Справочник Бухгалтера

Артем БеловПартнер ИКФ «АЛЬТ»
Опубликовано в журнале «Генеральный директор», № 7 за 2006 год

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Какой тип бенчмаркинга подходит Вашей компании
• Как Генеральному Директору организовать бенчмаркинг
• Всегда ли нужно ориентироваться на конкурентов

Также Вы прочитаете

• Как компании Ralf Ringer и «Нижфарм» проводят бенчмаркинг
• Какую информацию о деятельности конкурентов собирает
• Генеральный Директор ООО «Ирбитский мотоциклетный завод»

Когда колхозники в советских фильмах демонстрировали свои достижения на сельскохозяйственных выставках и наносили друг другу визиты для обмена передовым опытом, это не называлось бенчмаркингом. Но по сути было именно им. Когда Никита Сергеевич Хрущев посещал американские фермы и восхищался урожаем кукурузы и надоями молока, он тоже занимался бенчмаркингом.

В самом общем смысле бенчмаркинг — это сравнение с лучшим. Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с наименьшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании и добиваться таких же или более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других компаний, можно разработать собственную максимально эффективную модель бизнеса.

Какой бенчмаркинг подходит Вашей компании

Существует много видов бенчмаркинга: конкурентный, общий, внутренний, стратегический, функциональный. Какой из них выбрать? Все зависит от того, какую задачу ставит Генеральный Директор.

Конкурентный бенчмаркинг следует применять, если Генеральный Директор решил сравнить показатели работы своей фирмы с аналогичными показателями прямых конкурентов. Надо сказать, что российские компании чаще всего применяют именно такой вид бенчмаркинга. Сбор информации о конкурентах Вы можете поручить маркетологам-аналитикам. Они проанализируют продукцию конкурентов, их цены, бизнес-практику, опросят потребителей, выяснят их мнение о товарах (услугах) конкурентов. На основе собранных данных можно будет сделать вывод, какие действия конкурентов привели к успеху. Иногда для изучения конкурентов прибегают к методам конкурентной разведки (более подробно о конкурентной разведке см. в статье «Как узнать всю правду о конкурентах», № 2 — 2006). Однако не следует отождествлять конкурентную разведку с бенчмаркингом.

Также возможен и открытый, добровольный обмен информацией — например, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. У читателей может возникнуть вопрос: зачем компании раскрывать информацию о себе? Дело в том, что выступать в качестве эталона престижно. Это повышает инвестиционную привлекательность фирмы и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. Кроме того, многие Генеральные Директора уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама.

Рассказывает практик

Анастасия Татулова, Директор по маркетингу компании Ralf Ringer, Москва

Компания Ralf Ringer занимается производством и продажей мужской обуви. Основана в 1996 году. Имеет собственные производства в Москве и Владимире, сотрудничает с шестью обувными фабриками России. Объем производства ежегодно увеличивается и в 2005 году составил 1,5 млн пар. Обувь Ralf Ringer продается в фирменных магазинах компании (в Москве, Санкт-Петербурге и Ярославле) и в 1700 магазинах 300 дилеров компании в России и СНГ. Штат Ralf Ringer — около 2000 сотрудников.

В обувной отрасли нам как лидеру рынка равняться не на кого (если иметь в виду отечественных производителей). Напротив, очень часто что-то заимствуют у нас. Руководство компании относится к этому спокойно. Например, два года назад наша фирма была единственной в отрасли, кто давал телевизионную рекламу. Сейчас к этому виду рекламы начинают прибегать и другие производители. Появляются компании, которым небезразлична их репутация, они рассчитывают на то, что будут продавать свою обувь и через десять, и через двадцать лет. Потребителя призывают: не иди на рынок, иди в магазин, там найдешь качественную вещь. И покупатель постепенно переориентируется с продукции, купленной на рынке неизвестно у кого, на более дорогую, но качественную обувь. Нам это тоже выгодно.

Поэтому, когда к нам обращаются с вопросами, мы охотно отвечаем. У нас очень много разработок: когда занимаешь лидерские позиции, приходится все придумывать самим. Бывает неприятно, когда наши методы берут без спроса. Но если мне звонят и просят какие-либо разработки и я понимаю, что компания не с нашего рынка или не прямой конкурент (например, производит детскую обувь), то почему бы и не поделиться опытом?

Полезный опыт можно перенять у фирм, действующих в других отраслях. Это общий бенчмаркинг. На Западе его применяют довольно часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь у Генерального Директора больше шансов договориться с какой-то фирмой о предоставлении информации и изучении ее делового опыта. Например, американская машиностроительная компания Caterpillar (производитель широкого спектра продукции, в том числе тракторов, самосвалов и дизельных двигателей) для изучения передового опыта, касающегося построения эффективной системы управления, обратилась к опыту высокотехнологичных компаний. В конце 1980-х – начале 1990-х годов руководство Caterpillar посетило IBM, Texas Instruments и ряд других компаний, а затем предприятие провело реорганизацию и сформировало продуктовые дивизионы.

Говорит Генеральный Директор

Андрей Младенцев, Генеральный Директор ОАО «Нижфарм», Нижний Новгород

Компания «Нижфарм» — одна из ведущих российских фармацевтических компаний. Основана в 1919 году. С января 2005 года «Нижфарм» входит в структуру международной фармацевтической компании Stada. В продуктовом портфеле «Нижфарма» более 100 наименований дженериковых и брендовых лекарственных препаратов (собственного производства и выпускающихся компанией Stada).

При решении некоторых бизнес-задач мы обращаем внимание на опыт не только фармацевтических компаний, но и компаний других видов бизнеса. Например, наша политика продаж, которая определяет взаимосвязь между скидкой, отсрочкой платежа и объемом закупаемой продукции, основана на анализе бизнеса по продаже кофе в США и Канаде. Мы несколько лет не могли построить такую политику продаж, которая минимизировала бы субъективизм в принятии решений. Для разных групп дистрибьюторов (региональных, национальных и локальных) были свои условия. При этом в каждом конкретном случае скидка могла быть скорректирована с учетом аргументов (не всегда объективных) дистрибьюторов. Нас не устраивало такое положение вещей. Мы поставили цель — разработать политику, которая обеспечила бы всем дистрибьюторам равные права.

Один канадский бизнесмен, продающий кофе, придумал систему эффективной ценовой политики и сделал революционное предложение дистрибьюторам. Его конкуренты в течение десяти лет говорили, что он не прав, а потом сами перешли на его систему. Пример канадского бизнесмена нас вдохновил, и мы в течение полугода смогли создать свою политику дистрибуции. Она была запущена вначале 2004 года и с тех пор не менялась. Это показатель того, что найденное решение — оптимально.

Иногда Генеральному Директору полезно обратить внимание на удачные бизнес-решения, реализованные в одном из структурных подразделений его компании, и распространить их на другие службы. Это называется внутренним бенчмаркингом. Например, можно сравнить эффективность работы отдела сбыта и отдела закупок. В холдингах можно сопоставлять одну и ту же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) на разных предприятиях. Пример удачного использования внутреннего бенчмаркинга — опыт петербургской компании «Первомайская заря». Изучая работу своего дочернего предприятия ООО «Курт Келлерманн СПб», руководство «Первомайской зари» обнаружило, что там хорошо управляют закупками сырья. В частности, дочерняя компания договорилась с поставщиками о том, что будет приобретать у них с большими скидками невыкупленные остатки тканей (стоки). В результате руководство «Первомайской зари» приняло ряд аналогичных мер по работе со стоками.

Стратегический бенчмаркинг проводят, когда Генеральный Директор решает освоить новые рынки или выпустить новый продукт. Во многих отраслях российской экономики рынок до сих пор замкнутый, неструктурированный. Его анализ вряд ли позволит разработать долгосрочную стратегию деятельности компании. Поэтому, чтобы определить стратегические приоритеты, можно изучать аналогичные зрелые и структурированные рынки, которые сложились в других странах. Примером может служить российский дистрибуторский рынок. Сегодня в России существует множество небольших и средних дистрибуторских компаний, которые занимаются перепродажей продукции от производителей ритейлерам. Но анализ мирового рынка показывает, что в России, как несколько десятилетий назад на Западе, бурно развиваются торговые сети, работающие напрямую с поставщиками. Поэтому многие дистрибуторские компании находятся на стадии умирания. Им на смену приходят компании, которые предоставляют квалифицированные услуги в области логистики. Есть шанс выжить и остаться на рынке также у специализированных компаний, которые занимаются мелкими поставками — например, развозят снеки по палаткам или поставляют скоропортящиеся товары (замороженные продукты, хлеб, цветы). «Логистам» заниматься такими сегментами не всегда выгодно, поэтому для небольших компаний есть перспективная ниша, но масштаб бизнеса в таком случае очень ограничен.

К функциональному бенчмаркингу стоит обратиться, когда Генеральный Директор хочет сравнить эффективность выполнения определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и т. п.) с эффективностью аналогичных функций в других компаниях, причем необязательно в той же отрасли. Функциональный бенчмаркинг применяют во всех сферах деятельности предприятия — в производстве, логистике, финансах, управлении персоналом и т. д.

Анастасия Татулова, Директор по маркетингу компании Ralf Ringer, Москва

В основном мы используем общий бенчмаркинг — сравниваем себя не с прямыми конкурентами, а с представителями смежных отраслей. Например, следим за тем, что делают производители одежды. В свое время мы очень много почерпнули у компании Sela. Кое-что заимствовали без разрешения, с помощью партизанской разведки, а кое-что взяли с их согласия. В частности, мы обратились к ним с просьбой поделиться методикой подбора помещений для магазинов. Проанализировав опыт разных компаний, мы пришли к выводу, что методика Sela подходит нам больше всего. Эта компания работает примерно в нашем ценовом диапазоне, и у них небольшие по площади магазины. Мы попросили разрешения воспользоваться их опытом. Они долго совещались, а потом прислали методику. Мы им очень благодарны за это.

Также мы ориентируемся на очень крупных западных производителей с многолетней историей, таких как Clarks, Mephisto. Например, наша ассортиментная линейка два года назад составляла 150 моделей, сейчас — 300. Дилеры нам говорили: «Китайцы везут 1000 моделей и продают миллион пар, а вы хотите продать миллион пар, имея всего 150 моделей». Однако для меня китайцы — не образец для подражания. Поэтому мы решили сравнить нашу ассортиментную линейку с ассортиментом компании Clarks. Эта компания продает 40 млн пар обуви, имея всего 250 моделей. Вот почему из 500 моделей, выставленных на ассортиментный совет, мы отбрасываем 40%, а оставшуюся коллекцию, в которой уверены, начинаем продавать.

Как организовать бенчмаркинг

Шаг 1. Определение проблемы и выбор показателей для сравнения. Главная задача состоит в том, чтобы сформулировать проблему, для решения которой Вы обратитесь к опыту других компаний. Необходимо понять, почему возникли разрывы между практикой Вашей компании и лидеров рынка. В чем их преимущество? Можно ли наверстать упущенное и сделать лучше, чем у других?

История бенчмаркинга

Родоначальниками бенчмаркинга как бизнес-технологии считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. В 1950-х годах они начали тщательно исследовать европейские и американские товары и услуги, выявляли их сильные и слабые стороны, а затем выпускали подобную продукцию по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х годов. В это время продукция японских фирм начала вытеснять американские товары на внутреннем рынке. Американские компании стали искать причины резкой утраты своих позиций. Впервые бенчмаркинг был проведен в корпорации Xerox Робертом Кэмпом. Компания Xerox стала проигрывать по объемам продаж копировальных аппаратов японской компании Fuji. Чтобы разобраться в причинах неудач, топ-менеджеры Xerox отправились в длительную командировку в Японию. Они изучали не только технические достижения коллег, но и японскую систему организации труда, работу с персоналом, корпоративную культуру. Использование этого опыта позволило Xerox снизить издержки, повысить производительность труда и улучшить качество обслуживания клиентов. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox.

Выбрав проблему, Генеральный Директор вместе с маркетологами-аналитиками или директором по развитию должны решить, по каким показателям проводить сравнение. К примеру, если фармацевтическая компания хочет развиваться не хуже, чем ее западные конкуренты, ей необходимы инвестиции в НИОКР и основные средства. Соответственно показателями для сравнения могут быть отношение инвестиций в НИОКР к прибыли компании, а также отношение объема продаж к основным фондам.

В других случаях показателями для сравнения могут выступать выручка на одного продавца, рентабельность производства и т. п. Например, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) сравнивал себя с аналогичным производителем тяжелых мотоциклов в Индии — Royal Enfield. На обоих заводах работало около 900 человек. Но Ирбитский завод производил в год 1,5 тыс. мотоциклов, а завод в Индии — 22 тысячи. Следовательно, количество произведенных мотоциклов на одного человека на ИМЗ составляло 1,6 штуки, а на Royal Enfield — 24,4. То есть производительность труда индийского рабочего оказалась в 15 раз выше, чем российского. Вопрос: за счет чего?

Андрей Младенцев, Генеральный Директор ОАО «Нижфарм», Нижний Новгород

В свое время нас волновали вопросы: насколько оптимально в нашей компании соотношение продаж и себестоимости продукции? Не слишком ли велики наши административные и коммерческие расходы? Насколько обоснованны наши нормативы по запасам сырья и готовой продукции? Мы получили ответы на эти вопросы, проведя сравнительный анализ наших показателей с аналогичными показателями других компаний. При этом надо заметить, что сравнивать «Нижфарм» с компаниями не из фармацевтической отрасли бесполезно, потому что каждая отрасль специфична. Мы также решили не проводить сравнения с российскими компаниями. Во-первых, на фармацевтическом рынке в конкурентной борьбе побеждают иностранные фирмы. Во-вторых, далеко не все российские компании открыты.

В фармацевтической отрасли работают разные по бизнес-модели компании: инновационные, у которых своя структура расходов, и дженериковые; к последним относится и «Нижфарм». Мы стали проводить бенчмаркинг с лучшими компаниями дженерикового типа, которые расположены в Восточной Европе — Болгарии, Венгрии, Польше, Словении, Хорватии и Чехии. В результате бенчмаркинга удалось определить оптимальный для нашей компании тип бизнес-модели, адекватное процентное отношение основных статей расходов к продажам, а также основные нормативы по оборотному капиталу, запасам и активам.

Шаг 2. Выбор объекта для сравнения и сбор информации. Определив проблему, надо найти правильный объект для сравнения. С кем себя сравнить? Ответ на этот вопрос зависит от многих факторов. Например, Ирбитский мотоциклетный завод, взявшись за реорганизацию, анализировал, как организован бизнес производителей тяжелых мотоциклов. Таких предприятий в мире единицы. На кого ориентироваться? Оказалось, что ориентироваться следует на Индию: даже индийским компаниям ИМЗ серьезно уступал по показателям, а ведущие мировые производители вообще оказались в заоблачных далях: их можно держать в голове, но не ставить задачи «догнать» в среднесрочной перспективе.

Далее надо приступить к сбору информации (см. Источники информации для бенчмаркинга).

Источники информации для бенчмаркинга

Чтобы получить информацию о деятельности компаний, нужно:

• посещать отраслевые выставки, конгрессы, семинары, ярмарки;
• привлекать экспертов-маркетологов, в том числе консультантов из отраслевых НИИ;
• вступать в профессиональные ассоциации, участвовать в конференциях, общаться с коллегами в неформальной обстановке;
• проводить исследования отрасли и конкурентов;
• опрашивать клиентов;
• изучать сайты западных публичных компаний, где размещены годовые отчеты и другая информация для инвесторов;
• изучать годовые отчеты открытых российских компаний;
• посещать специализированные сайты американских ассоциаций (например, Комиссии по ценным бумагам и биржевым операциям США U. S. Securities and Exchange Commission, SEC) — независимое федеральное ведомство, в задачи которого входят регулирование операций с ценными бумагами, контроль за соблюдением законов и правил деятельности бирж и финансового рынка, защита инвесторов от мошенничества. Правила Комиссии требуют полного раскрытия всей информации о компании и ценных бумагах до заключения сделки)).

