Справочник Бухгалтера

Главная Статьи План развития отдела продаж

Задача эффективного управления отделом продаж компании состоит в постоянном контроле и планировании. Способность разрабатывать планы развития и мотивировать работников на их выполнение лежит в основе процветания фирмы.

План развития отдела продаж — что это и почему он нужен?

Разработать план развития продаж для подразделения компании значит описать способы, принципы и тактику достижения целей, выделенных из общей стратегии фирмы. Внедрение документа упрощает аудит, располагает к увеличению прибыли и формированию положительной репутации на рынке. Секрет эффективных продаж кроется в умении управлять и предсказывать.

Тактика развития — значимый рычаг управления сотрудниками, который направляет и мотивирует как новичков, так и руководителей.

Отсутствие документа в компании приводит к неизбежным проблемам:

• Отсутствие мотивации у работников. В отсутствие проекта развития сотрудники не видят перед собой цели, а потому не ощущают результатов личного труда.
• Руководители отдела не знают об актуальных целях компании. Сотрудники не могут работать одновременно на увеличение всех показателей: расширение клиентской базы, увеличение прибыли или объемов продаж. План развития отдела продаж описывает конкретные задачи и способы их выполнения.
• Регулярная потеря клиентов и прибыли из-за отсутствия формализованной тактики заключения сделки.

Любая из перечисленных проблем отрицательно влияет на прибыль. Если руководство регулярно сталкивается с такими обстоятельствами, переходить к разработке плана нужно уже сегодня.

План развития территории продаж — пример разработки

На первом этапе создания документа, проводят аудит ранее сформировавшейся системы.

Сведения о следующих четырех пунктах будут полезны в будущем:

• Тактика привлечения новых клиентов;
• Статистические данные о результатах за отчетный период;
• Корректность и содержание служебных инструкций;
• Способы мотивации работников.

Перечисленные показатели следует изучить чтобы выделить основную цель документа, сделать его понятным и эффективным.

В результате фирма получит план по развитию продаж, образец которого создают в несколько этапов:

1. Определение основной цели, отвечающей общей стратегии предприятия. Проект может быть нацелен на повышение объема продаж, привлечение новых потребителей или рост прибыли.
2. Разработка системы контроля за выполнением проект. Во время разработки определяют несколько контрольных показателей, которых потребуется достичь в отчетные сроки.
3. Описание тактики выполнения плана. Работники должны получить инструкции по последовательному достижению поставленных целей в отчетные сроки.
4. Перечисление конкретных действий, необходимых для выполнения каждым сотрудником отдела.

На каждом этапе создания проекта будет необходимо делать дополнительные уточнения, связанные со специализацией конкретной фирмы. Руководство назначает сотрудников, ответственных за достижение контрольных показателей, выполнение тактики. Следить за выполнением пунктов документа могут как руководители отдела, так и наиболее инициативные работники из числа подчиненных.

План развития отдела продаж — образец внедрения на практике

После окончания работы над проектом, его необходимо представить сотрудникам и руководству. Прежде чем приступить к внедрению новой тактики, ее обсуждают с работниками, принимают и обрабатывают возражения. Совместная работа над итоговым вариантом документа делает план развития отдела понятным и обоснованным для каждого сотрудника.

Окончательный вариант документа выдается на подпись всем работникам, от руководства до подчиненных. Своей подписью бойцы доказывают готовность приступить к работе по новой тактике.

Руководству необходимо уведомить сотрудников о том, как будет оцениваться степень выполнения плана. Хорошим вариантом станет проведение регулярных собраний, где каждый отчитывается о проведенной работе. Ответственные сотрудники оценивают общие результаты, корректируют дальнейшие действия коллег.

План развития территории продаж — пример создания нового подразделения

Создание новых подразделений — значимый этап развития бизнеса. Увеличение штата автоматически приводит к расширению клиентской базы и повышению прибыли. Фирма закрепляет свое место на рынке и улучшает репутацию. План развития отдела продаж, образец которого подходит для новых работников и руководителей может выглядеть следующим образом:

1. Создание документальной базы, описывающей тактику ведения переговоров и заключения сделок. В зависимости от специализации компании, число документов может варьироваться от 10 до 30.
2. На третьей или четвертой неделе с момента основания подразделения, руководители составляют списки кандидатов на должности. После тестирования соискателей формируют кадровый резерв.
3. Назначается сотрудник, ответственный за разработку рабочих стандартов, организацию обучающих тренингов и формализацию бизнес процессов.
4. Повышается квалификация молодых бойцов. Для этого проводят тренинги разных форматов, обмениваются опытом с коллегами из других подразделений.

