Справочник Бухгалтера

УДК 338.124

Зубкова Валентина Ивановна,

к.э.н., доцент,

кафедра финансов предприятий и страхования,

Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского,

г. Симферополь.

Zubkova Valentina Ivanovna,

Ph.D. in Economics, associate professor,

Department of Business Finance and Insurance,

V.I. Vernadsky Crimean Federal University,

МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ КРИЗИСА НА ПРЕДПРИЯТИИ METHODS OF CRISIS DIAGNOSTICS ON ENTERPRISE

В статье раскрыты сущность, основные методы и этапы диагностики кризиса на предприятии. Выявлены причины наступления кризисных ситуаций на предприятиях. Описаны пути решения кризисных проблем и способы их предотвращения. Предложена программа увеличения доходов и снижения расходов предприятия.

Ключевые слова: антикризисное управление, методы диагностики кризиса, предотвращение кризиса.

Keywords: crisis management, method of the crisis diagnosis, crisis prevention.

ВВЕДЕНИЕ

В условиях нестабильной экономики, высокой инфляции, нестабильности налоговой системы, недостаточной квалификации или отсутствия менеджеров, все большее распространение получает несостоятельность субъектов хозяйствования.

В рыночной экономике возрастают конкуренция, степень риска, одновременно и реальная стоимость предприятия, повышается его ответственность за принятие и реализацию всех решений с учетом конечной выгоды. Чтобы выжить в условиях рынка, недостаточно только считать свои доходы и расходы, регистрировать движение денежных средств, необходимо еще и уметь предвидеть наступление кризисной ситуации на своем предприятии, а также быть готовым к борьбе с ним.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Целью статьи является раскрытие сущности методов и этапов диагностики кризисов на предприятии, выявление причин возникновения кризисных ситуаций и путей их преодоления в ООО «ИЗМВ».

РЕЗУЛЬТАТЫ

Любое предприятие с самого момента своего основания сталкивается с целым перечнем проблем, которые могут привести к кризисной ситуации. Зачастую кризис сопровождается быстрым ухудшением таких показателей финансовой деятельности, как: ликвидность предприятия, оборачиваемость запасов, рентабельность, финансовая устойчивость, способность выплачивать кредиты и займы, скорость получения средств по дебиторским кредитам и т.д.

Следует отметить, что кризисы могут возникнуть на любом этапе жизненного цикла предприятия вне зависимости от сферы его деятельности и успехов на рынке.

Факторы, которые могут обусловить финансовый кризис на предприятии, представлены на рис. 1.

Внутренние факторы, безусловно, возникают по вине самого предприятия. Это могут быть ошибки персонала; нехватка ресурсов для выполнения обязательств; низкая ликвидность; дефицит баланса и др.

В тоже время, внешние — результат пагубного влияния внешних сил. К влиянию таких сил можно отнести: политическую обстановку в стране, где свою деятельность осуществляет предприятие; внезапное падение спроса на товар; давление конкурентов; стихийные бедствия, кото-

Рис. 1. Факторы, влияющие на финансовую несостоятельность (Составлено автором на основании ).

рые повредили само предприятие или населенный пункт, в котором осуществляется деятельность и др.

В тоже время, несмотря на большое количество возможных причин наступления кризиса, наиболее распространенными из них являются те, которые возникают из-за ошибок менеджеров организации, которые вовремя не заметили или не обратили внимание на :

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

• изменяющиеся показатели деятельности предприятия, которые могут ухудшить его состояние;

• изменения на рынках сбыта, а именно — спроса и предложения на товар, появление новых товаров и др.;

• изменения в социуме, которые могут отразиться на деятельности предприятия;

• появление сильных конкурентов и игнорирование их деятельности;

• изменение законодательной базы касательно деятельности предприятия.

Для того, чтобы подобных ситуаций не возникало на предприятии должна присутствовать система диагностики и предупреждения кризисов, особенно если оно является крупным и кризис может возникнуть по многим причинам. Диагностика кризисов на предприятии — комплекс методов, направленных на выявление слабых сторон в системе управления предприятием, которые приводят к ухудшению финансового состояния предприятия, а также определение отклонений, которые могут ухудшить стабильность положения предприятия, внутри или вне него .

