Справочник Бухгалтера

Русский

В Викиданных есть лексема протокол (L153102).

Морфологические и синтаксические свойства

падеж	ед. ч.	мн. ч.
Им.	протоко́л	протоко́лы
Р.	протоко́ла	протоко́лов
Д.	протоко́лу	протоко́лам
В.	протоко́л	протоко́лы
Тв.	протоко́лом	протоко́лами
Пр.	протоко́ле	протоко́лах

про-то-ко́л

Существительное, неодушевлённое, мужской род, 2-е склонение (тип склонения 1a по классификации А. А. Зализняка).

Корень: -протокол- .

Произношение

• МФА: (файл)

Семантические свойства

Значение

1. документ, фиксирующий какое-либо событие или договорённость ◆ Ведь с этим усастым идолом свяжись, так потом не рад будешь, пять протоколов составит насчёт санитарного состояния. К примеру, увидит твою кошку на улице и составит протокол, как будто это бродячий скот. А. П. Чехов, «В почтовом отделении»
2. информ. правила, регулирующие взаимодействие различных компьютеров или компьютерных периферийных систем ◆ Протокол ARP используется для трансляции IP-адреса в MAC-адрес.

Синонимы

Антонимы

Гиперонимы

1. документ
2. правила

Гипонимы

1. —
2. протокол TCP/IP, эйчтитипи, TCP, IP

Родственные слова

Ближайшее родство

• уменьш.-ласк. формы: протокольчик
• пр. существительные: протоколирование
• прилагательные: протокольный
• глаголы: протоколировать

Список всех слов с корнем «-протокол-»

• существительные: протокол, протоколирование
• прилагательные: протокольный
• глаголы: протоколировать, протоколироваться, запротоколировать, запротоколироваться
• наречия: протокольно

Этимология

Происходит от др.-греч. πρωτόκολλον «приклеенный спереди (лист на свитке папируса)» из πρῶτος «первый» (восходит к праиндоевр. *per) + κολλάω «клею, приклеиваю». В большинстве европейских языков слово заимств. через ср.-лат. рrоtосоllum. Русск. протокол — уже у Куракина (1707 г.), заимств. через франц. рrоtосоlе или нем. Рrоtоkоll (с 1536 г.) Использованы данные словаря М. Фасмера. См. Список литературы.

Фразеологизмы и устойчивые сочетания

• стек протоколов

Перевод

документ

• Английскийen: protocol
• Греческийel: πρωτόκολλο ср.
• Датскийda: protokol
• Идоиio: protokolo
• Интерлингваиia: protokolo
• Испанскийes: protokolo м.
• Немецкийde: Protokoll ср.
• Португальскийpt: protokolo м.
• Румынскийro: protocol ср.
• Сербохорватскийsh: protokol м.
• Турецкийtr: protokol
• Украинскийuk: протокол м.
• Финскийfi: protokolla
• Французскийfr: protocole м.
• Шведскийsv: protokoll ср.

описание процесса взаимодействия

• Английскийen: protocol
• Греческийel: πρωτόκολλο ср.
• Датскийda: protokol
• Идоиio: protokolo
• Интерлингваиia: protokolo
• Испанскийes: protokolo м.
• Немецкийde: Protokoll ср.
• Португальскийpt: protokolo м.
• Румынскийro: protocol ср.
• Сербохорватскийsh: protokol м.
• Турецкийtr: protokol
• Украинскийuk: протокол м.
• Финскийfi: protokolla
• Французскийfr: protocole м.
• Шведскийsv: protokoll ср.

Библиография

Для улучшения этой статьи желательно: Добавить синонимы в секцию «Семантические свойства»

Украинский

падеж	ед. ч.	мн. ч.
Им.	протоко́л	протоко́ли
Р.	протоко́лу	протоко́лів
Д.	протоко́лові, протоко́лу	протоко́лам
В.	протоко́л	протоко́ли
Тв.	протоко́лом	протоко́лами
М.	протоко́лі	протоко́лах
Зв.	протоко́ле*	протоко́ли*

про-то-ко́л

Существительное, неодушевлённое, мужской род, 2-е склонение (тип склонения 1a по классификации А. А. Зализняка).

Корень: —.

1. протокол (аналогично русскому слову) ◆ Отсутствует пример употребления (см. рекомендации).

Ближайшее родство

• существительные: протоколізм, протоколіст, протокольність, протоколювання
• прилагательные: протокольний
• глаголы: протоколювати

Происходит от др.-греч. πρωτόκολλον «приклеенный спереди (лист на свитке папируса)» из πρῶτος «первый» (восходит к праиндоевр. *per) + κολλάω «клею, приклеиваю». В большинстве европейских языков слово заимств. через ср.-лат. рrоtосоllum.

Для улучшения этой статьи желательно: Добавить описание морфемного состава с помощью {{морфо}} Добавить транскрипцию в секцию «Произношение» с помощью {{transcriptions}} Добавить пример словоупотребления для значения с помощью {{пример}} Добавить синонимы в секцию «Семантические свойства» Добавить гиперонимы в секцию «Семантические свойства»

1. Подготовка делового совещания.

2. Виды деловых совещаний.

3. Проведение делового совещания.

4. Контроль исполнения решений совещания

Цель – раскрыть понятие деловые совещания, а именно рассмотреть подготовку делового совещания, изучить виды деловых совещаний. Рассмотреть принципы и правила проведения делового совещания, а также контроль за исполнением решений совещания.

Ключевые слова — регламент, состав участников, организационные мероприятия, регистрация, встреча, пригласительные, продолжительность совещания, протокол, моделирование принятия решений.



Подготовка делового совещания

Совещание — это форма организации делового общения группы лю­дей с целью обмена информацией и принятия коллективного управ­ленческого решения.

Это особый раздел речевого (вербального) делового общения лю­дей в коллективе. Как форма управленческой коммуникации оно ис­пользуется для управления персоналом, чтобы изменить их деятель­ность в определенном направлении, с конкретной задачей и заданными результатами.