Уже через четыре месяца сформированное подразделение будет приносить стабильную прибыль. Благодаря постоянному обучению, квалификация молодых бойцов будет расти, что благоприятно отразиться на количестве встреч и заключаемых контрактов. Новые сотрудники отличаются более высокой мотивацией: они тщательно выполняют личные обязанности, стараются достичь лучших результатов, чем более опытные коллеги.

План по развитию продаж — образец технологии выхода в другие регионы

По мере своего развития, компания расширяется географически. Открытие филиалов в других регионах свидетельствует о процветании фирмы, открывает новые возможности для осваивания смежных специализаций.

Вопрос открытия филиала связан с рядом опасений. Неизвестные конкуренты, политика рынка и целевая аудитория заставляют то и дело откладывать планы по развитию компании.

Владельцы крупных предприятий упоминают о двух основных проблемах работы регионах:

• Потребители не намерены заключать контракты с неизвестной фирмой;
• Сотрудники переходят к конкурентам, передают информацию о клиентах за денежное вознаграждение.

Две базовые технологии по осваиванию новых регионов помогут избежать нежелательных проблем при открытии филиала.

1. Предварительное дистанционное обсуждение перспектив сотрудничества с предполагаемыми клиентами в новом регионе. Первыми потребителями становятся крупные фирмы, или наоборот – новички, не успевшие стать постоянными клиентами конкурентов.

Для взаимодействия с каждым из клиентов формируется отдельная группа, которая выезжает в регион для заключения контракта. Если переговоры отнимают более 10 рабочих дней, в регионе целесообразно открыть штаб — квартиру. Общение с клиентом на всех этапах будет находиться под контролем руководства, а работа в регионе не потребует лишних вложений.

2. Если в регионе уже заключено несколько контрактов, целесообразно превратить штаб – квартиру в торговое представительство. На этом этапе число клиентов должно насчитывать не менее сотни потребителей средней величины и не менее десяти крупных клиентов. Фирма переходит к открытию офиса и найму сотрудников. При необходимости, в регион переносят часть производства.

Менеджеры, направленные для работы с крупными клиентами, налаживают личные связи. Так коммерсанты расширят клиентскую базу и обезопасят новый филиал от влияния конкурентов.

Две перечисленные технологии помогут без лишних вложений финансов и кадров расширить географическое положение фирмы. Руководство сможет контролировать действия работников на каждом этапе и вовремя обнаружить отклонение от ранее утвержденной стратегии.

Рано или поздно в развитии бизнеса наступает момент, когда собственник призывает на помощь наемного работника — топ-менеджера. В странах с развитой рыночной экономикой процесс передачи управленческих функций от владельца к управленцу во многом упорядочен, ведется по определенным правилам. В условиях переходной экономики собственник идет на серьезный риск, дистанцируясь от своего бизнеса. Доверить свой капитал «человеку с улицы» можно только после объективной всесторонней оценки.

Для оценки компетенций, потенциала и личностных качеств топ-менеджеров в настоящее время чаще всего используется технология ассессмент-центр (Assessment Center), или — центр оценки (ЦО). При качественном проведении оценки можно получить ответ на следующие вопросы:

• насколько топ-менеджер подготовлен к решению серьезных управленческих задач;
• кого из топ-менеджеров целесообразно направить на обучение;
• каковы особенности взаимодействия в рабочем коллективе и насколько слаженно работает команда топ-менеджеров в данном составе;
• кто из менеджеров среднего звена обладает необходимым потенциалом, чтобы стать руководителем высшего звена.

ЦО представляет собой стандартизованную технологию, предназначенную для комплексной оценки людей в соответствии с определенными критериями. Полученные с ее помощью данные о личностном, управленческом и профессиональном потенциале сотрудников организации помогают руководителям принимать обоснованные кадровые решения (например, о приеме на руководящую должность), а также прогнозировать успешность деятельности топ-менеджеров.

Особое значение для эффективности выполнения функций руководителя имеют такие особенности, как:

• развитое стратегическое и аналитическое мышление;
• высокий эмоциональный интеллект;
• умение оценивать риск;
• тип мотивации (стремление к достижению успеха);
• хорошие коммуникативные навыки.