Основные методы диагностики кризисов на предприятии предоставлены в табл. 1.

Для эффективного результата диагностики кризисного состояния необходимо использовать несколько методов одновременно и на постоянной основе. В тоже время следует придерживаться главных требований при проведении диагностики кризисов:

• «реалистичность — рассмотрение проблемы должно основываться на правдивой, исходной, первичной и достоверной информации;

• объективность — результаты исследования должны показывать реальное положение дел;

• точность и результативность — в процессе диагностики должны быть получены точные данные, на основе которых можно принимать правильные решения» .

По нашему мнению, диагностика кризисной ситуации на предприятии должна проводиться по следующим этапам (табл. 2).

Вместе с тем, следует иметь ввиду, что последовательное и качественное выполнение мероприятий всех перечисленных этапов позволяет выработать эффективные меры преодоления кризисной ситуации.

Однако, результатом диагностики кризиса не всегда будет выявление проблемы и её решение. Нередко в процессе анализа может быть выявлен уже существующий на предприятии кризис или, в крайнем случае, угроза банкротства. В таком случае специалисты по антикризисному управлению будут иметь дело не с одной проблемой, а с комплексом проблем, решение которых может занять довольно продолжительный промежуток времени.

Если кризис внутренний, то предприятие может преодолеть кризис само. Основные пути преодоления внутреннего кризиса предприятия являются стандартными и, зачастую, не являются для предприятия фатальными. К таким мероприятиям относятся: повышение цен на продукцию; разработка мер в области улучшения управления дебиторской задолженностью; снижение себестоимости продукции; внедрение системы стимулов за эффективное выполнение различных видов работ; реорга-

Таблица 1. Методы диагностики кризисов на предприятии *

Метод Сущность

1. Мониторинг внешней среды Оценка состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды (например, рынок или отрасль), которые могут оказывать негативное влияние на предприятие.

2. Аудит финансового состояния Представляет собой проверку финансового состояния предприятия. Аудит нужен для подтверждения того, что финансовая отчётность отражает реальное положение дел и не содержит ошибок или просчётов.

3. Анализ кредитной политики, дебиторской и кредиторской задолженностей предприятия Оценка состава движения дебиторской задолженности, анализ структуры дебиторской задолженности, анализ показателей оборачиваемости дебиторской задолженности и составление реестра старения дебиторской задолженности. Оценка и анализ динамики и структуры кредиторской задолженности по сумме и кредиторам, проверка соблюдения правил расчетной и финансовой дисциплины, выделение сумм просроченной кредиторской задолженности, поиск резервов роста финансовой устойчивости, разработка рекомендаций по упорядочению расчетов, увеличению эффективности кредиторской задолженности.

4. Определение операционных и финансовых рисков Выявление рисков на предприятии и поиск путей сведения их к минимуму.

5. Оценка текущего состояния предприятия и прогнозирование её возможных состояний в будущем Определение того, по каким направлениям нужно вести работу по улучшению текущего состояния предприятия. При этом желаемым является такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно маневрируя средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также расходы по его расширению и возобновлению.

* Составлено автором на основании

Таблица 2. Этапы диагностики кризисной ситуации на предприятии *

Этапы Направление Реализация мероприятий

1 Определение объекта анализа (источника кризиса). На данном этапе проводится оценка масштабов кризиса, возможный уровень его разрастания и сущность.

2 Определение системы основных показателей и параметров Показатели, по которым можно будет судить о состоянии деятельности предприятия на данный момент (оценка финансово-экономического потенциала пр едпр иятия)

3 Назначение ответственных лиц Руководитель назначает ответственных лиц, которые в кризисной ситуации принимают необходимые меры и решения.

4 Исследование среды бизнеса, в котором предприятие осуществляет свою деятельность. Исследование проводится тогда, когда анализ внутренней среды не выявил проблем внутри предприятия. Однако, для полной картины этот анализ проводится чаще одновременно с внутренним.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

5 Обработка собранной информации и обоснование выводов. На этом этапе определяют наиболее значимые задачи и направления деятельности. Иногда для решения проблем создается временная команда, члены которой яв ляются специалистами в области антикризисного управления.

6 Разработка выводов и выявление внутрихозяйственных резервов Разработка мероприятий по решению выявленных проблем и выбор стратегии дальнейших действий предприятия.

* Составлено автором на основании

низация предприятия; продажа или сдача в аренду неиспользуемого оборудования и помещений, а также уменьшение затрат на их хранение и поддержание рабочего состояния и др. .

Объектом исследования в рамках данной работы выбрано ООО «ИЗМВ», сферой деятельности которого является производство и оптовая реализация продукции винодельческого производства.

В ходе комплексного анализа финансового состояния нами были выявлены сильные и слабые стороны деятельности ООО «ИЗМВ» (табл. 3).

Таблица 3. Характеристика сильных и слабых сторон финансового состояния ООО «ИЗМВ» *

Слабые стороны Сильные стороны

1. Сокращение объемов деятельности предприятия проявляющееся в уменьшении выпуска продукции и снижения стоимости имущества 1. В структуре активов и пассивов предприятия отсутствуют «проблемные» статьи: просроченная дебиторская и кредиторская задолженность, непокрытые убытки

2. Отсутствие на предприятии инвестиционного процесса, наличие объектов незавершенного строительства на протяжении трех лет, критическое значение коэффициента износа 2. Относительно «легкая» структура актива предприятия, проявляющаяся в том, что внеоборотные активы занимают 38% от общей суммы имущества предприятия

3. Неудовлетворительная структура оборотных активов: высокий удельный вес малоликвидных активов 4. Положительная динамика роста суммы нераспределенной прибыли в составе собственного капитала

4. Сокращение собственного капитала за счет уменьшения уставного капитала 5. Достаточная финансовая устойчивость с точки зрения зависимости от внешних кредиторов. Высокий удельный вес в структуре пассивов предприятия собственного капитала, минимальный уровень финансового риска

5. Высокая степень концентрации текущих обязательств предприятия: порядка 98% текущих обязательств составляет задолженность одному кредитору

6. Неудовлетворительная структура актива баланса с точки зрения ее ликвидности, недостаток денежных средств для погашения краткосрочных обязательств предприятия, низкие показатели абсолютной и быстрой ликвидности 6. Достаточная величина оборотных активов для погашения краткосрочных обязательств предприятия. Значение коэффициента покрытия в пределах 2,77-3,30, что выше нормативного 2-2,5.

7. Высокое значение показателя текущей платежеспособности свидетельствует о высокой степени концентрации активов предприятия в их труднореализуемых формах, значительной продолжительности операционного цикла 7. Предприятие имеет возможность использовать средства товарного кредитования за счет превышения срока погашения кредиторской задолженности над дебиторской.

8. Увеличение сроков одного оборота дебиторской задолженности предприятия (период инкассации) 8. Сокращение периода длительности операционного цикла предприятия с 790 дней до 540 дней.

9. Нестабильная сбытовая политика предприятия, проявляющаяся в колебаниях величины доходов от реализации в связи с потерей рынков Украины и введения экономических санкций Запада 9. Наличие и рост чистой прибыли предприятия как резерв финансовой стабилизации предприятия

10. Отсутствия изменений в технологии производства и как следствие высокая величина себестоимости продукции 10. Незначительная динамика улучшения показателей эффективности использования средств предприятия (рентабельности)

11. Низкие по сравнению со среднеотраслевыми показателями значения рентабельности деятельности предприятия

* Составлено автором на основании финотчетности ООО «ИЗМВ»

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие располагает достаточной величиной имущества, однако присутствует динамика его сокращения. В структуре активов предприятия отсутствуют сигнальные статьи, показатели структуры капитала свидетельствуют о низкой зависимости предприятия от внешних инвесторов. У предприятия присутствует возможность в дальнейшем к стабилизации финансового положения, что проявляется в незначительном росте нераспределенной прибыли в составе собственного капитала и некотором росте финансовых результатов. Проведенный анализ ликвидности показал, что величина абсолютной и промежуточной ликвидности не соответствуют нормативным значениям. Однако ООО «ИЗМВ» достаточно неэффективно использует свои ресурсы, достаточно высокая себестоимость продукции, что является

