Справочник Бухгалтера

Давайте посмотрим на примере продуктового магазина, какое практическое применение можно найти ABC-классификации, которой оснащен помощник закупок.

Немного теории

В помощнике закупок для 1С реализована ABC-классификация по нескольким критериям:

• по выручке, дает возможность разделить товары, по их вкладу в оборот. Лидеры этой группы приносят магазину основной доход и должны постоянно присутствовали на полках.
• по полученной прибыли: чем выше полученная маржа с продаж товара, тем выше присвоенный ему класс. Эту классификацию использовать предпочтительнее, чем классификацию по принесённой выручке. Однако, когда в базе 1с есть проблемы с расчётом себестоимости или на весь товар более-менее одинаковая наценка, то класс по выручке не будет отличаться от класса по прибыли. Проще использовать его, т.к. это наглядней и надёжней.
• по количеству сделок (документов продаж), группирует товары по степени их популярности у покупателей. Лидеры этой группы не приносят большого дохода, но следить за ними нам тоже нужно, т.к. они ценятся покупателями и обеспечивают магазину дополнительный клиентский поток. Например плавленные сырки, разовые пакетики кофе, семечки, недорогие станки для бритья приносят очень маленькую выручку, но продаются каждый день. Покупатель расстроится, если не сможет найти этот популярный товар в вашем магазине и наверняка пойдёт искать его среди соседних.
  Поэтому важно поддерживать наличие таких продуктов.

Это, так называемая, многофакторная классификация.

В результате, по каждому критерию товару присваивается буква, зависящая от его места в рейтинге — «A” — лидер, «В” — середнячок, «С” — аутсайдер, «D” — нет продаж.

Например:

• «AA” — товар приносит хорошую выручку, часто продается.
• «АС” — товар приносит хорошую выручку, но продается далеко не каждый день;
• «CC” — товар, который не приносит ощутимого дохода и не сильно интересен покупателям. Это вовсе не значит, что он не нужен. Его основная задача — давать покупателям ощущение свободы выбора, демонстрируя ассортимент;
• «DD” — товар, который вообще не продался за анализируемый период.

Внешний вид колонок с ABC-классами в помощнике закупок:

Всего различных колонок более 40 штук, о том как добавлять и убрать их в статье «Настройка колонок в помощнике закупок».

Диаграмма Парето

Вывод напротив каждого товара буквы и цвета его класса позволяет мгновенно, с одного взгляда отделять важные товары от неважных. Такой анализ ассортимента полезен всегда и особенно в момент заказа товар поставщику. Поэтому обычно закупщики делают заказы поставщикам при включенных колонках ABC-классификации.

Дополнительно, можно кликнуть по ячейке с классом и увидеть диаграмму по всей линейке товаров. Это помогает при необходимости быстро уточнить положение товара в рейтинге продаж.

В этой диаграмме по вертикали выводится показатель класса (сумма продаж или количество сделок) упорядоченный от большего к меньшему, а по горизонтали выводятся номера товаров. Все «хорошие” товары располагаются слева (это А класс), «плохие” – справа (это С класс). Сверху зеленой, жёлтой и красной полосами выделены границы классов.

Переходим к практике — выбираем только АА товары

Ещё одна польза, которые может принести ABC-анализ при закупках, помимо мгновенного понимания важности товара — выделить самые лучшие из них в отдельную группу, которой закупщик может заниматься чаще, чем остальными.

Так, например, в продуктовом магазине с ассортиментом в 4000 позиций, на АА группу приходится всего 200 из них. А значит, их наличие можно проверять хоть каждый день, не оставляя ни малейшего шанса упустить продажу.

Установив отбор ABC-класс по группе «АА”, мы выводим в отчет данные по самым продаваемым товарам (одновременно и по выручке и по количеству чеков).

Оценка наличия товара на полках

Сразу обращаем внимание на колонку «Наличие, %”. В идеале, в каждой строке будет стоять 100%, что означает, что каждый день в выбранном периоде товар был в наличии.

На практике это не всегда достижимо, но нужно стремиться к этому. В списке ниже видно, что почти по всем товарам наличие приближается и часто достигает 100%. Неплохой результат.

Но видны и проблемы, от которых нужно избавляться. Например, по популярной позиции «Кока-кола (2л)”, наличие составило 94%. По нехитрой формуле (6 * 26364 / 94) можно оценить потери от отсутствия этого товара на полках в рублях. Получаем 1683 рубля упущенной выручки.