Некоторые компании идут по пути разработки и внедрения унифицированной системы оценки менеджеров высшего звена (рис. 1). Стандартный набор оценочных процедур ЦО включает в себя: выявление лидерских качеств, определение уровня интеллекта, коммуникабельности, стереотипности/креативности, тревожности/уверенности, конформизма/нонконформизма, стратегического/тактического мышления. Такой подход позволяет оценить качества, из которых складываются основные компетенции руководителя — умение строить кратко- и долгосрочные планы; мотивировать персонал; решать конфликтные ситуации и т. д. На основе полученных результатов (проведение интервью, деловых и ролевых игр, выполнение профессиональных и личностных тестов) делается вывод о степени соответствия конкретного менеджера стандартному профилю требований.

Рис. 1. Этапы разработки системы оценки

Для качественной подготовки и проведения ЦО требуется группа профессиональных оценщиков высокой квалификации. Подготовительные работы занимают достаточно много времени.

На этапе определения критериев оценки важно, чтобы для каждой должности была разработана модель компетенций. При этом каждая компетенция оценивается по набору поведенческих индикаторов, которые группируются в блоки. Уровень развития компетенции (например, «высокая персональная самостоятельность и ответственность» для руководителя отдела закупок) оценивается по шкале — как правило, пятибалльной. Для того чтобы оценить, насколько хорошо/плохо это для конкретной должности, необходимо разработать корпоративные «критерии успешности».

Очевидно, что не существует единой «типовой» модели топ-менеджера, поскольку условия его успешности в конкретной компании зависят от многих факторов — оргструктуры, сферы деятельности, функциональных обязанностей, особенностей корпоративной культуры и т. д. В качестве примера приведем модель для оценки управленцев высшего звена одной из компаний (рис. 2). На рисунке видно, что компетенции оцениваются в баллах, причем каждая из них имеет свой диапазон допустимых значений. Именно на соответствие этим ограничениям проверяются полученные в результате оценочных процедур данные.

Рис. 2. Модель компетенций для оценки руководителя

Для того чтобы разработать профиль должности или модель компетенций, следует для начала выделить и точно описать каждую из компетенций, которые требуются для эффективной деятельности. Компетенции и поведенческие индикаторы должны определяться четко и лаконично; индикаторы должны быть основаны на поведенческих проявлениях. Кроме того, модель компетенций должна быть проста в использовании.

Если технология оценки выстраивается на основе взаимодополняющих методик и упражнений (деловые игры, бизнес-симуляции, кейсы, тесты, личностные стандартизированные опросники, различные виды интервью, наблюдение на рабочем месте, метод оценки «360°» и др.), которые позволяют повысить достоверность полученной информации по каждому из критериев, то формируется непротиворечивая и динамичная процедура оценки.

В качестве примера приведем проект по разработке и внедрению системы оценки топ-менеджеров для телекоммуникационной компании, реализованный консалтинговым центром «Жемчужина». Цель проекта — увязать отдельные направления HR-работы в единый процесс кадровой логистики. Перед разработчиками стояли следующие задачи:

• оценить уровень сформированности ключевых компетенций, а также профессионально важных личностных особенностей (которые способствуют или препятствуют эффективному выполнению должностных функций) руководителей и менеджеров кадрового резерва;
• оценить управленческий потенциал сотрудников;
• выявить способности к управленческой деятельности.

В качестве базовой была выбрана технология ЦО. Определены ключевые компетенции топ-менеджеров:

• организация и планирование;
• открытость новому;
• ориентация на результат;
• способность работать в команде;
• способность к развитию и личностному росту;
• коммуникативная компетентность;
• приверженность компании;
• стратегическое мышление;
• мотивация достижения;
• лидерство;
• гибкость.

Далее была разработана система оценки уровней развития компетенций (табл. 1). Каждой компетенции были сопоставлены индикаторы и шкала оценки в баллах (табл. 2). Кроме того, были определены личностные качества, желательные для занимающих ту или иную управленческую должность людей.