следствием весьма низких показателей рентабельности и деловой активности. Исходя из данных предпосылок, можно сделать вывод о том, что кризисное состояние предприятия ООО «ИЗМВ» является средним, не имеет внешних проявлений (отсутствие просроченной кредиторской задолженности по займам, обязательствам и расчетам), имеет тенденции к стабилизации в дальнейшей перспективе за счет эффективного управления предприятием и получения прибыли, в достаточных для финансирования своей деятельности объемах.

Особое внимание, на наш взгляд, для выхода предприятия из кризиса, является изыскание внутренних резервов по увеличению доходов и сокращению расходов (табл. 4).

Таблица 4. Программа сокращения расходов и увеличения доходов, рекомендуемая ООО «ИЗМВ» на предстоящий период *

Направление деятельности Организационные, производственные и экономические мероприятия

УВЕЛИЧЕНИЕ ДОХОДОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Совершенствование ценовой политики предприятия эффективное осуществление разработанной ценовой политики предприятия на рынке и осуществление ее своевременной корректировки

использование благоприятной рыночной конъюнктуры на отдельных этапах планового периода (праздничные, сезонные продажи)

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

повышение уровня рекламной поддержки с соответствующим повышением уровня цен на отдельную продукцию

Рост объема реализации производимой продукции реализации эффективной маркетинговой политики на предприятии (проведение выставок — дегустаций продукции предприятия)

расширение ассортимента, повышение доли сухих вин

заключение взаимовыгодных контрактов с предприятиями оптовой торговли в различных регионах РФ и стран СНГ

интенсификация рекламной и информационной деятельности производственного предприятия.

открытие фирменных магазинов

СОКРАЩЕНИЕ РАСХОДОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Совершенствование управления предприятия упорядочение организационной структуры предприятия по функциональному признаку

сокращение звенности управления

выделение в составе структурных подразделений предприятия центров затрат и центров ответственности

внедрение на предприятии системы управленческого учета расходов в разрезе центров ответственности и центров затрат

Совершенствование управления технологическими процессами использование прогрессивной технологии производства при упаковке и транспортировке продукции

сокращение звенности и рационализации движения сырья и полуфабрикатов между производственными цехами

внедрение прогрессивных методов продажи, в наибольшей степени соответствующих специфике реализуемого ассортимента продукции

Совершенствование системы управления производственными запасами закупка более дешевого альтернативного сырья, материалов и вспомогательных средств оптимальными партиями на основании нормирования потребности в текущих запасах

осуществления контроля за сохранностью сырья и материалов, товаров, незавершенного производства, готовой продукции. Соблюдение режимов хранения

Совершенствование системы управления материально-технической базой предприятия увеличение коэффициентов сменности (часов) и непрерывности (дней) работы производственных участков и цехов

повышение производственных мощностей за счет расширения производственной площади, мощности и пропускной способности оборудования и т.д.

повышение коэффициента использования машин и механизмом по мощности за счет рационализации выбора их видов

Продолжение таблицы 4

Совершенствование системы управления дебиторской задолженностью предприятия сокращение сроков нахождения денежных средств в расчетах путем установления системы контроля за расчетно-платежной дисциплиной

создание резерва сомнительной задолженности на предприятии

выбор платежеспособных партнеров (покупателей продукции) на основе оценки их финансового состояния независимыми экспертами

• Составлено автором на основании .

Вместе с тем следует учитывать, что основной проблемой преодоления кризиса может стать следующий момент — преодолеть кризис за счёт внутренних средств предприятия невозможно. В этом случае решение проблемы может лежать в получении кредитов, субсидий или дотаций, слиянии компаний, присоединению к крупной компании и т.п.

