Справочник Бухгалтера

Результат работы над любым проектом зависит от слаженной работы проектной команды, и ее правильное формирование является, пожалуй, одним из основных факторов успеха проекта в целом. О том, какие подходы можно применять для создания эффективной команды, на что обратить внимание, и пойдет речь в нашем материале.

Производитель должен соответствовать повышению требований потребителя и его выбору в пользу большей индивидуализации. Чтобы быстро реагировать на рынок, компании реализуют проекты, представляющие собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. При одновременном выполнении нескольких проектов используется проектное управление.

Что необходимо учитывать при создании проектной команды

Проектная команда представляет собой группу лиц, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ по проекту.

На первых этапах при принятии решения о создании проектной команды необходимо описывать и учитывать:

• ограничения, накладываемые внешней и внутренней средой на выбор членов проектной команды;

• ограничения, накладываемые внешней и внутренней средой на действия руководителя и членов проектной команды.

Необходимо разрабатывать методику формирования проектной команды, которая должна:

• позволять проводить отбор кандидатов по профессиональным компетенциям;

• позволять осуществлять подбор членов команды в соответствии с ролями в команде;

• давать возможность проводить оценку взаимоотношений между будущими членами проектной команды.

Любые проекты, независимо от цели, содержания, срочности и объекта проектирования, можно разделить на этапы:

1. Формирование макета инновационного проекта.

2. Технико-экономическое обоснование.

3. Создание команды для выполнения проекта.

4. Разработка проекта.

5. Принятие решения о целесообразности исполнения инновационного проекта.

6. Материальное воплощение проекта.

На этапах 1, 2 появляются требования к команде: к ее составу, количеству и квалификации будущих ее членов.

Все этапы проекта контролируют руководитель и куратор проекта. Руководитель — представитель команды, который отвечает за успешное выполнение проекта, защищает проектные решения и отчетность перед заказчиком и куратором. Куратор — представитель высшего руководства, который оказывает информационную поддержку и занимается финансированием проекта.

Для реализации проекта нужна группа исполнителей (рабочая группа). Требования к ней разрабатываются на этапах формирования макета инновационного проекта и составления технико-экономического обоснования. На этапе создания проектной команды формируется группа исполнителей, которая должна соответствовать выявленным на предыдущих этапах требованиям.

Независимо от описанных выше профессиональных требований (состав, количество, квалификация), группа исполнителей должна:

• ориентироваться на общие цели и задачи проекта;

• нести общую ответственность за конечный результат;

• осуществлять большое количество коммуникаций между участниками;

• иметь ограниченное число членов (от трех до девяти человек).

Основные подходы и проблемы формирования проектной команды

Проектные команды (ПК), как и сами проекты, имеют свои жизненные циклы. Жизненный цикл ПК состоит из нескольких этапов: создание команды, развитие командных отношений или формирование команды, зрелость, расформирование. Самыми проблемными считаются этапы, направленные на создание эффективной ПК, — создание команды и формирование отношений внутри нее.

Анализ литературы по проектному управлению показывает, что существуют три подхода к формированию ПК:

• профессиональный;

• ролевой;

• по социотипу личности.

Главными критериями для подбора работников будут знания и навыки в той отрасли, в которой работает предприятие. Для подбора персонала существует профессиональный подход.

Критериями отбора в ПК могут быть:

• направление или специальность, полученная в высшем учебном заведении;

• знания, полученные при обучении и опыте работы;

• навыки, полученные при обучении и опыте работы;

• опыт участия в подобных проектах;

• опыт работы в ПК.

Не всегда при наборе персонала в ПК рассматривают все перечисленные выше критерии. Например, могут учитываться только ключевые знания или навыки, требуемые от работника в связи с содержанием работ по проекту. Так, для проекта в химической промышленности критериями подбора работников могут стать: образование в сфере точных наук, опыт, приобретенный на предыдущих местах работы, и навыки, приобретенные во время дополнительного образования.

Проблема при использовании профессионального подхода в том, что перечисленным критериям может соответствовать сотрудник, на самом деле не подходящий для работы в ПК.

Принцип распределения ролей в проектной команде может быть разным. Например, можно использовать подход на основе командных ролей в менеджменте (Р.М. Белбин): председатель, оформитель, генератор идей, аналитик или критик, исполнитель, опора, исследователь, завершитель.

Еще одна проблема при создании ПК — формирование командных отношений. Подбирая персонал в ПК, учитываются личные качества, навыки и умения соискателя для определенной должности. Но идеально подходящий работник может совершенно не ладить с коллективом. Проблема носит психологический характер и может быть решена при использовании соционики.