Социологические опросы предпринимателей и менеджеров, с уче­том уровня управления и масштаба организации, показывают, что в регламентированном (стратегическом) управлении на совещания отво­дится до 20% времени.

При использовании оперативного управления эти затраты возрастают в 2 раза.

Применяющиеся в деловой практике виды совещаний достаточно разнообразны. Среди наиболее распространенных можно выделить такие типовые виды, как инструктивные, оперативные и проблемные совещания (табл. 7.1).

Подготовка программы любого вида совещания диктуется его типом и, соответственно, комплексом вопросом, выносимых на него. Повестка дня — это первый документ, который составляется при подго­товке совещания. Ее разработка ведется исходя из темы и задачи дан­ного совещания. В повестке указывается основной докладчик и содок­ладчики, дата и место заседания. Второй момент — определение соста­ва участников и направление им приглашений в виде телефонограммы, письма, E-mail, факса и др. В подготовительный период разрабатыва­ется регламент совещания, в котором предусматриваются все проце­дурные элементы во временном измерении.

При составлении повестки дня рекомендуется первыми ставить во­просы, в которых заинтересованно большинство приглашенных (ме­неджеров, специалистов, служащих, рабочих). После рассмотрения вопроса приглашенных обычно отпускают, остальные вопросы ранжи­руются по степени сложности от более сложных и трудоемких к более простым.

В повестке дня указываются вопросы, выносимые на совещание, фамилии, инициалы и должность лиц, докладывающих каждый вопрос.

Пример повестки дня будет приведен ниже.

Состав участников и их формирование

Состав участников совещания или список — это второй документ, ко­торый требуется подготовить. Если это заседание постоянного коллеги­ального органа — совета, правления, дирекции, комиссии, то список по­стоянных участников стабилен и уже имеется, и к нему лишь должны быть добавлены приглашаемые лица на каждый вопрос повестки дня.

Приглашать на любые виды совещаний следует только тех, без ко­го нельзя обойтись. Это работники, которых непосредственно касают­ся рассматриваемые вопросы, и ведущие специалисты, располагающие специальными знаниями или имеющие опыт в решении аналогичных проблем.

Четкой организации работы способствует составление списка по определенной форме, в которой заранее можно предусмотреть все све­дения, необходимые впоследствии для контроля за ходом подготовки и про ведения совещания. Список участников стратегического или на­учно-технического совещания показан в табл.

Фамилия, имя, отчество, должность	Какую организацию представляет	Дата и способ направления приглашения	Подтверждение получения приглашения принять участия в работе	Предполагает ли выступить )	Нуждается ли в гостинице	Нуждается ли в билетах на обратный путь (самолет, поезд, дата, номер рейса)	Прибыл на совещание. Подтверждение участия
Осина Валентина Павловна -зам. Генерального директора по экономке	«Пром- стройкон- струкция»	телефонограмма	факс, приедет	О состоянии финансовой дисциплины в подразде лениях организации	Да, одномест- ный номер в гостинице «Воли»,> 30.11.05 —	Поезд N.37 «Москва — н. Новгород» купейный вагон	Выступит с докладом на 10 минут

Оповещение может быть проведено двумя способами: письменно с посылкой приглашения (извещения) или устно (по телефону). Распространенным способом приглашения на совещание являются телефоно­граммы, Е-таil-прuглашенuя. Они используются обычно для приглашения сотрудников подведомственных организаций.

Текст телефонограммы составляется в одном экземпляре и согласовывается с руководителем. Передав телефонограмму, следует попросить записавшего повторно про читать текст, чтобы убедиться в правильности записи, особенно времени и места про ведения совещания. Фамилии и трудно воспринимаемые на слух слова передаются с разбивкой по буквам. В организации может быть специальный бланк для телефонограмм, если они составляются часто. Однако обычно они оформляются на чистом листе бумаги.

Особенностью этого вида документа является указание должностей, инициалов и фамилий сотрудников, передающего и принимающего сообщение, номера их телефонов и указание времени приема телефонограммы.

Если для участия в совещании приглашаются работники других организаций, составляется письмо-приглашение. В нем помимо указания, кто проводит совещание, вопросов для обсуждения, времени (даты и часа) и места проведения могут указываться дополнительные условия участия: место проживания, необходимость подтверждения участия, полный адрес места проведения совещания с подробным описанием, как проехать и пройти.

Мнения специалистов о сроках приглашения участников по такой форме делового общения расходятся, т.к. зависят от расстояния и степени готовности участников. Считается, что приглашать следует, по крайней мере, за неделю до совещания в пределах округа, другие считают возможным ограничиться двумя днями, если участники живут на территории одного региона. Следует внимательно проанализировать остроту и сложность вопросов, выносимых на совещание, и решение по этой организационной стороне принимать в каждом отдельном случае. Для научно-технических конференций пригласительные билеты в Казахстане рассылаются 3 раза: за 6 месяцев, за 3 месяца и за 1 месяц до начала конференции. Это делается для планового приглашения участников, уточнения состава и тезисов докладов, а также подготовки материалов до начала конференции.

Сегодня для оперативной рассылки приглашений чаще всего используются современные средства связи — телефакс или электронная почта. Преимущества рассылки с помощью электронной почты состоят в том что имея текст приглашения и список на рассылку, оператор ПК при его помощи осуществляет автоматическую рассылку приглашений, добавляя в каждый конкретный адрес обращение к адресату. Подготовительные этапы и исходные документы для проведения делового совещания (конференции, семинара) (схема СРС)

«Совещание — это форма организации делового общения коллектива группы с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным для данного коллектива (группы) проблемам», — пишет в своей книге «Деловая риторика» В. И. Андреев.

Для менеджеров-управленцев деловое совещание — это такой же привычный вид делового общения, как для менеджеров, занимающихся вопросами сбыта, деловые переговоры.