Однако «решение проблемы» и есть сама проблема. Например, получение субсидий или дотаций:

• займет определенное время: от подачи заявления до рассмотрения и принятия решения по нему;

• субсидии и дотации могут иметь одноразовый характер. Зачастую регулярные субсидии или дотации получают предприятия, которые либо являются лидерами в своей отрасли и находятся в состоянии кризиса, либо являются предприятиями национального значения (например, ОАО «АвтоВАЗ» подходит под эти два критерия и регулярно получает финансовую поддержку со стороны государства);

• нет никаких гарантий, что предприятие сможет преодолеть кризис за счёт нерегулярной помощи государства .

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

С получением кредитов похожая ситуация, которая, однако, сопровождается последующей выплатой процентов. А сможет ли их выплатить предприятие в будущем — большой вопрос.

Слияние компаний или присоединение к более крупной в большинстве случаев означает потерю независимости предприятия, возможные сокращения персонала, смену рода деятельности и прочее.

Самым правильным решением для предприятий будет диагностика кризисных ситуаций на постоянной основе. Это сведет шанс наступления кризиса к минимуму, позволит иметь «запасной план» по выходу из кризиса, а также позволит избежать принятие неправильных управленческих решений на текущий момент жизнедеятельности предприятия.

ВЫВОДЫ

Проведенные исследования показывают, что диагностика кризисного состояния на предприятиях играет очень важную роль в принятии правильных управленческих решений, а также выборе верной тактики и стратегии организации.

В ходе анализа стало очевидно, что гораздо легче предотвратить наступление кризиса, чем пытаться преодолеть уже существующий, который возникнет, зачастую, вследствие неправильных действий руководства.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

3. Зубкова В.И. Эффективность применения SWOT-анализа как метода санационного аудита предприятий пищевой промышленности АР Крым / В.И. Зубкова // Экономика Крыма. — 2012. — №2. — С. 148-150

В результате освоения данной главы студент должен:

знать

• • процедуры диагностики, необходимые для осуществления антикризисного управления организацией;
• • подходы к оценке кризисных явлений и конкретные методики такой оценки;
• • технологическое разнообразие диагностики кризисных явлений;
• • методы прогнозирования кризисных ситуаций;

уметь

• • определять особенности кризисных ситуаций и разрабатывать комплекс преобразований профилактики и смягчения кризисов;
• • анализировать причины возникновения кризисных ситуаций;
• • предвидеть возможные последствия кризиса и их влияние на развитие организации;

владеть

• • методологией прогнозирования тенденций цикличного развития организации;
• • приемами построения информационного обеспечения диагностики кризисных ситуаций;
• • способностью создавать креативную атмосферу деятельности, влияющую на спокойное восприятие кризисных ситуаций.

Полезно задуматься

Нужна ли диагностика организации и кризисных ситуаций? Почему? • Какие существуют виды диагностики и в чем их особенности? • Можно ли при помощи диагностического анализа установить и оценить степень кризисного состояния, его происхождение, динамику развития? • Какова роль диагностики в исследовании перспектив развития организации? • Можно ли прогнозировать кризисные ситуации?

Диагностика и ее роль в современном антикризисном управлении

Диагностика – распознавание истинного состояния какого- либо объекта, предмета, явления или процесса (управленческого, производственного, технологического и т.п.) и причин возникновения этого состояния посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявления в них слабых звеньев и узких мест. Диагноз – результат процедуры диагностики, фиксированное по времени описание состояния объекта и предмета диагностики, оцениваемое по установленным критериям и параметрам отклонения от нормы.

В антикризисном управлении диагностика – установление отклонений от траектории нормального состояния и развития организации, обнаружение симптомов возможности и опасности кризиса, определение причин их возникновения, оценка предполагаемых последствий.

Диагностика – это не одноразовый акт, а процесс, который осуществляется во времени и в пространстве. Процесс диагностики рассматривается как исследовательский, поисковый, познавательный процесс.

Диагностика кризиса является важным элементом антикризисного управления, оказывающим значительное влияние на его эффективность. В целях повышения качества и совершенствования организации диагностики кризисных ситуаций рекомендуется проводить сравнительный анализ комплекса финансово-экономических показателей деятельности фирмы со среднеотраслевыми значениями, оценивать их отклонения и на этой основе проводить дальнейший анализ критериев диагностики кризиса.

