Справочник Бухгалтера

Мансуров Р.Е.,

кандидат экономических наук,

Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань)

Аннотация. Вопросы обеспечения квалифицированными кадрами являются весьма актуальными для отечественных предприятий и организаций. Настоящая статья посвящена рассмотрению практической ситуации по анализу данной проблемы на предприятии ОАО «Полет», а также разработке мероприятий по улучшению сложившейся негативной ситуации. Примененные там методы могут быть полезны в деятельности других организаций и предприятий.

Ключевые слова: организация системы подбора персонала, оценка персонала

Постановка проблемы.

В настоящее время ОАО «Полет» (название изменено из соображений конфиденциальности) преуспевающее предприятие, выпускающее товары бытовой химии. Однако, в системе управления персоналом имеется ряд проблем. В частности это неэффективность системы подбора персонала, влекущая за собой невозможность своевременно укомплектовать штат.

Задача заключается в разработке мероприятий улучшения системы поиска и подбора квалифицированного персонала в компании ОАО «Полет» .

Решение поставленной задачи.

Анализ ситуации.

В настоящее время организация информационного обмена между ответственными исполнителями при поиске и подборе персонала выглядит следующим образом (см. табл.1.1).

Таблица 1.1.

Организация информационного обмена между исполнителями при поиске и подборе персонала ОАО «Полет»

№ п/п	Наименование информационного потока	Источник информации	Потребитель информации	Способ получения / предоставления
	Заявка на подбор персонала	Руководитель подразделения (РП)	ГПП	Бумажный вид
	Размещение информации о вакансии в СМИ	Группа подбора персонала (ГПП)	СМИ	Электронный вид
	Информация о кандидатах	СМИ	ГПП	Электронный вид
	Информация о кандидатах	ГПП	РП	Бумажный вид
	Информация о кандидатах, по которым принято решение	РП	ГПП	Устно
	Сообщение кандидатам о принятом решении	ГПП	Кандидат	Устно

При этом в качестве причин вызывающих данную проблему следует выделить (см.рис.1.1).

Рис.1.1. Причинно-следственная схема проблемы неукомплектованности штата.

Анализ причин возникновения проблемы.

Комплекс данных проблем подтолкнул директора по персоналу компании провести более полный анализ и заняться поиском путей улучшения данного механизма.

Для начала проведем оценку качества информационных потоков (см. табл.1.2).

Таблица 1.2.

Оценка качества информационных потоков.

Критерии качества информации	Номер информационного потока в соответствии с табл.1.1
Уместность (релевантность)	Да	Да	Да	Да	Да	Да
Понятность	Да	Да	Да	Да	Да	Да
Достаточная точность	Не всегда	Да	Не всегда	Да	Да	Да
Полнота	Не всегда	Да	Не всегда	Да	Да	Да
Достоверность	Да	Да	Не всегда	Да	Да	Да
Краткость	Да	Да	Не всегда	Да	Да	Да
Своевременность	Не всегда	Да	Не всегда	Да	Не всегда	Не всегда
Адресность	Да	Да	Да	Да	Да	Да
Адекватность выбора средств коммуникации	Да	Да	Да	Да	Да	Да
Ценность информации должна превышать затраты на ее получение*	Да	Да	Не всегда	Да	Да	Да

* см. анализ ценности информации.

Далее проведем анализ ценности информации (см.табл.1.3).

Таблица 1.3.

Анализ ценности информации.

Вопрос	Номер информации в соответствии с табл.1.1
Какая информация получена?	См.табл.1.1
Для чего она используется?	Для определения какой кандидат нам нужен	Для поиска потенциальных кандидатов	Для отбора подходящего кандидата		Для принятия решения по кандидату	Для обеспечения обратной связи с кандидатом
Кто ее использует?	ГПП	СМИ	ГПП	РП	ГП	Кандидат
Как часто она используется?	По мере открытия вакансии		постоянно		По мере открытия вакансии
Совпадает ли частота ее использования с частотой получения?	Не всегда	Не всегда	Не всегда	Да	Не всегда	Не всегда
Является ли она информацией хорошего качества?	Не всегда	Не всегда	Не всегда	Да	Да	Да
Что достигается с ее помощью?	Получение информации о необходимом кандидате	Получение информации о потенциальных кандидатах	Определение подходящего кандидата		Решение по кандидату	Уведомление кандидата
Доступна ли иная информация, которая могла быть использована вместо получаемой?	нет	нет	да	нет	нет	нет
Каковы затраты на ее получение?	минимальные	Достаточно высокие	минимальные	минимальные	минимальные	минимальные

Основные выводы.

