Методика изучения уровня развития детского коллектива
«Какой у нас коллектив»
Ход выполнения
Педагог объясняет школьникам, что любой коллектив (в том числе и их собственный) в своем развитии проходит ряд ступеней и предлагает им ознакомиться с образными описаниями различных стадий развития коллективов. Далее педагог просит ребят определить, на какой стадии развития находится их коллектив.
Образное описание стадий развития коллектива
1 ступень. «Песчаная россыпь». Не так уж редко встречаются на нашем пути песчаные россыпи. Посмотришь – сколько песчинок собрано вместе, и в то же время каждая из них сама по себе. Подует ветерок – отнесет часть песка, что лежит с краю подальше, дунет ветер посильней – разнесет песок в стороны, пока кто-нибудь не сгребет его в кучу. Бывает так и в человеческих группах, специально организованных или возникших по воле обстоятельств. Вроде все вместе, а в тоже время каждый человек сам по себе. Нет «сцепления» между людьми. В одном случае они не стремятся пойти друг другу навстречу, в другом – не желают находить общих интересов, общего языка. Нет здесь того стержня, авторитетного центра, вокруг которого происходило бы объединение, сплочение людей, где бы каждый чувствовал, что он нужен другому и сам нуждается во внимании других. А пока «песчаная россыпь» не приносит ни радости, ни удовлетворения тем, кто ее составляет.
2 ступень. «Мягкая глина». Известно, что мягкая глина – материал, который сравнительно легко поддается воздействию и из него можно лепить различные изделия. В руках хорошего мастера (а таким может быть в группе и формальный лидер детского объединения, и просто авторитетный школьник, и классный руководитель или руководитель кружка) этот материал превращается в красивый сосуд, в прекрасное изделие. Но если к нему не приложить усилий, то он может оставаться и простым куском глины. На этой ступени более заметны усилия по сплочению коллектива, хотя это могут быть только первые шаги. Не все получается, нет достаточного опыта взаимодействия, взаимопомощи, достижение какой-либо цели происходит с трудом. Скрепляющим звеном зачастую являются формальная дисциплина и требования старших. Отношения в основном доброжелательные, хотя не скажешь, что ребята всегда бывают внимательны друг к другу, предупредительны, готовы прийти друг другу на помощь. Если это и происходит, то изредка. Здесь существуют замкнутые приятельские группировки, которые мало общаются между собой. Настоящего, хорошего организатора пока нет, или он не может себя проявить, или просто ему трудно, так как некому поддержать его.
3 ступень. «Мерцающий маяк». В штормящем море мерцающий маяк и начинающему и опытному мореходу приносит уверенность, что курс выбран правильно. Важно только быть внимательным, не потерять световые всплески из виду. Заметьте, маяк не горит постоянным светом, а периодически выбрасывает пучки света, как бы говоря: «Я здесь, я готов прийти на помощь».
Формирующийся в группе коллектив тоже подает каждому сигналы «так держать» и каждому готов прийти на помощь. В такой группе преобладает желание трудиться сообща, помогать друг другу, дружить. Но желание – это еще не все. Дружба, взаимопомощь требуют постоянного горения, а не одиночных, пусть даже очень частных вспышек. В то же время в группе уже есть на кого опереться. Авторитетны «смотрители маяка» – актив. Можно обратить внимание и на то, что группа выделяется среди других групп своей «непохожестью», индивидуальностью.
Однако встречающиеся трудности часто прекращают деятельность группы. Недостаточно проявляется инициатива, редко вносятся предложения по улучшению дел не только у себя в группе, но и во всей школе. Видим проявления активности всплесками, да и то не у всех.
4 ступень. «Алый парус». Алый парус – символ устремленности вперед, неуспокоенности, дружеской верности, долга. Здесь живут и действуют по принципу «один за всех и все за одного». Дружеское участие и заинтересованность делами друг друга сочетаются с принципиальностью и взаимной требовательностью. Командный состав парусника – знающие и надежные организаторы и авторитетные товарищи. К ним идут за советом, обращаются за помощью. У большинства членов «экипажа» проявляется чувство гордости за коллектив, все переживают, когда кого-то постигнет неудача. Группа живо интересуется тем, как обстоят дела в соседних классах, отрядах, и иногда ее члены приходят на помощь, когда их просят об этом.
Хотя группа сплочена, однако она не всегда готова идти наперекор «бурям», не всегда хватает мужества признать ошибки сразу, но это положение может быть исправлено.
5 ступень. «Горящий факел». Горящий факел – это живое пламя, горючим материалом которого является тесная дружба, единая воля, отличное взаимопонимание, деловое сотрудничество, ответственность каждого не только за себя, но и за других. Здесь ярко проявляются все качества коллектива, которые характерны для «Алого паруса». Но не только это. Светить можно и для себя, пробираясь сквозь заросли, поднимаясь на вершины, спускаясь в ущелья, пробивая первые тропы. Настоящим коллективом можно назвать лишь такую группу, которая не замыкается в узких рамках пусть и дружного, сплоченного объединения. Настоящий коллектив – тот, где люди сами видят, когда они нужны, и сами идут на помощь; тот, где не остаются равнодушными, если другим группам плохо; тот, который ведет за собой, освещая, подобно легендарному Данко, жаром своего пылающего сердца дорогу другим.
Обработка полученных данных
На основании ответов школьников педагог может определить по пятибалльной шкале (соответствующей пяти ступеням развития коллектива) степень их удовлетворенности своим классным коллективом, узнать, как оценивают школьники его спаянность, единство в достижении общественно значимых целей. Вместе с тем удается определить тех ребят, которые недооценивают или переоценивают (по сравнению со средней оценкой) уровень развития коллективистических отношений, довольных и недовольных этими отношениями.
Социометрическое изучение межличностных отношений в детском коллективе
Методика социометрии направлена на изучение межличностных отношений в группе. Она позволяет определить неформальную структуру детской общности, систему внутренних симпатий и антипатий, выявить лидеров и «отверженных» членов группы.
Опросный лист
Анкета, которую мы предлагаем тебе заполнить, поможет улучшить отношения между школьниками в вашем коллективе, сделать его дружнее и сплоченнее. Ответь, пожалуйста, на следующие вопросы: их всего три.
3.Кого из класса ты бы пригласил к себе на вечеринку, день рождения или просто в гости?_________________________________________________________________
После каждого вопроса напиши по три фамилии тех своих одноклассников, которые соответствуют твоему выбору. Обязательно подпиши свою анкету. Спасибо!
Обработка полученных результатов
Результаты опроса заносятся в специальную социометрическую таблицу. В ней по вертикали в алфавитном порядке расположены имена тех школьников, которые совершают выбор; а по горизонтали в таком же алфавитном порядке – имена тех школьников, кого выбирают. Просматривая по очереди все ответы школьников, вы заносите их в эту таблицу. Например, школьник А при ответе на первый вопрос выбрал Б, Г и Е; при ответе на второй вопрос – Б, Ж и З; при ответе на третий – Б, Г и Е. Все эти выборы А вы и должны отметить в таблице. И так по анкетам всех школьников. Затем вы подсчитываете общее количество выборов, полученных каждым их школьников, и заносите получившееся у вас число в последнюю строку – под каждой фамилией. Эта цифра будет считаться его рейтингом.
Интерпретация полученных результатов
Полученные рейтинги покажут вам в наиболее общем виде картину межличностных отношений в коллективе. Анализируя их можно сделать вывод о наличии в нем:
лидеров – авторитетных школьников, имеющих заметно более высокие рейтинги;
рядовых членов коллектива, которые поддерживают в целом неплохие отношения с большинством членов коллектива – они имеют средние рейтинги;
одиночек, то есть тех, кто поддерживает хорошие отношения с очень узким кругом своих одноклассников или только друг с другом – они имеют невысокие рейтинги;
отверженных, то есть тех, кто не принят в коллективе – они, как правило, имеют нулевой рейтинг или рейтинг в 1-2 балла.
Если проанализировать взаимные выборы членов коллектива и выявить совпадения выборов друг друга теми или иными школьниками, то можно получить представление о дружеских отношениях и личных взаимных симпатиях в коллективе.
Тест «формула темперамента» (А. Белов)
Для определения темперамента по Белову, проставьте в анкете плюсы, напротив пунктов, которым соответствует ваш характер. Потом посчитайте общее количество получившихся плюсов, и количество плюсов по каждому блоку, и высчитайте процентные соотношения. В каком блоке больше плюсов, тому виду соответствует ваш темперамент. Первый блок — это холерик, второй — сангвиник, третий — флегматик, четвертый — меланхолик.
Блок №1
Неусидчивы, суетливы, невыдержанны, вспыльчивы
Резки и прямолинейны в отношениях с людьми
Решительны и инициативны
Работаете рывками
Склонны к риску
Незлопамятны
Обладаете быстрой, страстной, со сбивчивыми интонациями речью
Нетерпимы к недостаткам
Обладаете выразительной мимикой
Способны быстро действовать и решать
Неустанно стремитесь к новому
Обладаете резкими, порывистыми движениями
Настойчивы в достижении поставленной цели
Склонны к резким сменам настроения
Блок №2
Веселы и жизнерадостны
Энергичны и деловиты
Часто не доводите начатое дело до конца
Склонны переоценивать себя
Неустойчивы в интересах и склонностях
Легко переживаете неудачи и неприятности
С увлечением беретесь за любое новое дело
Быстро остываете, если дело перестает вас интересовать
Быстро включаетесь в новую работу и быстро переключаетесь с одной работы на другую
Тяготитесь однообразием будничной кропотливой работы
Общительны и отзывчивы, не чувствуете скованности с новыми для вас людьми
Выносливы и работоспособны
Обладаете громкой, быстрой, отчетливой речью, сопровождающейся жестами, выразительной мимикой
Сохраняете самообладание в неожиданной сложной обстановке
Обладаете всегда бодрым настроением
Часто не собраны, проявляете поспешность в решениях
Блок № 3
Последовательны и обстоятельны в делах
Осторожны и рассудительны
Умеете ждать
Молчаливы и не любите попусту болтать
Обладаете спокойной, равномерной речью, с остановками, без резко выраженных эмоций, жестикуляции и мимики
Сдержаны и терпеливы
Доводите начатое дело до конца
Не растрачиваете попусту сил
Придерживаетесь выбранного распорядка дня, жизни, системы в работе
Легко сдерживаете порывы
Незлобливы, проявляете снисходительное отношение к колкостям в свой адрес
Постоянны в своих отношениях и интересах
Медленно включаетесь в работу и медленно переключаетесь с одного дела на другое
Любите аккуратность и порядок во всем
С трудом приспосабливаетесь к новой обстановке
Несколько медлительны
Блок №4
Стеснительны и застенчивы
Теряетесь в новой обстановке
Затрудняетесь установить контакт с незнакомыми людьми
Не верите в свои силы
Легко переносите одиночество
Чувствуете подавленность и растерянность при неудачах
Склонны уходить в себя
Быстро утомляетесь
Обладаете тихой речью
Невольно приспосабливаетесь
Впечатлительны до слезливости
Чрезвычайно восприимчивы к одобрению и порицанию
Предъявляете высокие требования к себе и окружающим
Склонны к подозрительности, мнительности
Болезненно чувствительны и легко ранимы
Скрытны и необщительны, не делитесь ни с кем своими мыслями
Несколько лет назад наш отдел праздновал круглую дату, а именно 50 лет со дня основания.
Торжество по данному поводу было решено провести в каком-нибудь банкетном зале. При том, что в отделе работало около 400 человек, наша финансовая мощь да и отсутствие в городе банкетных залов более чем на 100 человек, позволило при всём желании и стараниях организовать празднование на 120 персон.
В первую очередь приглашали работников со стажем, а когда некоторые по разным причинам не смогли принять участие, то дали добро пригласить по 2-3 молодёжи не имеющих стажа.
Для присутствующих гостей была организована беспроигрышная лотерея. Лотерея была абсолютно бесплатная, но количество призов было ограничено (опять же финансами). То есть из присутствующих 120 человек (участвовали все без исключения), призы достались примерно 1/3 (около 40 человек). Об этом все были предупреждены заранее и всех такое положение дел устроило.
Призы, кстати, были очень даже неплохими и к слову разнообразными, в том числе и по стоимости: начиная от одеял и комплектов постельного белья до мобильников, мультиварок, кухонных комбайнов и.т.п. Призы были выбраны из среднего ценового сегмента: не самые дорогие, но и далеко не самые бюджетные.
Для того чтобы соблюсти честность розыгрыша, мной была разработана следующая схема. Перед началом лотереи все присутствующие свернули так как показал ведущий, свои пригласительные, которые были именными (то есть внутри были указаны Ф.И.О. и подразделение отдела.), после чего забросили их в барабан, который закрывался и вращался для перемешивания пригласительный.
Первый пригласительный, после тщательного перемешивания, вытащил ведущий. Все последующие вытаскивали победители лотереи.
Если точнее — доставался пригласительный, объявлялся призёр, который тут же выходил на импровизированную сцену, САМОСТОЯТЕЛЬНО ВЫТАСКИВАЛ ИЗ КОРОБКИ ФАНТ С НАЗВАНИЕМ ПРИЗА !
Получив приз, человек вытаскивал из барабана следующий пригласительный с ФИО следующего победителя и уходил на своё место за столом. И так по кругу.
Из пятерых человек из моего подразделения призы выиграли трое: плед, набор постельного и фотоаппарат.
Понятно было, что люди которые не выиграли ничего, завидуют тем кто выиграл, а те кто выиграл постельное (кстати хорошего качества и недешёвое), завидовал выигравшим телефоны и комбайны.
Одна из моих мадам в первый же рабочий день начала среди коллег поливать дерьмом организаторов на тему — «всё было подстроено и призы распределены заранее».
Я поинтересовался — каким же образом ?
Она ответила что не знает как, но точно уверена.
Тогда я осадил её тем, что лично принимал участие в подготовке мероприятия, а сам розыгрыш проходил по правилам опять же мной разработанным.
Вскоре она уволилась, но периодически обиженно ту лотерею вспоминала …
Может ли уверенность в искренности и добросовестности членов команды вредить ее работе?
Возможно ли существование команды без доверия?
Однажды автору статьи довелось сыграть в интересную игру, впервые предложенную канадскими тренерами и консультантами Г. Томсоном и П. Пирсом для того, чтобы показать роль доверия и недоверия в командной работе.
Несколько команд решали нехитрую, на первый взгляд, задачу: требовалось разложить большое количество предметов на столе точно так, как они располагались на столе организаторов игры в другом помещении. У всех участников была возможность взглянуть на образец, но каждая такая «разведка» уменьшала время, отведенное для совместной работы команды. Подвох состоял в том (это было известно заранее), что в каждой группе находились коллеги, вытянувшие жребий «шпиона». Во время коллективного обсуждения они должны были искажать информацию о расположении предметов, оспаривать правильные решения других участников. В результате они получали долю в выигрыше другой команды. В этой ситуации игроки могли придерживаться одной из трех основных стратегий поведения:
- всеобщая подозрительность и попытки во что бы то ни стало выявить врага;
- доверие друг к другу, договоренность не тратить время на споры о намерениях, сосредоточение на задаче;
- промежуточный вариант, когда есть желание доверять, но нет реши* мости обсуждать проблему доверия открыто, что приводит к бесконечным спорам и неспособности принять решение.
В первом случае члены команды не могли сосредоточиться на решении задачи, любое предложение вызывало сомнение. Атмосфера была настолько напряженной, что, когда один из членов команды решил отлучиться на минутку, его попытались не пустить: уж не шпион ли? Во втором случае логика была очень простой: если большинство действует сплоченно, работая на общий результат, то один человек не сможет сильно повлиять на командные решения. И наоборот, общая неуверенность ведет к провалу, хотя «шпиона» может не быть в составе команды. Это и происходило в третьем варианте. Игра хорошо демонстрирует простую истину: в задачах, требующих совместных усилий и слаженности, доверие – это необходимость, а не сентиментальное украшение.
На практике последствия недоверия более существенные: управленческие и проектные команды, члены которых не решаются договориться о ценностях коллектива и правилах своей работы, рано или поздно оказываются в тупике. Недовольные клиенты, снижение продаж, сбои на производстве или срывы поставок – все это неизбежно приводит к кризису доверия в команде. Однако вместо того, чтобы извлечь уроки из ошибок, они задыхаются в атмосфере взаимных упреков.
Из чего складывается доверие?
Доверие – это ожидание того, что человек или организация будут действовать
в наших интересах или не в ущерб нам даже тогда, когда мы уязвимы и не можем их проконтролировать.
Большинство предпринимателей в разных странах мира называют среди критериев доверия одни и те же черты: компетентность, надежность, порядочность. Результаты многих исследований сходятся в том, что у доверия имеются две составляющие: рациональная и эмоциональная. К первой – рациональной – относится уверенность в том, что коллега, руководитель или подчиненный способен выполнить взятые на себя обязательства. Она основывается на оценке компетентности, результативности труда, а также последовательности, предсказуемости поступков. Эмоциональная составляющая доверия основана на оценке «доброй воли» партнера, общности ценностей и мотивов: доброжелательности, открытости для успешного решения проблем, мотивированности на достижение общей цели, порядочности.
В зависимости от корпоративной культуры и типа команды эти качества могут иметь разный «вес» при формировании доверия. Например, в одном из консалтинговых агентств после его поглощения западной компанией изменились критерии оценки деятельности сотрудников и принципы подбора кадров. Его корпоративная культура стала индивидуалистической, основанной на конкуренции между профессионалами. Критерии доверия к коллегам по проектной команде тоже изменились: результативность приобрела большее значение, чем доброжелательность. Доверие сохранилось, но стало строиться на расчете: успех проекта выгоден всем его участникам. Дух здоровой конкуренции в коллективе позволил руководству компании расширить число клиентов, но готовность сотрудников к обмену опытом и навыками снизилась.
В организациях с коллективистской культурой, особенно в тех, где генеральный директор выступает в роли «отца семейства», гораздо большее значение придается общности ценностей, «типичности» черт сотрудников: даже отличие в возрасте может снизить доверие. Опыт показывает, что доброжелательность и общие ценности команды приносят финансовую выгоду в долгосрочной перспективе. Их трудно, а часто и нерационально развивать в краткосрочных проектных командах, состав которых на каждом этапе меняется в зависимости от решаемых задач. В таких группах доверие друг к другу нужно формировать прежде всего на основе высокого профессионализма, результативности, предсказуемости и открытости к обсуждению проблем. Однако, если речь идет о долгосрочном проекте, управленческой команде или коллективе подразделения, общность ценностей и взаимопомощь повышают управляемость и дают основу для прорыва.
Можно полностью полагаться на профессионализм опытных специалистов
отдела по оценке персонала, но если они при сотрудниках ссорятся друг с другом,
постоянно кажутся раздраженными, то доверия к ним будет меньше, чем к доброжелательному новичку.
