Содержание
информационные технологии и образование
УДК 378.4
модель управления рисками образовательного учреждения
Т. П. Костюкова,
доктор техн. наук, профессор
И. А. Лысенко,
старший преподаватель Уфимский государственный авиационный технический университет
Изложен подход по управлению рисками образовательного учреждения. Приведена классификация внешних и внутренних рисков. Предложена модель управления рисками, обеспечивающая учет их влияния, повышение оперативности и качества принятия управленческих решений в вузе.
Ключевые слова — образовательное учреждение, внешние риски, внутренние риски, оценка рисков, управление рисками.
Введение
В процессе функционирования и развития общества исключительно важную роль играет социальный институт высшего образования, благодаря которому накопленные трудом предшествующих поколений материальные и духовные ценности, знания, опыт, традиции передаются новому поколению людей и усваиваются им. Изменение условий функционирования рынка образовательных услуг в современных условиях социально-экономического развития актуализирует вопросы, связанные с управлением рисками в образовательных учреждениях (ОУ), поскольку усиление самостоятельности вузов и их независимости влечет за собой увеличение управленческих и особенно финансовых рисков за неправильно принятые решения. В этой связи возникает необходимость поиска эффективных внутривузов-ских механизмов управления рисками, тем более что на сегодняшний день общепризнанный теоретический подход к проблеме управления рисками в сфере образования отсутствует.
Управление рисками в образовательной деятельности вуза
Образование — достаточно специфическая область, для которой характерны свои особые риски, отличные от традиционно рассматривающихся в теории риск-менеджмента. Поэтому важно не только идентифицировать риски образова-
тельной деятельности, но и систематизировать их, осуществлять их анализ, взаимозависимость между собой и степень влияния на достижение главной цели вуза — оказание качественных образовательных услуг.
Для реализации функции управления риском в ОУ целесообразно осуществлять эту функцию с помощью специальной подсистемы в системе управления вузом или специализированного подразделения в организационной структуре вуза, которое на основе полученной информации с использованием различных методов теории риска разрабатывает мероприятия для снижения уровня риска или удержания его в допустимых пределах. Большинство передовых ОУ внедряют свою систему оценки и управления рисками, при этом они сталкиваются со значительными трудностями: отсутствием стандартизированных методик и затруднением адаптации используемых; отсутствием сравнительной базы экономических показателей, специалистов и структур по управлению рисками.
В соответствии с представленной классификацией рисков ОУ в таблице выделены основные внутренние и внешние риски ОУ, влияющие на качество подготовки выпускников вуза, и предложена модель управления рисками образовательных организаций (рисунок), в соответствии с которой для каждой группы образовательных рисков вырабатываются свои пути решения, т. е. методы управления данными рисками.
■ Риски образовательного учреждения
Внешние риски Внутренние риски
Переход на новую систему финансирования Обеспечение должного уровня качества образовательных услуг
Уменьшение бюджетной составляющей финансирования Несоответствие предлагаемого набора образовательных услуг требованиям рынка
Экономический кризис Недостаточный контингент студентов 1-го курса
Конкуренция вузов Высокая цена образовательных услуг
Сокращение контингента студентов Неэффективность работы PR-служб
Изменение конъюнктуры рынка труда Имидж ОУ на рынке
Недофинансирование или задержка финансирования из федерального бюджета Повышение статуса ОУ за счет развития сети филиалов
Сокращение объемов финансируемых хоздоговорных и госбюджетных НИР Снижение качества образования в ОУ за счет развития сети филиалов
Переход учреждений бюджетной сферы на новую систему оплаты труда Структура управления образовательным учреждением
Изменение психологического климата в обществе Недостаточное развитие материальной базы
Изменение законодательства РФ в области образования (переход на уровневую систему образования) Неэффективная кадровая политика (повышение квалификации преподавателей, программы обмена преподавателями, привлечение сторонних специалистов и др.)
Зависимость от мировых тенденций Низкий уровень заработной платы и социального пакета сотрудников
Изменение формы собственности вуза Неэффективное использование внебюджетных средств
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
■ Модель управления рисками образовательных организаций
Неотъемлемым компонентом образовательной деятельности в условиях рыночных отношений является существование неопределенности, обусловленное непостоянством рыночного спроса и предложения на образовательные услуги, поэтому комплектование вуза необходимым количеством студентов подвержено значительному риску. Наиболее сложным при этом является вопрос цены на образовательные услуги вуза, в связи с чем приведен пример нейтрализации внутреннего риска вуза (см. таблицу) «Недостаточный контингент студентов 1-го курса» , а также расчет точки безубыточности организации процесса производства образовательных услуг .
При условии приема вузом на N специальностей на бюджетной и коммерческой основах согласно лицензии может быть принято М человек, из них т — на бюджетной основе.
Qj =
Sб^•b^•, Ь < х-}
S6jXj + Sкj (Ь — х-}), х-} < Ь} < (Xj + Уj); Sбjxj + ^Уі , bj > (xj + Уj)
bj, bj < Xj
Ь, х-} < bj < (Xj + у-}), XI + Уj, bj > (Xj + Уj)
здесь Xj — количество бюджетных мест, выделенных на j-ю специальность; у^ — количество коммерческих мест, выделенных на j-ю специальность; Sбj — средства, выделяемые на одного бюджетного студента j-й специальности; Sкj — плата за обучение одного студента на коммерческой основе по j-й специальности.
Прибыль от приема студентов на N специальностей может быть определена с учетом ограничений
N N
£ хі < т, £ (хі + уі) < М 1=1 1=1
по формуле
N N N
£ *1=£ Ч -£ і* — K,
і=1 і=1 і=1
где переменная К — постоянные издержки вуза на организацию учебного процесса.
Задача оптимизации плана приема студентов на 1-й курс сводится к оптимизации целевой
функции — ожидаемой прибыли Я] и нахождению оптимального контингента студентов, что позволит нейтрализовать рисковую ситуацию «Недостаточный контингент студентов 1-го курса» (см. таблицу).
На основе метода «стоимостной анализ безубыточности» и данных по общим издержкам на организацию образовательного процесса одного из факультетов Уфимского государственного авиационного технического университета произведен расчет точки безубыточности организации процесса производства образовательных услуг.
Общие затраты V = fv(q, X) + К на образовательные услуги для q принятых на обучение выражаются через постоянные К и переменные X издержки образовательного учреждения и являются случайной величиной. Величины X и К — случайные, поэтому для определения точки безубыточности организации процесса производства образовательных услуг q0 использован вероятностный подход, в качестве функции выбрано уравнение прямой V = Xq + К. При фиксированном числе студентов q величина прибыли Я = (у —
— X)q — К и имеет нормальный закон распределения. Точка безубыточности q0 = К/(у — X) и является случайной величиной. Поскольку величины V, X и К являются случайными, величина прибыли при фиксированном числе студентов также является случайной, поэтому введена вероятность Р увеличения прибыли Я больше минимального значения Я0: Р(Я > Я0) = Р0, где Р0 — заданное значение вероятности (уровень надежности). Для нормального закона распределения при известных числовых характеристиках Р(Я > Я0) = = 1 — Ф0((Я0 — mr)/Sr), где Ф0 — функция Лапласа, тг, Sr — математическое ожидание и среднеквадратическое отклонение соответственно случайной величины Я. Для нормального закона распределения прибыли Я0 = тг — zSr, где z — квантиль нормированного нормального закона.
Предложенные расчеты может использовать служба маркетинга вуза при выборе различных вариантов цены обучения студентов и заданного уровня надежности, руководствуясь желаемой минимальной прибылью. Построение зависимости минимальной прибыли Я0 = Я^) при определенном уровне надежности Р0 и фиксированной цене обучения позволяет определить количество студентов, обеспечивающих заданную минимальную прибыль, а также оценить ожидаемую минимальную прибыль, если известно прогнозное значение числа студентов на новый учебный год.
Заключение
Таким образом, прогнозирование и управление рисками способствует повышению оператив-
ности и качеству принятия управленческих решений в вузе. Внедрение подсистемы управления рисками в вузе на основе предложенной модели позволит:
— сформировать реестр рисков вуза;
— провести количественную и качественную оценку выявленных рисков;
Литература
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
— выбрать способы и методы реагирования на риски;
— детально проработать мероприятия по управлению рисками;
— организовать регулярный мониторинг выявленных рисков и контроль выполнения мероприятий по управлению рисками.
3. Костюкова Т. П., Лысенко И. А. Управление рисками в образовательной деятельности вуза на примере Уфимского государственного авиационного технического университета // Системы управления и информационные технологии. Рубрика «Перспективные исследования». М.; Воронеж: Научная книга. 2010. № 1.1 (39). С. 162-166.
уважаемые авторы!
Каждому из Вас необходимо зарегистрироваться на сайте РУНЭБ (http://www.elibrary.ru) с тем, чтобы Вам присвоили индивидуальный цифровой код (при регистрации код присваивается автоматически), что обязательно для создания корректной базы данных РУНЭБ, объективно отражающей информацию о Вашей научной активности, а также для подсчета Вашего индекса цитирования (РИНЦ).
pISSN 2073-039X eISSN 2311-8725
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ Елена Евгеньевна ЛАВРИЩЕВА
Анализ реформы образования
доктор экономических наук, доцент, ректор,
Ковровская государственная технологическая академия им. В.А. Дегтярева,
Ковров, Российская Федерация
История статьи:
Получена 01.06.2017 Получена в доработанном виде 07.07.2017 Одобрена 25.07.2017 Доступна онлайн 29.08.2017
УДК 378.1 JEL: 121
Ключевые слова:
образовательное учреждение, источники рисков, управление рисками, интегрированный подход
Аннотация
Предмет. В статье приводится классификация основных рисков образовательного учреждения, рассматриваются возможные методы их снижения, на примере конкретного вуза показан интегрированный подход к управлению рисками.
Цели. Систематизация методов снижения рисков образовательного учреждения, аргументация их практического использования.
Методология. Использовались логические методы, методы группировки, выборочного наблюдения, расчета показателей динамики, табличные методы представления результатов.
Результаты. Основными источниками риска для образовательной организации выступают события, повлекшие нарушение безопасности студентов, персонала, имущества; приостановку деятельности вуза; невыполнение целевых индикаторов, устанавливаемых Министерством образования и науки Российской Федерации в рамках проводимого ежегодного мониторинга эффективности вузов. Представлена интерпретация традиционных методов снижения риска применительно к образовательному учреждению — диверсификация, распределение ответственности, лимитирование, трансфер, избегание и резервирование средств. Проведено номинирование рисков по степени опасности, отмечено, что практически все они могут быть отнесены к высокой степени опасности. Выработаны предложения по использованию результатов оценки рисков в системе стимулирования деятельности персонала, при разработке программы развития вуза. На примере конкретного вуза рассмотрены проекты и мероприятия, направленные на снижение рисков образовательного учреждения, обозначены основные проблемы, требующие решения в стратегическом плане, характерные для многих региональных вузов. Выводы. Результаты оценки рисков должны являться ключевыми факторами успеха и использоваться в разрабатываемых вузами долгосрочных и краткосрочных программах развития. Степень риска может быть одним из основных критериев оценки деятельности структурных подразделений при формировании системы стимулирования, рейтинга структурных подразделений, руководителей и исполнителей.
© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2017
Для цитирования: Лаврищева Е.Е. Управление рисками образовательного учреждения // Экономический анализ:
теория и практика. — 2017. — Т. 16, № 8. — С. 1473-1485.
Образовательная деятельность, как и любая другая, подвержена рискам. И, безусловно, с одной стороны, соглашаясь с Р.М. Качаловым в том, что «современный человек все больше и больше втягивается в так называемое общество риска, поскольку не реагирует должным образом на реализовавшиеся факторы риска, не пытается предвидеть появление новых рисковых ситуаций и не склонен к рациональной оценке риска и нейтрализации его последствий» , с другой стороны, хотелось бы обосновать
методы и инструменты снижения рисков образовательного учреждения, а главное, показать возможность и необходимость использования их на практике.
В рамках данного исследования нами понимается под риском образовательного учреждения опасность, возможная неудача, отклонение от намеченной цели в результате принятия или непринятия необходимого управленческого решения, возникших форс-мажорных обстоятельств.
Многими авторами, исследующими проблемы управления рисками образовательных учреждений, обозначаются следующие внутренние и внешние источники рисков:
• изменение законодательства Российской Федерации в области образования (изменение системы финансирования, внедрение новых федеральных государственных образовательных стандартов, профстандартов и др.) ;
• уменьшение бюджетной составляющей финансирования ;
• конкуренция вузов ;
• изменение конъюнктуры рынка труда ;
• недостаточное качество образования ;
• недостаточное развитие материально-технической базы ;
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
• недостаточная квалификация профессорско-преподавательского состава ;
• нарушения взаимоотношений преподавателей и студентов ;
• неэффективное управление вузом (недостаточная компетенция руководителя
и др.) ;
• нарушение экономической, пожарной безопасности .
Обобщая и систематизируя рассмотренные подходы, хотелось бы представить авторскую точку зрения и обозначить, что основными источниками риска для образовательной организации выступают события, повлекшие:
• нарушение безопасности студентов, персонала, имущества;
• приостановку или лишение государственной аккредитации, лицензии на право ведения образовательной деятельности, запрет на прием в вуз;
• невыполнение целевых индикаторов, устанавливаемых Министерством
образования и науки Российской Федерации в рамках проводимого ежегодного мониторинга эффективности вузов.