Совещание и собрание — это протокольные жанры. Это означает, что они проходят в обстановке строгой официальности, обусловленной фиксацией устной речи, ведением протокола. Протокол отражает не только ход ведения совещания (собрания) — обсуждение вопросов и принятие решения, — но и содержит важную процедурную информацию. Он пишется по форме, в которую входят следующие реквизиты: наименование ведомства, наименование учреждения или предприятия, название вида документа (протокол), дата заседания, индекс (номер), место заседания, гриф утверждения (если протокол подлежит утверждению), заголовок, куда входит наименование коллективного органа или конкретного совещания, указание фамилий председателя и секретаря, состав присутствующих, повестка дня, текст по форме: слушали — решили (постановили), подписи председателя и секретаря.

Основное содержание выступлений передается в сокращенном или резюмированном виде. Принятые решения — в виде формулировок.

Успех совещания во многом зависит от подготовки и организаторских способностей руководителя. Именно руководителем принимается решение о проведении совещания, составляется повестка дня, прорабатываются вынесенные на нее вопросы, составляется список участников, заготавливается проект решения. Как правило, эту работу руководителю помогает выполнять секретарь-референт, которому поручается оповестить в устной или письменной форме всех участников совещания о времени и месте его проведения. Целесообразно в приглашениях указывать временной регламент выступления: основному докладчику — 15-20 минут, выступающим — 5-10 минут.

В неменьшей степени успеху совещания способствует надлежащая подготовка его участников. Совершенно необходимым является составление конспекта выступления, а в случае слабого владения формой публичного выступления — полного текста речи. В связи с регламентированностью возникает необходимость точно рассчитать свое выступление, с тем чтобы оно соответствовало временным рамкам, предусмотренным регламентом.

Во всем мире ценятся сотрудники, умеющие кратко и ясно «докладывать обстановку», излагать свои взгляды, позиции по тем или иным вопросам. Особенно актуальны эти качества для участников коллегиальных видов общения, которые насколько эффективны, настолько и дорогостоящи. Отдельные формулировки, в которых отражены те или иные позиции, должны быть продуманы заранее, потому что в условиях спонтанной речи достичь необходимой точности выражения мысли бывает очень трудно.

Хорошо подготовленное и организованное совещание, как считают специалисты по вопросам менеджмента, не должно превышать 30-45 минут. Малопродуктивные совещания, длящиеся 1,5-2 часа, к сожалению, не редкость и сегодня. Каковы причины низкой эффективности проведения совещаний, кроме причины недостаточной их подготовленности?

Прежде всего, это невыполнение регламента: отступление от темы выступления (разговоры ни о чем, демагогические выступления) и неумение уложиться во временные рамки регламента. Гораздо реже — это нежелание вести дискуссию, находить общий интерес, решать общие задачи. Так почему же отступления от регламента являются основной причиной низкой эффективности проведения совещаний? Прежде всего это связано с отсутствием важнейших для делового человека коммуникативных навыков:

умения свертывать и развертывать информацию при словесной передаче, что предполагает использование таких приемов, как перефразирование, резюмирование, тезирование;

навыков формулирования выводов, предложений, идей, т.е. умения находить такое словесное выражение, которое бы точно и однозначно передавало мысль;

навыков организации высказывания и перестроек по ходу высказывания при необходимости;

навыков перевода информации с языка цифр и условных обозначений на словесный уровень.

Отсутствие перечисленных навыков приводит к нарушениям временного регламента: бесконечным повторам, возвращениям к уже сказанному, переспросам и уточнениям. Поэтому культура речи в деловом общении — фактор экономический. Исполнение коммуникативных ролей в ходе совещания требует высокого уровня лингвистической компетентности.

Само совещание состоит из вступительного слова ведущего, выступлений по повестке дня, обсуждения вопросов и принятия проекта постановления (решения). Во вступительном слове характеризуется сама проблема, вынесенная на обсуждение, обозначаются пути ее решения, дается анализ существующего положения дел и пути его изменения, зачитывается повестка дня.

Выступления участников, как и выступление ведущего, как правило, состоят из двух частей: в первой дается констатирующая информация (это могут быть итоги проделанной работы, результаты процессов, оценка сложившейся ситуации и т.д.), во второй рисуется перспектива деятельности (планы на будущее, аспекты конкретных действий, призывы и т.д.). Общими требованиями к речи выступающих остаются требования точности, убедительности, краткости, ясности и доступности. Это означает, что руководитель должен учитывать уровень подготовленности, информированности и даже настроя участников совещания. Закон ориентации речи на адресата требует, чтобы выступающими пояснялись содержащиеся в первой части выступления выкладки, цифры и т.п.

Четкое распределение ролей и безукоризненное их выполнение способствуют успеху коллегиальной работы. Выступление участников может прерываться только ведущим совещание с требованием соблюдения регламента при уклонении от темы выступления или превышении временных рамок. Остальные участники не имеют права перебивать выступающих и вмешиваться в их монолог. Регулирование хода обсуждения осуществляется ведущим с помощью вопросов:

У вас все по этому вопросу?

Вы еще что-то хотите добавить?

Сколько минут вам потребуется для того, чтобы завершить свою мысль?

Кто еще xочет высказаться по данному вопросу?

Ведущий предоставляет или не предоставляет слово не только для сообщений, но и в ходе обсуждения вопроса, постановления, выводов. При необходимости он называет фамилию следующего выступающего для того, чтобы он имел возможность подготовиться.

Часто выступающим приходится тезировать содержание доклада. Перевести развернутый текст на язык тезисов бывает не всегда просто, потому что в сообщении важны не только основные мысли, но и факты, цифры, детали, источник информации.

Проверочная комиссия установила, что в 1996 году были введены в эксплуатацию два жилых дома. По причине недофинансирования было не завершено строительство одиннадцати объектов. Не были приняты по нормативным актам:

девять жилых домов общей численностью 3024 квартиры;

поликлиника;

телефонная станция.

Отставание составило, таким образом, 85% от запланированного.

Тезис:

По данным проверочной комиссии, на сегодняшний день отставание темпов строительства муниципального жилищного фонда в Октябрьском районе составляет 85% от запланированного.