Прежде чем подробнее остановиться на процессе диагностики, необходимо определить, что может являться объектом диагностирования, каковы цели и задачи диагноза, базовые параметры и другие сопутствующие понятия.

Объектом диагностики может быть как сложная, высокоорганизованная динамическая система (вся экономика страны, отдельная отрасль, конкретная фирма или организация любой формы собственности), так и любой элемент этих систем (внутренняя среда организации, конкретные виды ресурсов, производственные функции, организационная структура, себестоимость и т.д.).

Цель диагностики – дать заключение о состоянии объекта управления на дату завершения исследования и на перспективу. На основании данных диагноза можно откорректировать экономическую (политическую, социальную) концепцию управления, его стратегию и тактику.

Задачи диагностики заключаются в определении мер, направленных на координацию работы всех элементов, составляющих систему. Профессиональное антикризисное управление невозможно без четкого представления о состоянии управляемого объекта. Задачи диагностики тесно переплетаются с задачами прогноза и анализа.

Исследование процесса развития объекта помогает лучше уяснить его существующее состояние. В экономической диагностике очень часто прогноз позволяет уточнить диагноз. Произнося фразу: «Прогноз является неутешительным», – мы имеем в виду, что дела в организации идут не так, как нам хотелось бы, и, таким образом, выходим на постановку ее диагноза. И наоборот – определив диагноз, можем сделать прогноз. В то же время диагностика является исходным пунктом прогноза, поскольку без четкой и достоверной констатации сложившегося положения нельзя оценить возможности развития объекта. Отсюда можно сделать вывод, что проведение диагностических исследований необходимо во всех структурах и на всех уровнях управления.

Диагностирование – это исследовательский процесс, а это значит, что на него автоматически переносятся все основные требования, предъявляемые к исследовательской деятельности.

Во-первых, оно должно быть аутентичным – основанным на первоисточниках, т.е. на первичной и достоверной информации; во-вторых – объективным. Это значит, что перед тем как начать процесс диагностирования, его участникам необходимо выработать процедуру оценки и составить программу исследования объекта. Эта процедура должна содержать в себе три обязательных действия: необходимо определить, кто проводит исследование, где оно проводится, и четко установить базовые параметры, по которым проводится исследование. Это позволит минимизировать влияние фактора субъективизма при постановке диагноза, и, значит, повысятся его объективность и точность.

Точность – это третье требование к правильности диагноза.

Существует и такое требование, как воспроизводимость результатов исследования. Но это особое его качество, так как, если это не хронометраж, фотография рабочего дня или кинопленка, воспроизвести один к одному проведенное исследование невозможно хотя бы в силу фактора времени. С его течением обязательно изменятся один, два или все три обязательных условия процедуры и оценки исследования.

Цель, задачи и соответствие требованиям, предъявляемым к процессу диагностирования, осуществимы, если все исследование планируется, организуется и контролируется согласно логике диагноза, т.е. связи и последовательности действий и методов его проведения, обеспечивающих получение полезного результата.

Как уже говорилось, процесс диагностики невозможен без определения базовых параметров. Базовые параметры – система критериев, способных адекватно отразить специфику конкретного объекта с учетом влияющих на него в тот или иной период времени факторов (система показателей, качественных характеристик, шкал и т.д.).

Для того чтобы правильно оценить состояние объекта диагностики, необходима система критериев, которая представляет собой нормативные показатели для оценки состояния объектов.

Диагностика также предусматривает классификацию возможных отклонений основных параметров исследуемых явлений, объектов, их проявлений, процедуры сбора и обработки диагностической информации.

Существуют различные типы диагностики организации (табл. 6.1). В конкретных условиях антикризисного управления необходимо выбирать тот тип, который даст наилучшие результаты проведения диагностики. В некоторых случаях требуется комбинация нескольких типов диагностики.