При создании ПК рекомендуется учитывать социотип личности. Соционический анализ (соционика) позволяет определить тип личности человека, например:

• открыт для общения или скрытен;

• усидчивый для выполнения скрупулезной работы, такой как расчеты;

• активный, хорошо рекламирующий товар и способный его продать.

При определении социотипа используют специальные тесты, вопросы которых нацелены на определение черт характера.

Классическое распределение К.Г. Юнга показывает, что существуют всего 16 социотипов, противопоставленных по четырем парам характеристик:

• экстраверсия — интроверсия;

• сенсорика — интуиция;

• этика — логика;

• рациональность — иррациональность.

Любой социотип — это комбинация четырех характеристик, которые соответствуют различным должностям (или ролям в команде). При наборе сотрудников предприятия в ПК на определенные роли может производиться дополнительный подбор кандидата по соответствующему набору параметров социотипа. Например, при подборе конструктора в ПК к рассматриваемым характеристикам можно отнести логику и интуицию. Логика — точное восприятие материального мира. Интуиция — умение мыслить абстрактными образами. Конструктор создает проекты различных инновационных предметов или изделий, участвует практически во всех стадиях НИОКР. Умение мыслить абстрактными образами совместно с точным восприятием материального мира предоставляет человеку преимущества для работы конструктором.

Компании, не использующие проектную форму управления, реализуют только профессиональный подход. В компаниях, использующих процессно-проектную форму управления, часто используются совместно два подхода (как правило, профессиональный и ролевой). Соционика многими работниками HR-служб не используется или используется редко, так как руководители проектов при формировании проектных команд соционику не жалуют. Хотя профессионалы в области психологии утверждают, что соционика дает достаточно точные результаты и позволяет сформировать эффективную команду.

Результаты взаимоотношений условно можно разделить на три группы:

• хорошие отношения;

• нейтральные отношения;

• плохие отношения.

Наличие плохих взаимоотношений в ПК будет приводить к межличностным конфликтам, ухудшающим коммуникации.

Формирование хороших и нейтральных отношений в ПК при ограниченном наборе сотрудников (только сотрудники компании) и необходимость учета профессиональных и ролевых качеств сотрудников (претендентов в ПК) возможно с использованием механизма формирования ПК.

Основная идея здесь состоит в одновременном использовании трех подходов: по профессиональным критериям, по ролям (требуемым для определенного проекта), а также по социотипам и характерам взаимоотношений внутри команды.

Механизм формирования проектной команды

В зависимости от распределения взаимоотношений между сотрудниками с различными социотипами, можно выстроить эффективные и бесконфликтные взаимоотношения между членами проектной команды.

Каждый тип личности представляет собой набор качеств с определенными особенностями. Идентификация качеств каждого члена команды позволяет определить сильные и слабые стороны работника. Группировка по критерию типа личности всех членов команды показывает типы взаимоотношений между ними. На основе полученных данных о взаимоотношениях руководство проекта принимает решение об утверждении или замене некоторых членов ПК. Представим схематично механизм взаимоотношений членов проектной команды на рисунке.

Руководитель ПК должен быстро реагировать на меняющиеся обстоятельства (иррациональность) и постоянно общаться с людьми (экстраверсия), см. табл. 1. Конструктор должен уметь мыслить абстрактными образами (интуиция) и точно воспринимать материальный мир (логика).

На основе характеристик по К.Г. Юнгу можно отобрать для каждого члена команды по четыре социотипа (табл. 1). Конечно, здесь необходимо будет провести профессиональное тестирование.

Используя варианты подбора социотипов личности членов команды в ПК (табл. 1), можно выстроить матрицу взаимоотношений между претендентами. Пример представлен в табл. 2, из него видно, что хорошее взаимодействие обеспечивают люди, имеющие одинаковые или схожие социотипы. Нейтральные отношения устанавливаются между социотипами, имеющими общие черты. Общие черты обеспечивают наличие схожих взглядов и реакций на определенные ситуации или набор черт характера, благодаря которым лучше устанавливается взаимопонимание. Плохие отношения показывают риск возникновения конфликтов из-за разных точек зрения, характеров и отличительных черт, которые не приемлют оппоненты.

Хорошие отношения подразумевают неконфликтные взаимоотношения работников, которые приводят к эффективной команде. Нейтральные отношения подразумевают неконфликтные взаимоотношения, не обеспечивающие эффективную работу команды. Плохие отношения не рассматриваются по причине высокого риска конфликтности.

При формировании отношений между членами ПК (более двух) для каждой пары строится отдельная матрица взаимоотношений. Совокупность полученных результатов по всем матрицам дает возможность сформировать бесконфликтные взаимоотношения в ПК.

Предлагаемый авторами статьи механизм формирования ПК (см. рисунок) показывает, что подбор претендентов в ПК на основе профессиональных качеств (из ограниченного числа претендентов в компании) и ролей в ПК ограничивается возможными конфликтными взаимоотношениями. «Выход» претендента (с соответствующими профессиональными качествами) в ПК должен осуществляться только после проверки на бесконфликтность взаимоотношений со всеми претендентами в ПК.

Методика формирования проектной команды

При разработке методики формирования ПК авторами статьи была использована следующая гипотеза: при множественности факторов, влияющих на ПК, существует ограниченное количество факторов, которые необходимо учитывать при формировании эффективной ПК.

Основные факторы, влияющие на формирование ПК:

• внешние факторы, такие как профессиональные требования к членам команды и соответствие ролевому составу, определяемые на этапе инновационного макета проекта;

• внутренние факторы, такие как социотипы личности претендентов в ПК из ограниченного числа сотрудников компании, которые определяют взаимоотношения членов ПК.

На каждом этапе проекта происходит идентификация требований к составу ПК (к ролевому распределению внутри ПК). Каждый член ПК выполняет свою работу в соответствии с профессиональными знаниями и навыками и играет свою роль в проекте в соответствии с распределением (официальным или неофициальным) полномочий в проекте.

На основании выдвинутой гипотезы можно описать методику, по которой возможно формирование проектной команды:

Определение первоначального состава проектной команды (описание профессиональных требований и ролей) на этапах формирования инновационного проекта и технико-экономического обоснования.

Отбор кандидатов по профессиональным качествам и навыкам.

Распределение кандидатов по ролям в соответствии с определенным в первом пункте первоначальным составом команды.

Построение матрицы взаимоотношений между всеми членами ПК на основе разработанного механизма взаимоотношений.

Проверка соответствия отобранных кандидатов по критерию хорошие/нейтральные взаимоотношения ролевому составу команды посредством матрицы взаимоотношений.

Первоначально рассматриваются только хорошие взаимоотношения. При полном несоответствии допускается рассматривать нейтральные взаимоотношения. При попадании отношений в диапазон «хорошие — нейтральные», можно считать, что эффективная команда собрана. В противном случае — возвращение на 2-й и 3-й этапы до тех пор, пока не будет установлено соответствие всем этапам. Социотипы личности претендентов в ПК должны проходить проверку на совместимость попарно.

***

В процессе формирования проектной команды профессиональный и ролевой подходы желательно дополнить подходом, связанным с описанием социотипов личностей.

В данной статье представлена модель компетенций высокоэффективной команды, на основе модели Питера Хоукинса ( как на наиболее системной из представленных на данный момент) и адаптированной для осуществления диагностики и планирования развития команд в области разработки.

Базовые Командные компетенции разделены Хоукинсом на 5 областей:

• Отношения и коммуникации,
• Обучение,
• Предназначение и мотивация,
• Внутренние процессы,
• Внешние процессы и среда.

Разработанная методика оценки компетенций команд, позволяет сделать процесс формирования и развития команд ясным, системным и управляемым. На своем пути к высоко-результативной команде, группа проходит несколько стадий, каждая из которых характеризуется определенными показателями. Измерение и отслеживание динамики этих показателей позволяет ставить цели, определять точки приложения усилий, направленных на развитие команды, и получать измеримые результаты этих усилий.

При диагностике мы используем 2 характеристики в каждой области :

• убеждения (У) — как команда представляет себе эффективную работу,
• действия (Д) — как практически осуществляется решение задач из соответствующей области.

Ниже мы перечислим убеждения и действия, которые являются основанием для высокой оценки по командной компетенции.

Командные компетенции в области «Отношения и коммуникации»

Доверие

Эта компетенция отражает эффективность, с которой происходит рабочий информационный обмен.
Отсутствие необходимости уходить в защиту и тратить время и силы на осуществление защиты. Безопасность личной коммуникации.

У: Безопасность коммуникации, уверенность участников команды в конструктивных намерениях.
Д: Открыто обсуждаются проблемы, предоставляется и принимается обратная связь.

Конструктивные конфликты

Эта компетенция позволяет адаптировать поведение и процессы команды при возникновении изменений и появлении перед командой новых вызовов. Возникновение доверия невозможно без опыта конструктивного разрешения противоречий.

У: Конструктивные конфликты продуктивны.
Д: Способность вступить в конструктивный конфликт и разрешить проблемные ситуации.

Взаимоуважение. Важность каждого участника

Эта компетенция предполагает возможность каждого участника быть услышанным и влиять на принимаемое решение и повышает вовлеченность и ответственность за результат.

У: Мнение каждого члена команды необходимо для достижения цели.
Д: Привлечение всех членов команды к обсуждению и выработке решений, забота о возможности каждого высказать свою точку зрения.