Табл. 1. Уровни развития компетенции

Уровень	Балл	Описание соответствия оцениваемого сотрудника компетенции определенного уровня
	10 9	Транслируемая компетенция. Компетенция развита в полной мере, сотрудник реализует ее в профессиональной деятельности, способствует ее развитию у подчиненных и коллег
	8 7 6	Компетенция развита. Компетенция развита в достаточной степени, сотрудник эффективно использует ее в профессиональной деятельности, проявляет активность и инициативу в ее развитии
	5 4 3	Компетенция развита не полностью. Сотрудник признает значимость данной компетенции, частично реализует ее в профессиональной деятельности, не всегда активен в ее развитии
	2 1	Компетенция не развита. Сотрудник не реализует данную компетенцию в профессиональной деятельности и не проявляет интереса к ее развитию

Табл. 2. Индикаторы для оценки компетенции «стратегическое мышление»

Уровень	Балл	Описание соответствия оцениваемого сотрудника компетенции определенного уровня
	10 9	Планирование деятельности носит системный и научно-обоснованный характер. Деятельность организована исходя из перспектив и ограничений развития бизнеса. В процесс принятия решений вовлекаются подчиненные и коллеги
	8 7 6	Сотрудник планирует развитие подразделения с учетом имеющихся возможностей и ресурсов. Прогнозирует и учитывает внутренние и внешние условия, направления развития бизнеса. Предвидит результаты и последствия деятельности в рамках как своего подразделения, так и компании в целом
	5 4 3	Сотрудник понимает место и роль своего подразделения в структуре компании, осознает влияние результатов его работы на результаты работы других подразделений. При планировании испытывает определенные сложности, не может выделить главные направления развития
	2 1	Сотрудник не обладает стратегическим мышлением. Ориентирован на постановку краткосрочных целей и решение оперативных задач подразделения

К примеру, руководитель подразделения сбыта должен уметь вести переговоры и отвечать за правильность составления документации, для него наиболее важны такие качества, как открытость, ответственность, доброжелательность, умение легко устанавливать и поддерживать контакты с окружающими, предпочтение стратегии избегания или компромисса при разрешении конфликтных ситуаций, способность к саморегуляции, стрессоустойчивость. Руководитель финансово-экономической службы отвечает за документацию, для него важны: пунктуальность, проницательность, недоверчивость, наличие математических способностей, предпочтение стратегии приспособления или сотрудничества при разрешении конфликтных ситуаций, терпение, мягкость, способность к сопереживанию.

Для любого человека, занимающего руководящую должность, важна мотивация достижения успеха, высокая самооценка, ответственность, активность, инициативность, целеустремленность.

Люди, которые стремятся избегать неудач, обычно отличаются повышенной тревожностью, неуверенностью в своих силах. В основе их мотивации лежит идея негативных ожиданий. Они стараются избегать ответственных заданий, а при необходимости принять важное решение могут впасть в состояние паники или ступора. (В то же время для этих людей характерно очень ответственное отношение к делу, если уж они за него берутся.) Доминирование этого типа мотивации у менеджера высшего звена крайне нежелательно: такой человек, начиная дело, уже заранее боится возможной неудачи, думает о путях избегания этой гипотетической неудачи, а не о способах достижения успеха.

Не все профессиональные и личностные качества можно оценить с помощью интервью по компетенциям, поэтому было принято решение провести профессиональное и психологическое тестирование. Для этого выбрали следующие методики:

• CPI — калифорнийский многофакторный личностный опросник;
• PF-16 — 16-факторный личностный опросник Р. Кеттела (Raymond B. Cattell);
• КОТ — тест для оценки умения обрабатывать информацию;
• УСК — тест для проверки уровня субъективного контроля;
• методика К. Томаса (Kenneth W. Thomas) «Стратегия поведения в конфликтных ситуациях»;
• методика интерперсональной диагностики Т. Лири (Timothy Leary);
• методика А. А. Реана — тест для оценки доминирующего типа мотивации.

В таблице 3 приведены приемлемые показатели личностных характеристик для оценки руководителя отдела сбыта.