Анастасия Татулова, директор по маркетингу компании Ralf Ringer, Москва

Один из источников информации — отраслевые выставки. Мы их посещаем, общаемся с коллегами. К примеру, два года назад нас интересовал вопрос построения структуры компании. У нас возникли проблемы взаимодействия между подразделениями маркетинга, проектирования, производства… Компания очень быстро выросла, и было сложно понять, где кончается ответственность одного сотрудника и начинается ответственность другого. Мы общались на выставках с коллегами из Европы, Китая, узнавали, как у них устроен департамент проектирования, где заканчивается разработка продуктов и начинается внедрение.

Андрей Младенцев, Генеральный Директор ОАО «Нижфарм», Нижний Новгород

Я негативно отношусь к обмену опытом в стиле советских времен, когда приезжает делегация с какого-либо предприятия и просто смотрит, что у тебя происходит. В каждой компании свой набор факторов, который позволяет или не позволяет ей развиваться. Делегация может приехать, изучить наш опыт, но нет никаких гарантий, что он потом будет внедрен. Получается, что я и другие сотрудники компании бесцельно тратим время. Я готов обмениваться опытом со своим деловым партнером, потому что это поможет взаимопониманию и позволит улучшить нашу совместную деятельность. Но если ко мне завтра приедет делегация с металлургического завода перенимать опыт в области управления персоналом, я, скорее всего, откажу. Потому что не понимаю, зачем.

Я также не сторонник посещения конференций и участия в межотраслевых ассоциациях, где собираются представители компаний из разных сфер бизнеса. Считаю, что лучше потратить время на чтение книг, а если общаться, то предметно и по существу. Однако, несмотря на это, я горячий поклонник внутриотраслевой кооперации. Три года назад мы создали ассоциацию российских фармпроизводителей. Сейчас в ней 13 членов. Мы объединились, потому что близки по духу и верим, что совместная деятельность приносит больше эффекта, чем конфронтация. Мы с удовольствием обмениваемся информацией, причем общаются не только Генеральные Директора, но и начальники отделов. Это здорово помогает, когда мы сталкиваемся с какой-то локальной проблемой, в которой я как Генеральный Директор могу быть менее компетентным, чем линейный менеджер.

Сейчас на наших предприятиях внедряется Международная система качества. Поскольку «Нижфарм» первым начал внедрять такую систему, то мы с удовольствием раскрываем информацию другим членам ассоциации. Мы заинтересованы в том, чтобы стандарты качества российской фармацевтической промышленности повышались.

Шаг 3. Анализ информации. Следующий этап — анализ данных, в результате которого Генеральный Директор должен получить информацию, за счет чего образовался разрыв между его компанией и компанией-эталоном. Например, в случае с ИМЗ выяснилось, что, во-первых, на индийском заводе работали рабочие-универсалы — они могли выполнять большее количество операций. За счет этого сокращались простои. Во-вторых, индийский завод применял более универсальное оборудование. И, наконец, размещено оно было более компактно, что снижало затраты на содержание как самого оборудования, так и сооружений.

Бенчмаркинг

В Японии, США и других западных странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там действуют отраслевые ассоциации бенчмаркинга, своеобразные «бюро знакомств», которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу . Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом.

В 1994 году была создана Глобальная сеть бенчмаркинга (англ. Global Benchmarking Network, GBN). Сегодня она объединяет бенчмаркинговые центры 20 стран (США, Германия, Италия, Великобритания и др.). Россия стала полноправным членом GBN осенью 2004 года (в нее вступила Всероссийская организация качества).

Членство в любой из бенчмаркинговых ассоциаций обходится не слишком дорого. Так, членство в Европейском фонде управления качеством (англ. European Foundation for Quality Management, EFQM) для небольшой компании составит 1350 евро в год. К сожалению, практически все имеющиеся ресурсы — англоязычные, а потенциальные партнеры по бенчмаркингу в рамках этих клубов — зарубежные компании.

Другой пример. Проводя бенчмаркинг, сервисный центр по ремонту автомобилей обнаружил, что среднее время ремонта одного изделия в компании-эталоне в три раза меньше, чем у них. За счет чего возникло такое преимущество? Проанализировав информацию, руководство сервисного центра установило, что в эталонной компании персонал имеет более высокую квалификацию, а компания работает не только в будни, но и в выходные дни.

Шаг 4. Принятие решения. Зная причины отставания Вашей фирмы от компании-эталона, необходимо понять, как ликвидировать разрыв. Затем надо принять решение. Например, для сервисного центра по ремонту автомобилей актуально было бы набрать более квалифицированных сотрудников, сделать гибче график работы сервис-центров, наладить своевременную доставку комплектующих и т. д.

Однако слепое копирование неприемлемо. Каждое предприятие, проводящее бенчмаркинг, должно понимать, что собранная информация может подтвердить бессмысленность осуществления какого-либо запланированного проекта в силу выявленных ограничений. Например, в Вашем регионе может не оказаться квалифицированных автослесарей или удаленность сервисного центра не позволит вовремя доставлять запчасти от производителя.

И еще один важный момент. В бенчмаркинге надо обязательно соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и их потенциальной выгодой. Даже небольшие нововведения могут оказаться невыгодными.

Илья Хаит, Генеральный Директор OOO «Ирбитский мотоциклетный завод», Свердловская область

Ирбитский мотоциклетный завод — единственный завод в России, производящий тяжелые мотоциклы. На сегодняшний день большая часть продукции идет на экспорт в США и Европу. Мотоциклы «Урал» хорошо известны на мировом рынке. В Европе и США существует несколько клубов владельцев «Уралов». Несколькими «Уралами» владеет король Иордании Абдалла II.

Мы изучаем передовой опыт других компаний по двум причинам. Во-первых, лучше учиться на чужих ошибках, чем на собственных (это еще Бисмарк заметил). Во-вторых, чтобы стать конкурентоспособными, надо быть в чем-то лучше конкурентов. Поэтому, прежде чем поставить перед собой четкие цели, надо максимально подробно изучить, как компании-конкуренты устроены, какую бизнес-модель используют, какие у них показатели и т. д.

К сожалению, у российских компаний нам заимствовать практически нечего. Китай, Индия, наоборот, очень интересны. Темпы, которыми компании этих стран развиваются, их желание привлечь тебя в качестве клиента просто поражают. В России пока так не работают, и это очень печально. Так что для нас наиболее важен опыт зарубежных коллег: это наши основные конкуренты. Естественно, в первую очередь мы стараемся максимально подробно изучать ведущие мотоциклетные компании, такие как KTM, BMW, Ducati. Я бы не сказал, что они охотно делятся опытом. Например, нам удалось побывать на заводах KTM, но не могу сказать, что мы получили возможность их подробно изучить. Так что приходится перерабатывать большой объем информации, чтобы выудить что-то полезное. Особенно много проблем с поиском цифр, которые нас интересуют: производительность труда, численность персонала и т. п. Бывает интересно проанализировать и неудачный опыт. Например, было полезно разобраться в истории падения компании Indian.

Также мы изучаем опыт компаний, которые решали или решают сходные с нашими задачи, а именно — выход и расширение своего присутствия на рынках развитых стран (в частности, на рынке США). Поэтому нам, например, интересен опыт компании Hyundai. В каком-то смысле такие примеры, как Hyundai, дают еще и психотерапевтический эффект — ведь они же смогли!

Помимо прямых конкурентов мы интересуемся и автомобильной индустрией, особенно теми компаниями, которые предлагают «нишевый» продукт, — например, Subaru. А также изучаем опыт предприятий, которые продвигают не просто продукт, а стиль жизни (life style), — например, Starbucks.

Еще мы очень подробно изучаем построение дилерских сетей различных мотоциклетных брендов (количество дилеров, их распределение по стране, демография покупателей, экономические параметры, система размещения заказов, системы гарантий, поощрения и т. д.). Такое сравнение позволяет более четко сформулировать видение нашей собственной дилерской сети.

Собираем как количественную, так и качественную информацию. К примеру, продукты конкурентов изучаем до мелочей, вплоть до того, какие крепежные детали они используют. Это важно, чтобы приводить наш товар в соответствие с индустриальными стандартами — мы ведь, к сожалению, несколько десятилетий были оторваны от мирового опыта. Также сравниваем свою производительность труда с соответствующим показателем ведущих компаний мира. Хотя добывать информацию тяжело (в основном используются открытые источники — отчеты компаний, публикации в отраслевой прессе), она очень полезна, на ее основе можно сформулировать задачи в плане сокращения численности персонала и реструктуризации компании.

Мы готовы поделиться и собственным опытом. Чтобы пообщаться, нужно всего лишь написать мне письмо по электронной почте.

Шпаргалка для Генерального Директора

Сергей Пукович, Директор Консалтингового центра Института приватизации и менеджмента, Минск (Белоруссия)

Консалтинговый центр Института приватизации и менеджмента (ИПМ) существует с 2000 года. Занимается консультированием в области маркетинга и стратегии, оценкой инвестиционной привлекательности проектов, проводит маркетинговые исследования. Основные клиенты: представительства Sanofi-Aventis (Франция — Германия), Hygiene Kinetics (бренд Ola!) (Россия), Syngenta (Швейцария), ZTE (Китай), World Bank, компании Pierre Fabre (Франция), белорусские предприятия «Милавица», пивзавод «Оливария».

Компанией Digital Equipment Corporation была разработана структура предметно ориентированного бенчмаркинга. Она нашла отражение в так называемом шаблоне бенчмаркинга (см. схему). Этот шаблон Генеральному Директору полезно применять как своеобразную памятку или модель, на которую можно ориентироваться при проведении бенчмаркинга Вашей компании.

Весь процесс бенчмаркинга представлен четырьмя зонами, соответствующими четырем вопросам:

1. Что подлежит бенчмаркингу?
2. Как проводить бенчмаркинг?
3. Кто является лучшим?
4. Как работают лучшие предприятия?

Зоны 1 и 2 относятся к своему предприятию, две другие зоны — к предприятию — партнеру по бенчмаркингу.

Зона 1. Что подлежит бенчмаркингу? Должны быть представлены виды деятельности, которые определяют критический фактор успеха. Иными словами, факторы, которые непосредственно влияют на удовлетворенность клиентов.

Зона 2. Как проводить бенчмаркинг? Исследуются процессы и методы, лежащие в основе критических факторов успеха. Руководителю компании необходимо ответить на следующие вопросы:

• Фиксирован ли процесс (технология)?
• Кто является моим клиентом?
• Каковы ожидания моего клиента?
• Понимают ли работники суть процесса или технологии?
• Определены ли виды деятельности, необходимые для выполнения каждой подзадачи, внесены ли они в план действий?

Зона 3. Кто является лучшим? Изучая партнера по бенчмаркингу, следует ориентироваться не на предприятие как таковое, а на процессы или технологии, которые на нем осуществляются.

Порядок действий следующий:

• Поиск на собственном предприятии процессов, которые могут подлежать сравнению (внутренний бенчмаркинг).
• Поиск процессов, подлежащих сравнению, на рынке, который обслуживает Ваша компания (конкурентный бенчмаркинг).
• Поиск процессов, подлежащих сравнению, в отрасли Вашего бизнеса (функциональный бенчмаркинг).
• Поиск процессов, подлежащих сравнению, за пределами Вашей отрасли (общий бенчмаркинг).

Зона 4. Как работают лучшие предприятия? Нужно проанализировать процессы, которые позволяют достичь наилучших результатов, и определить причины расхождения между данными Вашей фирмы и компании-эталона. Затем эти процессы надо внедрить на своем предприятии. При этом необходимо:

• четко сформулировать цель;
• определить, какие средства будут использоваться для достижения этой цели;
• спланировать сроки и ресурсы.

Версия для печати

И.М. Сеченов в 1901-1904 годах экспериментально доказал, что наиболее быстрое восстановление работоспособности руки после утомительной работы наступает не при полном покое обеих рук, а при работе другой, не работавшей руки.

«На так называемых эргографах можно записать работу по подъёму груза пальцем или рукой. Сеченов в 1901 году сделал опыт, в котором получил парадоксальные результаты.

«Я сравнивал на дважды утомлённой правой руке результаты двух влияний — простого отдыха и отдыха такой же продолжительности, связанного с работой другой руки… Моё удивление возросло ещё более, когда выяснилось, что работа утомленной правой руки после работы левой стала гораздо сильнее, чем была после первого периода отдыха» — так описывал он сам этот опыт, который вошел в науку как «феномен Сеченова» и лёг в основу учения об активном отдыхе, или «сеченовском отдыхе».

Платонов К.К., Занимательная психология, М., «Молодая гвардия», 1986 г., с. 216-217.

Позже результаты эксперимента И.М. Сеченова стали трактоваться расширенно: лучший отдых – не полный покой, а смена деятельности.

ПРИМЕР. «Интересно проследить, как Л. Н. Толстой боролся за свои нервы и каким путём он восстанавливал своё здоровье. Понимая, что какие-то участки его мозга переутомлены литературным трудом, он не бросал вовсе работы (что, несомненно, его погубило бы), а переключал свою энергию на другое. То он начинал заниматься греческим языком, то хозяйством, входя в каждую мелочь, то составлял азбуку для крестьян, то, наконец, брался за философию и писал статьи по религиозным и нравственным вопросам».

ПРИМЕР. Вспоминает жена композитора Бориса Чайковского: «У Бориса процесс творчества был своеобразный: вот он стоит в мастерской, у него там станок жужжит, он сверлит какую-то деталь, потом вдруг подходит к роялю, играет законченный фрагмент музыки. Я говорю: «Боря, запиши». — «Ну что ты, это ещё должно отлежаться!» Потом это какое-то время отлеживается, и если отлежалось, он записывает на магнитофон. Потом я снова говорю: «Ну запиши!» — «Нет, это должно ещё отлежаться на магнитофоне». Он едет в Рузу или в Иваново (он больше любил Иваново) и там пишет партитуру. Если у него уже отлежалось, тогда он очень быстро пишет. А Борис, наоборот — совершенно не играл, когда сочинял музыку, почти не пользовался инструментом. У него все было внутри. И когда «отлежалось», он ехал в Дом творчества, если позволяла работа в правлении Союза, или садился за наш стол кривой (у него даже письменного стола никогда не было) и писал. Ещё он очень любил писать на крышке инструмента. И заканчивал свое сочинение только тогда, когда ему напоминали, что время уже пришло, допустим, сдавать заказ, или исполнитель говорил: «Боря, я поставил вещь в следующий сезон, в такой-то месяц, такого-то числа. Пора её окончить». Вот только тогда он ставил точку. Единственное сочинение, в котором он не поставил точку, — это Вторая фортепианная соната, она при жизни Бориса не исполнялась. Потому что он никому не предлагал её, считая, что несколько тактов не получались. Он её так и оставил незавершенной и был недоволен собой. Вообще Борис с большой осторожностью работал, поэтому у него не так уж много сочинений».

В этом году «КС» совместно с «ИНТАЛЕВ-Сибирь» запустил рубрику «Бизнес от первого лица», в которой руководители компаний, уже заявивших о себе на сибирском рынке, рассказывали о том, какие инструменты управления и личные качества помогли им добиться успеха. В ноябре Сибирский офис «ИНТАЛЕВ» отметил десятый день рождения, пользуясь случаем мы поздравили его генерального директора МАРИНУ ГУЛЯЕВУ с этой датой и спросили ее о том, почему всем директорам важно читать материалы в рубрике «Бизнес от первого лица», и как можно построить успешную компанию, нацеленную на долгосрочное развитие.

— Марина, расскажите о нашей совместной рубрике «Бизнес от первого лица». Кому, на ваш взгляд, важно и нужно читать о чужом опыте в управлении бизнесом?

— Про рубрику расскажу с удовольствием – я уверена, что она действительно полезна местным руководителям и собственникам. Сегодня существует множество тренеров, множество обучающих программ, множество мнений о тех или иных технологиях управления. Мне кажется, что в таких условиях важен опыт предпринимателей, которые создали компанию, управляют бизнесом. Причем обычным средним бизнесом, без преференций и связей, без монопольного положения на рынке.

В эпоху такого количество информации именно это – лакмусовая бумажка для многих руководителей. Не концепции и теории, а примеры из реальной жизни: как у других, что они используют, как решают задачи.

Мы делаем рубрику в формате информации из первых рук, это рассказы от первого лица руководителей сибирского бизнеса. Причем вопросы им задаю я сама – не журналист, а такой же руководитель, который ежедневно решает те же задачи. Это и делает наши интервью максимально полезными.

— До рубрики «Бизнеса от первого лица» была серия интервью «Управление финансами компании», в которой вы также задавали острые вопросы топ-менеджерам местного бизнеса. Какие из этих встреч вам больше всего запомнились? Каких героев хотелось бы отметить особенно и почему?

— Надо сказать, что мы всегда выбираем исключительных героев – тех, у кого есть чему поучиться, опыт которых по-настоящему интересен: отраслевой, личный управленческий, карьерный путь.

Если говорить об отдельных героях, то в первую очередь мне вспоминается Светлана Семёнова, генеральный директор управляющей компании «НЛ Континент» (компания NL International, крупный игрок сферы сетевого маркетинга ─ «КС»). Это, может быть, единственная на моей памяти компания, которая настолько сильно развивает свою корпоративную культуру, в которой именно сотрудники — ключевой ресурс. Мало кто из руководителей так серьёзно относится к функции HR, персонала, работы с командой. Думаю, это не связано с сетевым маркетингом, а полностью обусловлено личным подходом. Это уникальный и ярчайший пример для подражания.

Второй момент, тоже связанный со Светланой Петровной Семеновой — моя чисто профессиональная гордость. Не так много можно встретить директоров, которые разбираются в финансах и экономике. Светлана Петровна не финансовый директор, не имеет профессионального образования в этой области, она выросла из специалиста по логистике. Но то, как она говорила в интервью про то, что без бюджетирования будет хаос, что без планирования деятельности мы не можем отвечать перед бизнес-партнёрами, меня очень впечатлило. Я общалась со многими руководителями, но мало кто из них умел читать отчёты и понимал, насколько это важно для бизнеса.

— Если говорить об интервью, в которых руководитель также является собственником компании, на какое вы бы посоветовали обратить особенное внимание?

— Здесь отмечу такой интересный кейс — компания «ЗЭТА», интервью с Андреем Рязановым. В России много компаний, в которых генеральный директор является ещё и собственником. И иногда бывает, что после какой-то стадии развития бизнеса собственник начинает не помогать, а мешать бизнесу. Ему нужно бы отойти, отдать управление другим, но он не может на это решиться: амбиции не позволяют. Пример этого генерального директора как раз показывает то, что он «прижал» свои амбиции, на первое место выдвинул интересы бизнеса. Он понимает, что уже не эффективен в работе менеджера, что этим нужно заниматься наёмному генеральному директору. Сила воли принять такое решение, снять с себя корону, тоже полезный пример. Очень многие собственники грешат тем, что ходят с короной на голове.

— У кого из наших героев вы сами могли бы чему-нибудь научиться, перенять какой-то полезный опыт?

— Из последних примеров могу выделить главу NPM Сергея Бучика. Меня впечатляет его мужество и решительность внедрять изменения. А это редкость. Обычно рутина захватывает руководителей, им лень что-то менять, когда всё хорошо. Я вспоминаю наш кризис, когда у нас были плохи дела в 2011 году. Полгода я сидела и не могла принять решение, что нужно менять продажи, оптимизировать структуру, сокращать кого-то, отказываться от второго офиса. А Сергей сразу решается на такие вещи. Это отличный пример, из которого можно чему-то поучиться даже очень опытным руководителям.

— В вопросах к собеседникам в рубрике «Бизнес от первого лица» вы всегда затрагиваете тему корпоративной культуры, спрашиваете о стиле управления. Почему, на ваш взгляд, это важно? Существует закономерность между этими аспектами системы управления и успехом компании, по вашему опыту?

— Не так давно глава Сбербанка Герман Греф говорил в своем выступлении, что сейчас такое время, когда компании конкурируют не продуктами и услугами, а технологиями управления. То есть и инструментами, которые используются в менеджменте, и командой. Я с ним полностью согласна. Можно легко скопировать любой продукт, а вот перенять технологии управления и команду невозможно.

Мой личный опыт это также подтверждает. Каждый год за 10 лет работы нашего Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ» я убеждалась в том, что очень важно развивать сотрудников, важно давать им полномочия для того, чтобы сформировать эффективную команду. Сильные целеустремленные люди не работают в компаниях с авторитарным стилем управления, им это просто неинтересно. А ведь именно такие сотрудники ценятся на вес золота – их не нужно «пинать», заставлять, каждый из них понимает свою роль, свой вклад в общее дело и вовлечен в работу. Просто потому что это интересно и от него зависит результат.

— По итогам каждой встречи рубрики «Бизнес от первого лица» мы формулировали управленческие принципы каждого из героев. А что является ключевым для вас?

— Первый важный принцип: делай что должен, и будь что будет. Я долго не понимала, в чём суть этой фразы, но потом объяснила себе так: делай своё дело профессионально и честно — и будет успех. Этого принципа я и придерживаюсь. Главное — не нарушать его, и заниматься тем, что ты любишь. Если не ходишь на работу как на каторгу, то точно будет успех.

Во-вторых, важно понимать, что тупиков в жизни, в развитии бизнеса нет, все ограничения в нашей голове. Надо чуть подняться над ситуацией, и тогда вы увидите выход.

В-третьих, надо быть готовым к неудачам и понимать, что неудачи для чего-то даны, из них нужно выносить полезные уроки. Еще очень важно снять корону, то есть, не зазнаваться с сотрудниками и заказчиками быть на равных.

И, наконец, мое пятое правило: нужно вдохновлять свою команду. Это ключевая задача каждого руководителя.

— Ваша компания только что отметила 10-летний юбилей, что было самым сложным за эти годы и чем вы больше всего гордитесь как создатель и руководитель бизнеса?

— Горжусь, в первую очередь, тем, что мы успешно преодолевали экономические кризисы. Первый из них наступил в 2010-2011 годах, когда возник резкий спад продаж, и уменьшилось число проектов. Были страх и ступор, опускались руки, появлялись вечные вопросы: «Почему? Что же делать?» Мы, в конце концов, выбрались из этой ямы, и после я уже поняла, что это такие падения нормальны в бизнесе. Но в первый раз это серьёзно выбило из колеи.

Если говорить о достижениях, то их не одно, а два. Первое — это команда, которую нам удалось создать. Обычный срок работы на одном месте для консультанта – два-три года. Больше, как правило, они не выдерживают из-за очень высокого темпа работы. Мы работаем в условиях стабильной «текучки» ключевых сотрудников, но на каждом этапе нам удавалась формировать хорошую профессиональную команду: подбирать нужных людей, обучать нашим стандартам, сплачивать.

Вторым достижением можно считать результаты, достигнутые нашими партнерами. Самым первым из них была компания «Новэкс» из Барнаула, у них тогда было 70 магазинов, сейчас 190. Они выросли за время нашей работы. Другим примером может служить санаторий «Родник Алтая». Можно видеть, какая у них сейчас известность: свободных мест нет, путёвки разлетаются махом. Как бы пафосно это ни звучало, но надеюсь, что после наших совместных мерприятий у участников открылся новый взгляд на бизнес и управление.

— Что лично вас вдохновляет на развитие, кроме «драйва» от работы?

— Так получается, работа — основное, что даёт мне энергию. Ведь у нас нет рутины, мы работаем с разными бизнесами: условно говоря, сегодня это птицефабрика, завтра — авиакомпания. Всегда что-то новое, интересное, это не с девяти до шести сидеть в офисе. Нужно постоянно что-то искать, какое-то решение проблемы, как в детективе. Это бывает непросто. Есть перед тобой конкретный заказчик, и у него — клубок проблем. Надо этот клубок раскрутить и найти ту ниточку, которая ему поможет в бизнесе. И это захватывает, даёт вдохновение. Таких клубков на одной неделе может быть два-три. Цейтнот мне даёт ещё больше стимулов для эффективной работы. Когда нет сжатых сроков, мне даже становится скучно. Работа и доходы дают возможность путешествовать, переключать внимание на другие вещи, активно проводить время. Благодаря этому и не исчезает энергия.

— Какой вы видите свою компанию, Сибирский офис «ИНТАЛЕВ», еще через десять лет?

— План один: заниматься своим делом так же профессионально и непредвзято, развивать свои компетенции. Через десять лет я вижу нас компанией профессионалов, которые способны быстро решать задачи любой сложности, работать с новыми продуктами, и с обновленным программным продуктом. Если говорить про себя, то я хочу больше заниматься вопросами организацией команды, а не работать над самими проектами.

— Какие три вопроса вы бы задали руководителю бизнеса, чтобы оценить, насколько эффективно он работает?

— Такие вопросы зависят от размера бизнеса – то, что должно быть у крупного, малому будет только мешать. Но для средних компаний мои вопросы обычно такие.

Во-первых, структура бизнеса. Какая оргструктура в компании, делегирует ли руководитель полномочия или все делает сам. Насколько структура подходит именно для этого бизнеса, отвечают ли руководители подразделений (по направлениям деятельности, продуктам, регионам) за результат или просто контролируют отдельные функции. Ситуация, когда ответственность размыта, а генеральный директор очень сильно вовлечен, может сильно мешать эффективности компании.

Второй мой вопрос – про цели бизнеса, продукты и клиентов. Насколько компания ориентирована на рынок и понимает, что залог успеха – в знании своего клиента и сфокусированной стратегии. В чем измеряется достижение целей, какими показателями и как часто. Существуют компании, которые декларируют рост, развитие, но ни структура, ни система управления не поддерживают это. В таких условиях развития не будет.

И, конечно, обязательный вопрос – как выстроена система финансов в компании. Ключевой акцент здесь: оперативность и прозрачность данных управленческого учета. Управлять можно только тогда, когда есть цифры, знание уровня затрат, себестоимости, маржинальности продуктов и направлений, знание всех своих уровней финансового результата (прибыли, рентабельности). Причем эта информация должна поступать не через месяц или два, а в режиме реального времени. Именно это определяет экономическую эффективность.

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@ksonline.ru или через наши группы в Facebook и ВКонтакте Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона. Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter