Справочник Бухгалтера

Сколько человек должно быть в отделе? Возможно ли такое, что отдел состоит только начальника? Или в подчинении тоже кто-то должен быть? И самое главное, где это прописано.. Нужно смотреть Вашу штатку и правильно ее составить. Поэтому не имеет значения сколько человек, может быть и один.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Зарплата которая мотивирует. Как настроить систему оплаты в отделе продаж?

Возможно ли такое, что отдел состоит только начальника?

В Отделе товародвижения. В любом случае, отдел закупок создаваться пока точно не будет, а должность начальника нужна. Анна Свои люди Сообщений: Баллов: Регистрация: Снеженка V. Сообщений: Баллов: Регистрация: Не может он там находиться. Еще раз спрошу: в чем проблема сделать отдел с 1 человеком — начальником???

Причин, почему не сделать отдел много. Перечислю несколько. К тому же, территориально, находящееся отдельно от головновной организации. Чтобы вывести отдел закупок из-под обособленного подразделения, надо будет его еще куда-то пришить. Я повторюсь: прошу не рекомендовать добавить отдел в ШР. Мне нужно знать, можно ли обойтись без официального прописывания отдела в ШР. И что за это грозит, если нельзя? Цитата Анна пишет: Назовите директор по закупкам, если отдела нет Ну нет, директоров нам больше не надо.

Console Бывалый Сообщений: 57 Баллов: 45 Регистрация: А если отталкиваться от той логики, что организация может называть должности на свое усмотрение не берем в расчет вредные профессии , то по идее начальником отдела закупок можно просто так назвать без привязки к чему-либо. Или моя логика не логична? Ну у Вас логика тогда очень странная.

Вы прочитайте название должности — вот по логике если есть начальник отдела, то соответственно и отдел над которым он начальствует должен существовать. Вы просто назовите по другому. Если не запрещено, значит разрешено, не так ли? На сколько это красиво и логично с общечеловеческой точки зрения, в данном конкретном случае роли для меня не играет. Мне нужно знать что на этот счет говорит закон.

И по всей видимости закон молчит, раз никто не знает чем регулируется фантазия организации в наименовании своих должностей. Да и еще и в финансовом отделе Фантазия народа не знает границ! Он числиться в финансовом отделе, а должность Ведущий специалист службы безопасности Это не совсем то. Снеженка, в данном случае это не фантазия, а производственная необходимость.

Вы объясните, почему нельзя так делать, со ссылкой на букву закона. А то получается, что Вы тоже фантазерка, раз голословно утверждаете обратное.

Я уже как-то писала свое мнение, что нельзя в законе прописать абсолютно каждый шаг. Есть вещи очевидные. Вспомнилось почему-то: кошку в микроволновке не будете же сушить, хотя в инструкции не написано, что сушить кошку нельзя. Изменено: Снеженка — Ой как я вас понимаю, у нас такая же котовасия, только еще интересней есть лабиринт.

Но о лабиринте на моем предприятии я писать не буду, люди закидают помидорами. Скажу так у нас на преприятии ваша логика как раз логична, только я бьюсь о «стену» начальник-учредитель , но вот кто меня будет слушать, решает все он, придумывает тоже, как ему удобно.

Как говорит моя ГБ: «Не лезь не в свое дело», как сочли нужным учредители так все и назвали. Один ум хорошо, а два не положено по штатному расписанию. Нам помидоров жалко! Хоть порадуемся как в анекдоте, где про соседа , у которого сдохла корова. Я испытала шок, делая в обморочном состоянии хоть что-то, чтобы штрафа небыло. И тут до меня доходит, что это еще цветочки ТД нет, ПВТР нет, ДИ нет, графика отпусков нет, уведомлений и прчих бумаг нет все что мне дали это 4 стопки бумаг: заявления на прем, увольнение, приказы на прием, увольнение.

Вот и разгребай 10 лет работы. А у тебя еще опыта в кадрах нет. А лабиринт заключается в том, что 2 преприятия, все сотрудники работают вместе, но вот прикол в чем: в «А» числятся начальники, а в «Б» подчиненные, вы представляете как можно структуру и штатку сделать. Спрашивать зачем такое натворили бесполезно, мне сразу дали понять, что это не мое дело.

Вот представляете сотрудник преприятия»А» например пишит заявление в отпуск и приносит мне подписанное вроде своим начальником, а по бумагам это «дядя с другого предприятия Б». Пошла разбиратья, объяснять почему вы подписали, в ответ выслушала много всего, в итоге делаю теперь, так делаю копию, эту копию подписывает «дядя с другого преприятия Б», а оригинал несу деректору «А».

По другому никак пока. Ну и вы конечно меня все осудите, но я что могу сделать, это коммерческое предприятие, делают что хотят, но не пойду же я против учредителя, его это вообще не волнует «я имею ввиду делопроизводство», главное чтобы работа на преприятии не стояла, тем более обороты когда приличные.

Я постоянно выслушивала , что я бюрократка, перевожу бесполезно бумагу, создаю кучу никому не нужных документов. Обидно было — рыдала в подушку. Это было до тех пор, пока не прошло несколько проверок прокуратуры и ГИТ.

И вот когда при провепрках наказали бухгалтерию, наказали начальника еще одного отдела, а по кадрам не выявили ни одного нарушения хотя оооочень пытались , с тех пор больше я таких слов не слышала от руководителей. Мнение администрации форума может не совпадать с мнением участников форума.

Администрация форума не несет ответственности за сообщения, размещаемые участниками форума. Работа чата временно приостановлена! Дорогие коллеги, поздравляем Вас с праздником кадровых работников!

Выходное пособие для работников ИП: важная деталь. Обязан ли работодатель выдавать работнику копии документов, содержащих персональные данные других работников, и копии локальных нормативных актов? Ошибка, которую допускают при отзыве работником заявления на увольнение. Записи в трудовую книжку. Отгул за работу в выходные предоставляется по первому требованию работника или в согласованное сторонами время? Позиции юристов и Роструда.

Прямые выплаты пособий с года. Внесены изменения в Положение о воинском учете. Прошивка, пломба. Успейте заказать по старым ценам! Наша политика в отношении обработки персональных данных. Запомнить меня Регистрация Забыли свой пароль? Войти как пользователь. Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:.

Используйте вашу учетную запись на Facebook. Используйте вашу учетную запись Odnoklassniki. Используйте вашу учетную запись VKontakte для входа на сайт. Используйте вашу учетную запись Яндекса для входа на сайт. Форум кадровиков. Кадровое делопроизводство. Страницы: 1 2 След. Сообщений: 57 Баллов: 45 Регистрация: Коллеги, к сожалению не могу найти нормативно-правовой базы по вопросу.

А вопрос от какой: Может ли в штатное расписание быть добавлена должность «начальник отдела закупок», если отдела закупок как такого нет? Сразу прошу не рекомендовать добавить отдел в ШР. Console, а в каком отделе в штатном расписании числится эта должность Цитата Console пишет: начальник отдела закупок. Цитата Снеженка пишет: Console, а в каком отделе в штатном расписании числится эта должность.

Цитата Снеженка пишет: Проблема то в чем? Назовите директор по закупкам, если отдела нет. Цитата Console пишет: В Отделе товародвижения. Цитата Снеженка пишет: Ну конечно полная ерунда получается. Цитата Анна пишет: Назовите директор по закупкам, если отдела нет.

Неужели никто не сталкивался с такой проблемой? Цитата Console пишет: Неужели никто не сталкивался с такой проблемой? Логика моя в данном случае отталкивается от отсутствия нормативного документа. Сообщений: Баллов: 88 Регистрация: У нас есть подобный сотрудник.

Он числиться в финансовом отделе, а должность Ведущий специалист службы безопасности. Цитата isupova пишет: У нас есть подобный сотрудник.

Вход на сайт

В Отделе товародвижения. В любом случае, отдел закупок создаваться пока точно не будет, а должность начальника нужна. Анна Свои люди Сообщений: Баллов: Регистрация: Снеженка V. Сообщений: Баллов: Регистрация:

Могут ли у отдела быть 2 руководителя, равнозначные по должности? Есть ли норма, запрещающая вводить в штатное расписание 2 должности начальника одного отдела?

Нужен совет: приняли решение взять человека на должность начальника отдела снабжения, при этом глав бух не хочет что бы в штатном создавалось новое подразделение «отдел снабжения» сейчас все должности в одном подразделении «основное производство» и подчиненных тоже не будет у этого начальника отдела. Если не создать в штатном отдела снабжения, а начальник отдела снабжения будет- не будет ли это чему либо противоречить ну кроме элементарной логики. Придется создавть отдел и сделать там хотя бы 1 вакансию, например, специалиста этого отдела. И пусть это место будет всегда вакантно.

Может ли в отделе отсутствовать должность начальника?

Вход Регистрация. Список сообщений Новая тема. Отсутствие начальников отделов. Здравствуйте всем! Я работаю инженером по качеству в одной не очень большой фирме! В процессе проверки аудиторы выявили у нас замечание, которое связанно с тем, что есть должности «Начальников отделов», а люди на эти должности не назначенны. Я пыталась самостоятельно добиться от начальства принять решения, но никто помочь мне не может или не хочет как мне кажеться! В связи с этим возникли вопросы: 1 Возможно ли существование отделов вообще без начальников и как долго, при том что есть в штатном расписании такие должности?

Может ли отдел состоять из одного начальника отдела

Своё штатное расписание работодатель утверждает сам. Если отдел может работать без начальника или напрямую подчиняться кому-то из руководства, то почему нет? Вопрос довольно абстрактный. Если такое штатное расписание утверждено приказом,то значит администрация организации считает ненужным должность начальника заведующего отделом. Задать вопрос юристу.

Акция месяца 8 88

Может ли в коммерческой организации быть начальник юридического отдела без подчиненных? Да, может. В штатном расписании может быть предусмотрена должность руководителя отдела при отсутствии других штатных единиц в этом отделе.

Может ли отдел существовать без руководителя

Хотим в штатное расписание ввести отдел сбыта и поставить во главе его одного человека с последующим расширением штата сотрудников. Может ли на предприятии быть начальник отдела без подчиненных? Объяснения относительно создания структуры предприятия для субъектов хозяйствования законодательством четко не предусмотрено.

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Обязанности руководителя отдела продаж. Как найти РОПа?

Для входа можно использовать учётную запись, созданную на любом из сайтов Нормативка. Вы можете добавить тему в список избранных и подписаться на уведомления по почте. Для того чтобы ответить в этой теме, Вам необходимо войти в систему или зарегистрироваться. Сегодня свой день рождения празднуют 99 пользователей. В вашем браузере отключен JavaScript, поэтому некоторое содержимое портала может отображаться некорректно.

внесение в штатное расписание должности начальника отдела без создания отдела

Получать сообщения о перечислениях и остатках на банковском счете. При покупке новых авто особых хлопот при регистрации нет, но вот если авто покупается с рук, автомобилисту приходится повозиться — процедура регистрации для тех, кто занимается этим впервые, выглядит довольно запутанной и долгой. Для женщин подойдет использование своего тела для вынашивания детей (суррогатное материнство). А ветераны труда регионального значения — те, кто получил награды и грамоты от ведомств, в которых они работали.

Образец заявления о неисполнении решения суда можно скачать из интернета.

А вопрос от какой:Может ли в штатное расписание быть Console, а в каком отделе в штатном расписании числится эта должность.

Выше мы писали, что это была ошибка Госзнака, поэтому не стоит переживать, что ваш паспорт нелегален. Однако использование транспортного средства несколькими владельцами может быть затруднено. При расчете исковой давности по договору поручительства следует исходить из даты окончания действия документа.

Начальник отдела без отдела

Менеджер по работе с клиентами. Карта закреплена за водителем. Когда можно вернуть планшет в течение 14 дней.

Сумму прописывают цифрами и в скобках прописью. Какие положены льготы опекунам несовершеннолетних детей в 2019 году. А я, что-то об этом не слышала.

При подаче бумаг лично посетить учреждение придется дважды — подача и вручение. Если в документах есть исправления, зачеркнутые записи, приписки, заметки карандашом, это будет являться причиной отказа в оформлении недвижимости в собственность.

Немаловажное место занимает здесь экспертиза. Потому, что на сегодняшний день, работы, согласно договору не произведены. Инструкция по снятию полученных побоев Снять побои возможно самостоятельно или с участием правоохранительных органов. Если представить справку, то новые права будут выданы на полный срок.

Основные пункты правил начисления надбавок: Сумма надбавки равняется определённому проценту от зарплаты сотрудника без учета северного коэффициента.

В судебных разбирательствах возможно процессуальное соучастие, когда на стороне истца или ответчика выступает сразу несколько лиц. Та, что предусмотрена законом в обязательном порядке. Моему огорчению, казалось, не было предела. Суд оценивает все обстоятельства дела в совокупности. Подписание Предварительного договора купли-продажи необходимо для обеих сторон сделки.

Также Вам может быть интересно: Сроки оформления военной ипотеки. Документы, необходимые для назначения пенсии. При смене фамилии, типа или номера удостоверяющего личность документа, даты рождения требуется оформление нового авиабилета. Это и отличает приемные семьи от обычной опеки.

Менеджмент 71017 Евгений Севастьянов

Евгений Севастьянов

эксперт по системному бизнесу E-Mail:info@openstud.ru Соц.сети Личная информация:

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги «Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни»: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

эксперт по системному бизнесу «Если вы сможете найти путь без каких-либо препятствий, он, вероятно, никуда не ведет» Эрнесто Че Гевара

кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям

Пытаясь решить важные задачи, можно простоять годами перед закрытыми дверьми в виде проблем и даже не увидеть препятствия

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — посмотреть на свой бизнес со стороны: есть ли в нём перечисленные ошибки как у себя, так и у руководителей среднего звена, наметить планы по исправлению ошибок на основе рекомендаций.

Руководители среднего звена — проверить, не допущены ли перечисленные ошибки при управлении вверенным коллективом и участком работ.

Сотрудники, специалисты — помочь своим руководителям найти свои ошибки, но так, чтобы при этом не пострадал их авторитет 🙂

Почему одного желания собственника недостаточно, для того чтобы «выпрыгнуть из оперативки»

Почти все собственники бизнеса регулярно пытаются: систематизировать работу компании, «выпрыгнуть из оперативки», заниматься лишь стратегическим развитием и управлять своей компанией из любой точки мира. Чем это чаще всего заканчивается?

Вам знакомо ощущение, когда пытаешься изменить ситуацию: быстро и горячо стартуешь изменения, но вскоре начинается «пробуксовка», а через какое-то время ты и вовсе упираешься в прозрачную (или не очень) стену? Мне — да! Ощущаешь себя той самой белкой в колесе, опускаются руки и мир вокруг окрашивается в чёрные краски.

Во мне эта ситуация отзывается болью. Путь, который я прошёл, прежде чем мне удалось систематизировать бизнес и управлять им дистанционно, был тернист и изобиловал просчётами и ошибками. После того как мне удалось достичь своих первоначальных целей, я начал помогать другим. На текущий момент на тему построения системы я проконсультировал более 300 собственников.

И я вижу, что препятствия, которые мне удалось преодолеть с большими усилиями, всё ещё мешают многим собственникам на пути построения системного бизнеса. Самое печальное, что большинство их попросту не видят в упор. Поэтому я рассказываю в статье о 5 наиболее серьёзных ошибках-препятствиях в виде порою незаметных «стеклянных стен» и даю рекомендации о том, как их преодолеть или обойти.

Топ-5 ошибок собственников, топ-менеджеров и руководителей, и как они убивают бизнес

Ошибок конечно значительно больше, возможно и более фатальных. Для списка я отобрал малозаметные, но важные, а также широко распространенные. Буду признателен за вашу версию списка Топ-5 в комментариях к статье!

Ошибка №1. Чрезмерная мягкость руководителя

Описание проблемы

В ситуации, когда руководитель чрезмерно мягок (или, по-другому, есть ярко выраженный недостаток твёрдости), вместо равновесия взаимных интересов сторон (руководителя и подчинённых) возникают очень сильные перекосы в пользу подчинённых.

Плохая новость не в том, что подчинённые выигрывают значительно больше. Она в том, что они это делают, во-первых, за счёт компании, а во-вторых, они также в конечном итоге проигрывают, потому что достаточно быстро начинают деградировать, как специалисты.

Чрезмерная мягкость не позволяет руководителю: дать сотруднику обратную связь сообразно ситуации; потребовать качественно выполнить работу в случае предоставления «полуфабриката» вместо результата; сбросить особых «мастеров-прилипал» со своей шеи — перекладывальщиков работы на плечи руководителя, и «снять лапшу» со своих ушей.

Модель «Как от мягкости руководителя вначале страдает дело, а затем и сами сотрудники».

• Начальник недостаточно требователен к своим подчинённым. Позволяет поблажки. Дисциплина и качество работы в подразделении неизменно падают.
• Руководство обращает внимание на проблемы/низкие показатели в подразделении, персонифицируют ответственность руководителя и дают понять: «либо ты наведёшь порядок, либо мы найдём тебе замену». В случае, когда речь идёт о собственнике, «выволочка» заменяется каким-либо событием: сходил на тренинг, получил особо большие убытки, поссорился дома из-за дисбаланса между семьёй и работой, и т.д.
• После «выволочки» (или события) начальник пытается всё кардинально изменить в своём подразделении — одномоментно становится чрезмерно требовательным.
• Подчинённые ощущают слишком большой контраст, так как уже привыкли работать, спустя рукава и не напрягаясь соблюдением стандартов и договорённостей. Считают руководителя непоследовательным.
• Результаты: часть хороших специалистов уходит, а часть становится саботажниками (обманутые ожидания). Посредственности же, как правило, остаются и становятся верными спутниками руководителя. Или, если речь идёт о собственнике, то всё возвращается на круги своя после ухода нескольких ключевых сотрудников, ведь сам себя он же не будет увольнять!
• Результаты подразделения/компании становятся ещё хуже. Нанимаются новые специалисты и всё повторяется снова.

Чрезмерная мягкость кратко характеризуется фразой: «Хотел как лучше, а получилось как всегда»

При рассмотрении модели видно, что чрезмерная мягкость приводит к тому, что руководитель вынужден постоянно менять своих подчинённых (кстати, чрезмерная жёсткость приводит ровно к тому же), таким образом делая хуже для всех: для компании, для себя, для сотрудников и для рынка труда (кому-то придётся перевоспитывать избалованных работников, но я рекомендую таких в свою компанию не брать).

Вероятные последствия

• Низкий авторитет среди подчинённых и низкая исполнительная дисциплина.
• Договорённости НЕ соблюдаются: «Простил сейчас, простит и в будущем!»
• Низкая производительность труда и качество результата работы: «Для чего напрягаться, и так всё будет хорошо!»
• Из коллектива вытесняются добросовестные сотрудники: «Тебе что, больше всех надо?»

Причины возникновения проблемы

• Мягкость характера от природы (ну, не судьба!).
• Ментальные проблемы: руководитель нередко считает, что он изначально находится в лучших условиях, чем его подчинённые (большая зарплата, свобода действий и т.д.) и из-за этого возникает своего рода чувство вины, которое он пытается погасить за счёт того, что постоянно идёт навстречу сотрудникам, даже когда эти шаги кардинально противоречат интересам компании.
• Неумение управлять и боязнь сотрудников и возможных перемен.

Первые шаги по решению проблемы

Если у руководителя чрезмерно мягкий характер, то либо ему необходим помощник (подходит для собственников и топ-менеджеров), который будет требовательным, либо он просто хороший специалист и управленческая должность ему не подходит (актуально для менеджеров среднего звена: начальников отделов, руководителей проектов и т.д.).

Ментальные проблемы постепенно решаются через принятие и руководство в повседневной работе ценностями: «Делай НЕ человекУ лучше, а человекА лучше» (в данном контексте чрезмерная мягкость всегда будет приводить к деградации подчинённого) и «Плохо сейчас, хорошо потом» (лучше поднять вопрос сейчас и отреагировать на признаки назревающей проблемы, «вырезать гнойник», чем ждать, пока проблема станет нерешаемой, «начнётся гангрена» и останется единственный выход — увольнение сотрудника).

Мой личный опыт

Было время когда я, как собственник, во всём шёл сотрудникам навстречу. Нужен отгул? Берите за счёт компании. Плохо справляетесь с работой? Отправляйтесь на платные курсы за счёт фирмы, мы вас обязательно обучим и будем терпеть до тех пор, пока не начнутся серьёзные проблемы с клиентами.

Результат был полностью противоположным. Убытки росли как снежный ком, клиенты были недовольны, что их вопросы не решаются. Тот самый случай, когда благими намерениями вымощена дорога в ад.

Изменения дались мне непросто. Теперь я иду навстречу сотруднику только на взаимовыгодных условиях для него и компании.

Ошибка №2. «Эту задачу лучше меня никто не выполнит!»

Описание проблемы

Руководитель отбирает самые сложные задачи себе и перегружен работой, в то время как у его подчинённых загрузка недостаточная. В итоге менеджер вечно «плавает в оперативке», ему некогда управлять и заниматься стратегическим развитием компании/отделом.

Вероятные последствия

• Хорошие специалисты постепенно теряют свою квалификацию и/или покидают такового руководителя. Ведь с ним у них нет никаких перспектив развития! (Забирает себе все сложные задачи).
• Блокировка развития компании/отдела. Руководителю стратегическим развитием просто некогда заниматься. А значит, упускаются возможности как для роста компании, так и для роста подчинённых — профессиональные, финансовые.
• Регулярные коллапсы и форс-мажоры. Количество задач, которые одновременно пытается решить руководитель, превышает его возможности. Это негативно сказывается на репутации компании.

Причины возникновения проблемы

• Руководитель НЕ умеет делегировать, а значит он не знает другого способа сделать работу качественно, кроме как сделать её самому.
• Отсутствие качественной системы подбора сотрудников. Если у руководителя работают одни «незаменимые», то вскоре они начинают выбирать себе только те задачи, которые им нравятся, а не те, которые необходимо выполнять для пользы дела. В этом случае последние вынужден выполнять руководитель.

Первые шаги по решению проблемы

1. Если причина в неумении делегировать, вначале вам, как руководителю, необходимо сломать выстроенную вами же виртуальную прозрачную стену (да, ударьте по своему самолюбию) — примите в качестве аксиомы утверждение: «Есть очень много людей, которые могут выполнить любую задачу лучше вас!» После «просветления» смело беритесь за наращивание своих управленческих компетенций в области делегирования, и здесь вам в помощь следующие статьи:
   • «Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок».
   • «Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя».
2. В случае отсутствия качественной системы подбора сотрудников (качественная система — это когда по итогам отбора, на работу с большой вероятностью выходят сотрудники-профессионалы и их поиск занимает в среднем не более 2 недель), вначале руководителю необходимо сконцентрировать усилия на её построении (это «отъест» часть незаменимости сотрудников), а в дальнейшем руководствоваться информацией из статьи «Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий».

Мой личный опыт

Я долгое время многие сложные задачи в своей компании выполнял самостоятельно. Простую работу делегировать удавалось достаточно легко. Самым сложным для меня было не найти человека, который выполнит сложную работу, а психологически позволить сделать её другому. Не так давно, по меркам человеческой жизни, мне удалось избавиться от этой психологической установки.

Также у меня вызывает не самые радостные впечатления необходимость управленческого воздействия на исполнителя, которому делегирована работа (контроль и воздействие на людей для меня представляет ограниченный интерес, мне больше нравится разрабатывать управленческие технологии). Поэтому управленческое воздействие тоже нужно учиться делегировать! (Топ-менеджеры существуют в моей компании именно для этого). В этом, на мой взгляд, и есть ключ к подлинной эффективности руководителя.

Ошибка №3. Чрезмерная концентрация на РЕЗУЛЬТАТЕ работы

Описание проблемы

Противопоставлять результат процессу определенно становится трендом. Всё чаще встречаются рекомендации дать полную творческую свободу исполнителям про принципу «пусть покажут результат, мне всё равно как они их достигнут». Но что подходит в одних случаях, приводит к фатальным последствиям в других.

Противопоставить процесс результату — ловушка для руководителя, в которую его пытаются загнать многие подчинённые (да и сам себя он загнать туда бывает не против!). Почему они так делают? Отлаженный процесс, который с высокой вероятностью позволяет получать требуемый результат, делает многих сотрудников заменимыми и уменьшает их степень влияния на руководителя. Увы, с этим готовы мириться далеко не все.

Тот кто забывает о правильном процессе, достигая результатов, нередко спиливает сук, на котором сам и сидит

Формализация процессов и стандартов значительно увеличивает возможности руководителя по планированию, делегированию, контролю и обучению подчинённых. Это фундамент как для дистанционного управления компанией, так и для дальнейших перспектив развития и масштабирования бизнеса.

Важное дополнение: чрезмерная ориентация на процесс — это тоже серьёзная проблема, и о ней я расскажу ниже отдельно.

Вероятные последствия

• Результат для компании, полученный по «непрозрачной технологии» — крайне нестабильный и непредсказуемый: каждый сотрудник пытается его достичь путём, который интересен и удобен именно ему.
• Технология достижения результата будет утрачена вместе с уходом сотрудника, это может привести к краху всей компании или, как минимум, к серьёзным затратам на то, чтобы «открыть её заново».
• Технологию крайне тяжело совершенствовать: пока процесс «как сейчас» не зафиксирован, сложно найти возможности для роста его эффективности

Причины возникновения проблемы

• Желание подчинённых оставаться в зоне комфорта: «делать то, что хочется», которое, к сожалению, далеко не всегда совпадает с «делать то, что необходимо для компании».
• Отсутствие системы регламентов и стандартов, а также технологии их развития силами исполнителей.
• Отсутствие системы обучения сотрудников и контроля соблюдения стандартов в работе.

Первые шаги по решению проблемы

Не забывая о результате, начать: создавать систему регламентов и базу знаний компании, описывать процессы, разрабатывать инструкции по выполнению типовых операций и требования к стандартам.

И конечно же донести до сотрудников, что вы измеряете качество их работы не только достигнутыми результатами, но и тем, каким был процесс их достижения: хаотичные метания или заранее определенная технология.

Рекомендую к прочтению статью:»База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно».

Мой личный опыт

Во время собеседований, мне несколько раз встречались хорошие специалисты, причина увольнения которых с предыдущего места работы была в очень большом перекосе при требовании результатов (похоже на случай, когда лошадь бьют всё сильнее в расчёте, что с ростом силы удара увеличится её возможность передвинуть дом, к которому она привязана).

Так, например, в одной компании ввели KPI для всех сотрудников, в том числе и для HR-менеджера. Естественно, это привело к резкому росту текучки кадров (при этом KPI наверное были сырыми, и далеко не все сотрудники готовы к изменениям). В этих условиях HR-менеджер чисто физически не смог выполнить свои KPI по срокам закрываемости вакансий, ибо сроки подбора были рассчитаны на обычные условия.

Однако это не было учтено руководством. HR-менеджер не выполнил KPI по независящем от него причинам и был лишён значительной части денежного вознаграждения. Что и стало причиной его ухода из компании.

Ошибка №4. Покрывательство и «перевод стрелок», вместо принятия ответственности на себя

Описание проблемы

Особенно актуально для топ-менеджеров и руководителей среднего звена (если мы говорим о собственнике, то тот обычно занимается покрывательством перед клиентами).

Выглядит это так. Подчинённый допускает ошибку или нарушение технологий/правил. Руководитель всячески покрывает своего подчинённого и/или валит вину на смежные подразделения.

Безусловно каждый руководитель должен защищать своих подчинённых, но защита не заключается в том, чтобы «отмазаться» или «перевести стрелки» на смежные отделы. Подлинная защита подчинённых — это взять ответственность за их работу на себя и быть готовым ответить перед своим вышестоящим руководителем или клиентом, сказав: «я, как руководитель, несу ответственность за действия и результат всех своих подчинённых». После этого непосредственный руководитель самостоятельно воздействует на своих сотрудников с целью предотвращения подобных ситуаций в будущем и, конечно же, помогает решить возникшую проблему.

Вероятные последствия

• Культивирование обмана, как корпоративной ценности. Покрывательство — это своего рода обман, а обман — это путь войны. Подчинённые быстро «схватывают» такую ценность и вот уже сам руководитель становится обманутым. Но что поделаешь, для сотрудников — это уже норма.
• Если руководитель «всё валит на своих подчинённых», его управленческий авторитет как в глазах самих подчинённых, так и в глазах вышестоящих руководителей будет равен нулю. А значит и результаты такой команды будут посредственными.

Причины возникновения проблемы

• Слабость управленческих навыков руководителя: либо «переведу» проблему на другое подразделение, либо скажу, что виноваты сотрудники.
• Отсутствие понимания роли руководителя, как человека, который отвечает за действия и результат своих подчинённых.
• Попытка избежать ответственности за выполнение своих прямых обязанностей.

Первые шаги по решению проблемы

Сталкиваясь с провалом, руководствуйтесь ценностью «Говори себе правду» (для собственников это особенно важно!). Начните целенаправленное обучение руководителей. Зафиксируйте и укажите им на то, что руководителем называется только тот, кто готов ответить за действия и результаты своих подчинённых, естественно, при условии, что есть ресурсы и полномочия для их замены.

На всякий случай напоминаю, что до замены или если таких полномочий нет, менеджер обязан задействовать весь арсенал управленческих компетенций для решения задачи имеющимися силами. Наказывайте тех, кто пытается «перевести стрелки на других», «отмазаться» через покрывание своих подчинённых или уж тем более сваливать вину на них.

Мой личный опыт

Раньше я мог очень долго сочувственно слушать оправдания руководителей высшего и среднего звена своей компании из разряда «я ему сказал, а он не сделал» или «это он виноват, а я вот всё сделал как надо и/или как вы говорили».

Со временем пришло понимание, что эта пластинка будет играть постоянно. Ведь руководители, которые её заводят, не видят проблем в своих управленческих навыках, а значит и не будут их совершенствовать!

Только после того, как посыл моего общения изменился с сочувственного на твёрдый «коллега, проблема в вас, вам нужно немедленно развивать управленческие компетенции», мне стали задавать вопросы: «А как бы вы порекомендовали поступить?» и говорить: «Я планирую совершить такие-то действия по решению проблемы, буду признателен за рекомендации».

Всё просто. До этого — это была моя проблема. Теперь это стало проблемой тех, кто ею и должен озадачиваться — непосредственных руководителей.

Ошибка №5. Чрезмерная концентрация на ПРОЦЕССЕ выполнения работы

Описание проблемы

Да, вы всё увидели правильно. Проблема диаметрально противоположна «чрезмерной ориентации на результат». Возникает, когда руководитель чрезмерно увлёкся процессами и за ними совсем потерял из вида результаты процессов.

Когда руководитель чрезмерно увлекается процессами, он перестаёт замечать, что происходит вокруг, в том числе и результаты

Нередко новые и перспективные идеи отвергаются только потому, что они не вписываются в существующие процессы. Ну а потом сотрудники попросту перестают их предлагать.

Вероятные последствия

• Деградация качества результата: внимание системы управления сконцентрировано только на процессе.
• Демотивация хороших специалистов: для них важно получать качественный результат, но все увлеклись процессом.

Причины возникновения проблемы

• Возникает, когда руководителю, склонному к администрированию, нет противовеса в виде управленцев, которые играют другие управленческие роли (по Адизесу): производство результата, предпринимательство, интеграция.
• Такое происходит в компаниях, где большое внимание уделяется процессам. Т.к. для нашей культуры это нехарактерно, сотрудники «забывают» о результате.

Первые шаги по решению проблемы

Выполняйте регулярную ревизию существующих процессов: насколько они приближают вас к нужному результату и насколько они относятся к главной задаче вашей компании — решение задач ваших клиентов. Не забывайте учитывать и свои цели, как собственника (или цели собственников и компании, если вы — наёмный руководитель).

Чтобы помочь топ-менеджерам и руководителям среднего звена, склонным к администрированию, не забывать о получении качественных результатов, составьте им чек-листы с вопросами, на которые нельзя ответить без оценки результата. Подробнее в статье «Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам».

Сразу предостерегаю от хаотичных метаний между «результатом» и «процессом». Резкие и поспешные действия обычно приводят к дезорганизации. Поэтому восстанавливайте баланс между «процессом» и «результатом» плавно.

И, да, остерегайтесь тех, кто предлагает «похерить все процессы вне зависимости от их полезности» во славу результата.

Мой личный опыт

В моей компании внедрена система ежедневных отчётов. Один из руководителей превосходно разбирал и оценивал отчёты своих подчинённых, но только на первый взгляд.

Подвох оказался в том, что рабочие отчёты сотрудников оценивались только в разрезе требований к оформлению задач и результатов их выполнения. При этом оценка полезности задачи для достижения целей проекта — не измерялась вовсе.

Поэтому, когда я общаюсь с руководителями в своей компании, я всегда обращаю внимание на то, что процесс хорошо выполняется только тогда, когда он ведёт к требуемому результату. Процесс же ради процесса — недопустим.

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

• Внедрение системного управления (регулярный менеджмент)
• Система ежедневных планов и отчётов для сотрудников

Теперь вы можете или Смотреть каталог услуг «Открытой Студии»

Читавшие эту статью, также читали

Опечатался – а все выполнили. Заблудился – и сообща пошли не той дорогой. Лидеру порой тяжелей, чем саперу. Его промахи дорого обходятся не только ему самому, но и бизнесу в целом. Портал HR-tv.ru обобщил самые грубые ошибки руководителей.

1. Неверная цель – и бизнес «трясет и лихорадит»

Слово Инне Власовой, PR-директору консалтинг-центра «ШАГ»:
«Так как мы часто работаем с владельцами бизнесов, то видим и ошибки самых главных руководителей, которые дороже всего обходятся бизнесам. На первом месте – неверная цель: владельцы (от двух до бесконечности, наш рекорд – 8 совладельцев) не договорились о целях развития бизнеса. Поэтому неизбежно возникают стратегические конфликты, которые опускаются в виде системы мотивации и KPI сотрудникам.

Или, как в одной истории из нашей практики, менеджеры двух «группировок» с разным видением, как должен развиваться бизнес, по очереди вставали во главе компании, кардинально все меняя. Как понимаете, бизнес «трясло и лихорадило», когда владельцы пришли к нам за советом».

2. Нет четкого плана

Рассказывает Евгений Жигалов, генеральный директор, учредитель консалтингового центра «ЕЖ»:
«Практика показывает, что среди основных ошибок, которые совершают руководители, – отсутствие четкого планирования, пошаговых стратегических действий с делегированием полномочий. Руководитель берет всю ответственность на себя, теряя эффективность, которая может привести к непредсказуемой ситуации».

3. А кто в ответе?

«Если нет четкой ясности, кто за что несет ответственность, подчиненные склонны считать, что за все отвечает руководитель. В этом случае они включают беспомощное состояние «я не на что не влияю, я ничего не решаю», – говорит психолог, бизнес-тренер, HR-консультант «Гештальт-консалтинга» Надежда Сафьян.

Но руководитель действительно всегда несет за все ответственность, отмечает руководитель отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing Зульфия Юпашевская, и грубейшая ошибка, по ее мнению – перекладывать ответственность на подчиненных в случае негативного развития ситуации:

«Если кто-то из сотрудников допустил ошибку – значит, руководитель вовремя не проконтролировал человека, выбрал неправильного исполнителя или некорректно сформулировал задачу. Да, нелегко всегда подбирать правильных исполнителей, всегда ставить им задачи надлежащим образом и успевать вовремя осуществить контроль их исполнения. Но именно поэтому работа руководителя требует гораздо большего количества навыков и ценится выше.

А если он отказывается от этой ответственности в случае ошибки, то его авторитет в глазах подчиненных мгновенно падает, и в будущем ему гораздо сложнее будет вести за собой всю команду».

4. Невнимание к деталям

Хоть и считается, что у руководителя не бывает плохой памяти, бывает плохой секретарь, все-таки невнимание к некоторым деталям порой приводит к нежелательным последствиям, которых, кстати, было бы легко избежать!

В подтверждение – история из практики директора тренингового центра, бизнес-тренера Светланы Воропаевой:

«Приведу пример из собственного опыта – моя невнимательность привела в 2014-м году к потере отличного сотрудника. При подготовке к ежемесячному собранию я не проверила список кадровых перестановок за месяц и, соответственно, не сообщила о повышении одной сотрудницы, назовем её Натальей. Обычно такое объявление проходит с перечислением сильных сторон сотрудника, с аплодисментами и вручением благодарственного письма. В тот раз – ни слова ни о Наталье, ни о перестановках в компании.

Через три дня у меня на столе лежало заявление на увольнение от этой сотрудницы, при этом она наотрез отказалось что-либо пояснять или говорить о причинах. Мне их уже после ухода озвучили ее подруги. Оказалось, что Наталья очень обиделась лично на меня, т. к. решила, что у меня к ней личная неприязнь. С тех пор я более тщательно готовлюсь к любым собраниям и планёркам».

5. Неумение расставлять приоритеты

«Очень часто руководители сами не осознают приоритеты в работе, этот вопрос «подвисает» в воздухе, сотрудники вынуждены действовать интуитивно, — говорит психолог, бизнес-тренер, HR-консультант «Гештальт-консалтинга» Надежда Сафьян.

«Например, что важнее – скорость или экономия? – продолжает Надежда. – Отсутствие понимания приоритетов в работе в конкретный временной период, на конкретном проекте мешает получить желаемый результат».

6. Отсутствие обратной связи персоналу

Контакт – есть контакт. Руководитель часто ждет от подчиненных немедленной реакции, оперативного экспертного совета, регулярных рапортов, а сам – молчит. Многим приходится подолгу «гоняться» за начальником: ловить у дверей, «записываться на прием» и проч. и проч.

«Отсутствие качественной обратной связи персоналу говорит о том, что человек не до конца понимает качественный уровень своей деятельности, – считает руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков.

7. Отсутствие критериев эффективности деятельности

Это происходит, когда «сотрудники не понимают, как оценивают их деятельность, что будет являться хорошим результатом», считает психолог, бизнес-тренер, HR-консультант «Гештальт-консалтинга» Надежда Сафьян.

8. «Проще самому сделать, чем объяснять»

«Еще один управленческий провал – когда руководитель, вместо того, чтобы постараться объяснить сотруднику, что он сделал не так, переделывает работу за него. В итоге сотрудник ничему не учится, а руководитель сам себя заключает в замкнутый круг, когда надо постоянно все делать самому, – отмечает руководитель отдела по связям с общественностью ГАУК «Мосгортур» Яна Фомина.

9. Давление на персонал

«Неопытным управленцам присущ ряд других ошибок, – продолжает Яна Фомина. К примеру, использование только «кнута» и давления на подчиненных, неправильная оценка сложности поставленной задачи, неточное распределение обязанностей и ресурсов».

10. Публичная критика подчиненных

Слово Зульфие Юпашевской, руководителю отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing:
«Одной из непростительных ошибок для руководителя является подрыв доверия к себе сотрудников. Сделать это можно разными способами. Например, критиковать подчиненных прилюдно. Для многих сотрудников это весьма болезненная процедура, если в ней участвуют посторонние, и даже если критика обоснована, вряд ли после этого вы можете рассчитывать на атмосферу доверия в коллективе. Я исповедую следующий принцип: хвалить при всех, ругать только с глазу на глаз».

11. Неконтролируемые эмоции

«Еще одна грубейшая ошибка, – говорит руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков, – переход на личности и «ор». Накричал – однозначно дискредитировал себя как руководителя, как профессионала».

12. Панибратство

Слово Александре Постован из клиники дыхания «Галомед»:
«Я считаю, что грубейшая во все времена ошибка руководителя – это панибратство, даже в маленьких компаниях нельзя допускать такие отношения. Подчиненные, со своей стороны, всегда должны четко осознавать груз ответственности, который лежит на руководителе (соответственно, поэтому начальник всегда «старший», даже если по возрасту это и не так).

Кстати, в медицине в этом плане вопрос решен издревле. Всегда большая часть ответственности лежит на враче, поэтому медсестры четко соблюдают субординацию. И чем лучше они это осознают, тем больше и качественнее помогают. Такие медсестры высоко ценятся самими врачами. Панибратства быть не может».

13. Микроменеджмент

Слово Зульфие Юпашевской, руководителю отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing:
«Частой ошибкой руководителей является стремление заниматься микроменеджментом – то есть слишком глубоко погружаться в задачи, которые они ставят подчиненным, делать много лишней работы, которую можно было поручить сотрудникам, излишне контролировать их. Помимо того, что это «съедает» огромные временные ресурсы руководителя, это еще и зачастую раздражает подчиненных, лишает их инициативности и не дает какой бы то ни было возможности начинающим сотрудникам вырасти профессионально.

Я знала одного руководителя, который, поручая сотруднику очередной отчет, готовил для него инструкцию, по объему в несколько раз превышавшую сам отчет. В итоге руководитель тратил на подготовку таких инструкций больше времени, чем подчиненным требовалось на их выполнение. У менеджера не хватало времени на решение более важных задач, а исполнители постепенно теряли интерес к работе и делали ее менее качественно. В конце концов человек почувствовал эмоциональное выгорание и сменил место работы, а в следующей команде ему вовремя посоветовали изменить стиль руководства и больше доверять подчиненным».

Резюмируем
Самое ценное в профессионале – умение откинуть личные эмоции, трезво взглянуть на проблему и скорректировать свои действия. С руководителем, который нагружает работой над ошибками не только подчиненных, но и самого себя, команда чувствует набольшее воодушевление.

При использовании гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 02 февраля 2016

Рейтинг основных форумов Городские форумы Городской форум Городской форум для новичков Нижегородская политика Форум исторической справедливости Жалобная книга Чемпионат мира по футболу 2018 Бабский форум Мужской Анонимный медицинский форум Дурацкие вопросы Вкусный форум Потеряли-Нашли Белый список Нижнего Автофорумы Автофорум главный Девушка за рулем ВАЗ форум 4х4 форум Жалобный Шевроле Форум Такси Автозапчасти Гаражный форум KIA-форум Рено форум Hyundai Форум VAG Форум Все автофорумы Форумы покупок Центр раздач: информационный форум Глав-Пристрой (со всех форумов, взрослый) Совместная покупка Совместная покупка: центральный Совместная покупка: взрослый Совместная покупка: вкусный Совместная покупка: мама и малыш Совместная покупка: уютный Совместная покупка: сбор предоплаты, раздачи Совместная покупка: услуги Совместная покупка: область Совместная покупка: Дзержинск Совместная покупка: Саров Зарубежные интернет-покупки Покупаем вместе Покупаем Вместе: Основной Покупаем вместе: БОЛЬШОЙ ШОПИНГ (взрослый) Покупаем вместе: БЕБИ-ШОП (детский) Покупаем вместе: ДОМОВОЙ Покупаем вместе: ГАСТРОНОМ Покупаем вместе: Сбор предоплаты, раздачи Покупаем Вместе: пристрой Покупаем Вместе: услуги Выгодная покупка Выгодная покупка — общие вопросы Выгодная покупка — взрослый Выгодная покупка — детский Выгодная покупка — сбор предоплаты, раздачи Выгодная покупка — объявления Форум закупок Мой малыш Мой малыш — Основной Мой малыш — Объявления. Общий Мой малыш — Объявления: детская одежда Мой малыш — Объявления: детская обувь Мой малыш — Объявления: детский транспорт, игрушки, мебель Халявный Халявный (основной) Котята и др. животные Элитный (продажа неликвидных товаров) Халявный Студенческий Услуги Домоводство Полезный форум Бытовые проблемы Деревенский форум Домоводство Цветочный форум Форум владельцев собак Форум владельцев кошек Дачный. Основной. Бытовая Техника Творческий Рукоделие основной Форумы по интересам Свадебный форум Я люблю Фиолетовый форум Я ненавижу Сделаны в СССР Литература и искусство Мы против Совместной покупки Музыкальный Кино форум Танцевальный форум Кладоискатели и коллекционеры Подводная охота Рыболовный Охотничий Стильный форум Флирт, Любовь, Знакомства Фотофорум Видеосъемка Здоровье Развитие Человека Пивной форум Кулинарный Парфюмерный Парфюмерная Лавка Собачий форум Собачий форум: Основной Собачий форум: пристрой животных Наши Дети Наши дети Школьный форум Особые дети Благотворительность Технофорумы Интернет-НН GPS форум Мобильный форум Техно-форум Технотуса Проф. и бизнес форумы Бизнес форум Биржа задач и поручений Реклама и PR Форум журналистов и СМИ Фотография Автобизнес Недвижимость Банковский форум Руководители Военный форум Медицина Форум трейдеров Бухучет и аудит Страхование Юридический Форум связистов Подбор персонала Работа для студентов Разработчики ПО Дизайн форум Строительные форумы Строительный форум (основной) Окна Форум электриков Мебель Кондиционирования и вентиляция Форум по теплоизоляции Форум строительных объявлений Форум проектировщиков Форум архитектура и дизайн Все строительные форумы Туризм, отдых, экстрим Туризм, отдых, экстрим Спортивные форумы Клуб болельщиков Спортплощадка Боевые искусства Велофорумы Нижнего Новгорода Велофорум Нижнего Новгорода Путешествия Нижегородская область Недвижимость Недвижимость Ипотека Совместная аренда жилья Земельный форум ТСЖ Садоводческое товарищество Жилые районы Автозаводский район Московский район Сормовский район Мещерское озеро Все форумы районов Форумы домов Корабли Новая Кузнечиха Октава ЖК (ул. Глеба Успенского) Мончегория ЖК Аквамарин ЖК (Комсомольская пл.) Сормовская Сторона ЖК КМ Анкудиновский парк ЖК Красная Поляна ЖК (Казанское шоссе) Времена Года ЖК (Кстовский р-он) Стрижи ЖК (Богородский р-он) На Победной ЖК (Победная ул., у дома 18) Окский берег ЖК (п. Новинки) Цветы ЖК (ул. Академика Сахарова) Деревня Крутая кп (Кстовский р-он) Опалиха кп (Кстовский р-он) Юг мкр. (Южный бульвар) Гагаринские высоты мкр. Бурнаковский мкр. Белый город мкр. (60-лет Октября ул.) Зенит ЖК (Гагарина пр.) Седьмое небо ЖК Все форумы домов Частные форумы Саровский Клуб Покупателей Покупки на сайте iHerb Июньские мамочки Знакомства и Приятное Общение Форум безумных идей Ночной форум Королевство кривых зеркал Ищу вторую половинку! Лютики-цветочки КУПЛЯ-ПРОДАЖА Отряд стройности Пчеловодство Форум ленивых Волейбольный клуб туристов Встречи для секса Буду мамой! Алкогольный форум Лютики-цветочки Котоводство Форум сексуального опыта Свободка Праздничные форумы Праздничный форум Форум модераторов Новый форум модераторов Отзывы и предложения (техподдержка)

Доктор Хаус говорил: «Все врут». Пожалуй, с этим трудно спорить. Но доктор Хаус не договорил: врут-то все, но не всегда и не всем. Почему сотрудники не говорят руководителю, когда что-то идет не по плану?

Ошибка на работе – это абсолютно нормальное явление. Ошибаются все – от дворников до врачей. Только цена ошибки у каждого разная. И чем выше эта цена, тем важнее руководителю выстроить с сотрудниками такие отношения, когда любая, даже самая страшная неприятность не становится секретом от начальника.

Самая главная причина

Многие руководители склонны думать, что сотрудники ему попались нечестные, а потому замалчивают, если что-то идет не по плану. Руководитель все делает правильно – промежуточный контроль, по его мнению, поможет предотвратить риски. Поэтому он периодически задает вопрос сотруднику: «Как дела с проектом?» В ответ слышит: «Все нормально». Вроде бы все верно делает. Но что происходит, если все идет действительно не по плану?

Сотрудники не говорят про ошибку, когда ошибаться нельзя. Как руководитель реагирует на ошибки? На крупные и мелкие – на любые? Что происходит в этой ситуации?

Многие руководители, делегировав ответственность, не дают сотрудникам права на ошибку. Наделили ответственностью (читай – правом получать по голове от начальника), а автономности не дали. Автономность – это когда у сотрудника есть возможность, увидев ошибку, самостоятельно ее исправить. И при этом он не рискует получить гнев руководителя. Автономность – это когда сотрудник сам принимает решения в рамках компетенций по этому вопросу.

Когда автономности нет, нет и права на ошибку. Если руководитель реагирует недовольством, криком или берется переделывать сам, сотруднику проще сказать, что все в порядке, чем слушать гневные речи начальника.

Основная причина умалчивания – недоверие руководителю. Сотрудник не верит, что руководитель отреагирует адекватно. Адекватно – значит, вместе с сотрудником разработает план действий по исправлению ситуации, поддержит его, направит и позволит доделать свою работу.

Ошибки делегирования и контроля

Далеко не все руководители могут похвастаться развитыми управленческими компетенциями. Ошибки руководителя, ведущие к замалчиванию, начинаются еще на этапе делегирования. Начальник говорит: «Сделай вот это». А как – не объяснил, потому что сотрудник, по его мнению, сам должен догадаться. И сотрудник вынужден сам искать варианты, придумывать и выкручиваться. Конечно, в такой ситуации вероятность его ошибок высока. И если руководитель не дает права на ошибку, о ней он узнает самым последним, когда исправлять будет уже поздно.

Довольно часто руководители не справляются с контролем. Считают, что основной контроль – итоговый. Но его можно сравнить со вскрытием – когда уже поздно что-то исправлять. Начальник считает, что сотрудник мог бы давно сказать, что что-то пошло не так, но почему-то промолчал. А почему молчит сотрудник? Потому что руководитель не спрашивает.

Бывает и обратная ситуация – руководитель перегибает палку с контролем. Сотрудник и сделать-то еще ничего не успел, а начальник уже все контролирует. Сотруднику проще отмахнуться, сказав, что все в порядке, чтобы босс не углублялся в детали. В итоге это и приводит к ошибкам на выходе.

Управленческая культура

В некоторых компаниях все управление, все взаимоотношения построены на недоверии. Еще на этапе приема на работу сотрудников прогоняют через полиграф, потому что а вдруг он будет нечестен? Здесь действует презумпция вины – ты докажи, что ты честный, докажи, что не виноват, иначе будем считать обратное. Строго авторитарный стиль руководства, где из методов мотивации превалируют так называемые кнуты, не способствуют честности и открытости во взаимоотношениях между сотрудниками и руководителем. Недоверие – это элемент взаимоотношений. И не бывает так, что начальник сотрудникам не доверяет, а они с ним на 100% откровенны. Когда речь идет о взаимоотношениях, всегда задействованы две стороны. Где нет доверия рядовому сотруднику, там руководитель не может даже надеяться на открытость к нему.

Что делать

Рецепт, казалось бы, прост, но реализуется довольно трудно. Если руководитель хочет, чтобы сотрудники ему доверяли, чтобы не боялись сообщать о своих ошибках и промахах, он должен учиться управлению людьми. С настоящим лидером команда всегда откровенна. А лидерство руководителя базируется на управленческой компетентности.

На что обратить особенное внимание

• Развитие эмоционального интеллекта. Управление своими эмоциями – в основе. Если руководитель не может сдержать своих эмоций, когда ему сообщают об ошибках, ему будут продолжать врать. Каждый человек, который хоть какое-то отношение имеет к управлению людьми, должен научиться понимать свои эмоции и управлять ими. Чтобы эмоции не управляли им и не приводили к фатальным последствиям на работе.
• Навыки оперативного управления: принятие решений, делегирование, контроль, обратная связь. Если руководитель не просто указывает, что делать, а вовлекает сотрудников в процесс принятия решений, делегирует им ответственность, дает им высокую в автономность в решении делегированных задач, грамотно контролирует и дает справедливую обратную связь, у руководителя не будет проблем с нечестными сотрудниками. Потому что у сотрудников просто не будет повода как-то врать, увиливать, скрывать недочеты в работе. Они будут знать, что руководитель будет не просто справедлив, – он поможет, направит, научит. С таким руководителем можно развить свои профессиональные навыки. С ним нет повода быть нечестным.
• Основы мотивации. Руководитель не доверяет своим сотрудникам, если не знает, чего от них ждать. В ответ сотрудники не доверяют руководителям. Проблема недоверия всегда отражает управленческую компетентность руководителя. Если есть недоверие, – значит, начальник не знает, зачем и почему его люди работают именно так. Он не уделяет достаточно времени управленческим вопросам, не разговаривает с сотрудниками. И как следствие – то самое недоверие, которое с одной стороны ведет к чрезмерному контролю, с другой – к замалчиванию со стороны сотрудников. Знание своих людей, что их мотивирует, что им нравится и не нравится в работе поможет этой проблемы избежать.

Да, случается, сотрудники умалчивают об ошибках, не говорят о них, когда все еще можно исправить. И в 99% случаев причина – в низкой управленческой компетентности. И лишь 1% по причине того, что сотрудник действительно оказался не чист на руку. Но и это – ошибка руководителя. Ведь именно он принял этого сотрудника на работу. Если руководитель хочет избежать подобных ситуаций, построить такие отношения с персоналом, когда сотрудники без страха и даже без вопросов будут сообщать, если что-то идет не по плану, стоит начать с себя – повышать собственную управленческую компетентность.

Ну и напоследок давайте порассуждаем, как поступать руководителю, если сотрудник совершил ошибку?