Табл. 3. Приемлемые показатели личностных характеристик для оценки руководителей отдела сбыта

№ п/п	Наименование методики	Приемлемые критерии ПВК
	Руководитель отдела сбыта
	1б-факторный личностный опросник Р. Кеттела	Фактор А+; фактор F+; фактор Н+; фактор N+
	Методика К. Томаса	Избегание или компромисс
	Методика определения уровня невротизации и психопатизации	Низкий уровень невротизации; низкий уровень психопатизации
	Методика Т. Лири	Сотрудничающий — конвенциональный; ответственно-великодушный
	Методика А. А. Реана	Количество набранных баллов от 13 до 20, мотивация достижения успеха

Чтобы провести оценку, была сформирована экспертная комиссия. С ее членами провели инструктаж: их ознакомили с процедурой и пакетом документов; провели мини-тренинг по оценке компетенций и их поведенческих проявлений. Комплексная оценка топ-менеджеров осуществлялась эйчаром компании совместно с консультантом консалтингового центра, при участии членов совета директоров и директора по персоналу.

Результаты прохождения оценочных мероприятий каждым из участников (они оценивались в баллах) были сведены в итоговую таблицу, на основании их анализа был составлен отчет и разработаны рекомендации по оптимизации системы управления. В частности, были сделаны следующие выводы:

• уровень развития управленческих компетенций действующих руководителей и зачисленных в кадровый резерв менеджеров не соответствует корпоративным требованиям;
• особое внимание следует обратить на развитие управленческих и коммуникативных навыков, лидерского потенциала (умения сотрудничать, оказывать влияние на людей, эффективно взаимодействовать);
• многие топ-менеджеры безынициативны, у них преобладает мотивация избегания неудач;
• большинство топ-менеджеров не справляются с ролью руководителя (в силу как личностных особенностей, так и специфики организации бизнес-процессов в компании);
• в целом, лидерский потенциал руководителей невысок, но ситуацию можно улучшить за счет организации дополнительного обучения и создания возможностей для проявления личной инициативы;
• зачисленные в кадровый резерв сотрудники могут успешно справляться с ролью руководителя.

Основные рекомендации:

1. Разработка программ обучения на средне- и долгосрочный период для топ-менеджеров компании.
2. Реализация в ближайшее время программы по развитию коммуникативных навыков.

Применение технологии ЦО, безусловно, требует специальной подготовки менеджеров по персоналу. В компании также должна быть разработана корпоративная модель компетенций. Успешность проекта по оценке топ-менеджеров зависит от следующих факторов:

• какие цели поставили перед собой руководители компании;
• насколько собственники и руководители заинтересованы в получении объективных результатов;
• в какой степени руководители и собственники готовы проводить в компании изменения (трансформация оргструктуры, ротация управленцев высшего звена, кадровые изменения, масштабное обучение менеджеров и т. д.).

Стрельникова Людмила

122559 0 Автор статьи: Основатель Projectimo.ru

При планировании выполнения любой задачи традиционными вопросами являются: «Что сделать?», «Когда?», «Кто?», «Каковы результаты?». И поскольку проектное мероприятие включает в свой состав целую совокупность действий, в группе документов сводного плана обязательно должен присутствовать план-график проекта, который также именуется проектным расписанием или календарным планом. В настоящей статье мы рассмотрим действия по подготовке и варианты визуального представления данного документа.

Отражение содержания проекта в план-графике

Этапы разработки календарного плана мы рассматривали в материале, посвященном технологии создания плана проекта. Качество создания план-графика зависит от выполнения менеджером ряда обязательных процедур, среди которых учет основных ограничений (по содержанию, времени и ресурсам) занимает центральное место. Первым шагом на этом пути выступает планирование содержания проекта как некая совокупность услуг и продуктов по предмету поставленной задачи. Содержание проекта – это достаточно емкое понятие, которое включает:

• описательную часть с обоснованием причин запуска мероприятия, а также и возможностей, которые оно в себе несет;
• цели и результаты задач на разных уровнях декомпозиции главного результата-продукта;
• выявленные связи проекта со стратегией развития компании;
• разнообразие подходов к решению уникальной проектной задачи;
• границы проекта, в пределах которых возникает продукт, полномочия и ответственность PM;
• продукт мероприятия;
• основные требования к продукту и его параметрам;
• всевозможные допущения и предположения по условиям выполнения проекта;
• выявленные ограничения;
• критерии результативности.

В этом списке нас будет интересовать, прежде всего, планирование состава работ, для каждой из которых установлены результаты, ответственные ресурсы за соответствующие задачи и сроки. Иными словами, вся последовательность задач, переведенных в формат работ, приводящих к результату проекта, должна быть сведена в таблицу или график определенной формы, включающую названные параметры задачной природы.