Взаимоподотчетность и требовательность

Внутрикомандная требовательность формируется в результате доверия, понимания процессов команды, разделения ответственности каждым. Эта компетенция снижает необходимость использования административного ресурса.

У: Каждый несет ответственность за соблюдение договоренностей и достижение результата, требователен к себе и членам команды.
Д: Обращение внимания на отклонения от командных договоренностей и требование их выполнения.

Командные компетенции в области «Предназначение и Мотивация»

Общее понимание назначения команды

Принятие ответственности за результат команды требует четкого определения назначения команды.

У: Для принятия командных решений необходимо общее понимание направлений\цели, ради которой была создана команда.
Д: Команда осуществляет управление объемом работ на основании понимания назначения команды.

Определение целей

Способность команды принимать решения и формулировать краткосрочные и долгосрочные цели команды.

У: Команда несет ответственность за формирование целей.
Д: Команда определяет долгосрочные и краткосрочные цели и задачи

Определение смыслов

Осознание членами команды ценности создаваемого продукта. Соответствие ценностей, продиктованных назначением команды и компании.

У: Продукт соответствует ценностям компании.
Д: Цели и назначение команды вдохновляет или мотивирует.

Вовлеченность или мнение всех участников

Полное вовлечение и приверженность участников команд достигается при непосредственном участии в формировании целей и задач.

У: Мнение всех участников является важным.
Д: Каждый члены команды принимает участие при выборе целей и методов достижения целей.

Командные компетенции в области «Внутренние процессы»

Управление процессами

Достижение результатов требует повторяемости определенных процессов и четких метрик достижения результатов.

У: Ясность процесса является необходимым условием достижения результата, повторяемости успеха.
Д: Команда имеет четко сформулированную последовательность действий для достижения поставленной цели/результата.

Взаимодействие/взаимодополнение

Для решения задач необходимо включение потенциала каждого члена команды.

У: Команда суммарно владеет знаниями и навыками для решения задач.
Д: При возникновении вопросов, недостатка знаний или навыков, поиск осуществляется внутри команды, лишь затем команда формирует вопрос во вне.

Распределение ролей и зон ответственности

Принятие ролей и их гибкая смена происходит в соответствии решениями команды.

У: Понимание и принятие своей роли и роли других, зоны ответственности.
Д: Участие в распределении внутренних задач, рабочей нагрузки в соответствии с имеющимися ресурсами каждого.

Выявление и устранение недостатков в процессах

Оперативное устранение недостатков, является частью управления процессами.

У: Есть знания и навыки, как устранять недостатки процессов с учетом работы команды.
Д: Наличие личных примеров, в настоящий момент недостатки устранены.

Командные компетенции в области «Внешние процессы и среда»

Управление ожиданиями заинтересованных сторон

Команда является частью экосистемы и от качества взаимодействия и поддержки среды зависит качество результата.

У: Коммуникации с заинтересованными сторонами помогают разрешать все возникающие сложности.
Д: Инициирование внешнего взаимодействия в соответствии со своей ролью.

Выстраивание взаимоотношений с другими командами

Выстраивание взаимоотношений с другими командами обуславливает длительную результативную работу команды.

У: Все команды открыты для коммуникаций и решения кросс-командных задач.
Д: Встречи с представителями других команд и обсуждение необходимые вопросы при необходимости.

Внешние ресурсы и услуги

Для работы самоопределяющихся команд необходимо получение внешних ресурсов.

У: Необходимые внешние ресурсы доступны.
Д: Получение ресурсов при необходимости.

Поддержка командной идентичности

Эта компетенция предполагает понимание необходимых отличий в правилах работы по отношению к внешней среде. Поддержка командной идентичности усиливает эффективность внешних процессов.

У: Понимание, как специфика команды влияет на взаимодействие со внешней средой.
Д: Реализация специфики взаимодействия.

Командные компетенции в области «Обучение»

Внутренний опыт

Способность к обмену опытом внутри команды, способность отказаться от старого опыта, способность учиться на собственных ошибках.

Исследование, проведенное Teachers College (Columbia Univer­sity) Learning Agili­ty Initiative с целью определить влияние обучаемости на результаты команды, показало, что наиболее эффективным является способность отказаться от прошлых результатов, навыков и подходов. Способность быстро приобретать новые навыки и осваивать новые схемы поведения помогает в решении более сложных задач в будущем.

У: Использовать все возможности для улучшения и ускорения достижения целей и решения задач.
Д: Каждый член команды участвует в регулярных внутрикомандных развивающих мероприятиях, дает и получает обратную связь, претворяет решения на практике, готов меняться.

Внешний опыт

Открытость новым знаниям на уровне команды, с использованием внешних доступных ресурсов среды – источников профессиональных знаний.