Наконец, есть несколько универсальных факторов доверия, влияющих на отношения в любой команде:
Склонность членов группы – прежде всего лидера – доверять людям. Она начинает формироваться в семье, а также при получении первого делового опыта. Например, собственник одного российского холдинга часто повторял, что доверять нельзя никому. Он не только стремился контролировать по мелочам членов своей управленческой команды, но и периодически ставил под сомнение их компетентность. Уровень доверия сотрудников был низким по отношению не только к боссу, но и друг к другу. Через год большинство менеджеров ушли в другие компании, а собственнику пришлось срочно набирать новых.
На формирование степени доверия влияет опыт деловых отношений. Установлено, что в проектных командах, члены которых когда-то уже работали вместе, поддерживается высокий уровень доверия на первых стадиях проекта, однако к его концу оно обычно падает. Часто это объясняется тем, что участники таких команд недооценивают существующие между ними различия и на первых этапах проекта мало уделяют времени выработке общего видения и командных правил. Это сказывается в конце проекта, когда поджимают сроки и приходится пересматривать привычные подходы к решению задач. В такой ситуации не оправдавшиеся завышенные ожидания относительно взаимопонимания в команде и единства мнений только подливают масла в огонь. Наоборот, в тех коллективах, где сотрудники ранее не были знакомы друг с другом, доверие чаще возрастает именно к завершающему этапу работы. Они проходят «встряску» уже в самом начале и тратят больше усилий на уточнение взаимных ожиданий и выработку совместных договоренностей.
Опыт отношений – это еще и общее прошлое. При инициации новых проектов стоит напоминать сотрудникам о тех трудных ситуациях, в которых доверие внутри команды и такое же отношение к ней со стороны компании прошло проверку. Тем самым вы включаете новый проект в имеющуюся «кредитную историю», повышаете доверие к организации и к команде, очерчиваете систему ценностей, на которую должны опираться участники проекта при разрешении споров.
Доверие может быть основано на рекомендациях третьей стороны. Например, новичок быстрее входит в коллектив, если получит благоприятный отзыв члена команды с высоким кредитом доверия. Часто сотрудники испытывают доверие к той роли, в которой выступает человек. Это может быть, к примеру, роль эксперта или посредника при разрешении спора. Команды, в которых работники имеют возможность исполнять такие роли по отношению друг к другу или другим коллегам, добиваются доверия быстрее.
Люди больше склонны доверять тем, кто на них похож: представителям своей профессии, подразделения, психологического типа. Даже тем, кто с ними схож внешне. Не случайно некоторые российские компании хотя бы раз в год одевают своих сотрудников в одинаковые футболки с корпоративной символикой. Это не просто PR: выяснилось, что достаточно путем случайного выбора надеть на людей, сидящих в одной аудитории, скажем, желтые и синие кепки, чтобы они стали воспринимать друг друга как потенциальных соперников – членов «желтой» и «синей» команд.
Больше доверия возникает к тем специалистам, чей вклад в командный результат оценивается наиболее высоко. Этот принцип лежит в основе «кредита доверия»: лидеру или сотруднику, спасшему положение компании в критический момент, иногда прощаются такие нарушения правил, которые другому не удалось бы «спустить на тормозах». Но здесь же кроется и потенциальная угроза доверию в коллективе. Например, в одной из управленческих команд лидер полностью выплатил менеджеру IT-подразделения бонус, несмотря на срыв сроков, т. к. считал сокращение издержек в его проекте важнее, чем соблюдение дисциплины. Однако другие руководители иначе оценивали его вклад в общий результат, а потому восприняли это как выделение начальником «любимчика» и противопоставление его остальным. В результате возникшего затяжного конфликта менеджер IT ушел в другую компанию, а доверие к директору снизилось.
Как развить доверие в команде: мифы и реальность
Доверие членов команды друг к другу проходит три основных стадии: расчет, опыт, тождество.
Стадия расчета основана на своеобразном балансе всех -за- и «против», которые доверяющий мысленно подсчитывает в случае нарушения партнером взятых обязательств. Доверие на этой стадии достаточно шатко, развивается медленно, осторожно и может исчезнуть в результате одного ошибочного шага. При этом для его развития принципиально важны частота контактов в команде, соблюдение договоренностей в мелочах: вовремя перезвонить, направить запрошенную информацию. Основное значение в это время имеет рациональная составляющая доверия, члены команды должны убедиться в компетентности, надежности, предсказуемости друг друга. На этой стадии особенно необходимы малые победы: успешное решение незначительных проблем совместными усилиями.
На стадии опыта различные гарантии и противовесы в значительной степени теряют свой смысл, поскольку о поступках партнера в будущем можно судить по его поведению в аналогичных ситуациях в прошлом. На этом этапе возрастает значение эмоциональных составляющих доверия – доброжелательности и открытости к обсуждению проблем. При этом доверие повышается в серьезных кризисах, критических ситуациях, для разрешения которых требуется взаимопомощь. Наоборот, если, столкнувшись с трудностями, менеджеры «слишком заняты» или опасаются откровенно выражать свое мнение по сложным вопросам, команда рискует потерять доверие навсегда. Как показывают исследования, закрытость – самый верный путь к разрушению доверия, т. к. позволяет членам коллектива приписывать поведению друг друга любые, даже самые нелепые мотивы.
На стадии тождества члены команды являются группой с единой системой ценностей. Они настолько хорошо понимают друг друга и схожи в оценках происходящего, что вполне могут доверять друг другу представление взаимных интересов в отношениях с остальными людьми. На этой стадии даже серьезные единичные срывы, вызванные ошибочными решениями кого-либо из членов группы, не снижают доверия, если остальные уверены, что сотрудник следовал командным принципам.
Анализ критических ситуаций и конструктивное разрешение конфликтов,
особенно в управленческих командах, является мощным инструментом развития доверия,
«доброй воли» и открытости к обсуждению проблем. Более того, иногда только
жесткость в защите командных принципов – вплоть до расставания с их нарушителем ?
может спасти доверие.
Иногда руководители, решившие строить отношения в своем подразделении на доверии, оказываются жертвами распространенных заблуждений и в результате неудачного опыта признают идею доверия нежизнеспособной. Вот некоторые из этих мифов.
Миф первый: «Доверие несовместимо с конфликтами». Это частое ошибочное мнение характерно для приверженцев коллективистской деловой культуры, когда основной принцип командной работы – не «раскачивать лодку». В одной тренинговой компании после окончания проекта, потребовавшего напряжения сил всех членов команды, было решено вместе проанализировать возникшие сложности. Директор недооценил глубины скрытых конфликтов между участниками, посыпались взаимные претензии, дискуссия вышла из-под контроля. С тех пор он перестал устраивать такие проблемные совещания, предпочитая все «трудные разговоры» проводить один на один с каждым участником. В результате команда так и не смогла выработать общие ценности, было подорвано доверие к руководству, а конфликты участились. Одиночные встречи с представителями сторон должны подкрепляться выработкой общекомандных договоренностей.
Миф второй: «Доверие заменяет правила». Команда – более емкое понятие нежели два партнера, и об этом часто забывают. Четко сформулированная цель, ясные критерии оценки деятельности и точное распределение ролей усиливают не только рациональную составляющую доверия, но и эмоциональную: повышается предсказуемость действий последовательность в поведении, формируются общие критерии справедливости, поддерживается единство целей. Разработка командного «кодекса», сценариев действий в критических ситуациях, договоренность о взаимозаменяемости в форс-мажорных обстоятельствах – все это дает уверенность в надежности команды как целого.
Миф третий: «Чтобы сформировать доверие, нужен специальный тренинг». Разумеется, существуют упражнения по развитию доверия в группе, начиная с вождения друг друга с завязанными глазами или падения на руки товарищей и заканчивая максимально рискованными, которые применяются для тренировки антитеррористических команд, когда, надев бронежилеты, партнеры стреляют друг в друга. Однако подобные тренинги лишь временно облегчают групповые коммуникации и поднимают командный дух. Если они не находят поддержки в повседневной деятельности, то со временем наступает тяжелое возвращение к прежним отношениям. Для развития доверия необходимо деловое взаимодействие: организация взаимопомощи в сложной ситуации, открытое обсуждение проблем, а главное – реальные успехи управленческой команды, признаваемые коллективом компании.
Преимущества и риски доверия
Роль доверия в современном бизнесе становится все более ощутимой. Неформальные горизонтальные связи признаются важнее официальных, а электронные технологии позволяют членам команд работать на больших расстояниях друг от друга и вне прямого контроля. Управляемость организаций все больше зависит от доверия между сотрудниками и руководством, а его границы проходят там, где доверие, постепенно снижающееся по мере удаления от центра компании, полностью заменяется расчетом и санкциями. Стало меняться представление о внешней среде организации. Задачей становится не само по себе продвижение товара, а формирование маркетинга отношений – расширение базы постоянных клиентов, подрядчиков и партнеров. Управление качеством уже не сводится только к характеристикам товара или процессов в цепочке создания ценности – на первый план выходит качество отношений. Можно ли доверять компании, сотрудники которой не доверяют друг другу?
Еще в 30%е годы XX века, изучая паровозные бригады, советские психологи обнаружили, что количество аварий и производственных травм выше именно в тех командах, где установилось наибольшее доверие: «Зачем я буду его проверять» Я ему и так доверяю?, – объясняли свое поведение машинисты.