Классификация рисков в зависимости от видов деятельности образовательного учреждения представлена в табл. 1.
Традиционные методы снижения риска, рассматриваемые, например, в работах применительно к образовательному учреждению получают, на наш взгляд, следующую интерпретацию:
• диверсификация — предполагает расширение географии и тематики деятельности (профориентационной, научной);
• распределение ответственности -включение в должностные обязанности руководителей структурных подразделений ответственности за невыполнение целевых индикаторов программы развития вуза, работа системы стимулирования;
• лимитирование — разработка, утверждение и соблюдение утвержденных норм, направленных на достижение целевых индикаторов программы развития вуза;
• трансфер — передача ряда функций (как неосновных для вуза или не обеспеченных ресурсами) на аутсорсинг ;
• избегание — разработка, утверждение внутренних нормативных документов, предусматривающих ответственность за нарушение безопасности вуза, профилактика и контроль дисциплины (экономической, информационной и др.), недопущение отклонения от норм действующего законодательства;
• резервирование средств — создание внутреннего резервного фонда (за счет внебюджетных источников) на развитие имущественного комплекса, материально-технической базы вуза.
При планировании деятельности вуза в целях снижения риска с учетом обозначенных методов должен формироваться комплекс мероприятий (табл. 2).
Номинирование рисков по степени опасности предлагается провести в зависимости от результата событий, ставшими их источниками:
• низкая степень опасности — невыполнение менее четырех индикаторов (по результатам мониторинга эффективности вузов);
• средняя степень опасности -непрохождение процедуры аккредитации по отдельным основным образовательным программам, запрет на прием в вуз;
• высокая степень опасности -невыполнение более трех индикаторов (по результатам мониторинга эффективности вузов); нарушение безопасности студентов, персонала, имущества; непрохождение процедуры аккредитации по всем основным образовательным программам — приостановка или лишение государственной аккредитации, лицензии.
Распределение ответственности в зависимости от источников риска представлено в табл. 3.
При использовании интегрированного подхода к управлению рисками и рассмотрении их как дополнительной возможности для развития результаты такой оценки рисков должны явиться ключевыми факторами успеха и использоваться в разрабатываемых вузами долгосрочных и краткосрочных программах развития .
Кроме того, степень риска может быть одним из основных критериев оценки деятельности структурных подразделений при формировании системы стимулирования, рейтинга структурных подразделений, руководителей и исполнителей.
В настоящее время существует деление вузов на такие группы, как федеральные у н и в е р с и т е ты , н а ц и о н а л ь н ы е
исследовательские университеты, опорные вузы, классические университеты, а также небольшие вузы с численностью студентов до 3 тыс. чел., но играющие серьезную социальную роль в регионе и являющиеся эффективными по результатам ежегодного мониторинга.
К таким небольшим вузам относится Ковровская государственная технологическая академия им. В.А. Дегтярева, на примере которой хотелось бы рассмотреть проблему управления рисками.
Вуз находится в городе воинской славы Коврове Владимирской области, в следующем году будет отмечать свое 50-летие, он создавался как кузница кадров для предприятий оборонно-промышленного комплекса региона. Эта миссия вуза сохраняется и до сегодняшних дней.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Доля трудоустройства выпускников, фиксируемая в ходе мониторинга Минобрнауки России — более 90%, причем более 60% из них работают именно на предприятиях оборонно-промышленного комплекса.
Этот факт однозначно говорит о значимости академии для города, в котором находятся и успешно работают (на их долю приходится 50% финансового результата области) такие крупные предприятия, как ОАО «Завод им. В.А. Дегтярева», ОАО «Ковровский электромеханический завод», АО «Всероссийский научно-исследовательский институт «Сигнал», Конструкторское бюро «Арматура» в составе Государственного космического научно-производственного центра им. М.В. Хруничева.
Конкретные шаги, сделанные командой вуза для минимизации рассмотренных рисков в 2015-2016 гг., а следовательно, нивелирования возможных последствий, обозначенных ранее, представлены в табл. 4.
Результаты многих проектов достаточно существенные. Особенно хотелось бы
отметить шаги в области достижения финансовой устойчивости вуза и повышения качества финансового менеджмента в целом.
Главное здесь — это оптимизация структуры расходов . И эта оптимизация в первую очередь связана с оптимизацией структуры персонала (передача ряда функций на аутсорсинг) и его фонда заработной платы.
Вопрос серьезный, необходимый, но достаточно болезненный при реализации. Результаты же ощутимы — академия избавляется от неосновных,
несвойственных, излишних функций -начиная от управления немаленьким штатом неосновного персонала (одних уборщиц и сторожей было около 80 чел., что составляло более 20% от общей численности персонала), заканчивая приобретением материальных ценностей (порошков, мыла, чистящих средств и т.п.).
Улучшается структура расходов. На 2016 г. фонд оплаты труда составил 57% против почти 80% в 2014-2015 гг.
Невыполнение же показателя по финансово-экономической деятельности (одного из индикаторов мониторинга эффективности вузов) влекло бы за собой не только невозможность достижения ряда стратегических показателей в рамках майских Указов Президента Российской Федерации, но и нехватку финансовых ресурсов для обеспечения требований Госпожнадзора на соответствие зданий и сооружений правилам пожарной безопасности (для усовершенствования технических средств системы оповещения и эвакуации персонала к новому учебному 2016/17 г. нам было необходимо более 1 млн руб.), что могло бы повлечь приостановку действия лицензии на ведение образовательной деятельности университетом.
Одной из трудных задач остается, несмотря на все наши усилия и внедренные проекты в области профориентации, обеспечение количества и качества набора.
Неблагоприятная пока еще демографическая ситуация и желание выпускников уехать в большой город — две основные причины, которые один вуз не в состоянии решить.
Мы объединяем наши усилия с работодателями (совместные дни открытых дверей, экскурсии школьников на предприятия и т.д.) с управлением образования, с руководителями школ (совещания по вопросам профориентации, работа специальной группы при администрации города), но пока это наш основной риск, который трудно снижается.
Закрытие вуза — катастрофа для города (его значение для экономики региона было отмечено ранее), выпускники школ, уехавшие из города, обратно практически не возвращаются.
Мы будем и дальше работать и находить новые пути, чтобы формировать информационное поле тех возможностей, которые есть в родном городе.
Сегодня в городе много сделано для благоустройства, повышения его
привлекательности и удобства для жизни.
Тот факт, что международный спортивный форум «Россия — спортивная держава» проходил в октябре 2016 г. в Коврове и Президент Российской Федерации В.В. Путин посещал его, свидетельствует о потенциале, развитии города. Город преобразился, стал красивее, открыто два больших спортивных дворца, работают предприятия, решена проблема дорог, появилось много пешеходных и велосипедных дорожек.
Следует подчеркнуть важность проблемы управления рисками, необходимость их прогнозирования, разработки программы развития, «дорожных карт» с учетом выявленных рисков, которые обозначаются точками роста любой организации.
Чтобы это все работало и воплотилось в жизнь, должна реализовываться система стимулирования персонала, мотивирующая всех на достижение поставленных целей.
Таблица 1
Классификация основных рисков образовательной организации
Table 1
Classification of the main risks of educational institutions
Вид рисков Источник риска Результат (последствия)
Риски в образовательной деятельности Необеспечение качества приема. Невыполнение государственного задания. Необеспечение качества образования, требований федеральных государственных образовательных стандартов Невыполнение целевых индикаторов. Приостановка или лишение государственной аккредитации, лицензии, запрет на прием
Риски в научно-исследовательской деятельности Невыполнение объемов научно-исследовательских работ. Недостаточная публикационная активность профессорско-преподавательского состава. Недостаточная коммерциализация результатов научно-исследовательских работ Невыполнение целевых индикаторов
Риски в финансовой деятельности Неэффективное финансовое планирование. Недостижение пороговых значений стратегических показателей. Недостижение финансовой устойчивости Невыполнение целевых индикаторов. Приостановка лицензии, запрет на прием
Риски в области управления персоналом Недостаток кадров. Недостаточная квалификация персонала. Необеспечение качества образования, требований федеральных государственных образовательных стандартов Невыполнение целевых индикаторов. Приостановка или лишение государственной аккредитации, лицензии, запрет на прием
Риски в области управления имущественным комплексом Неэффективное использование имущества. Недостаток средств на обновление, модернизацию, капитальный ремонт основных средств, развитие материально-технической базы Невыполнение целевых индикаторов. Нарушение безопасности студентов, персонала, имущества. Приостановка или лишение государственной аккредитации, лицензии, запрет на прием
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Риски в обеспечении безопасности Необеспечение экономической безопасности. Необеспечение антитеррористической безопасности. Необеспечение информационной безопасности. Необеспечение требований ГО и ЧС, противопожарной безопасности Нарушение безопасности студентов, персонала, имущества. Приостановка или лишение государственной аккредитации, лицензии, запрет на прием
Источник: авторская разработка Source: Authoring
Таблица 2
Методы и мероприятия для снижения риска в образовательной организации Table 2
Methods and activities to reduce risk in educational institutions
Вид рисков Методы снижения рисков Основные мероприятия
Риски в образовательной деятельности Диверсификация Расширение географии и активизация профориентационной деятельности. Расширение перечня образовательных программ высшего профессионального образования, среднего профессионального образования, дополнительного профессионального образования (взаимодействие с работодателями, другими вузами по договорам о сетевом взаимодействии)
Резервирование средств Увеличение средств от приносящей доход деятельности в общем бюджете организации
Трансфер Привлечение ведущих отечественных и зарубежных ученых. Возможно обращение к центрам подготовки к аккредитации, проведение независимой оценки качества образования
Риски в научно- исследовательской деятельности Лимитирование Планирование и контроль пороговых значений показателей
Диверсификация Расширение географии и тематики научно-исследовательских работ
Распределение ответственности Стимулирование и ответственность руководителей за выполнение (невыполнение) целевых показателей
Риски в финансовой деятельности Распределение ответственности Создание бюджетного комитета для контроля плана финансово-хозяйственной деятельности. Обсуждение и принятие бюджета ученым советом
Избегание Избегание необоснованных трат
Лимитирование Контроль за расходованием средств согласно плану финансово-хозяйственной деятельности, норм, установленных нормативными документами Министерства образования и науки Российской Федерации, вуза. Планирование нормативных значений стратегических показателей
Трансфер Передача ряда неосновных функций на аутсорсинг
Риски в области управления персоналом Трансфер Передача ряда не обеспеченных кадрами функций на аутсорсинг. Привлечение внешних совместителей.
Лимитирование Задание пороговых значений целевых индикаторов
Распределение ответственности Ответственность руководителей структурных подразделений за кадровую обеспеченность, за выполнение должностных обязанностей персонала
Риски в области управления имущественным комплексом Избегание. Трансфер Контроль использования имущества, передача имущества третьим лицам только на основе договоров аренды, согласованных с Министерством образования и науки Российской Федерации. Мониторинг использования имущества
Резервирование средств Увеличение средств от приносящей доход деятельности в общем бюджете организации
Риски в обеспечении безопасности Избегание Создание системы контроля и барьеров для ведения коррупционной, террористической деятельности, утечек информации и возникновения чрезвычайных ситуаций
Распределение ответственности Система ответственности персонала за нарушения
Трансфер Передача ряда функций на аутсорсинг
Источник: авторская разработка Source: Authoring
Таблица 3
Распределение ответственности в зависимости от источников риска
Table 3
Allocation of responsibility depending on risk sources
Источник риска Ответственный руководитель (структурное подразделение)
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Невыполнение государственного задания Проректор по учебной работе. Заведующие кафедрами
Необеспечение качества образования, необеспечение требований федеральных государственных образовательных стандартов Учебно-методическое управление. Приемная комиссия
Невыполнение объемов научно-исследовательских работ Проректор по научной работе. Заведующие кафедрами
Недостаточная публикационная активность профессорско-преподавательского состава
Недостаточная коммерциализация результатов научно-исследовательских работ
Недостижение финансовой устойчивости Начальник планово-финансового управления. Главный бухгалтер
Недостижение пороговых значений стратегических показателей
Недостаток кадров Управление кадрами
Недостаточная квалификация персонала Заведующие кафедрами
Неэффективное использование имущества Проректор по административно-хозяйственной работе. Отдел управления имущественным комплексом
Необеспечение экономической безопасности Помощник ректора по безопасности. Отдел ГО и ЧС
Необеспечение антитеррористической безопасности
Необеспечение информационной безопасности
Необеспечение требований ГО и ЧС
Источник: авторская разработка Source: Authoring
Таблица 4
Реализованные проекты для снижения рисков Table 4
Implemented projects to mitigate risks
Источник рисков Реализованные проекты
Невыполнение государственного задания на подготовку кадров. Необеспечение качества образования Создание центра инновационного развития школьников: более 10 курсов на бесплатной основе на базе академии для школьников города и района, охват аудитории — более 300 чел. Создание инженерных классов для школьников совместно с предприятиями города. Реализация основных образовательных программ магистерской подготовки по договорам сетевого взаимодействия (с МГТУ «СТАНКИН»). Участие в программе «Новые кадры для оборонно- промышленного комплекса». Открытие базовых кафедр на предприятиях города. Привлечение к учебному процессу ведущих специалистов предприятий. Система независимой оценки качества образования работодателями, студентами
Невыполнение объемов научно-исследовательских работ. Недостаточная публикационная активность профессорско-преподавательского состава. Недостаточная коммерциализация результатов научно-исследовательских работ Работа с предприятиями города и области по определению направлений научно-исследовательских работ (90 тыс. руб. на одного представителя профессорско-преподавательского состава). Участие в конкурсе на получение государственного задания на выполнение научно-исследовательских работ. Подготовка заявки на создание инжинирингового центра на базе академии. Семинары для профессорско-преподавательского состава по повышению публикационной активности
Недостижение финансовой устойчивости. Недостижение пороговых значений стратегических показателей Разработка плана финансово-хозяйственной деятельности в соответствии с установленными целевыми индикаторами Минобрнауки России. Передача функций уборки помещений, охраны на аутсорсинг (достижение соотношения фонда оплаты труда основного персонала 60% в общем объеме фонда оплаты труда). Внедрение положений о стимулировании, премировании (достижение соотношения постоянной и стимулирующей частей фонда оплаты труда 70% к 30%). Осуществление закупок через систему торгов (получение годового экономического эффекта более 1 млн руб.)
Недостаток кадров. Недостаточная квалификация персонала Использование кадрового ресурса базовых кафедр, привлечение к учебному процессу ведущих специалистов предприятий, приглашение ведущих ученых других вузов. Стажировки профессорско-преподавательского состава на предприятиях города
Неэффективное использование имущества. Недостаток финансовых ресурсов для обновления, модернизации и капитального ремонта Постоянный мониторинг состояния и состава имущества. Подготовка заявок на приобретение основных средств, на капитальный ремонт имущества. Использование внебюджетных средств для обновления основных средств и ремонта имущества (около 4 млн руб.)
Необеспечение экономической безопасности. Необеспечение антитеррористической безопасности. Необеспечение информационной безопасности. Необеспечение требований ГО и ЧС Разработка нормативных документов, регулирующих обеспечение и контроль безопасности. Разработка плана работ и назначение ответственных в области экономической, антитеррористической, информационной, противопожарной безопасности. Ежеквартальный отчет о выполнении плана работ на заседании ректората. Действие горячей линии для обращений персонала, студентов и других заинтересованных лиц о выявленных фактах нарушения безопасности
Источник: авторская разработка Source: Authoring
Список литературы
3. Тангалычева Н.В. Риски образовательного учреждения при внедрении стандартов нового поколения и пути их минимизации // Эксперимент и инновации в школе. 2012. № 2. С. 7-16.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
6. Абрамовских Т.А. Управление рисками внедрения профессионального стандарта «Педагог» в деятельности образовательной организации // Управление образованием: теория и практика. 2015. № 4. С. 84-91.
URL: http://iuorao.ru/images/jurnal/15_4/abramovskyh_t_a.pdf
8. Ильковская И.М. Профессиональная компетентность руководителя образовательной организации: определение и особенности // Вестник Саратовского государственного технического университета. 2014. № 1. С. 127-131.
10. Злоказова Ю.В. Элементы модели экономической безопасности современного вуза // Педагогическое образование в России. 2015. № 5. С. 13-17.
12.ПлотниковаМ.С. Управление рисками. М.: Лаборатория книги, 2010. 108 с.
14. Екатеринославский Ю.Ю., Медведева А.М., Щенкова С.А. Риски бизнеса. Диагностика, профилактика, управление. М.: АНКИЛ, 2010. 280 с.
15.МусарскийМ.М., ПлатоноваЕ.Д. Аутсорсинг неосновных видов деятельности образовательной организации как инструмент повышения эффективности управления ресурсами // Экономика образования. 2013. № 1. С. 117-121.
16. Горн А.П. Интеллектуально-креативная деятельность в управлении хозяйствующими субъектами: монография. М.: Креативная экономика, 2007. 304 с.
17. Ильин В.В. По ту сторону проектов. Записки консультанта. М.: Бином; Лаборатория знаний, 2015. 376 с.
18. Половинко В.С., Тимошенко О.Ю. Управление по целям: реализация в системе управления персоналом. Омск: Омский государственный университет
им. Ф.М. Достоевского, 2008. 208 с.
20. Гамукин В.В. Доходы вуза: диверсификация бюджетных рисков // Экономика образования. 2013. № 4. С. 94-98.
Информация о конфликте интересов
Я, автор данной статьи, со всей ответственностью заявляю о частичном и полном отсутствии фактического или потенциального конфликта интересов с какой бы то ни было третьей стороной, который может возникнуть вследствие публикации данной статьи. Настоящее заявление относится к проведению научной работы, сбору и обработке данных, написанию и подготовке статьи, принятию решения о публикации рукописи.
pISSN 2073-039X Analysis ofReform of Education
eISSN 2311-8725
RISK MANAGEMENT AT EDUCATIONAL INSTITUTIONS Elena E. LAVRISHCHEVA
Article history:
Received 1 June 2017 Received in revised form 7 July 2017 Accepted 25 July 2017 Available online 29 August 2017
JEL classification: I21
Keywords: educational institution, risk source, risk management, integrated approach
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
© Publishing house FINANCE and CREDIT, 2017
pp. 127-154. (In Russ.)
2015, no. 4, pp. 84-91. (In Russ.)
URL: http://iuorao.ru/images/jumal/15_4/abramovskyh_t_a.pdf
12. Plotnikova M.S. Upravlenie riskami . Moscow, Laboratoriya knigi Publ., 2010, 108 p.
URL: http://lll21.petrsu.ru/journal/article.php?id=2645
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Conflict-of-interest notification
Для каждого риска возможен значительный перечень мероприятий. Одна из самых важных задач при постановке системы управления рисками – суметь выбрать наиболее эффективные из них. Для этой цели необходимо научиться рассчитывать стоимость мероприятия и остаточный риск (то есть вероятность и последствия риска после реализации мероприятия).
Расчет стоимости мероприятия.
Расчет стоимости мероприятия может оказаться нетривиальной задачей. Минимальной по стоимости является разработка плана действий в кризисных ситуациях и регламентация других процессов и процедур. Очевидно, что стоимость бумаги не может быть очень большой даже с привлечением консультантов.
Сложнее определить стоимость проектов. Приятным исключением являются случаи, когда потенциальные инвестиционные проекты глубоко проработаны, имеются предложения от страховщиков по страхованию рисков гражданской ответственности, имеются проработки в изменении организационной структуры, есть предложения о покупке/продаже бизнеса и т.д. и т.п. В этом случае программу мероприятий можно сформировать быстро. Но в подавляющем большинстве случаев расчет стоимости и сроков реализации мероприятий может занять не один месяц. И здесь я рекомендую не торопиться: риски неверного принятия решений на основании упрощенных оценок велики.
Расчет остаточного риска.
Расчет остаточных значений рисков в идеале должен осуществляться на основании тех же алгоритмов, что и текущие значения рисков. Возможно, при этом придется строить достаточно большие деревья событий (что все-таки изменится).
Наиболее сложная задача – рассчитать остаточный риск, если текущий риск рассчитан на основании статистических данных. Здесь могут помочь «производственные» методы анализа риска. Пример: для случившихся событий выделить причины, затем посчитать, как новая программа мероприятий повлияет на эти причины.
Выбор мероприятий.
После выполненных процедур нужно сравнить разницу в расчете текущего и остаточного риска со стоимостью мероприятия. Мероприятие целесообразно реализовывать только в том случае, если снижение математического ожидания риска значительно превышает стоимость мероприятия. Если же стоимость мероприятия превышает изменение математического ожидания риска, то очевидно, что его реализовывать не нужно. Поясню на примере. Существует, скажем, риск с вероятностью 50% и ущербом в 100 млн. руб. Его математическое ожидание составит 50 млн. руб. Есть два мероприятия:
Разница между текущим и остаточным значением риска для первого мероприятия составит 40 млн. руб., а для второго – 45 млн. руб. Несмотря на то, что второе мероприятие риск снижает больше, его реализовывать, скорее всего, нецелесообразно, так как стоимость мероприятия (40 млн. руб.) и изменение риска (45 млн. руб.) сопоставимы. А первое мероприятие реализовывать, скорее всего, целесообразно, потому что, вкладывая 5 млн. руб., мы получаем снижение рисков на 40 млн. руб., что явно превышает стоимость мероприятия.
Финансирование риска.
Финансирование риска, скорее всего, потребует достаточно серьезных вложений. Однако здесь необходимо упомянуть о том, у владельца риска возникнет желание использовать бюджеты проектов по управлению рисками в текущей деятельности. Вероятность такого поведения велика, под сурдинку внедрения риск-менеджмента, скорее всего, действительно будет списано все от набора сотрудников до закупки оборудования. Однако этот риск нужно принять, при этом принятие риска не означает то, что контролировать исполнение бюджетов именно по управлению рисками не нужно. В инвестиционном регламенте это учтено.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.