В том, что проблема имела место быть, можно убедиться, перейдя к детальным движениям товара в 1с. Ясно видно, что Кока-Кола была заказана уже после того, как закончилась на полке и покупатели несколько дней не имели возможности её купить.

Между прочим, Американский Институт продуктового рынка (American Food Market Institute) и Ассоциация производителей продуктов питания (Grocery Manufacturers Association) в начале 2015 года провели исследование поведения покупателей в супермаркетах. Выяснилось, что, не найдя нужный товар в первый раз, 70 процентов покупателей находят ему замену. Попав в такую ситуацию во второй раз, покупатель с одинаковой долей вероятности найдет замену, ничего не купит или пойдет в другой магазин. В третий раз 70 процентов покупателей просто идут в другой магазин. В том, что касается лояльности покупателей в сфере продуктового ритейла, второго шанса у магазинов может просто не быть.

Взаимозаменяемый товар

Очень часто покупатели не различают товары так, как различают их сами магазины. Например, в категорию «Чекушка водки в пределах 100 рублей” входит довольно много позиций. И покупателям по-большей части всё-равно, какую из них покупать.

Если проводить классификацию по каждому товару из этой категории, то и ABC-класс и наличие не будет соответствовать действительности, т.к. при отсутствии одного товара, покупатели без проблем покупают другой из той же категории.

К счастью, помощник закупок для 1с может объединять взаимозаменяемые позиции, используя механизм аналогов. Разбив всю водку 0.25 л. на три группы, мы ясно видим, что все они относятся к АА классу, а проблемы с наличием были только у самой высокой по цене.

АВСD-анализ – как всё-таки правильно его делать

Как проводить АВС-анализ – это более распространённое название данного метода – рассказывается в огромном количестве книг и ещё большем количестве статей. В обсуждениях того, как его применять, уже много «копий сломано» на многочисленных форумах. Кажется, что ничего нового на эту тему написать уже не получится, однако я попытаюсь в этой статье, начав с простых вещей, осветить менее обсуждаемые аспекты АВСD-анализа. Называю я данный метод всегда именно так, и в этой статье буду следовать своему принципу, более того – я предлагаю всем последовать моему примеру и применять именно это название в дальнейшем. С объяснения, почему – и начнём.

Что такое АВСD-анализ и почему его нужно называть именно так.

АВСD-анализ – это ранжирование выбранных для анализа объектов по степени их важности, которую мы оцениваем исходя из их вклада в общий результат по определённому показателю. Результатом анализа является разделение всех объектов на несколько групп таким образом, что самые важные попадают – в группу А, следующие по важности объекты – в группу В, ещё менее важные – в группу С. А группа D – используется для объединения объектов, которые: либо представляют наименьшую важность, либо вовсе исключаются из анализа за отсутствием какого-либо вклада в общие результаты. Причём использование группы D стало уже настолько распространённым при проведении АВСD-анализа, что это является первым доводом, чтобы называть данный метод исследования именно так. Но гораздо более существенным доводом оказывается лишняя путаница, из-за полного совпадения названия «АВС-анализ» с достаточно распространённой аббревиатурой совсем другого анализа Activity-Based Costing – расчёта себестоимости продукции через определение стоимости каждой работы, необходимой для получения данной продукции. Поэтому, чтобы в дальнейшем не создавать лишний повод для недоразумений, ранжирование каких-либо элементов будем называть АВСD˗анализом.

Как проводить АВСD-анализ.

Есть несколько различных методов разделения объектов на три-четыре группы значимости. Эти методы достаточно сильно различаются, но их объединяет то, что вначале все объекты анализа сортируются по мере убывания сравниваемого параметра. Далее – возможны варианты.

Метод с фиксированными группами.

Вы рассчитываете накопительный итог по всем объектам анализа начиная с самого первого – самого значимого объекта, и делите эти накопительные итоги на общий вклад всех объектов анализа. Таким образом вы получаете для каждого объекта анализа вклад его самого и всех более значимых объектов в общий результат. Далее вы выбираете некие фиксированные показатели, например 64 / 32 / 4, и обозначаете:

· первые К самых значимых объектов, которые дают 64% вклада в общий результат – группой А;

· следующие L объектов, которые дают ещё 32% – группой В;

· оставшиеся M позиций, которые дают оставшиеся 4% – группой С.