Тезирование используется и для протоколирования хода совещания. В протоколе тезисно записывается содержание докладов, выступления участников во время прения. Такой тип протокола называется полным.

Тезисы в лаконичной форме передают основные положения выступлений докладчиков. Оформляя протокол совещания, следует помнить, что после слов «СЛУШАЛИ — ВЫСТУПИЛИ», печатающихся прописными буквами, ставится двоеточие, и затем следуют инициалы и фамилия выступившего.

Нужно обратить особое внимание на то, что обсуждаемые вопросы формулируются в форме именительного падежа. Неверно:

СЛУШАЛИ: О переносе теплоцентрали и канализации с ул. Скляренко на ул.Водников.

Правильно:

СЛУШАЛИ: Вопрос о переносе теплоцентрали и канализации с ул. Скляренко на ул.Водников.

В кратком протоколе перечисляются обсуждаемые вопросы, фамилии докладчиков и выступивших, а также принятые решения.

В полном протоколе приводятся тексты выступлений. Полный протокол обычно ведут с помощью стенографической или диктофонной (магнитофонной) записи.

Решения коллегиальных органов, какими являются совещания, доводятся до исполнителей в виде постановлений, решений, приказов.

Специфика таких жанров делового общения, как совещание, заседание, заключается в том, что устное общение оказывается тесно связанным с письменным. Перевод сообщения с одной формы речи на другую происходит на протяжении всего хода обсуждения. Пользуясь домашними заготовками, выступающие переводят информацию с письменной формы речи на устную (вербализация, развертывание тезисов). И составляя протокол, секретарь переводит сообщаемое с устной формы речи на письменную (перефразирование, резюмирование, тезирование).

Обязательная часть протокола — СЛУШАЛИ — представляет собой именно резюме обсуждения.

Все эти операции языкового преобразования требуют достаточно высокого уровня лингвистической компетентности. Даже простой перевод прямой речи в косвенную предполагает достаточно высокую степень речевой подготовки.

Прямая речь Косвенная речь

Дейл Карнеги писал: «Каждый человек в чем-то превосходит меня, и я готов в этом у него учиться».

Дейл Карнеги писал о своей готовности учиться у каждого тому, в чем его превосходят.

При замене прямой речи косвенной личные и притяжательные местоимения передаются от лица автора, рассказчика. Некоторые слова опускаются.

Прямая речь Косвенная речь

«Разве вы имеете отношение к строительству дамбы?» — спросил Черкизов.

Черкизов спросил меня, имею ли я отношение к строительству дамбы.

Если прямая речь является вопросительным предложением, то при замене косвенной речью она передается косвенным вопросом с частицей «ли». Имеющиеся в прямой речи обращения, междометия, частицы при замене ее косвенной опускаются, поэтому нередко косвенная речь представляет собой не только сжатый, но и приблизительный пересказ прямой речи.

16.02.2012г. проведено совещание «День качества» у генерального директора, на котором были рассмотрены отдельные итоги работы предприятия в 2011г. и за период январь – 15.02.2012г.

С информационными сообщениями выступили:

1 Главный контролёр с показателями качества работы предприятия за 2011г.:

2 Заместитель генерального директора по качеству – начальник УПК с итогами результатов анализа функционирования Системы менеджмента качества (СМК) за 2011г.:

2.1 Проведенный анализ показал, что СМК в 2011г. функционировала в полном объеме, в соответствии с нормативными документами, действующими в ОАО «Равенство». Процессы СМК соответствуют установленным критериям и количественным показателям критериев результативности

2.2 Ассоциация «Петросерт» провела в 2011г. плановый инспекционный контроль СМК предприятия на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и ГОСТ РВ 15.002-2003. Ассоциация «Петросерт» подтвердила действия Сертификатов соответствия:
— № СК.0141 от 14.04.2010 применительно к разработке продукции (коды ЕКПС: 1260, 1290, 1355, 5840) к производству и ремонту продукции (коды ЕКПС: 1230, 1260, 1265, 1285, 1290, 1355, 5840, 7015) соответствует требованиям стандартов ГОСТ Р ИСО 9001-2008, ГОСТ РВ 15.002 и СРПП ВТ.
— № СК.0142 от 14.04.2010 применительно к разработке, производству и ремонту продукции (коды ОКП: 68 0000, 68 1140, 94 4450, 96 9135) в соответствует требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008.

2.3 Цели в области качества на 2011г. и Программа совершенствования СМК (ППКиН) выполнены в объеме выделенного финансирования.

2.5 На предприятии осуществляется мониторинг удовлетворенности требований заказчика. Обеспечен своевременный выезд специалистов и восстановление работоспособности изделий по каждому сообщению о неисправности и замечанию потребителей. Претензии потребителей/заказчиков, отмеченные в актах сдачи-приемки работ, не поступали. Заказчик удовлетворен качеством работ/услуг, выполненных предприятием в 2011 году.

2.6 Выполнение основного объема поручений генерального директора осуществлялось в установленные сроки. Процент исполнительской дисциплины в целом за 2011г составил 98,7%, в 2010г. – 98,6%.

2.7 Поверка и калибровка СИ осуществлялась в соответствии с утвержденными Графиками поверки и калибровки СИ на 2011 год. СИ, подлежащие поверке либо калибровке, поступали в ОМиС вовремя. Изготовление и сдача продукции на просроченных или неисправных СИ не проводилась.

2.9 С целью совершенствования и достижения полного соответствия требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 и ГОСТ РВ 15.002 в 2011г. были пересмотрены действующие и выпущены новые редакции 4 нормативных документов (НД) СМК. Все НД изданы на бумажных и электронных носителях. Пользователи ЛВС предприятия имеют доступ к библиотеке НД СМК на электронных носителях.

2.10 Предложения по совершенствованию СМК в 2012г. оформлены в виде ППКиН, согласованы с заинтересованными службами предприятия, представителем заказчика и утверждены генеральным директором. Планируемый объем финансирования на реализацию ППКиН в 2012г. составил 15,5 млн. рублей.