Рассмотрим возможные рекомендации по улучшению данной работы. Для этого рассмотрим результаты, приведенные в табл.1.2 и заострим свое внимание на тех информационных потоках и критериях качества информации где стоит определение «не всегда».

Таблица 1.4.

Информация	Критерий качества	Причины, вызывающие снижение качества	Меропрития по улучшению ситуации
Заявка на подбор персонала	Достаточная точность	Недопонимание РП влияния качества данной информации на конечный результат поиска.	Проведение занятий по составлению заявки на подбор. Разъяснительная работа о важности данного документа.
	Полнота
	Своевременность	Отношение РП к данному вопросу как к второстепенному
Информация о кандидатах (резюме из СМИ)	Полнота	Не качественное заполнение резюме кандидатами	Требовать заполнение резюме по установленному на предприятии образцу
	Своевременность
	Достаточная точность
	Полнота
	Достоверность
	Краткость
	Своевременность
	Ценность выше	Неэффективность ряда источников СМИ по привлечению персонала	Проводить анализ эффективности источников привлечения персонала
Информация по кандидатам, по которым принято решение	Своевременность	Неоперативность в принятии решений по кандидату со стороны РП	Ведение единой базы кандидатов для контроля за сроками принятия решения.
Сообщение кандидатам о принятом решении	Своевременность	Необходимость расмотрения РП большего количества кандидатов для принятия решения.	Сообщать кандидатам о достаточно больших сроках принятия решения

Предлагаемые мероприятия.

Более подробно рассмотрим предлагаемые мероприятия (согласно табл.1.4, столбец 4) по улучшению качества информации и как следствие улучшению реализации процедуры поиска и подбора персонала в ОАО «Полет».

1) Проведение занятий по составлению заявки на подбор персонала. Разъяснительная работа о важности данного документа.

Полезность данного мероприятия заключается в привитии профессиональных навыков в составлении заявки на подбор. При этом особенно важно показать зависимость полученного результата (подобранного квалифицированного сотрудника) от качества заполнения первоначальной заявки.

В качестве недостатка предлагаемого решения выступает определенный субъективизм мнения лица заполняющего заявку о личных и профессиональных навыках потенциального кандидата.

Исполнитель: начальник отдела подбора персонала,

срок: до 1.06.10

2) Требовать от кандидатов заполнение резюме по установленному на предприятии образцу.

За счет реализации данного мероприятия достигается единообразие в информации представляемой для принятия решения о приеме на работу. Таким образом, в бланке резюме должна быть учтена вся необходимая информация для принятия решения руководителем и группой подбора персонала о возможном трудоустройстве кандидата. Недостатком является вероятность умышленного неотражения какой-либо существенной информации кандидатом.

Исполнитель: специалисты отдела подбора персонала,

срок разработки формы: до 1.06.10,

срок заполнения: постоянно.

3) Проводить анализ эффективности источников привлечения персонала.

Оценка эффективности, выраженная в сопоставлении затрат на размещение вакансии с полученной информацией о кандидатах, позволит выбрать наиболее результативные каналы. Основным недостатком при этом остается определенный субъективизм данной оценки.

Исполнитель: специалисты отдела подбора персонала,

срок: ежеквартально, с 1.06.10

4) Ведение единой базы кандидатов для контроля за сроками принятия решения.

Цель – обеспечить контроль за сроками принятия решений по кандидатам. Преимущества заключаются в достаточной простоте реализации. Недостаток заключен в том, что реализация мероприятия может полностью не решить данную проблему.

Исполнитель: Начальник отдела подбора персонала,

срок разработки формы: до 1.06.10;

срок обновления базы: ежедневно.

5) Сообщать кандидатам о достаточно больших сроках принятия решения по ним.

Цель мероприятия снять возможный негативизм кандидатов при длительном принятии решений по ним. При этом недостатком остается вариант, при котором самые профессионально подготовленные кандидаты за период принятия решения в нашей компании уже будут приглашены в другую.