Деление может быть и другим, например 80 / 15 / 5 или 50 / 30 / 20 – суть метода от этого не меняется, хотя результаты – разумеется, будут достаточно разными.

+ Легко воспринимается и считается, а при нормальном выборе деления – даёт хороший результат.

– Хорошее деление в прошлом не всегда оказывается хорошим делением в будущем.

• Физического смысла данный метод никакого не имеет.

Парето-метод.

Собственно, прообразом АВСD-анализа был знаменитый постулат Вильфредо Парето: он утверждал, что вне зависимости от времён, стран и политических систем 20% самых богатых людей всегда владели и владеют 80% всех богатств. Утверждал он это, не выводя никаких формул, просто эмпирически посчитав фактическое разделение богатства для разных эпох и стран. Но напрямую из этого выражения АВСD-анализ не следует – просто потому, что в результате такого деления мы получаем только две группы: группа А – 20% людей, имеющих 80% всех богатств, и группа С – соответственно, остальные 80% людей, обладающих оставшиеся 20% богатств. Более того – и сам постулат уже опровергнут европейской действительностью, где по оценкам 10% самых богатых людей сейчас обладают уже 90% всех богатств.

Но принцип – понятен и применим: нам надо получить такое разбиение на группы, когда сумма вклада части объектов в общий итог (накопительный итог) и доля количества этих объектов от общего числа объектов будет равна 100%:

N / S + O / V = 100%, где:

N – накопительный итог сравниваемых параметров первых О объектов;

S – общая сумма сравниваемых параметров всех V анализируемых объектов.

Кроме этого, чтобы получить больше чем две группы, нам необходимо разбить каждую из получившихся групп на подгруппы – и делать мы это будем по тому же принципу. Соответственно, в конечную группу А попадут только лучшие из изначальной группы А, в конечную группу С попадут только худшие из изначальной группы С, а группу В мы сформируем за счёт «худших из лучших» и «лучших из худших» – понятно, что у них наиболее схожие значения анализируемого параметра. Дополнительно заметим, что в зависимости от количества объектов, включённых в анализ, – будет меняться и деление на группы, при этом у нас обычно есть много объектов, у которых анализируемый показатель равен нулю. То есть включение такого объекта в анализ никак не повлияет на общий результат, долю накопительного итога от которого мы ищем, но при этом повлияет на долю позиций, участвующих в этом накопительном итоге. То есть, включая такие позиции, мы можем искусственно увеличивать группы А и В за счёт группы С. Чтобы такого не происходило, мы изначально все объекты, у которых анализируемый показатель меньше или равен нулю, отнесём ещё до начала анализа – в группу D, и в дальнейшем анализе они уже участвовать не будут.

+ Деление на группы получается зависящим от самих данных.

– Сложнее реализуется расчёт.

• Физический смыл точек деления – соотношения, в котором происходит разделение на группы – указывают на степень неоднородности нашего ассортимента.

Метод касательных.

Этот метод приобрёл своё название от геометрической интерпретации метода, когда мы строим кривую накопительного итога, а потом проводим к ней касательные. Однако обычно для расчёта используется аналитическая интерпретация данного метода. Деление, как и в случае с Парето-методом, происходит последовательное – сначала на две группы, а потом каждую из получившихся групп делят ещё раз на две. Причём точно также мы изначально убираем из анализа в группу D – все объекты с отрицательным или нулевым значением сравниваемого параметра. Делим же на группы мы так: считаем среднее арифметическое сравниваемых параметров по всем объектам анализа, – и в результате одна группа позиций у нас оказываются выше этого среднего, а другая – ниже. Затем мы повторяем деление с каждой из получившихся групп, и результат преобразуем в три группы, как это делали в Парето-методе.

+ Деление на группы получается зависящим от самих данных. Аналитическая интерпретация – легко воспринимается и легко реализуется.

• Физический смыл точек деления – позиции группы А приращивают измеряемый параметр быстрее, чем растёт их количество, а позиции группы C – наоборот. Кроме этого точки деления указывают на степень неоднородности нашего ассортимента.

Сравнение методов.

Мы имеем три совершенно разных вида анализа – и хотя часто они могут делить позиции на группы примерно одинаково, однако это вовсе не правило, и мы легко можем предложить такие данные, на которых вышеперечисленные деления будут сильно отличаться. Как мы видим по плюсам и минусам каждого метода – самой лучшей является аналитическая интерпретация метода касательных. Не рассмотренные же в данной статье методы АВСD-анализа не стоят нашего внимания, так как создавались они обычно: либо ради того, чтобы потешить чьё-то самолюбие именным названием такого метода, либо ради «научной новизны» в какой-либо «научной» работе.

Применение АВСD-анализа.

Самый распространённый вопрос по АВСD-анализу на форумах звучит обычно так: «Сделали АВСD-анализ – что дальше?» Многие специалисты, ухватив несложную механику расчёта, забывают за ней, собственно, цель своих изысканий – в результате и рождаются такие вопросы, на которые даже не знаешь, что и ответить… В ответ на шквал этих вопросов один очень уважаемый мной эксперт даже разместил на своём сайте целую серию заметок, которую кратко назвал «Анти-АВС»: http://scm-book.ru/antiABC – я очень советую ознакомиться с этим текстом всем, кто ищет, альтернативу повсеместному АВСD-анализу, ну а мы продолжим там, где остановились. Как же так получается, что специалисты, сумевшие провести АВСD-анализ, не знают, что делать дальше с уже получившимися результатами? При этом только на вскидку можно сразу сказать, что АВСD-анализ позволяет:

· выделять небольшое количество самых значимых объектов для сосредоточения внимания именно на них;

· более эффективно использовать имеющиеся временные и человеческие ресурсы для получения лучшего общего результата;

· производить управление несколькими группами сходных по некоторому признаку объектов, а не самими объектами, которых может быть многие тысячи;

· быстро анализировать текущую ситуацию в малознакомой ситуации и выявлять не эффективные объекты управления с помощью перекрёстного АВСD-анализа – проведения АВСD-анализа для:

o одних и тех же объектов анализа – что будем делить на группы,

o но различных параметров сравнения – по какому признаку будем делить на группы.

Отсюда мы делаем важный вывод, что необходимо изначально определиться с целями проведения АВСD-анализа, и тогда никакой проблемы с интерпретацией и использованием его результатов – уже не будет. Более того – сам АВСD-анализ только выиграет благодаря уже осмысленному выбору объектов и параметров анализа.

Предостережения.

В конце статьи хотелось бы дать несколько предостережений всем, кто только осваивает или уже во всю использует АВСD-анализ в своей работе.

Универсальное деление. Первые успешные опыты по использованию АВСD-анализа приводят к желанию создать некую универсальную систему, которая бы оценивала все важные нам параметры объектов, например: количество обращений, прибыль и оборот по позициям – чтобы получить таким образом универсальную матрицу управления этими объектами. И если провести три АВСD-анализа – не составляет никакого труда, то вот уже придумать различные стратегии управления для 64 (= 4 · 4 · 4) или даже для 27 (= 3 · 3 · 3) групп – оказывается уже не так просто. Здесь надо вспомнить, что АВСD-анализ – это только инструмент, и обычно лучше иметь несколько удобных специализированных инструментов, нежели один не удобный – универсальный. Хотя перекрёстный АВСD˗анализ по двум параметрам – действительно, может эффективно использоваться таким образом.

Использование данных о продажах. Если вы строите АВСD-анализ по прибыли, полученной с позиций за отчётный период, и используете для этого данные о продажах за этот период, то делать это надо очень осторожно – дело в том, что хороший товар мог отсутствовать долгое время на остатках, и в таком случае, продажи по этой позиции покажут заниженный результат, в результате она может незаслуженно попасть в более низкую группу, и из-за применения в дальнейшем к данной позиции неправильного подхода, определяемого для этой группы, этот товар может навсегда остаться в данной группе. В таком случае лучше сначала восстанавливать неудовлетворённый спрос за отчётный период, прибавлять его к продажам – то есть удовлетворённому спросу, и делать АВСD-анализ именно по этому суммарному спросу за отчётный период, а не по продажам. Аналогичная ситуация возможна, когда мы осуществляем ценообразование исходя из АВСD-анализа: делаем больше наценку на слабопродающиеся позиции из группы С, и меньше – на обычно ходовые товары-индикаторы из группы А. Понятно, что в таком случае, мы легко можем замкнуть причинно-следственную связь: когда одни позиции продаются хорошо – так как они у нас дешёвые, а другие продаются плохо – так как они у нас дорогие, но поменяй мы ситуацию с их ценами – тут же бы изменится и ситуация со спросом на них.