У: Непрерывное развитие каждого – условие эффективности команды.
Д: Отслеживание передового опыта, обмен знаниями. Участие в обучающих и развивающих мероприятиях.

Личный опыт

Открытость новым знаниям на персональном уровне, с использованием внутренних и внешних доступных ресурсов среды – источников профессиональных знаний. Способность отказаться от прошлого опыта, навыков, способность быстро обучаться новому, чтобы решать все более сложные задачи.

У: Быстрое обучение, непрерывное личное развитие каждого, поиск и формулирование запроса на поддержку развития. Готов отказаться от прежнего опыта.
Д: Отслеживание личной эффективности, самостоятельное формулирование своих потребностей в обучении, аргументация точки приложения новых знаний.

Комплексное развитие командных компетенций превращает рабочую группу в высокоэффективную команду, способную получать экстраординарный результат. Ставя перед собой цели по развитию команды, необходимо ответить себе на вопросы, где команда сейчас и как понять, что команда достигла цели. Регулярная диагностика командных компетенций незаменима при решении подобных задач. Свяжитесь с нами, чтобы узнать больше о методике диагностики командных компетенций.

Однако станет ли набранная группа рекрутеров настоящей командой и будет ли она работать эффективно — это уже другой вопрос. Важно найти действительно талантливых сотрудников, которые будут не только мотивированы и способны «фонтанировать» полезными идеями, но и разделять профессиональные видения владельца бизнеса. А затем — не растерять их потенциал и помочь всем двигаться к единой цели.

Эффективность команды — это ее способность достичь четырех целей:

• внедрения инноваций (команды эффективны, если они могут отреагировать на новые требования внешней среды);
• повышения производительности (производительность — это достижение корпоративных целей при минимальном использовании ресурсов);
• обеспечения высокого качества товаров и услуг (отсутствие дефектов и соответствие продуктов и услуг ожиданиям потребителей);
• удовлетворения потребностей сотрудников (способность команды добиваться лояльности ее участников, воодушевлять их и выполнять их основные запросы).

Первое: постановка ясной сверхзадачи

Высокопроизводительные команды знают, куда они идут, зачем и почему делают свою работу. У каждой высокоэффективной команды есть общая сверхзадача, или миссия, которая воодушевляет ее участников. Это понятие значительно шире, нежели просто «цели»; оно выражает смысл существования этого коллектива, его социальное предназначение. Выражая глубинные ценности членов команды, миссия задает импульс к работе, ее направление, а также обеспечивает согласованность действий. Она всегда уникальна, неординарна, в ней заключена неповторимость коллектива. И, совершенно точно, не связана с получением прибыли, она красива и альтруистична.

Каждый член команды понимает миссию и смысл вашего бизнеса: если вы решили, что мир должен избавиться от болезни Паркинсона, это должно стать целью каждого сотрудника. Ее недостаточно только разместить на сайте компании или опубликовать в буклете — необходимо озвучивать на всех собраниях и совещаниях— настолько, чтобы она прочно завоевала умы всех членов коллектива.

Основные отличительные черты настоящей команды:

• наличие общей цели, которая известна всем участникам и одинаково значима для каждого из них;
• мотивация и осознанность. Все участники команды искренне хотят, чтобы цель была реализована. Она важна для них, поэтому они работают на результат. Достижения команды — высшая ценность ее участников, поэтому никто не жалеет личных ресурсов;
• определенная численность. Команда не может быть слишком велика, как и не может состоять из одного человека. Оптимальное число участников 5—10 человек. Их может быть и больше, но это потребует дополнительных организационных ресурсов;
• отсутствие иерархии. Внутри команды есть организационная структура, но она не иерархична. Все участники по своему статусу и праву голоса равны между собой;
• коллегиальность. Решения в команде принимаются совместно в процессе обсуждения;
• синхронизация деятельности. Действия участников согласованы, не дублируются и не противоречат друг другу;
• регулярное обсуждение результатов. Участники команды обсуждают и анализируют проделанные этапы работы, получают обратную связь друг от друга.

Второе: организация постоянного обмена знаниями

Высокофункциональные люди зачастую любят работать в одиночестве, самостоятельно. С одной стороны, неплохо, когда у сотрудников не возникает необходимости постоянно задавать вопросы, чтобы выполнять свою работу, но это негативно сказывается на сотрудничестве и атмосфере в коллективе.

Поэтому часто возникающие вопросы — это не беда, а благо. Постарайтесь решать все проблемы вместе, так вы создаете преемственность знаний и вырабатываете единый подход к решению вопросов, объединяя коллектив. Кроме того, это позволяет разработать четкие алгоритмы процессов, которые можно вывести в отдельные шаблоны. Они значительно упростят дальнейшую работу всей команды.