Исполнитель: специалисты отдела подбора персонала,

срок: ежедневно, с 1.06.10

Список литературы

Территориальное управление Государственного бюро расследований в Мелитополе испытывает острый дефицит кадров. Штат этой структуры укомплектован лишь на 40 %, а оперов нет вовсе из-за технической ошибки в законодательстве.

По словам директора Теруправления ГБР Дениса Кермана, несмотря на то, что штатная численность ТУ ГБР составляет 114 человек, фактически работают 44 сотрудника, из которых 27 следователей.

— Укомплектованность Теруправления составляет всего 40 %, нагрузка на одного следователя значительная и она будет расти. Решается вопрос об увеличении количества следователей. Сейчас длится конкурс на замещение 10 должностей, в том числе первого заместителя директора ТУ ГБР, начальника третьего следственного отделения и следователей. Надеюсь, после завершения конкурса, прохождения спецпроверки и проверки на полиграфе мы будем доукомплектованы еще десятью должностями. А вот огласить конкурс и укомплектовать наши оперативные подразделения, а их два — подразделение оперативного сопровождения и оперативных разработок — мы не можем из-за технической ошибки в законе «О государственном бюро расследований». Законодатель просто забыл обозначить в нем должность оперуполномоченного. Надеюсь, в скором времени в законодательство внесут изменения, а мы сможем укомплектовать оперативные подразделения. Начальники в них, к слову, уже назначены. Пока мы сотрудничаем с оперативными подразделениями других правоохранительных органов — Нацполиции, СБУ, ГФС. Они совершают оперативное сопровождение уголовных производств, которые находятся в производстве ТУ ГБР, — сообщил Денис Керман.

К слову, пока в штате Теруправления ГБР всего два мелитопольца и это госслужащие (не следователи и не оперативники). Также решается вопрос о создании в каждом областном центре — в Херсоне и Запорожье представительств ТУ ГБР.

— Как минимум, там должны быть следователи, чтобы они могли оперативно реагировать на совершенные преступления и задерживать злоумышленников. К примеру, если преступление будет совершено в Херсоне, следователю теруправления, которое размещено в Мелитополе, нужно будет добираться на место события 3-4 часа, а от этого зависит неотложность следственных действий. Мы уже обратились к органам местного самоуправления с просьбой выделить для этих целей подготовленные помещения, — сообщил директор Территориального управления ГБР в Мелитополе.

Врачи не поделили очередь пользования медицинским аппаратом

Два врача в Крыму поссорились, и один из медиков выстрелил из травматического пистолета. По данным полиции, конфликт произошел на бытовой почве — СМИ сообщают, что врачи не поделили электрокардиограф во время ночного дежурства. Медик получил незначительные ранения, больше никто из персонала больницы или пациентов не пострадал.

Врачи устроили стрельбу в крымской больнице

В Евпаторийской городской больнице произошел конфликт между двумя врачами, один из которых в пылу ссоры выстрелил в оппонента.

— Между двумя врачами Евпаторийской городской больницы имела место бытовая конфликтная ситуация. По предварительным данным, было применено травматическое оружие, — отметили в пресс-службе МВД по Крыму.

Пострадавший врач не получил серьезных ранений, сообщил РИА «Новости Крым» информированный источник. Ему была оказана медицинская помощь, от госпитализации он отказался. Утром 22 февраля врач написал заявление в полицию. Стрелявшего сотрудника больницы задержали правоохранители. В ходе инцидента никто из остального персонала и пациентов не пострадал. По факту инцидента ведется проверка.

МВД проводит проверку из-за стрельбы в крымской больнице

Отмечается, что конфликт произошел во время ночной смены. По данным местных СМИ, врачи не смогли мирным путем решить, кто первым воспользуется электрокардиографом.

По данным портала «Медвестник», в больнице воздерживаются от комментариев, ограничиваясь формулировкой «конфликт на бытовой почве». А вот жители Евпатории убеждены, что виной всему высокий уровень стресса из-за неукомплектованности штата лечебно-профилактического учреждения и, как следствие, большой нагрузки на медперсонал. В подтверждение этой версии на сайте учреждения в разделе «Вакансии» размещены сведения о 20 незаполненных врачебных ставках.