Вывод группы С из складских позиций. Некоторые руководители, получив данные АВСD-анализа, принимают кардинальное решение избавиться от всей группы С, в которой оказывается больше половины позиций, но при этом они все вместе делают меньше 5% от общего результата. Результаты АВСD-анализа, действительно, могут стать основанием для исключения «длинного хвоста» слабых позиций из складской номенклатуры – таких позиций, по которым постоянно поддерживается определённый остаток на складе компании. Но такое решение необходимо принимать на основании экономического обоснования данного действия, а не, просто, разделения позиций на группы. Более того, если мы каждый месяц будем исключать группу С из складской номенклатуры, то через некоторое время – торговать уже будет, просто, не чем.

Использование на маленьких количествах объектов. АВСD-анализ – это инструмент, который позволяет нам работать с большим количеством объектов. На самом деле – это достаточно грубый и не всегда точный инструмент, но на большом массиве он – очень хорош. При этом не надо упираться в этот инструмент и пытаться применить к двадцати позициям, которые выпускает ваш завод – двадцатью позициями можно управлять по отдельности, к ним не нужно применять групповые политики и правила, с каждой из них – можно поработать самостоятельно. В такой ситуации АВСD-анализ – не нужен, и будет даже вреден, так как на небольшом ассортименте нам, наоборот, важно каждое различие между этими позициями. По этой же причине не надо проводить АВСD˗анализ по каждой отдельной группе товаров – его надо проводить по всему справочнику товаров или в, крайнем случае, по ассортименту, управление которым выделено под отдельную штатную единицу. Некоторые специалисты пугаются, что в таком случае целая группа номенклатурного справочника может оказаться в малозначимой группе – ничего страшного в этом нет, значит, вся эта группа – малозначимая, и ей не стоит уделять такого же внимания, какого требуют настоящие позиции группы А.

Автоматизация. Несложный расчёт АВСD-анализа обычно легко реализуется в любой корпоративной информационной системе, поэтому возникает соблазн сразу зашить его туда – однако не стоит спешить с этим. Дело в том, что по мере использования АВСD˗анализа у вас может возникнуть желание изменить либо метод, либо его параметры, либо количество групп, на которые происходит деление, – в таком случае автоматизированный в корпоративной информационной системе АВСD-анализ скорее будет мешать, нежели помогать. А чтобы не делать его вручную, можно воспользоваться уже готовыми алгоритмами, реализованными в файлах Excel, которые можно скачать по следующему адресу: http://upravlenie-zapasami.ru/excel/ – в корпоративную же информационную систему следует зашивать уже те варианты АВСD-анализа, на которых вы остановитесь со временем. Пока же нужно попросить программистов сделать удобные заливки группы АВСD-анализа из файла Excel в информационную систему по коду объекта. Ещё интересным решением является подсвечивание разными цветами фона объектов из разных групп АВСD-анализа в документах и справочниках, это позволяет дополнительно визуально контролировать ситуацию и фокусировать внимание на главном.

Валерий Разгуляев

Перепечатка и перепостинг статьи вместе с этим текстом, указанием автора, и ссылки на первоисточник: http://upravlenie-zapasami.ru/ — приветствуются!

Программа 1С:УПП содержит средства классификации клиентов по двум категориям : по привлекательности (АВС — классификация) и по стадиям отношений с клиентами (XYZ — классификация). Данные средства классификации предназначены для формирования стратегии отношений.

Внешне данное разделение можно представить в виде схемы, на которой отображены также возможные переходы клиентов из одной группы в другую

Различаются следующие стадии отношений с клиентами:

• Потенциальный клиент;

• Разовый клиент;

• Постоянный клиент;

• Потерянный клиент.

Для стадии «Постоянный клиент» предусмотренная дополнительная классификация по регулярности закупок:

• стабильные закупки (X-класс);

• нерегулярные закупки (Y-класс);

• эпизодические закупки (Z-класс).

Использование данных возможностей необходимо начать с настройки учетной политики, в которой указать параметры расчета стадии и группы клиентов.(Учетная политика(управленческий учет)-Классификация покупателей)

Классификация клиентов в 1С:УПП по привлекательности (АВС-классификация)

ABC-классификация в 1С:УПП основана на правиле Парето. Применительно к проблеме отношений с клиентами это правило звучит так: 20 % клиентов обеспечивают 80 % выручки (и наоборот, 80 % клиентов обеспечивают лишь 20 % выручки).

Следовательно, менеджеру по работе с клиентами имеет смысл направлять свои основные усилия на привлечение и удержание крупных клиентов. А предприятие должно предлагать крупным клиентам особо выгодные условия для сотрудничества.

АВС-классификация позволяет разбить клиентов на три группы важности:

• Высокая (класс «А»);
• Средняя (класс «В»);
• Низкая (класс «С»).

Для распределения клиентов по группам важности используется документ «АВС-классификация покупателей».

На закладке «Параметры» вводятся данные для распределения классов. Самыми важными покупателями признаются те, у которых параметр анализа продаж максимальный. Критерии для разделения на классы вводиться так же на это закладке, кроме того указан параметр, который в настоящий момент указан в учетной политике.

При автоматическом заполнении табличной части документа каждому клиенту будет присвоена соответствующая категория. Стрелками демонстрируется изменении стадии отношений.

При автоматизированном заполнении табличной части документа клиентам присваиваются соответствующие стадии и классы. Руководитель может вручную присвоить клиенту тот класс важности, который считает нужным.

Значения классов можно увидеть в отчете «АВС – анализ покупателей».

Примеры использования АВС – классификации в 1С:УПП

Работа с договорами:

· С клиентами А – класса заключаются долгосрочные договора взаиморасчета по договору в целом, персональные скидки и цены, дополнительные условия по договорам. Контроль по срокам и суммам минимальный.

· С клиентами В – класса договора могут заключаться на небольшой срок, взаиморасчеты будут вестись по заказам или по расчетным документам, применяются оптовые цены, контроль по срокам и суммам ужесточается.

· С клиентами С – класса договора заключаются в режиме «по расчётным документам», используется контроль предоплаты, вводиться жестокий контроль по срокам и суммам задолженности, применяются мелкооптовые цены.

Классификация клиентов в 1С:УПП (Управление Производственным Предприятием) по стадиям отношений ( XYZ -классификация)

В дополнение к АВС-классификации в 1С:УПП ) можно классифицировать контрагентов по стадиям отношений и хранить историю изменения стадий для анализа развития отношений.(См. рисунок выше)

Для стадии «Постоянный клиент» предусмотренная дополнительная классификация по регулярности закупок:

• стабильные закупки (X-класс);
• нерегулярные закупки (Y-класс);
• эпизодические закупки (Z-класс).

Автоматическая оценка стадии отношений с клиентами и XYZ-классификация постоянных клиентов выполняется с помощью документа «Классификация покупателей по стадиям взаимоотношений».

Документ предназначен для распределения стадий взаимоотношений компании с покупателями, на основании данных о продажах. Стадии взаимоотношений определяются исходя из стабильности некоторого параметра, указываемого в учетной политике.

Для автоматического заполнения документа пользователю необходимо указать периодичность заполнения документа, количество периодов и дату окончания периода для анализа. Автоматическое назначение стадий взаимоотношений происходит по средством анализа стабильности выбранного параметра с течением времени. Критерии для каждой из стадий указываются на закладке «Параметры», там же отображается параметр, который указан в учетной политике.

По нажатии кнопки «Заполнить», в документе заполняется табличная часть, и присваиваются новые стадии покупателям. Пользователь может в ручную изменять стадию иди XYZ- класс покупателя, а так же удалять или добавлять строки. Кроме того в колонке «Контрагент» картинками для каждого покупателя показывается изменение стадий с текущим покупателем.

По кнопке «История» можно просмотреть историю изменений стадий текущего контрагента.

При проведении документа делаются записи в регистр сведений «Стадии взаимоотношений с контрагентами» на дату документа.

На основании зарегистрированных в системе данных можно построить отчет «Анализ стадий взаимоотношений».

В отчете стрелками показывается изменение стадий отношений с клиентами (понижение или повышение стадии отношений).

При автоматизированном заполнении табличной части документа клиентам присваиваются соответствующие стадии и классы. Пользователь может вручную проставить контрагенту ту стадию и тот класс, которые считает нужными.

Объединение результатов ABC и XYZ-анализа в 1С:УПП удобно реализовывать в наглядной форме матрицы, состоящей из 9-ти категорий.

Матрица ABC-XYZ

В результате по каждой категории можно сделать выводы о ее ценности для компании и потребителя, определить уровень необходимых запасов, выявить группы, продажи которых целесообразнее производить по предзаказам покупателей, постепенно вывести из оборота группы с низким спросом и случайным потреблением.

• Товары/клиенты групп AX и BX требуют постоянного их наличия, при этом не требуется излишний страховой запас – потребление данных групп хорошо прогнозируется.
• Группы AY и BY с высоким и средним уровнем товарооборота, наоборот, требуют увеличения страхового запаса, т.к. имеют недостаточную стабильность потребления.
• AZ и BZ: обеспечение наличия данных групп за счет увеличения страхового запаса приведет к значительному повышению запаса складского, что влечет за собой дополнительные издержки, связанные с хранением. Решений данной проблемы может быть несколько: необходимо работать с поставщиками, которые могут в короткие сроки обеспечить товаром данной категории фирму, обеспечить более частые поставки, осуществлять постоянный контроль. Еще один из вариантов – поставлять данные продукты под заказ.
• CX: для данных товаров нужно определить необходимую периодичность поставок, для того, чтобы не держать их на складе.
• Товары категорий CY и CZ необходимо выводить из оборота, но при этом провести дополнительный анализ и разобраться, на каком этапе жизненного цикла находится тот или иной продукт, какой является сопутствующим для продуктов других категорий, какой перспективным.

В итоге стоит отметить общепризнанный факт, что данный анализ является понятным инструментом, дающим наглядные результаты, помогающие принимать правильные управленческие решения.

Спасибо!

В деятельности компании всегда должны быть расставлены приоритеты. Для анализа определенных процессов и определения степени их важности применяется анализ ABC.

В основе метода ABC-анализа лежит принцип Парето (правило 20 на 80): «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое количество причин”. В зависимости от бизнеса эта пропорция может быть различной, например, 25 : 75, 40 : 60 и т.п. Следовательно, всегда в своей деятельности компания должна устанавливать приоритеты.

Основными сферами применения инструмента является маркетинг, продажи, материально-техническое обеспечение.

При помощи инструмента мы можем группировать клиентов (например, по таким параметрам как выручка, валовая прибыль, количество покупок и т.д.), номенклатуру (ассортимент) (по выручке, объему запасов и т.д.), территории сбыта, поставщиков, запасов, приоритеты на производственных участках и т.д.

Приводя пример на клиентах и номенклатуре товаров, в результате группировки получаются 3 группы по степени их важности:

• самая важная группа «А” — те клиенты, которые в совокупности приносят основную часть прибыли/выручки или те товары, сумма долей которых нарастающим итогом превысит 50% от общей суммы параметров;
• группа «B” — клиенты, закупки которых довольно не большие, но приносят значимую часть прибыли/выручки или товары с долей 20-30% от общей суммы группируемых параметров.
• группа «C” — клиенты с разовыми покупками или незначительным объемом или товары с долей 10-20% от общей суммы группируемых параметров.

На основе анализа становится понятно с какими клиентами необходимо работать наиболее интенсивно. А на чем сделать акцент при продажах, нам поможет анализ ABC номенклатуры товаров. Можно выделить следующие мероприятия для группы «А” (в зависимости от параметров группировки):

• более точно проводить конкурентный анализ для установления цен;
• более плотная работа с поставщиками товаров или материалов (закупка по более выгодным ценам);
• проведение всестороннего анализа рынка;
• точный учет и проведение регулярных инвентаризаций.

Анализ ABC в 1С Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM)

Рассмотрим пример на управлении торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM), редакция 2.0 (2.0.18.2).

Чтобы отобрать наиболее лояльных клиентов, которые работают с компаний стабильно и приносят наибольшую прибыль выполняют ABC-анализ.
ABC-классификация клиентов проводится в разделе CRM и маркетинг.

Открываем настройки в 1С

Выбор параметров классификации осуществляется в настройках. Мы может провести классификацию по выручке, валовой прибыли, количеству документов продаж, а также одновременно по всем параметрам. Осталось выбрать только период и количество периодов, за который будет проводится классификация.

Устанавливаем необходимые настройки и выбираем параметры классификации

Не забудьте настроить регламентное задание «ABC-классификация клиентов” для последующей автоматической классификации.

Далее открываем отчет

Расширенная настройка отчета

Теперь необходимо настроить отчет. Обратите внимание, что вид должен быть расширенный. Все готово. Закрываем и сформировываем.