2.11 Разработаны и утверждены генеральным директором Цели в области качества на 2012г. Планируемый объем финансирования на реализацию Целей в 2012г. составил 108,5 млн. рублей.

— Политика в области качества, разработанная в 2009г., отражает основные направления, задачи и обязательства предприятия на текущий момент и на перспективу и не требует корректировки.

3 Начальник технологического отдела с результатами контроля технологической дисциплины (ктд) в 2011г.:

— В рамках повседневного, периодического и летучего КТД были проведены 121 проверка в цехах основного производства. В результате проверок было выявлено 101 замечание. По завершению намеченных мероприятий все замечания устранены.

4 Заместитель генерального директора по производству о ходе выполнения производственного плана предприятия:

— Работы выполняются в объемах и сроки заданные планом.

5 Начальник отдела кадров и технического обучения о кадровой работе на предприятии и о создании резерва остродефицитных профессий работников предприятия в январе 2012г.
6 Первый заместитель генерального директора – главный инженер о перспективах внедрения в производство новых изделий.
7 Главный механик и главный энергетик об обеспечении работы всех видов оборудования для штатного функционирования предприятия.
8 Заместитель главного инженера – начальник ИТКП о разработках новых изделий.
9 Заместитель генерального директора по экономике и финансам – главный бухгалтер о финансово – сбытовой деятельности предприятия.
10 Начальник СБО о результатах работы комиссии по чистоте и культуре производства.
Генеральный директор предприятия подвел итоги совещания «День качества» и проинформировал об участии предприятия тендерах и конкурсах на поставку новых изделий.

В нашем обществе сложилось устойчивое представление, что совещание — это скучное и зачастую бесполезное мероприятие. Россия — страна крайностей, часто встречаются организации, просто «помешанные на совещаниях», а на другом полюсе — полное отсутствие какой-либо системы в подготовке и проведении совещаний. Однако и в том, и в другом случае их участники часто отмечают неэффективность этих мероприятий, например, существует такое мнение: «приходится посещать так много совещаний, что некогда работать» или «решения в организации принимаются небольшой группой руководителей, их не интересует, что мы думаем». В результате подобные совещания представляются менеджерам дополнительной «нагрузкой», а не местом для плодотворной работы.
Пожалуй, ни на один другой вид деятельности менеджеры не тратят столько времени, как на совещания. В большинстве организаций совещания и командная работа у менеджеров среднего и низшего звеньев управления занимает от 25 до 75% времени, топ-менеджеры проводят примерно 50-80% своего времени на различных совещаниях, собраниях, переговорах, что наносит серьезный экономический ущерб из-за их непродуктивности . На определенном этапе развития организации формируется корпоративная культура, и тогда руководство начинает относиться к совещанию как к необходимому элементу управления организацией. Следует отметить, что необходимость повышения эффективности совещаний осознают все руководители, однако изменить сложившийся стиль их проведения в организации очень трудно.
Совещание — процесс сложный и при его проведении следует учитывать множество факторов, в том числе психологических. Обычно на совещании решаются важные служебные вопросы, принимаются ответственные для организации решения, часто требующие материальных и финансовых затрат, а нередко и налаживания правовых отношений вне компании. Как правило, совещания организуются по инициативе руководителей. Однако рабочее совещание может быть проведено менеджером любого уровня, работа которого связана с деятельностью других людей и зависит от обмена информацией. Хотя обстоятельства, в которых проходят совещания, отличаются друг от друга, все же совещания имеют некоторые сходные черты, существует ряд общих правил проведения любых совещаний, вне зависимости от целей и причин, по которым они созываются.
Совместная работа и деловое общение в организации строятся на основе трудового законодательства, внутрикорпоративных норм и правил, но очень важно придерживаться определенных нравственных принципов.
1. В основе делового контакта должны быть интересы дела, а не личные интересы и амбиции.
Несмотря на кажущуюся банальность, именно этот принцип нарушается чаще всего, когда личные интересы входят в противоречие с интересами дела.
2. Порядочность, т. е. органичная неспособность к бесчестному поступку или поведению, а также соблюдение определенной меры в выражениях и поступках.
3. Доброжелательность, т. е. желание делать добро.
4. Уважительность, т. е. уважение достоинства любого человека, реализующееся через такие качества, как вежливость, деликатность, профессиональный такт, сдержанность, предусмотрительность, учтивость, заботливость.