За рубежом о плачевных последствиях такого доверия стали говорить лишь в последние годы.В одном из проведенных недавнов США опросов 80% топ-менеджеров признались, что за свою жизнь по крайней мере один раз ошиблись, доверяя подчиненному.
Известно, что в командах с высоким уровнем доверия сотрудники легче переживают стрессы и выше оценивают результативность совместной работы. Доверие членов команды друг к другу позволяет повысить приверженность коллективу, готовность к взаимопомощи, снижает конфликтность, а также издержки руководителя на контроль выполнения заданий. Кроме того, переход к конкуренции на основе интеллектуального капитала требует таких отношений между сотрудниками, которые стимулировали бы их обмениваться знаниями и опытом друг с другом, а также делиться ими с другими представителями организации. Но пути обмена идеями и знаниями в компании не всегда совпадают с линиями коммуникации, заданными организационной структурой. Действительно важные сведения и навыки передаются только там, где устанавливаются отношения, основанные на доверии. В этом случае, обращаясь за советом, человек не рискует показаться глупым или некомпетентным; пытаясь разобраться в причинах неудачи – конфликтным; обращаясь за обратной связью – неуверенным в себе. Следовательно, команды с высоким уровнем доверия еще быстрее учатся на своем и чужом опыте. Однако у подобных отношений есть и обратная сторона:
- чем выше доверие, тем менее члены команды контролируют друг друга;
- чем сплоченнее коллектив, тем более сотрудники склонны к непродуманным решениям (они верят в партнеров и невольно переоценивают их силы при существовании внешней угрозы. Стремление сохранить единодушие в команде снижает способность смотреть на свои решения критически);
- атмосфера доверия создает идеальные условия для недобросовестных сотрудников, злоупотребления которых не только могут привести к серьезным убыткам, но и портят отношения в группе.
Многие считают, что можно либо доверять человеку, либо нет – третьего не дано. Тем не менее доверие и недоверие вполне совместимы. К примеру, совладелец одной из торговых фирм уверен в сообразительности и решительности своего партнера в моменты кризиса, но отказывается доверять ему подбор персонала. В любом коллективе есть сотрудники, креативности и профессиональному мнению которых можно доверять, но нежелательно поручать им даже простые административные функции. Наконец, случается, что можно доверять компетентности сотрудника, но не его доброй воле и лояльности. Абсолютное доверие разрушительно. Чтобы избежать его негативных последствий, необходима работа одновременно с его рациональной и эмоциональной составляющими, которая может заключаться в следующем:
1. Организация «ярмарки знаний» и совместное с коллегами составление карты компетентности своей команды: кто и в каких вопросах является экспертом, в т. ч. за пределами своих функциональных обязанностей. Проведение командообразующего тренинга. Все это поможет очертить зоны доверия друг к другу в деловых вопросах.
2. Развитие заинтересованности во взаимном контроле. Желательно, чтобы на совещаниях члены команды регулярно предоставляли друг другу обратную связь, анализировали слабые места и потенциальные угрозы. В первое время можно использовать контрольные листы, чтобы сверять, все ли учтено. Если определить 3-5 ключевых показателей эффективности работы группы и каждому сотруднику периодически оценивать их в баллах, то можно получить объективную картину имеющейся ситуации. Разумеется, в компенсационном пакете участников должна быть доля, зависящая от командного результата, иначе эти меры принесут обратный эффект. В некоторых командах вводится «право на ошибку»: ее своевременное признание повышает эффективность всего коллектива.
3. Передача роли председателя и официального критика на совещаниях по очереди разным членам команды, чтобы каждый из них хотя бы раз побывал и тем и другим.
В случае потери доверия одним из членов команды следует сразу открыто признать наличие проблемы и четко обозначить принципы, в соответствии с которыми будет рассматриваться этот вопрос. Необходимо последовательно избавляться от «циников», особенно если они добиваются высоких результатов, нарушая ценности и нормы коллектива. Можно воспользоваться заслуженным у команды «кредитом доверия» для того, чтобы своим непредсказуемым поведением выявить тех людей в группе (лишая их чувства безопасности), которые не доверяют никому.
Т.А.Нестик
Герой Роберта Де Ниро в картине «Стажер» довольно гармонично вписался в молодежный коллектив. Но в обычной жизни все по-другому. Молодым сотрудникам и их более опытным коллегам взаимодействовать не просто. Как руководителю примирить два разных поколения? Своими советами с порталом HR-tv.ru поделилась писательница и общественный деятель Яна Гривковская.
— Яна, почему между людьми разных поколений в работе, как правило, возникают неловкости, есть некое недопонимание?
— Проблема отцов и детей – извечный конфликт. И это не только недопонимание между родителями и детьми, это конфликт разных поколений в принципе. Люди с опытом в рабочем коллективе всегда смотрят на молодых сотрудников с некоторой предвзятостью, с высоты собственного опыта. Им кажется, что молодое поколение несерьезно относится к своим обязанностям, обладает недостаточными знаниями, не имеет представления о нормах делового поведения.
Бывают примеры, когда в коллектив приходит молодой, амбициозный сотрудник. При этом он получил хорошее образование, обладает знаниями в сфере новых технологий и знает, как внедрить их на предприятие. Такой сотрудник, как правило, быстро делает карьеру, чем начинает раздражать более взрослых сотрудников, которые ждут повышения годами. А если молодой карьерист получает руководящую должность? Тогда основанная масса «возрастных» сотрудников вообще начинает его тихо ненавидеть.
Читайте также: Работа, перейди на Федота: какой он, выпускник-2016?
— Что рекомендуете учесть 40-летним в рабочих взаимоотношениях с 20-летними? Как сделать общение эффективным?
— В этом случае многое зависит от руководителя компании. Необходимо создавать и поддерживать корпоративную культуру. Каждому новому сотруднику нужно объяснить ценности компании, чтобы он понимал, что в этом конкретном коллективе ценится, к чему ему необходимо стремиться, чтобы стать его неотъемлемой частью. Рассказывать о положительных качествах каждого сотрудника. Например: «Мария Петровна лучший аудитор, за 10 лет работы в нашей компании она помогла нам сохранить столько-то миллионов». Хорошо проводить корпоративные мероприятия, спортивные и культурно-развлекательные. Где каждый сможет показать себя вне работы, продемонстрировать свои увлечения, интересы. Вполне может оказаться, что начальник юридического отдела 48-летний Иван Васильевич увлекается добрым русским роком. И вновь прибывший IT -специалист Вася тоже большой поклонник этого музыкального направления.
Самим же опытным сотрудникам чаще стоит вспоминать себя в начале своего трудового пути, ведь они тоже не сразу стали профессионалами. Молодых коллег нужно поддерживать, подсказывать. Но не навязчиво, не в стиле «я – учитель, ты – студент», а именно как коллеги, вроде как вы на равных, но в виду своего опыта можете дать вовремя незаменимый совет.
— Что насчет обращений «сынок, дочка» — допустимы ли они?
— Такое в коллективах, где работают люди разного возраста, тоже встречается. Например, взрослая сотрудница выделяет из коллектива молодую девушку и начинает ее опекать, помогать в работе и ограждать от каких-то конфликтов и интриг. С одной стороны, это нормально. Ведь человеческий фактор еще никто не отменял. Кто-то нам более симпатичен, кто-то менее. Но, с другой, подобные отношения могут порождать еще большие конфликты. Протеже обычно недолюбливают и основная масса сотрудников их не воспринимает.
Уж если взрослая сотрудница выбирает себе в любимчики молодого человека, это рождает массу слухов, и от этого никуда не денешься. Вряд ли подобное общение кто-то будет рассматривать как обычную симпатию.
На мой взгляд, в коллективе не стоит слишком явно демонстрировать свое особое отношение к кому-либо. Если люди друг другу нравятся, им интересно проводить время вместе, то можно делать это за пределами офиса.
Читайте также: Четыре компонента успешной карьеры
— А что, наоборот, 20-летним нужно знать об особенностях 40-летних, чтобы не возникали ситуации недопонимания?
— Молодым сотрудникам сложнее переступить через какие-то амбиции и налаживать отношения с коллективом. В них еще играет юношеский максимализм. Тем не менее, если вновь прибывшие специалисты хотят надолго задержаться на этой работе, хотят сделать карьеру именно в этой компании им следует учитывать особенности характера более опытных коллег.
Сотрудники с опытом любят, когда к ним обращаются за советом. Этим, конечно, не стоит злоупотреблять, ведь у каждого есть свои обязанности, и их нужно успеть выполнить.
Хорошо выяснить, когда у кого день рождения. Поздравить коллегу, преподнести ему приятный сувенир, подобное уважительно отношение поднимет авторитет в глаза коллег.
Опять-таки, для слаженной хорошей работы важно уметь работать в команде. Каждый должен понимать, что он – звено цепи, и от его действий зависит работа всего механизма. Молодые сотрудники должны как можно чаще согласовывать свои действия с коллегами и руководством.
— В чем будет разница для управленца между тем, как поставить задачу 40-летнему и 20-летнему?
— Чтобы объяснить задачу молодому специалисту, зачастую требуется больше времени. Опытные сотрудники обычно понимают это с полуслова. Неопытные сотрудники должны понять, что важен не процесс, а результат. Ведь в университете они получили теоретические знания, на практике они пока не умеют их правильно применять. Иногда приходится объяснять им многое на собственном примере.
Молодому специалисту обязательно нужно ставить временные рамки. Более опытные коллеги и так знают, сколько времени им понадобится на выполнение той или иной задачи.
Очень важна мотивация. При этом возраст здесь не имеет никакого значения, получать поощрения за свою работу любят все.
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна