Оценка экономической эффективности управления персоналом

В статье исследованы механизмы оценки результативности управления персоналом в современной организации.

Ключевые слова: эффективность, система управления персоналом, экономическая эффективность, организационная эффективность, социальная эффективность, показатели эффективности системы управления персоналом.

В современных условиях развития высокотехнологичной экономики и быстрого устаревания профессиональных знаний и навыков важнейшим конкурентным преимуществом организаций становится человеческий ресурс в виде высококвалифицированного, мотивированного персонала и профессионального менеджмента. Человеческие ресурсы создают неповторимый климат в организации (предпринимательский, инновационный, командный), способствующий непрерывному совершенствованию бизнес- процессов и продуктов, что, в свою очередь, определяет устойчивость и долгосрочность конкурентных преимуществ организации.

В этих условиях способность руководства организации уделять внимание и выделять требуемые средства на развитие персонала приобретает особое значение. Управление персоналом должно уйти от минимальных инвестиций в персонал, направленных лишь на поддержание производственно-бытовых условий труда, и строить идеологию на основе новой концепции, соответствующей долгосрочной стратегии развития организации .

По результатам проведенного анализа научных публикаций, сформулируем несколько условий, которые характеризуют наличие в организации адекватной системы управления персоналом:

‒ персонал должен рассматриваться не как статья расходов, а как главный актив компании — «основной создатель стоимости», нуждающийся в постоянном развитии;

‒ существует взаимосвязь между стратегией управления развитием персонала и стратегией организации в целом и ее отдельными компонентами;

‒ разработка программ обучения и развития осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;

‒ постоянная оценка степени вклада программ обучения и развития в достижение стратегических целей организации;

‒ создание и поддержание у сотрудников чувства причастности к деятельности организации, знакомство с ее стратегией, структурой, продуктами и услугами, технологией деятельности;

‒ создание непрерывной и целостной системы развития персонала, способствующей переходу к более рациональному, целенаправленному, сбалансированному стилю управления; приведение в соответствие формальной структуры с системами в области управления персоналом, с тем чтобы они способствовали достижению организацией стратегических целей.

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления ресурсами. В настоящее время одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности.

Эффективность функционирования комплексной системы управления персоналом предприятия следует рассматривать как часть эффективности деятельности предприятия в целом. Вместе с тем, в настоящее время нет единого подхода к оценке такой эффективности. Сложность заключается в том, что, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальным развитием предприятия. Методика оценки основана на выборе критериев эффективности работы организационной, экономической и социальной подсистем комплексной системы управления персоналом.

Задачи оценки эффективности управления персоналом предприятия заключаются в определении:

1) экономической эффективности (характеризует достижение целей деятельности предприятия за счет лучшего использования трудового потенциала). Критерии оценки экономической эффективности управления персоналом предприятия должны отображать результативность живого труда или трудовой деятельности работников;

2) социальной эффективности (выражает выполнение ожиданий и удовлетворение потребностей и интересов работников предприятия). Социальная эффективность управления персоналом предприятия в значительной степени определяется организацией и мотивацией труда, состоянием социально-психологического климата в трудовом коллективе, т. е. больше зависит от форм и методов работы с каждым сотрудником;

3) организационной эффективности (оценивает целостность и организационную структуру предприятия).

Данный подход основан на том, что персонал предприятия выступает в качестве совокупного общественного работника, который непосредственно влияет на ход его деятельности. Поэтому конечные результаты такой деятельности и должны выступать в качестве критериев оценки организационной эффективности управления персоналом .

На современном этапе оценка эффективности управления персоналом нуждается в использовании всех научных подходов, их обобщении и комбинировании. К сожалению, сегодня для большинства предприятий характерно то, что система управления персоналом или игнорируется, или оценка эффективности проводится лишь с помощью специально созданных для этого показателей (текучесть кадров, уровень заработной платы и др.). Наиболее обобщенным является мнение о том, что система управления персоналом будет эффективной лишь тогда, когда в любых производственных ситуациях она позволит руководителям максимально эффективно управлять каждым работником предприятия .

Рис. 1. Показатели оценки эффективности системы управления персоналом предприятия

На стратегическом уровне данные показатели направлены на оценку вклада службы персонала в эффективность бизнеса, на функциональном — отражают приоритетность отдельных функций HR — подразделения. Выделение приведенных показателей в ряде работ как самых важных свидетельствуют о сложной ситуации на рынке труда.

Таблица 1

Показатели управления персоналом взависимости от уровня управления

Стратегический уровень		Функциональный уровень
Показатель	Расчет	Показатель	Расчет
Оборот на одного сотрудника	Отношение оборота к численности персонала	Стоимость подбора	Отношение затрат на рекламу, PR мероприятия, услуги рекрутинговых агентств затрат на работу с вузами, оплату рекомендаций сотрудников, оплаты приезда кандидатов к числу закрытых вакансий
Добавленная стоимость на человеческий капитал	Отношение разницы между доходами и затратами, зарплатами и премиями к численности персонала	Время закрытия вакансий по категориям	Отношение количества дней к числу закрытых вакансий
Возврат на инвестиции в человеческий капитал	Отношение разницы между доходами и затратами, зарплатами и премиями к зарплатам и премиям	Текучесть	Отношение количества уволившихся за период к среднесписочной численности персонала
Общие затраты на персонал	Отношение общих затрат на персонал к обороту	ФОП в обороте предприятия	Отношение фонда оплаты труда к обороту

В настоящее время целесообразно применять оценки эффективности управления персоналом, принятые на западе, особенно в организациях, которые занимаются маркетинговой и консалтинговой деятельностью.

Среди них выделяются:

1) экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Такой метод эффективен с точки зрения, минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе ;

2) метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности;

3) метод подсчета отдачи инвестиций («retrnriofinvestment»). В данном случае производится расчет показателя ROIкак отношение разницы между доходами и затратами и затратам;

4) методика Д. Филлипса, включающая в себя:

‒ оценка инвестиций в HR-подразделение, которая определяется как отношение расходов службы персонала к операционным расходам или как отношение расходов службы персонала к количеству работников;

‒ показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма), который определяется как отношение числа прогулов к количеству сотрудников, уволившихся неожиданно;

‒ показатель удовлетворенности (качественный показатель) — число, работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в %;

‒ критерий, определяющий единство и согласие в организации, определяемый методами социометрии .

5) методика Д. Ульриха, включающая пять показателей:

‒ показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;

‒ показатели скорости бизнес-процессов;

‒ расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, являющиеся, по сути, аналогом ROI;

‒ навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;

‒ скорость бизнес-процессов до нововведений и после .

Для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности, которую целесообразно проводить по подсистемам управления персоналом с учетом экономической и организационной, социальной эффективности. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел на предприятии.

Литература:

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, поскольку в условиях развития высокотехнологичного производства роль человеческих ресурсов возрастает и к их способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала.

Оценка эффективности управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности, и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.

Чтобы определить эффективность системы управления персоналом, нужно определить показатели, позволяющие произвести такую оценку.

Оценка функционирования управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно персонал предприятия использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели. При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности. В качестве критериев в области эффективности управления персоналом могут выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей предприятия путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты предлагают рассматривать:

– соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;
– компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие предприятия.

К ним относятся:

– стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных им заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;
– гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в табл. 12.2.

Таблица 12.2

Показатели эффективности управления персоналом

Направление анализа		Показатели
Показатели эффективности	Производительность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика. Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
	Улучшение качества продукции, услуг	Количество рекламаций и их динамика. Удельный вес брака и его динамика
	Издержки на персонал (затраты на персонал)	Общие издержки предприятия на персонал за период. Доля издержек предприятия на персонал в объеме реализации за период. Издержки на одного работника и их динамика
	Эффективность управленческих программ	Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и предприятия в целом
	Социально-психологический климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами. Взаимоотношения с руководством. Взаимоотношения с клиентами
	Уровень удовлетворенности персонала	Соответствие организационных и личных целей. Коэффициент текучести персонала и его динамика. Уровень абсентеизма Уровень конфликтности в коллективе. Количество жалоб от работников

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления персоналом, принимают среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к среднесписочной численности персонала. В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна.

(12.3)

где Vвыр – среднегодовая выработка на одного работника; U – среднегодовой объем реализации продукции (услуг) подразделений; Р – среднесписочная численность персонала.

Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления персоналом, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала организации и также выступает в роли косвенно влияющего на производительность труда и представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Повышенная текучесть может дорого обходиться организации. Следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию. Коэффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах:

(12.4)

где Кт – коэффициент текучести; Рв – численность работников, уволенных по причинам, относимым к текучести; Р – среднесписочная численность персонала.

Естественная текучесть (3–5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть (свыше 5% в год) вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным социологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации.

Таким образом:

• текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, т.е. на жизни всей организации;
• текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что у него что-то в бизнесе неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Основные причины ухода персонала следующие.

1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.
2. Несправедливая структура оплаты.
3. Нестабильные заработки.
4. Продолжительные или неудобные часы работы.
5. Плохие условия труда.
6. Деспотичное или неприятное руководство.
7. Проблемы с проездом до места работы.
8. Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста.
9. Работа, в которой нет особой нужды (либо маленький объем работы).
10. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
11. Неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).
12. Изменяющийся имидж организации.
13. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями организации. Это дает понять, является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

– если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;
– если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести кадров необходимо серьезно заняться.

Следует применить следующие методы управления и минимизации текучести персонала.

1. Выявить причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин.
2. Вести статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы.
3. Разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную).
4. Разработать систему отбора и адаптации персонала.
5. Сделать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников.
6. Четко определить имидж компании на рынке труда и при необходимости формировать его для успешной работы.
7. Создавать временные группы сотрудников для работы над проектами.
8. Использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных структурах организации.
9. Провести систему оценки сотрудников и сформировать кадровый резерв.
10. Следить за карьерой ушедших сотрудников (наиболее квалифицированных) и их котировкой на рынке труда.
11. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом негативных перемен отрасли.
12. Принять на работу менеджера по персоналу либо обратиться за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

Для анализа изменения численности работников в результате приема на работу и увольнения применяют относительные показатели, называемые коэффициент оборота по приему и коэффициент оборота по выбытию. Коэффициент оборота по приему определяется как отношение числа принятых за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период. Коэффициент оборота по выбытию определяется как отношение числа уволенных работников по всем причинам за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период.

Анализ данных показателей целесообразно проводить не только в целом по организации, но и по отдельным структурным подразделениям и по категориям работников.

На российском рынке труда наблюдаются такие причины увольнения, как в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности в связи со спадом производства. Увольнение по этим причинам в отдельных отраслях экономики достигает значительных размеров. Подобное выбытие происходит не по вине работника, вызывая излишний оборот и имеющий негативные экономические и социальные последствия. Его целесообразно учитывать обособленно.

Коэффициент абсентеизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентеизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

(12.5)

где А – абсентеизм; Дп – число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе; Д – число рабочих дней; N – среднее число работников.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают: ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; оплату сверхурочных работ сотруднику, заменяющему отсутствующего; потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы, конфликты. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям:

– оценка организации управленческого труда;
– анализ технологии управления персоналом;
– анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежат анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управления персоналом предприятия приводится в табл. 12.3.

Таблица 12.3

Направления анализа качества управления персоналом предприятия

№	Направление анализа	Используемые критерии
	Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам предприятия	Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения
	Опенка качества документов, регламентирующих работу персонала	Четкость и полнота изложения, соответствие ТК РФ
	Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом предприятия	Трудовые показатели работников, эффективность работы предприятия
	Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников	Состояние трудовой этики. Морально-психологический климат в коллективе
	Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой, морально-психологический климат и др.)	Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства. Имидж предприятия в глазах клиентов. Приверженность работников своему предприятию. Трудовые показатели

Эффективное управление персоналом определяется личностными и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению персонала, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Все перечисленные показатели и критерии должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур является средством, помогающим руководителю увидеть и оценить качество системы управления персоналом в целом и те недостатки, которые следует в процессе работы устранить или скорректировать.

Для совершенствования работы по управлению персоналом следует проводить качественный отбор специалистов в кадровую службу. В России в настоящее время не существует государственной системы сертификации специалистов по управлению персоналом. Тогда как в Америке с 1976 г. работает Институт сертификации HR-специалистов, который дает возможность официально подтвердить теоретический и практический уровень их профессиональной подготовки. Базовыми критериями оценки специалистов служат наличие профессиональных знаний, опыт работы в определенных структурах и навыки решения конкретных профессиональных задач, касающихся управления персоналом. Получение сертификатов PIIR (специалист), SPHR (старший специалист) и GPHR (специалист международного уровня) позволяет специалистам обрести уверенность в своих компетенциях и способностях и продвинуться вверх по карьерной лестнице. При этом для работодателя при найме на работу специалиста по управлению персоналом сертификат является весомым основанием.

Подобная система является необходимой и для российских профессионалов по управлению персоналом.

Оценка деятельности служб управления персоналом — это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.). Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства.

Количественная оценка деятельности кадровых служб предполагает точное определение издержек, необходимых для эффективной реализации фирменной кадровой политики. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. В составе затрат на содержание персонала выделяются различные группы основных и дополнительных расходов.

Укомплектованность кадрового состава оценивается как количественно — путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием, так и качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей). Степень удовлетворенности работников трудом оценивается на основе опросов и анализа мнений сотрудников организации. Такие мнения выявляются путем анкетирования или интервьюирования работников социально-психологической службой организации.

Эффективность работы подразделений кадровой службы при анкетировании работников можно оценить на основании субъективных критериев:

степени сотрудничества различных подразделений организации со службой управления персоналом;
мнения линейных менеджеров об эффективности фирменной кадровой работы;
готовности работников кадровой службы к сотрудничеству со всеми работниками организации при решении кадровых проблем;
доверительности взаимоотношений с работниками по кадрам;
быстроты, качества и эффективности выполнения услуг кадровой службой;
оценки качества информации и профессионализма консультаций, выдаваемых кадровой службой руководителям организации.

Понятие и основные элементы организации. Внешняя и внутренняя среда организации.

Организация (от позднелат. organize –сообщаю стройный вид, устраиваю) – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Организация — группа людей, тем или иным образом оформивших свою принадлежность к группе, имеющие обязательства перед группой, обладающие всем необходимым для осуществления совместной деятельности, направленной на достижение общих целей.

Группа должна соответствовать требованиям:

наличие не менее двух человек, считающих себя частью группы;
наличие цели, которая принимается как общая для всех членов организации;
наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общих целей.

Организации бывают формальные и неформальные.

Формальные организации — это организации, которые официально зарегистрированы и действуют на основании существующего законодательства и установленных регламентов.

Неформальные организации — организации, которые действуют вне рамок законодательства, при этом группы возникают спонтанно, но люди взаимодействуют друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют в каждой формальной организации.

Основными составляющими любой организации являются: люди, входящие в данную организацию;задачи, для решения которых данная организация существует;управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Миссия организации– выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Миссия каждой компании определяется пятью элементами: история, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы, определенные деловые способности и возможности.

Конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей – отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Существует два типа: долгосрочные и краткосрочные. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах достижения. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Под структурой управленияпонимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Общие характеристики организации:

Ресурсы организации. К ним относятся: кадры организации, капитал, материалы, технология, информация, которые составляют внутреннюю среду организации. Цель каждой организации предполагает преобразование различных ресурсов для достижения установленной цели.
Зависимость организации от внешней среды. Организация полностью зависит от окружающего мира, то есть внешней среды, как в отношении ресурсов, так и в отношении своих клиентов или потребителей. Внешняя среда включает экономические условия в данной стране, правительственные акты, профсоюзы, конкурирующие организации, потребителей, а также общественные взгляды, технику и технологию в целом.
Разделение труда в организации. Различают горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда — это разделение на параллельно функционирующие подразделения внутри организации. Сложные большие организации осуществляют горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающиеся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называют отделами или службами. Вертикальное разделение труда — это координация работы составных частей организации: отделов, служб, различных подразделений. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.
Необходимость управления в организации. Чтобы организация могла добиться своих целей, задачи ее подразделений должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда, поэтому управление является важной деятельностью для организации. В связи с этим организация должна назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.

Любая организация имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой осуществляются ее операции. Внутренние переменные– этоцели, структура, задачи, технология, люди.Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие.

Задача- предписанный труд, серия или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задача определяется на основе целей и структуры организации, и предписывается не работнику, а его должности.

Технология- сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований.

Организация как открытая система.

Организации взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как «открытая система». Открытая система зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды. Любая организация является открытой системой, так как всегда зависит от внешней среды.

С точки зрения системного подхода, организация как открытая система — это механизм преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (в соответствии со своими целями). Основные разновидности ресурсов входа: материалы, оборудование, капитал, рабочая сила. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой решение в любой ситуации определяется внешними и внутренними факторами и обстоятельствами. Таким образом, менеджер до принятия решения должен обязательно проанализировать все имеющиеся факторы, воздействующие на данную проблему, для успешного ее решения.

Внешние факторы подразделяются на факторы прямого воздействия и косвенного воздействия.

Внешняя и внутренняя среда организации.

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.
Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.
Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.
Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: «Потребитель — король рынка».
Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют.
Технологический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации.
Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.
Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д.
Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.
События международной сферы. Менеджмент на международном уровне охватывает самые разные виды деятельности, включая перемещение ресурсов, товаров, услуг и квалифицированной рабочей силы из одной стороны в другую. Перемещаться могут такие ресурсы, как сырье, капитал, люди и технологии.

Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. В некоторых отраслях, например, в фармацевтической, электронной, химической, космической и др. изменения происходят относительно быстро. В других отраслях процессы изменения среды замедленные.

Внутренняя среда организации- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации, оказывающее постоянное и самое непосредственное влияние на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагается организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование.

Организационный срез — коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры, иерархию подчинения.

Производственный срез — изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез — те процессы, которые связаны с реализацией продукта. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, стр продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.

Анализ внутренней среды направлен на выявление угроз и возможностей, кот могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, кот обладает организация. Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации с внешними угрозами и возможностями.

Внешняя среда организациисостоит из отдельный людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т.е. продукции и услуг. Факторы внешней среды следующие: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, факторы конкуренции, социальные.

Выделяют следующие элементы внешней среды:

1.Клиенты — потребители продукции и услуг — ключевая для организации группа, за счет которой орг-я существует и развивается. Цели организации, структура должны отражать проблемы клиентов, их потребности и обеспечивать удовлетворение этих потребностей.

2.Поставщики предоставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей. Наличие и цена ресурсов оказывают влияние на деятельность организации, учитываются при разработке задач и планов.

3.Конкуренты — ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления.

4.НТП — одна из главных движущих сил общества — создают основу для высокой конкуренции.

5.Государство — устанавливает «правила игры”, влияет на деятельность орг.с помощью законов.

6.Фин.организации

7.Учебные заведения

8.Источники трудовых ресурсов

9.Криминальные структуры

Предыдущая | | Следующая

Оценка деятельности служб управления персоналом — это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом . Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.). Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства (табл. 15).

степени сотрудничества различных подразделений организации со службой управления персоналом;

мнения линейных менеджеров об эффективности фирменной кадровой работы;

готовности работников кадровой службы к сотрудничеству со всеми работниками организации при решении кадровых проблем;

доверительности взаимоотношений с работниками по кадрам;

быстроты, качества и эффективности выполнения услуг кадровой службой;

оценки качества информации и профессионализма консультаций, выдаваемых кадровой службой руководителям организации.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности службы управления персоналом являются показатели качества расстановки работников по рабочим местам (должностям), текучести и сменяемости кадров, состояния трудовой и исполнительской дисциплины.

УДК 331

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ОДНОГО ИЗ ПРЕДПРИЯТИЙ КРАСНОЯРСКОГО КРАЯ

ECONOMIC EVALUATION OF PERSONNEL MANAGEMENT ON THE EXAMPLE OF ONE OF THE COMPANIES OF THE KRASNOYARSK KRAI

Абакумова Ж.В., Тарасова В.В. (Сибирский государственный технологический университет, г. Красноярск, РФ)

Abakumova Z.V., Tarasova V.V. (Siberian State Technological University, Krasnoyarsk, Russia)

Рассмотрена экономическая оценка управления персоналом на предприятии и предложены пути ее совершенствования.

Considered an economic evaluation of personnel management at the plant and suggest ways to improve it.

Ключевые слова: управление персоналом, структура кадров

Key words: personnel management, frame structure

Экономическая оценка управления персоналом является достаточно актуальной в рамках современных условий, сложившихся в сфере управления, так как сегодня ни одно предприятие не сможет долго просуществовать на рынке, не имея собственных мер, систем, программ для развития, организации системы управления персоналом, а также анализа оценки его эффективности.

Каждое лесозаготовительное предприятие Красноярского края стремится к разработке стратегии позволяющих достигать планируемых результатов развития в работе, учитывая конкретные сроки.

Успешная реализация планов зависит от следующих факторов: насколько хорошо руководитель знает коллектив, каков уровень готовности управленческой команды к реализации стратегических целей развития предприятия, каков уровень профессиональной компетентности работающих специалистов, насколько способны сотрудники к более эффективной работе в ближайшее время, правильно ли выстроена работа с персоналом и стоит ли рассчитывать на достижение поставленных целей в заданный период времени.

Целью исследования является проведение экономической оценки управления персоналом на предприятии и поиск путей ее совершенствования.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Новокозульский леспромхоз».

Предметом исследования является экономическая оценка эффективности системы управления персоналом.

Лесозаготовительное предприятие ООО «Новокозульский леспромхоз» осуществляет производственную деятельность с 1947 года. Основными видами деятельности являются: производство лесозаготовок, вывозка леса, раскряжевка древесины, лесовосстановительные работы.

Проведем краткий анализ использования трудовых ресурсов предприятия. В таблице 1 рассмотрим структуру кадров.

Таблица 1 — Анализ структуры кадров

В целом по предприятию в анализируемом году произошло увеличение количества работников на 2 человека. Увеличение численности связано с повышением объемов производства лесопродукции. Несмотря на отсутствие качественного лесосечного фонда, истощение лесосырьевой базы, низкий уровень заработной платы, руководителю удалось привлечь на предприятие в анализируемом периоде еще 2-х молодых специалистов. Рабочие предприятия занимаются восстановлением дорог круглогодового действия. Данное направление является актуальным, поскольку в связи с вырубкой леса в окрестностях поселка рабочим приходится преодолевать длительные расстояния до очередной зоны вырубки леса.

В таблице 2 представлен анализ движения кадров лесозаготовительного предприятия.

Таблица 2 – Анализ движения кадров

Наименование показателя	Предыдущий год	Анализируемый год
Среднесписочная численность работников,чел	46	48
Число выбывших	3	3
Количество персонала в списочном составе	46	48
Коэффициент оборота по выбытию	0,032	0,031
Коэффициент стабильности	1	1

Трудовые ресурсы лесозаготовительного предприятия характеризуются по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы, должности. По трудовому стажу наибольшая численность работников, имеющие стаж работы от 5 до 15 лет.

На предприятии преобладает персонал в возрасте от 31-40 лет – 35%, так же многочисленной категорией является персонал в возрасте от 26-30 лет – 30%. В таблице 3 представлен анализ численности персонала по уровню образования.

Таблица 3 – Анализ численности персонала по уровню образования

удельный вес сотрудников со средне-специальным образованием составляет более 50% от общей численности.

На основании проведенного анализа трудовых ресурсов можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом:

1. Внедрение программного обеспечения для автоматизации работы кадровой службы

Основная цель автоматизации работы кадровой службы предприятия заключается в повышении эффективности работы за счет сокращения рутинных операций, выполнение которых занимает много времени, и автоматического формирования всевозможных отчетов и справок. Данная система будет направлена на обработку следующих процессов: учет персонала (кадровый документооборот); подбор и отбор персонала (на основании базы данных вакансий и резюме); система оценки и ранжирование персонала; подготовка отчетов и статистический анализ; синхронизация с базой вакансий или резюме для публикации на вебстранице в интернете.

На сегодняшний день кадровая служба предприятия состоит из 4-х сотрудников. Кадровая документация ведется посредством сортировки и перепечатывания большого объема документации, что ведет к дополнительным сложностям в работе и потере времени.

Задачами внедрения программы для систематизации кадров является:

1. Формирование баз форм документов и образцов заполнения;

2. Создание должностных инструкций для персонала;

3. Формулировка кадровой стратегии;

4. Создание баз практических консультаций для помощи сотрудникам;

5. Предоставление сводных таблиц для упрощения работы с кадрами.

Исходя из вышеперечисленного эффект внедрения программы для систематизации кадров на предприятии приведет к упорядочению работы отдела кадров, наладится работа с кадровой документацией. Внедрение программы позволит значительно ускорить работу кадрового менеджмента, поэтому на предприятии отпадет необходимость в многочисленном штате кадровой службы.

2. Внедрение финансовой системы морального и материального стимулирования персонала.

В настоящее время на предприятии используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму. На данном предприятии 98% — это работающие по найму, независимо от сложности и тяжести выполняемых работ. Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда ведет к утечке квалифицированных кадров, сотрудники долго не задерживаются, поскольку их не устраивает заработная плата и отсутствие поощрений. Руководство предприятия не задумывается о том, что материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Перед внедрением материальной мотивации руководство предприятия обязано объяснить сотрудникам принятую систему вознаграждения. На современных предприятиях с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако для повышения личной мотивации руководству необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Этого можно добиться, поставив перед лидерами групп задачу о еженедельном отчете достижений отдельных участников. С их помощью можно обобщить результаты в конце отчетного периода. Необходимо стремиться к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело. Наиболее оптимальным из способов стимулирования производительности труда является то, когда руководители награждают подчиненных в меньших объемах, но чаще.

В таблице 4 представлен итоговый эффект от предлагаемых мероприятий.

Таблица 4 – Расчет общего эффекта от предлагаемых мероприятий

Наименование мероприятия	Затраты, тыс. руб.	Экономический эффект, тыс. руб.
1. Автоматизация работы кадровой службы	50	312
2.Внедрение материального стимулирования	465	860
ИТОГО	515	1172

Все предложенные мероприятия целесообразны и могут быть внедрены на данном предприятии.

Справочник Бухгалтера

Оценка экономической эффективности системы управления персоналом

Понятие и основные элементы организации. Внешняя и внутренняя среда организации.

Добавить комментарий Отменить ответ