Отметим, что это не первый случай, когда врачи конфликтуют прямо на рабочем месте. Так, в декабре 2017 года в Башкирии два лор-врача подрались из-за кабинета. Инцидент произошел в поликлинике при Белебеевской центральной районной больницы, сообщает kp.ru.

В тот день врач первой категории Петр Кириллов должен был проводить прием пациентов по рабочему графику. Ранее из-за острой нехватки помещений в больнице он договорился со своим коллегой по очереди работать в кабинете.

Поскольку приспособленных для приема пациентов помещений было всего два, а врачей трое, они договорились, что двое из них будут меняться: сначала в течение месяца в кабинете №343 будет принимать Ринат Арсланбеков, затем — Петр Кириллов. Третий специалист, как самый молодой, в график не вписывался и по очереди делил одно помещение со старшими коллегами.

«Весь сыр-бор произошел из-за кабинета, где мы проводим приемы пациентов.

Так вышло, что в поликлинике нас трое лор-врачей, а кабинетов всего два. Мы с Арсланбековым были вынуждены делить один на двоих. В день моего приема он попросту вошел в кабинет и стал выбрасывать мои вещи.

Когда я попытался помешать этому, он напал», — рассказывает Кириллов. В результате врачей пришлось разнимать пациентам.

После этого Кириллову, Арсланбекову и заведующей поликлиники был объявлен выговор. Кириллову удалось добиться снятия выговора только спустя полгода после конфликта.

В августе того же года в омском роддоме №2 прямо на глазах у пациенток, находившихся в реанимации после кесарева сечения, подрались два врача. Один медик ударил другого в висок, сообщает портал Om1.ru. После этого пострадавший — анестезиолог-реаниматолог с 40-летним стажем Владимир Трубицин — потерял сознание. Женщин пришлось отпаивать успокоительным.

В полицию Трубицин обращаться не стал, по его словам, из-за уважения к главврачу. Однако руководитель роддома вместо благодарности предложил врачу уволиться. Пострадавший обратился в суд с требованием компенсировать ему нанесенный физический и моральный ущерб.

Нападение, по мнению пострадавшего врача, произошло из-за того, что медики не поделили ставки.

— За 6 месяцев работы во втором роддоме этот человек ни разу со мной не поздоровался. До моего прихода он проработал на этом месте больше 20 лет. Дежурил один по 14 суток подряд, получая за это повышенную ставку. Хотя по закону должно было быть два реаниматолога. Получается, я просто оторвал у него изо рта кусок хлеба, — цитирует Трубицина портал.

Как у многих организаций у филиала помимо бизнес — стратегии есть и кадровая, которая как казалось бы должна быть направлена на достижение главных целей предпрития. Однако на практике это далеко не так, очень часто руководители среднего звена нацелены на решение тактических целей и задач, не думая о последствиях и перспективах в долгосрочном плане осуществляют операционные действия.

На данный момент филиал следует стратегии привлечения персонала, ее можно сформулировать следующим образом: «100 % укомплектование личным составом». Данная стратегия направлена лишь на то, как бы быстрее заполнить штат сотрудников. При приеме на работу, командным составом не оцениваются квалификационные характеристики, прошлая трудовая деятельность. Единственными критериями отбора являются:

1. Прохождение предварительного медицинского осмотра.

2. Отсутсвие судимости.

Рассмотрим существующую стратегию с точки зрения ее эффективности.

Во-первых, кадровая стратегия противоречит основной стратегии фокусирования: «Охват всех предприятий отрасли связь». Для того чтобы завоевать большую долю рынка необходим конкурентноспособный товар, то есть в данном случае необходимо оказание качественных охранных услуг. Данное условий невыполнимо, если руководители среднего звена и дальше будут брать на работу, только с целью заполнить «дыры», не производя при этом никакого отбора по квалификационным характеристикам.

Во – вторых, кадровая стратегия в филиале не формализована и не определена количественно. Кадровая стратегия ни в каких внутренних документах филиала не прописана, а существует не формально, лишь интуитивно на уровне руководителя филиала. Возникают ситуации, когда отдел кадров и начальники отрядов преследуют разные цели при осуществлении своих непосредственных функций, преимущественно при подборе персонала. Кадровая стратегия должна быть прописана и четко определена, с ней должны быть ознакомлены руководители среднего и низшего звеньев.

При использовании указанной кадровой стретегии, в филиале возникают некоторые кадровые проблемы:

1. Высокий уровень текучести кадров. Принимая на работу неквалифицированный персонал, вновь пришедшие сотрудники вскором времени увольняются, объясняется это тем, что заработная плата низкая, а круг обязанностей достаточно большой.

Соответсвенно в основном текучесть кадров создают вновь принятые сотрудники, так как те, кто работают давно получают, как правило, персональные надбавки, надбавки за выслугу лет и соответсвенно зарплата у них достойная. В таблице 6 представлены данные о количестве работников, у которых довольно большой стаж в организации.

Таблица 6

Количество сотрудников, имеющих определенный стаж на 2014 год.

Стаж работы на предприятии	Количество сотрудников
Всего
Более 10 лет
Более 7 лет
Более 5 лет
От 3 до 5 лет
Менее 3 лет

Из приведенных выше данных можно рассчитать, что процент сотрудников, работающих менее 3 лет, составляет 48% от общего числа сотрудников. Именно эта часть сотрудников создает высокий уровень текучести кадров, ввиду того что ведется прием неквалифицированного персонала.

Следующий показатель, характеризующий данную проблему – это уровень текучести кадров. Динамика изменения уровня текучести кадров за последние пять лет представлена в таблице 7.

Таблица 7

Показатель текучести кадров.

Год	Показатель текучести кадров (%)
	5,9
	6,2
	6,5
	7,5

Проанализировав данные по таблице 7, можно сказать, что показатель текучести кадров весьма преувеличен, его норма 3-5%, соответсвенно наблюдается превышение и следует обратить внимание на данную проблему.

1. Неукомплектованнасть штата. Так же в филиале наблюдается не менее важная проблема это неукомплектованность штата сотрудников производственного персонала. В связи с такой ситуацией могут возникнуть проблемы с заказчиками по поводу качества обслуживания объектов и увеличение количества часов сверхурочной работы (в соотвествии с п. 3 ст. 99 ТК РФ продолжительность сверхурочной работы не должна превышать для каждого работника 120 часов в год). Такая проблема может привести к достаточно серьезным убыткам, а так привлечению руководства к административной ответственности. Приведем данные за последние пять по укомплектованности штата (таблица 8), которые свидетельствуют о данной проблеме.

Таблица 8

Процент укомплектованности штата с 2010 – 2013 г.г.

Год	Процент укомплектованности штата	Процент неукомплектованности штата

На первый взгляд, данные по укомплектованности штата не вызывают особых опасений, однако структура филиала имеет некоторую особенность. Объекты филиала расположены на территории всего Пермского края, что в целях управляемости основной производственный персонал, был разделен на 2 отряда: отряд города Перми и отряд Пермского края. В связи с отличиями в уровне жизни и количестве конкурентов на рынке в г. Перми, городах Пермского края, существуют различия по укомплектованности персонала. Таким образом, проблема укомплектованности наиболее актуальна в г. Перми, что видно из таблицы 9.

Таблица 9

Сравнение укомплектованности персонала

отряда г. Перми и отряд Пермского края.

Отряд г. Перми (чел.)			Отряд Пермского края (чел.)
Фактически		Производственная необходимость	Фактически		Производственная необходимость
Чел.	%		Чел.	%

Исходя из данных таблицы, в отряде Пермского края 100% укомплектованность штата, а вот в городе Перми укомплектованность 82%, именно этой категории персонала и должно уделится внимание. Неукомплектованность штата, как уже было сказано выше, связана с низкой заработной по сравнению с другими охранными структурами на пермском рынке. Но немало важной причиной данной проблемы является отсутсвие развития персонала, что влечет за собой увольнение сотрудников, которые проработали достаточное количество времени для повышения их квалификации.

1. Низкий уровень квалификации основного производственного персонала. Данная проблема вытекает собственно из тех же причин, что и предыдущие проблемы. Но и главной причиной является это низкая заработная плата по сравнению со средней по региону.

Около 40 % сотрудников основного производственного персонала имеют документы, подтверждающие их квалификацию, соотвественно предприятие может качественно оказывать охранные услуги.

Существующую кадровую стратегию филиала необходимо совершенствовать, иначе выперечисленные проблемы могут увеличить свое негативное воздействие на показатели деятельности предприятия.