Мы с вами знаем из статей нашего сайта, что задачи и есть суть результатов как некие точки в будущем в интерпретации: достигнуто или не достигнуто. Для задач момент начала действий не важен, а важен срок их окончательного решения. Задачи – категория статическая, мы же их переводим в динамическое состояние работ, т.е. действий, имеющих начало, конец, ответственных лиц и результаты. Вспомним визуальный образ процессуальной модели выполнения планирования и определим место в ней разработки календарного плана.

Место разработки календарного плана в процессах планирования проекта

Условия реализации проекта диктуются содержанием, определенным составом работ, выявленными взаимосвязями между ними, установленной длительностью операций. Но это далеко не все. Управление в момент выполнения календарного плана производится с учетом идентифицированного, оцененного риска и разработанного бюджета проекта. Среди группы содержательных процессов для разработки календарного графика, помимо состава работ, значение имеет также и ряд других параметров.

Прояснение параметров работ

Определение состава работ выполняется с целью получения информации о всем комплексе работ по проекту. Производится набор полноценных данных о составе планируемых операций. Планирование структуры и состава работ проекта связано с его целями. Именно опираясь на цели и вытекающие из них задачи, руководитель команды определяется с необходимым составом работ и последовательностью действий.

В этом ему помогает метод декомпозиции, который никак нельзя назвать простым. Менеджеру приходится особым образом настроиться, быть дисциплинированным, сфокусированным на правила и критерии разбиения. В результате появляется промежуточный документ – ИСР (пример иерархической структуры работ приведен ниже).

Пример ИСР функционального типа разбиения

Следующим параметром работ является уровень их взаимосвязей. Его также необходимо определить перед тем, как график реализации проекта будет сформирован. Планирование взаимосвязей работ преследует цель установления, согласования и документирования последовательности операций. Для выполнения этой задачи применяются логические и математические алгоритмы построения сетевой модели проекта. При этом учитываются взаимные связи не только между работами, но и между вехами. В расчет принимаются также и иные ограничения. В сетевой диаграмме применяются:

• специальные виды взаимосвязей между операциями;
• метод критического пути;
• методы расчета длительности операций;
• управление оптимизацией сетевого графика.

Еще один параметр, предваряющий календарное планирование, – это длительность работ. Решение задачи длительности операций служит четкому пониманию менеджером, из чего будет складываться общая продолжительность инвестиционного мероприятия. Управление этим временным ресурсом в дальнейшем основывается на первично произведенной инвентаризации проектируемых событий и действий. Причем, моделей решения любой уникальной задачи, как мы знаем, может быть бесконечное множество. Все зависит от творческого посыла и прошлого опыта ответственного ресурса, его способности критически оценивать альтернативы достижения результата и сопутствующие риски. Ключевыми критериями, помимо состава, последовательности и взаимосвязей, здесь выступают:

• продолжительность работ;
• трудозатраты на выполнение операций.

Оценка длительности и трудозатрат также относятся к зоне ответственности PM. Но в условиях декомпозиции задач у руководителя проекта как постановщика также возникают ответственные ресурсы в лице членов команды и внешних подрядчиков. К локальным решениям привлекаются и консультанты-эксперты, несущие несколько иную ответственность по выдвигаемым ими предложениям и рекомендациям. Все вместе эти участники должны обеспечить оценку длительности работ и потребный состав трудовых ресурсов. В рамках настоящей статьи мы не принимаем во внимание ряд дополнительных аспектов планирования. Имеется в виду планирование и оценка стоимости работ, риска, планирование качества. Они влияют на план-график проекта опосредованно, хотя для сводного плана не менее важны, чем все остальное.

Собственно календарный план

Календарный план реализации проекта разрабатывается с целью окончательного определения расчетных сроков операций, входящих в его состав, общей продолжительности. При этом должно быть обеспечено заключительное согласование с участниками и утверждение документа план-графика. Именно рабочий режим применения данного документа предопределяет значимость его утверждения. Уровень детализации графика должен быть достаточным, но не избыточным. Что это означает?

Универсальным критерием глубины проработки расписания является наличие ответственного ресурса по результату выделенной в самостоятельную работу задачи. Если по смежным операциям ответственный остается тот же, смысла для дальнейшего деления вышестоящей работы нет. Но если результаты действий от одного ответственного лица передаются другому, то процесс деления работ еще не завершен.