Базовые элементы, определяющие качество командной работы:

• коммуникации. Их частота, структурированность и открытость зависят от конкретных задач и конкретной команды. Если необходимо пересмотреть какие-либо важные процедуры и принять решения, потребуется проведение рутинной работы в кратчайшие сроки. Если необходимо провести мозговой штурм, то вполне достаточно провести планерку или онлайн-совещание;
• координация. Каждый участник группы должен понимать, какой вклад он и каждый из коллег вносят в общий результат, какая существует взаимосвязь между каждым вкладом;
• соотношение вкладов. Наибольший эффект от работы команды достигается, когда каждый работник старается с наибольшей эффективностью использовать собственные знания и опыт;
• поддержка. Каждый участник группы должен изначально настраиваться не на конкуренцию, а на сотрудничество. Достижение общей цели зависит от того, насколько хорошо каждый член группы выполнит свою часть работы. Участники должны проявлять друг к другу уважение, помогать и всячески стимулировать коллег;
• усилия для достижения командного результата. Члены группы должны отдавать командным задачам предпочтение по сравнению с собственными;
• сплоченность команды. Важно,насколько хорошо члены группы поладили друг с другом, насколько силен командный дух.

Третье: создание среды для общения и устранение барьеров

Ключ к эффективности организации лежит в общении — как сотрудников между собой, так и между ними и руководством компании. Небольшие встречи с владельцем бизнеса и/или управленцами будут в этом плане довольно эффективны. Не забывайте замечать и отмечать успехи команды — это очень мотивирует людей.

Пару раз в месяц важно проводить совместные встречи с коллективом, чтобы в простом разговоре понять, что беспокоит ваших специалистов, чем они живут, то есть получить обратную связь. Также важно найти время на то, чтобы встретиться или поговорить с каждым членом коллектива наедине. Так вы узнаете мнение каждого его участника, которое он не готов высказать на общей встрече. Возможно, это выявит скрытые проблемы.

Внутренние факторы, влияющие на формирование команды:

• готовность высшего менеджмента к передаче полномочий и ответственности членам команды, без которой та не получит требуемой степени свободы;
• наличие опыта работы с командами (для руководителей) и в команде (для ее членов, работающих над решением проблемы);
• производственная специфика;
• мотивация, компенсация и иные поощрительные системы, принятые в организации.

Четвертое: найти баланс в делегировании задач

Несмотря на то, что в настоящей команде профессионалов все имеют свои уникальные навыки и умения, только понимание, как объединить их в единый работающий механизм, способно привести к успеху. При этом нормально, когда задачи в коллективе перераспределяются согласно индивидуальной нагрузке и опыту. Например, если один сотрудник выполняет определенную функцию за 1 час, а другой — за 20 минут, то стоит передать эту работу второму, если его график позволяет. А первому поручить иную задачу, которую он будет решать наиболее эффективно.

Этапы развития командной работы:

• адаптация. Члены группы знакомятся друг с другом, анализируют поставленные перед командой задачи. Происходит первичное распределение по интересам, знаниям и опыту — люди делятся на группы по 2—3 человека. На этом этапе эффективность работы команды невысокая, присутствуют настороженность и недоверие друг к другу;
• группирование. Формируются небольшие группы. В процессе анализируется несовпадение личных интересов и командных целей. Возможны высказывания недовольства;
• кооперация. Члены команды привыкают к мысли, что им придется вместе работать вплоть до того момента, пока задача не будет решена;
• нормирование работы. Когда команда более-менее сформировалась и сработалась, можно разрабатывать нормативы и принципы командной работы. Каждый член рабочей группы должен доверять своим коллегам;
• функционирование. Стадия, на которой принимаются решения. Команда может выявлять и разрешать конфликты. Данная стадия свидетельствует об эффективной работе команды.

Пятое: доверие

Возрастание роли человеческого фактора в процессе производства требует создания атмосферы доверия, обеспечения взаимозаменяемости людей и нацеленности коллектива на постоянные улучшения и успех. Команда без доверия — это просто группа людей, работающих вместе. Такой подход часто приводит к снижению эффективности работы. Поэтому, когда кто-то работает над большой задачей, не стоит держать под контролем все микропроцессы. Уделите внимание глобальным вопросам и позвольте сотрудникам проявить себя и свои таланты, верьте в их успех и будьте в сложной ситуации тем ресурсом, который придет на помощь.

На эффективность командной работы влияют следующие условия:

• цель команды формулируется ясно, четко, подробно. Определяются границы компетенции группы, передаются полномочия и необходимые для выполнения текущих задач ресурсы;
• результаты, которые должны получить в ходе работы, в полной мере отвечают запросам потребителей. С заказчиками должна быть наложена обратная связь. Члены группы ориентируются на возможность перемен;
• технология достижения цели совершенствуется, знания и навыки членов команды развиваются;
• каждый член команды должен пройти определенную подготовку, уяснить суть эффективной работы в команде, ее специфику, понять положительные и отрицательные аспекты. Работники должны понимать, насколько актуальна и востребована предстоящая работа. Если она не нужна даже заказчику, итог очевиден;
• в команде отсутствует «информационный голод». Всем ее членам должны быть доступны все необходимые коммуникации;
• в группе создается оптимальный психологический климат, приветствуются неформальные отношения между отдельными членами коллектива. Люди должны доверять друг другу, в противном случае эффективность работы команды резко снижается.

Шестое: фокус — на результат

Так много людей работают, чтобы просто быть занятыми, но именно сосредоточение на достижении высоких результатов — это то, что отличает обычные коллективы от эффективных. С самого начала ставьте цели для своей компании и команды и измеряйте свою производительность в сравнении с этими результатами.

Проведите ретроспективу: рассмотрите, как прошел процесс, и узнайте, как ваши сотрудники могут улучшить результаты. При этом стоит получить отзывы от ваших потребителей о ваших продуктах и услугах, чтобы основываться на них в дальнейшем.

Для обеспечения сплоченности, бесконфликтности и эффективности командной работы необходимо руководствоваться следующими принципами:

• люди, выполняющие работу, являются «экспертами», когда дело идет о решении проблем в тех областях, которыми они занимаются;
• совокупный опыт и таланты людей, работающих в командах, больше, чем у любого из тех, кто работает в одиночку;
• большинство людей сильнее заинтересованы в проекте, если они могут в какой-либо мере воздействовать на решения, которые на них влияют;
• у каждого человека есть творческий потенциал, который можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе проблемной группы.

Седьмое: учиться коллективному отдыху

Как показывает опыт многих крупных компаний, веселая и креативная атмосфера является большой частью их корпоративной культуры. Однако создать ее, помочь сотрудникам быть счастливыми и относиться к своей работе не как к тяжкой повинности, а как к празднику — одна из самых больших проблем в управлении.

Форм и методов здесь существует немало: это и проведение комедийных вечеров, и выезды на природу, и организация спонтанных совместных обедов, и, конечно же, повседневный юмор — все это помогает эмоционально разгрузить команду и объединить таких разных ее членов в одно целое.

Инструменты для сплочения сотрудников в команду:

• появление традиций и ритуалов (утреннее собрание, пятиминутка на гимнастику, чествование именинников, праздничный торт в конце месяца и пр.);
• проведение мотивационных собраний и встреч с правом голоса для каждого. Важно, чтобы мероприятия проходили в неформальной атмосфере, чтобы сотрудники могли высказаться и получить обратную связь;
• корпоративная культура — издание корпоративных газет, журналов, информационных бюллетеней, ведение закрытых групп в социальных сетях. В них можно рассказывать об общих успехах и об отдельных людях;
• корпоративные мероприятия. Не обязательно проводить их в формате привычного праздника, это могут быть экскурсии, квесты или спортивные соревнования.

Обеспечить эффективную работу команды — искусство, но овладеть им реально. Главное — не сдавайтесь, пробуйте и не прекращайте работу. Недаром гениальный бизнесмен Генри Форд в свое время сказал: «Собраться вместе — это начало; держаться вместе — это прогресс; работать вместе — это успех».

«Умение работать в команде» — такие слова можно встретить, пожалуй, в каждом втором резюме. Однако что означает быть командным игроком и всегда ли это необходимо? Кому особенно нужно развивать в себе навыки командного взаимодействия, а кому лучше работать, что называется, в индивидуальном разряде?
Чтобы научиться быть членом команды и с выгодой использовать это при поиске работы, читайте рекомендации Superjob.ru.
Коллектив или команда?
В советские годы слово «команда» ассоциировалось скорее со спортом, нежели с бизнесом. О работниках предприятия принято было говорить «коллектив». Сегодня модным стало называть любой коллектив командой (отсюда и мода на тимбилдинги), однако эксперты уточняют, что это не тождественные понятия.
Если коллектив – это все сотрудники, работающие в компании или ее подразделении (например, коллектив завода), то команда – это специалисты, объединенные общей целью и распределившие роли для ее достижения. При этом общая цель осознается каждым членом команды и как персональная. Неформальные связи и дружеские отношения возможны и в коллективе, и в команде.
К примеру, отдел продаж в большинстве случаев нельзя считать командой в устоявшемся смысле этого слова, ведь у каждого менеджера свой план по продажам, а значит, и своя цель. А вот небольшое PR-агентство, организующее избирательную кампанию в поддержку кандидата в депутаты на местных выборах, должно быть именно командой: у сотрудников есть общая задача (победа кандидата на выборах), распределены роли, при необходимости специалисты могут помочь друг другу.
Коллектив может быть очень большим (сотни и тысячи человек), тогда как команда – объединение скорее камерное. В настоящей команде редко задействовано больше 10—15 членов — слишком много людей сложно объединить общей целью, которая бы осознавалась каждым как личная.
Для кого это важно
Нужно ли вам уметь работать в команде? Скорее всего, да, если ваша работа обычно становится частью общей задачи и в ее решении вы заинтересованы лично. К примеру, успешное продвижение продукта компании зависит от усилий всего отдела маркетинга, при этом ваша роль (допустим, разработка сувенирной продукции) очень важна для команды, а узнаваемость бренда является и вашей персональной целью тоже.
А для кого навыки командного игрока не являются ключевыми? Как правило, для тех специалистов, в чьей работе особенно важна относительная автономность работы и самостоятельность принятия решений, а также индивидуальные результаты. Это педагоги, торговые представители и менеджеры по продажам, ученые-исследователи (если, конечно, речь не идет об исследовательском проекте, в котором заняты несколько человек), врачи (впрочем, хирурги и медсестры, вместе проводящие операцию, вполне могут считаться командой), журналисты (исключением можно считать тележурналистов, работающих в составе съемочной группы) и т.д.
Стабильность плюс взаимовыручка
Какие качества необходимо развивать в себе, чтобы стать настоящим командным игроком? Прежде всего в командной работе важна способность устойчиво и результативно работать на протяжении долгого времени. Команде, как правило, нужны не разовые трудовые подвиги ее членов, а их постоянная эффективная деятельность – говоря спортивными терминами, не череда спринтов, а длительный марафон. Любой устойчивой системе необходима стабильность, так что учитесь планировать свое время в соответствии с общими планами, приходить на совещания вовремя и соблюдать дедлайны. Помните – сдавая свою часть работы позже срока, вы серьезно подводите людей, которые на вас рассчитывают.
Второе качество, остро необходимое командному игроку, – умение иногда отказываться от личного в пользу общего. Это означает неприятие разного рода интриг и отказ от дешевого карьеризма. Тянуть одеяло на себя, при каждом удобном случае подчеркивая собственную роль в общем деле, — не лучшее качество для члена команды. Конечно, доля самопиара необходима для успешной карьеры, однако в командных проектах особенно важно чувство меры.
Кроме того, специалист, который работает в команде, должен быть всегда готов оказать помощь коллегам. Принцип «ты мне – я тебе» или «услуга за услугу» здесь не работает. Если вы работаете в команде, то предоставляйте информацию, делитесь контактами, подсказывайте и подстраховывайте других членов безвозмездно – помните, что ваши конечные цели совпадают. Однако это не значит, что вы должны систематически и безропотно работать за себя и за того парня. Если подобное происходит, роли в команде могут быть пересмотрены. Впрочем, при правильной организации бизнес-процессов в компании такой вопрос не должен возникать.
Наконец, для командного игрока очень важно умение разговаривать с людьми – слушать, понимать, уступать, убеждать и приходить к компромиссу. Как этого достичь? Можно пройти специальный тренинг, а можно научиться самостоятельно, тщательно готовясь к предстоящим встречам и переговорам, продумывая аргументы.
Умение работать в команде как конкурентное преимущество
Об умении работать в команде кричит чуть ли не каждое второе резюме, однако опытные рекрутеры не спешат принимать голословные заявления на веру. Чтобы сделать это качество своим конкурентным преимуществом, нужно подчеркнуть его на интервью в качестве ключевого.
Для этого приведите конкретные примеры успешной командной работы в вашей карьере, например: «Я работала в PR-команде на раскрутке продукта известного бренда, отвечала за организацию массовых мероприятий. Все вместе мы добились повышения уровня продаж на 50% за полгода». Или: «Наш отдел был признан лучшим в компании по результатам года. Я рад, что способствовал этому». Однако при этом надо быть осторожным и подчеркнуть не только общий результат, но и собственную роль в деле.
Неплохо было бы выделить ваши командные навыки и в резюме. Особенно это значимо для соискателей, претендующих на руководящие позиции. «Опыт создания эффективной команды маркетологов с нуля»; «Руководство проектом внедрения нового программного обеспечения – создание эффективной и работоспособной команды, постановка задач, распределение обязанностей, текущий контроль» — в соответствующих разделах CV подчеркните свое умение организовать именно команду.
Работа в команде развивает, считают эксперты. Прислушиваясь к мнению коллег, вы расширяете свой профессиональный кругозор и развиваете эмоциональный интеллект. Портал Superjob.ru желает вам активного командного развития!