Типы корпоративных совещаний

Как и любой вид деятельности, совещание должно быть управляемым.
По целям, уровню полномочий и ответственности, правилам проведения в организации можно выделить следующие типы совещаний:
1.Деловые совещания.Цель — принятие решений. Такие совещания имеют повестку дня, участники оценивают состояние дел, делятся информацией, обсуждают вопросы повестки, принимают по ним решения, распределяют обязанности и согласовывают свои действия.
2.Производственные (оперативные, диспетчерские) совещания.Цель — получение информации о текущей ситуации, выяснение проблем, заслушивание отчетов о проделанной работе.
3.Проблемные совещания.Цель — обсуждение возникших проблем, поиск оптимальных решений, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов.
4.Инструктивные совещания.Цель — проинструктировать персонал о предстоящей работе, распределить полномочия и ответственность. Планы уже составлены, решения приняты вышестоящими инстанциями, и на совещании нужно только сообщить сотрудникам, что от них ожидается, убедиться, что каждый понимает свою роль, ответить на вопросы, которые могут возникнуть. Решения обсуждению не подлежат, но основания и последствия этих решений должны быть разъяснены персоналу.
5.Информационные совещания.Цель — передача информации на нижние уровни организации. Например, на предварительном совещании, посвященном проведению аудита системы менеджмента качества, организации доводится информация о целях и масштабе, методах и процедурах аудита, формах общения между аудиторами и персоналом организации.
6.Консультационные совещания.Цель — выявление потребностей и ожиданий заинтересованных сторон. Руководство организации может проводить такие совещания с потребителями своей продукции или услуг, поставщиками, работниками организации, представителями профсоюза и общественных организаций и другими заинтересованными сторонами. Главная задача — «разговорить» людей и получить от них нужную информацию.
7.Совещания рабочих групп, комитетов, комиссий.Цель — детальное планирование. Рабочие группы объединяют представителей разных подразделений и служб, разных уровней управления организации. Как правило, это совещания равноправных участников, на которых важно фиксировать высказанные идеи, мнения, предложения.
8.Итоговые совещания.Цель — оценка итогов или прогресса, достигнутого организацией, подразделением или отдельными работниками в продвижении к поставленным целям.
Кроме того, совещания могут быть формальными и неформальными.
Формальное совещаниехарактеризуется наличием правил и процедур, предсказуемостью, наличием председателя и секретаря, повестки дня, как правило, проводится предварительная рассылка участникам документов совещания, оформляется письменное решение или протокол совещания. Формальные совещания только на первый взгляд кажутся скучными, на самом деле они дают больше гарантий демократии — правила четко определены, понятны и приняты всеми участниками, каждый участник может высказать свое мнение по любому вопросу повестки дня, решения фиксируются и контролируется их выполнение. При формальном подходе к организации совещаний в соответствии с методологией TQM применяется принцип Деминга — PDCA (планируй — действуй — проверяй — воздействуй).
Неформальное совещаниепроводится, не придерживаясь каких-либо правил, без повестки, председателя и секретаря. При проведении таких совещаний возрастает влияние эмоционального фактора: более влиятельные и самоуверенные участники доминируют над остальными. Наиболее часто неформальные совещания проводят менеджеры низшего звена управления (мастера, бригадиры), когда обходятся без излишних формальностей. Также неформальный стиль применяется при проведении проблемных совещаний, например, в случае применения метода «мозгового штурма».

Стиль совещания

Выделяют состязательный и согласительный стили совещаний.
Состязательный стильпредполагает открытую дискуссию по всем спорным вопросам. Здесь требуются навыки, применяемые в политической борьбе, — предварительные переговоры, выявление мнений, позиций, поиск потенциальных союзников в борьбе за ресурсы организации, умение предвидеть возможные аргументы оппонентов и подготовить контраргументы. Осторожным, недостаточно компетентным и неуверенным в себе менеджерам трудно проявить себя в таких совещаниях.
Согласительный стильпредполагает подчинение личных интересов участников интересам организации, доминирующую роль руководителя совещания, уяснение проблемы участниками совещания, обмен мнениями, нацеленность на поиск оптимального решения.

Роли участников совещания

Всем менеджерам приходится посещать совещания и выполнять различные ролевые функции: председателя, секретаря, участника.

Ключ к достижению целей совещания находится в действиях «исполнителя главной роли» — руководителя или председателя совещания, причем основная часть успеха совещания закладывается до его начала, на этапе подготовки. Тот, кто управляет, должен ставить четкие цели, а также создавать необходимые условия и побудительные мотивы для творческой и высокоэффективной работы на совещании.
Главная функция председателя — быть лидером и направлять усилия группы на достижение поставленных целей, создание атмосферы активности на совещании. Председатель должен готовиться к каждому совещанию: определить тип совещания, прочесть подготовленные документы и материалы, продумать порядок следования вопросов и разумно их сгруппировать, оценить время на обсуждение каждого вопроса, определить состав участников, по возможности предвидеть области конфликтов или проблем. Хороший управленец должен стремиться распознавать скрытые качества участников совещания и использовать их с максимальной пользой для обеих сторон — менеджера и организации. Полезно составить план действий, ответив на вопросы: что, кто, как, когда, где, почему, что дальше?
Систематизировав весь материал, необходимый для совещания, председатель определяет стиль своего поведения на совещании:
1)диктаторский- когда руководитель ведет совещание и фактически единственный пользуется правом голоса. Примером такого совещания может быть ознакомление с приказом, новым направлением в работе;
2)автократический- когда руководитель задает вопросы поочередно каждому участнику и выслушивает их ответы;
3)псевдодискуссионный- сначала руководитель или кто-либо по его поручению делает сообщение, потом проводятся прения, в которых участвуют несколько сотрудников по выбору председателя;
4)дискуссионный- характеризуется свободным обменом мнениями и выработкой общего решения;
5)свободный- когда председатель четко не формулирует повестку дня, решения могут не приниматься.
Председатель должен начать совещание в установленное время, сделать сообщение о выполнении решений предыдущего совещания, зачитать повестку и регламент, сформулировать цели данного совещания. В процессе работы — организовать обсуждение вопросов повестки, следить за регламентом, быть арбитром в спорах, искать область согласия, обеспечить принятие решения и, при необходимости, проводить голосование. В заключение оценить ход совещания, подвести итоги дискуссии.
Очень важна роль секретаря, который с председателем выступает в роли хозяев, — они вместе встречают и приветствуют участников, представляют новых членов. Председатель ведет совещание, а секретарь — записи. Весьма существенны функции секретаря при подготовке совещания: выбор помещения, подбор и рассылка материалов к совещанию, контроль подготовки материалов участниками, составление и распространение протокола, забота об удобствах участников, обеспечение прохладительными напитками, контроль исправности демонстрационных средств и оргтехники (микрофон, трибуна, плакаты и графики, проектор для слайдов, компьютер, электронная почта, Интернет, доска, маркеры).
Важны навыки быстрого письма, оформления протокола. При записи выступлений участников требуется умение выделять главную мысль. Важно зафиксировать факты, цифры, предложения, решения. По итогам совещания секретарь оформляет и подписывает у председателя протокол.
В протоколе должно быть зафиксировано:

• название совещания;
• дата, время и место проведения;
• ФИО присутствующих и тех, кто не смог присутствовать;
• вопросы повестки дня;
• высказанные мнения, предложения и идеи;
• принятые согласованные решения;
• намеченные мероприятия, фамилии ответственных исполнителей.
  Роли участников совещания весьма многообразны, например, коммуникативные: инициатор, эксперт, критик, консультант, систематизатор, доводчик, координатор — но это отдельная большая тема. Требования к участнику совещания просты: умение слушать, аргументированно выступать, уважать чужие взгляды и интересы. Особенно важно — уметь внимательно слушать. Под этой фразой подразумевается умение:
• настраивать себя на «волну» внутренней заинтересованности в обсуждаемой теме или проблеме;
• выделить главную мысль выступающего и пытаться правильно понять ее;
• быстро сопоставить полученную информацию с собственной и немедленно мысленно возвратиться к содержанию сообщения, спора или проблемы.
  Если организация не обладает культурой проведения совещаний, то они становятся скучными, длительными и утомительными.
  

  Подготовка и проведение совещания

  Если председатель хорошо подготовится к совещанию, то оно пройдет ровно и гладко, а главное, продуктивно. Для этого председатель совещания должен выполнить следующие действия:
  1) четко определить цели и если это целесообразно, заранее сообщить их участникам, например, в рассылаемых уведомлениях о дате, времени и повестке совещания. Тогда каждый участник совещания поймет, в чем заключается его задача;
  2) проконтролировать наличие у каждого участника совещания всех материалов, имеющих отношение к обсуждаемым вопросам;
  3) составить повестку дня, т. е. перечень вопросов для обсуждения, необходимый для того, чтобы совещание «протекало в нужном русле». Повестка дня вносит порядок и логику, задает определенный темп, а председатель получает средство контроля, если участники перейдут к обсуждению других тем;
  4) определить состав участников таким образом, чтобы каждый внес свой вклад в дискуссию. Рекомендуемое число участников — от 4 до 12 человек;
  5) установить регламент проведения совещания: начало, окончание, максимальное время для доклада и выступлений.
  Если совещание имеет проблемный характер, то каждому участнику целесообразно подготовить схему Исикавы (его личное представление о причинах обсуждаемой проблемы, когда проблема рассматривается со всех возможных позиций) или материалы статистического исследования, например, с помощью «семи простых методов» анализа, а также графических материалов;
  6) начинать совещание вовремя. Не следует сотрудников, в общем-то занятых людей, но пришедших к назначенному времени, заставлять ждать, т. е. «наказывать» за вежливость и соблюдение профессиональной этики. Думать о том, чтобы не опоздать, должны и приглашенные, и председатель, но последний не обязан ждать, пока все участники соберутся;
  7) если совещание затянулось, организовать перерыв, чтобы участники могли выпить чашку чая или кофе, или просто немного размяться;
  8) подвести итоги совещания. Необходимо согласовать принятые решения, определить сроки выполнения, ответственных и порядок взаимодействия менеджеров и подразделений, убедиться, что каждый участник понял свое новое задание. Заканчивайте совещание призывом к действию.
  Затем секретарь совещания должен подготовить корректный и исчерпывающий протокол совещания и разослать его участникам.

  Что делает совещание неэффективным

  1. Неясные или ложные цели. Цели и результаты, ожидаемые от совещания, должны быть ясны всем с самого начала. Каждый участник должен знать, зачем он здесь, какие вопросы будут обсуждаться, чего участники попытаются достичь в ходе обсуждения, а не пытаться определить это на совещании и по ходу подстроиться.
  2. Неподготовленность совещания, отсутствие повестки дня и материалов совещания.
  3. Неподготовленность участников. Минимальная подготовка — прочесть повестку дня и материалы к совещанию, подготовить документы по вопросам, представляющим интерес, записать комментарии, идеи, предложения, возникшие вопросы.
  4. Отсутствие или несоблюдение регламента. Совещание должно нач наться и заканчиваться в установленное в повестке или согласованное в начале совещания время. Очень часто отношение к совещанию формирует руководитель организации. Он задерживается — все его ждут. Проходит немного времени и уже по его примеру сами менеджеры начинают собираться минут на 15-20 позже назначенного срока. Как правило, в соответствии со своим статусом и властными полномочиями последними приходят высшие руководители организации. Наблюдая за пунктуальностью руководителей, можно установить, что в такой организации важнее — вопросы статуса или бизнеса. Парадокс в том, что в первую очередь руководитель обязан строго выполнять нормы и правила, которые он утвердил в организации и хотел, чтобы их соблюдал весь персонал.
  5. Избыточное число участников.
  6. Отсутствие протокола. Ведение формального протокола не всегда обязательно, но необходимо фиксирование принимаемых решений, сроков, ответственности, отчетности, контроля. Любое совещание должно завершаться выработкой согласованных мер, способствующих продвижению дел в организации.
  7. Слабое руководство. Это является следствием отсутствия системы в подготовке и проведении совещания, излишней централизации при принятии решений, превращающей низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающей их инициативы, отсутствия конкретности в принятых решениях. Хорошее руководство совещанием требует приложения усилий, такта, понимания, объективности и дисциплины.
  8. Отсутствие контроля за исполнением решений. Каждое совещание должно начинаться с рассмотрения протокола или записей решений предыдущего совещания, чтобы проверить выполнение согласованных мероприятий. Проверка может быть проведена перед совещанием и соответствующим образом зафиксирована. В противном случае строгость решений будет компенсироваться необязательностью их исполнения.
  9. Если совещание объединяет в себе признаки совещаний различных типов, могут возникнуть проблемы. Например, инструктивное совещание требует совершенно иной атмосферы или подхода, чем консультационное или проблемное совещание.
  10. Запоминание длинного ряда указаний. Даже люди с хорошей памятью могут точно запомнить не более пяти пунктов. Все остальные указания смешиваются. Поэтому при большом числе указаний целесообразно вести записи в ежедневнике или рабочей тетради.
  11. Критические слова. Это слова, которые воздействуют на психику человека, задевая его «больные струны», вызывая возмущение, потерю равновесия, неосознанное желание протестовать, скандалить. Не следует создавать стрессовые ситуации, особенно в случае, если менеджер пришел на совещание «на взводе», это неразумно и неэффективно. На совещаниях менеджеры часто подвергаются стрессу именно из-за неправильного общения и межличностных конфликтов с коллегами.

  Улаживание конфликтов

  В групповой деятельности вряд ли возможно избежать конфликтов. Далеко не все конфликтные ситуации могут быть разрешены на совещании, но все их можно уладить. Составляющими конфликтных ситуаций могут быть вопрос (предмет спора) или личные взаимоотношения между участниками конфликта. В работах приводится множество способов разрешения конкретных конфликтных ситуаций. Поскольку групповая работа предполагает некий компромисс, то председателю важно заранее определиться со своими приоритетами: что является наиболее важным, а в чем можно пойти на уступки.
  Для руководителя совещания при возникновении конфликтной ситуации важен фактор времени, а знание особенностей психологических типов конфликтующих может оказать решающее влияние на сроки ее разрешения. Экстраверты обычно предпочитают обсудить проблему тотчас и будут стремиться к этому, а интроверты — на время отстраниться от нее и обдумать . Следует спокойно обратить внимание экстравертов, как наиболее активной стороны, на то, что их стремления идут вразрез с целью совещания и переключить их внимание на следующий вопрос повестки дня.
  Возможны следующие меры, если конфликт не удалось погасить сразу: призвать к сохранению тишины, подождать, пока все умолкнут; попросить разбушевавшегося участника прекратить выступление и даже покинуть совещание; объявить перерыв или перенести совещание; закрыть совещание. Председатель, имеющий чувство юмора, может разрядить обстановку шуткой, но это уже искусство.

  Возможные пути повышения эффективности совещаний

  Планировать важные совещания целесообразно на более продуктивное время — первую половину дня. Необходимо соблюдать меру — избегать внеплановых совещаний или проводить их как можно реже, они ломают ритм работы менеджеров, снижают культуру служебных отношений. Руководителю не следует проводить совещания только в своем кабинете, здесь сама обстановка устанавливает неравноправие между участниками, подчиненные держатся в этих условиях более скованно.Участники совещания будут эффективнее работать, если знают, что председатель учитывает и принимает их требования. Одна и та же ситуация может оцениваться двумя разными менеджерами неодинаково. Как показывает практика, эффективным может быть такое решение, которое принимается не только руководителем, но и самими исполнителями с учетом качества этого решения.
  При проведении совещания важно учитывать не только интересы организации, участников совещания, но и «детали» этикета, которые могут перерасти в обстоятельства, серьезно влияющие на результат совещания.
  Более широкий взгляд на проблему и большее число идей руководитель получит, если при обсуждении вначале поинтересуется мнением молодых менеджеров, а к мнению более опытных и старших сотрудников будет обращаться в последнюю очередь. Такой подход позволяет предоставить инициативу молодым сотрудникам без опасения высказывать идеи, не совпадающие с мнением старших, а также подчеркивает уважение к опыту и знаниям опытных менеджеров.
  Важен учет межличностных отношений участников совещания. Невозможно обойтись без критических замечаний в адрес коллег. Здесь важно, чтобы критика была предметной и деловой, носила конструктивный характер, не касалась личности и не была результатом каких-то обид, воспринималась как заслуженная. Если отношения между менеджерами нарушены, то даже наилучшие аргументы не приводят к положительному результату. Такую ситуацию принято называть «моделью айсберга»: надводную часть (10-20%) занимает предметная область, а подводную (80-90%) — область взаимоотношений.
  Следует постоянно помнить о движущих мотивах участников совещания, их личных интересах, самолюбии, чувстве собственного достоинства и никогда, ни при каких обстоятельствах не оскорблять, не стараться обидеть, не относиться пренебрежительно, быть вежливым и тактичным, всегда, когда есть возможность, признавать правоту своих коллег. Недопустимо использование обидных высказываний, различных колкостей по отношению ко всем участникам совещания, по-своему интерпретировать слова другого участника или приписывать другим невысказанные ими мысли, избегать прямых указаний.
  Чем полнее в отношениях с людьми председатель опирается на позитивные средства, тем меньше создается ненужных ситуаций и тем больше эффект.
  Обычно при передаче информация искажается. Серьезным барьером в продвижении информации является бюрократия, различия в целях и потребностях подразделений, которые выполняют роль своеобразного фильтра, задерживая информацию или внося в нее коррективы. Кроме того, люди часто не говорят того, что думают, и чего на самом деле хотят. Эффективность общения повышается, если решения конкретны и понятно формулируются в протоколе, это повышает ответственность.
  Эффективность общения на совещаниях можно оценить как степень восприятия информации при передаче ее другому человеку. Выступающему лучше суть вопроса излагать по памяти, а не читать текст: усвоение информации слушателями при свободном изложении достигает 90%, а при чтении текста — 35-40%.
  Практика взаимодействия на совещаниях свидетельствует, что степень взаимного понимания между менеджерами оставляет желать лучшего. Каждый слушатель воспринимает информацию через своеобразный «фильтр», часто ориентируется не на содержание высказывания, а на тон и эмоциональность выступающего. Не следует забывать правило понимания информации: если задуманное принять за 100%, то высказанное составит 70%, услышанное — 80% от сказанного, понятое — 70% от услышанного, а запомнится лишь 60% понятого — в итоге понимается и запоминается всего 15-16% озвученной информации. Часто мы невнимательно слушаем выступающего из-за отсутствия терпения, нам кажется, что он медленно подходит к сути вопроса. Следует быть терпеливым, считаться с манерой изложения своих коллег.
  Оценить эффективность совещаний и своего личного участия менеджер может, накапливая в своем деловом дневнике данные, например, по приведенной здесь форме. Через два-три месяца после анализа записей можно сделать выводы.
  Следует ограничить употребление иностранных слов и выражений, профессионального сленга — это не лучший способ показать свою эрудицию и интеллект. Все это не только не способствует взаимопониманию, но и вызывает раздражение, верно подмечено: кто ясно мыслит, тот ясно излагает.