Таблица 6.1. Типология диагностики

Критерии типологии диагностики	Типы диагноза в результате проведения диагностики
Назначение	Диагноз отклонений Диагноз принадлежности Диагноз оценочный Диагноз причин Профилактический диагноз
Продолжительность	Экспресс-диагноз Мониторинг-диагноз
Масштаб	Общий Выборочный Локальный
Сфера деятельности	Полный По отдельным сферам Частичный
Предмет	Функциональный Проблемный
Методика	Статистический Документальный Социометрический
Использование	Информационный Активизирующий

Можно построить типологию диагностики в антикризисном управлении иным образом (рис. 6.1).

В общем виде проведение диагностических исследований обычно предполагает сравнение состояния выбранного объекта с какой-либо нормой или эталоном с тем, чтобы выявить наличие отклонений и определить их характер – положительный или отрицательный.

Этот тип диагностики позволяет установить такой диагноз, как отклонение от нормы, или деформация развития. Он применим в тех случаях, когда необходимо получить заключение о соответствии технико-экономических и других параметров диагностируемого объекта имеющимся отечественным аналогам.

Второй тип диагностики позволяет определить принадлежность исследуемого объекта к конкретному классу, группе или определенной их совокупности. Применение этого типа позволяет упорядочить и систематизировать изменения, происходящие в результате проведения конкретных исследований. Примером может служить деление результатов на принципиально новые и модифицированные. Проведение диагностиче-

Рис. 6.1. Типы диагностики и диагноза в антикризисном управлении

ских исследований предполагает получение выводов о положительном или отрицательном состоянии объекта.

Третий тип диагностики позволяет оценить избранный объект как уникальное сочетание признаков. Он используется в ситуациях, когда невозможно провести сравнительные оценки и сопоставление из-за отсутствия базовых параметров. Его отличительной чертой является то, что здесь нет необходимости в статистической или иной информации для доказательства предпочтительности объекта диагноза.

Исследуя состояние объекта как уникальное сочетание признаков, достаточно убедиться в их наличии и дать им подробную характеристику. Итогом любого исследования является результат – диагноз состояния объекта диагностирования. Результат – это выявление соответствия диагностируемого объекта какому-то уровню, требованию, эталону, норме, характеристике или отклонения от базы сравнения. Результаты представляются в виде статистических таблиц или диаграмм и позволяют определить прогноз состояния объекта на основе динамики изменения данных об объекте во времени. Постановка диагноза – необходимое условие успешного функционирования и развития отдельных систем и общества в целом, а в случае необходимости учет его результатов может предотвратить кризисную ситуацию в той или иной сфере.

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

Верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором «Антикризисное управление — такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.»

1.Устранение неплатежеспособности

Устранение неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т. е. образуется «кризисная яма». В этот момент чаще всего и начинаются «проблемы» с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства поступающие на счет предприятия автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться. .

Сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

1.1.Мероприятия стабилизационной программы

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями. Методы определения приемлемого уровня потерь (дисконта) в данной работе не рассматриваются, однако отметим, что потери неизбежны.

Продажа краткосрочных финансовых вложений — наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать — они идут по той цене, по которой их готовы купить.

Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять чуть менее 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене.

Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли — если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса — верный путь к банкротству и ликвидации предприятия.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать — это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению текущей хозяйственной потребности в оборотных средствах (ТХП).

Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:

В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах.

1.2.Восстановление финансовой устойчивости

Сущность — максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течении короткого периода за счет осуществления продажи «ненужных» активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

Остановка нерентабельных производств — первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т. п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят во главе угла поведения работника. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом компенсируя снижение доходов.

Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

Уменьшение текущей финансовой потребности на практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой — оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом — одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп.

Выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТХП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени; сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т. е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

Конвертация долгов в уставный капитал — крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.

Программы антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

Устранение неплатежеспособности;

восстановление финансовой устойчивости;

обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лишних» активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т. е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

На следующим этапом должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также учитывая невзирая на условности «нормального» управления. Так, например, если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий, для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

Список использованной литературы

1. Бляхман функционального и антикризисного менеджмента: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во Михайлова, 1999.

2. Грязновой менеджмент. М.,1999

3. , «Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности» — М.: «Макцентр. Издательство», 1999

4. Уткин управление. – М.: Тендем, ЭКМОС, 2000.

Работа скачана с сайта: http://vi. /