Если все предыдущие документы (планы по вехам, ИСР, сетевые модели и т.п.) носили подготовительный характер, то календарный план является непосредственным документом исполнения и контроля. Не зря план-фактный анализ, мониторинг и контроль хода выполнения работ совершаются в регулярном режиме именно на основании план-графика. Расписание выполняет ряд функций:

• распорядительного документа, предписывающего выполнение конкретных действий;
• мониторингового ресурса;
• документа для контрольных мероприятий;
• документа-основания для принятия решения об изменении планов проекта.

Пример электронной формы плана-графика проекта

Выше вашему вниманию представлен пример расписания проекта, выполненного в стандартном приложении Microsoft Project, имеющего двойной вид: таблицы и диаграммы Ганта. Управление ходом работ может осуществляться на основании расписаний различного визуального представления. Среди таких видов выделяются следующие.

1. Табличная форма.
2. Ленточная диаграмма.
3. Диаграмма Ганта (или Гантта).
4. Диаграмма контрольных событий (график по вехам).
5. Сетевая диаграмма с учетом временного масштаба.

В заключение мы рассмотрим еще один пример план-графика в виде таблицы. Это наиболее распространенный и работающий вид оформления расписания. В состав табличной формы включаются основные параметры работ: содержание операций, сроки начала и окончания, ответственные лица, ожидаемые результаты, отметка об исполнении. Управление планированием проекта на расписании не заканчивается. Проходит несколько итераций корректировки бюджета и зависимого от него плана-графика. Разрабатывается оргструктура, оцениваются риски, планируются поставки и качество. И только после этого план собирается в сводный документ.

Пример табличной формы план-графика проекта

В настоящей статье мы рассмотрели вопрос подготовки расписания проекта и его место общей системе процессов планирования. В небольших проектах бывает, что весь комплекс планирования ограничивается только план-графиком и бюджетом, но если мероприятие масштабное и значимое, алгоритм становится развернутым на ряд последовательных этапов. Менеджер проектов, который владеет навыком этой работы и не боится экспериментировать со способами решения задач, практически всегда находит варианты, когда ограничения нивелируются, а ожидаемый результат действий команды возникает в срок.

Что такое план продаж

План продаж — это инструмент развития компании. Если максимально коротко, то это план того, как бизнесу получить конкретный объём прибыли за определённый период времени.

Но не стоит путать план с прогнозом. План основан на чётко поставленных целях и действиях, которые необходимо осуществить для их достижения. Его фундаментом являются конкретные цифры, анализ и тщательные расчёты. Существует ряд способов, позволяющих разработать реалистичный и выполнимый план продаж. От простейших до сложных. Их выбор зависит от необходимой точности, детализации и ресурсов, имеющихся на разработку и реализацию плана.

Наши продукты помогают вашему бизнесу оптимизировать расходы на маркетинг

Чем более детализирован план продаж, тем проще и реальнее его выполнить. Крупные планы необходимо декомпозировать на меньшие. А те, в свою очередь, на ещё меньшие. В том числе по отдельным направлениям и продуктам. Помимо плана продаж для менеджеров компании составляются отдельные планы для филиалов, подразделений, отделов и даже персональные для менеджеров и рядовых продавцов.

План продаж обязательно должен измеряться в деньгах, но ещё может и в конкретных действиях. Это полезно, в том числе, для сделок с длительным циклом. Также для них можно составлять планы на периоды, кратные циклам продаж с декомпозицией на меньшие периоды и единицах измерения в виде действий: звонки, показы объектов недвижимости, количество организованных мероприятий.

Бизнес, который не составляет планы продаж, чаще всего не выживает или не развивается. Если и растёт, то несистемно, больше благодаря эпизодической удаче. Любые компании, должным образом не анализирующие данные и не ставящие перед своими сотрудниками чёткие цели с понятным планом действий, несут высокие риски получения серьёзных убытков вплоть до банкротства бизнеса. Особенно в эпоху экспоненциально ускоряющихся изменений.

Кому и зачем нужен план продаж

Только около 17% компаний сегмента малого бизнеса регулярно составляют план продаж. Остальные либо вообще его не используют, либо планируют «на глаз». Часто можно встретить возражения, что в какой то сфере нереально планировать продажи. Якобы не та ниша, длительные циклы сделок, непредсказуемость спроса и т.п.

Обычно это не соответствует действительности. План продаж можно и нужно успешно применять фактически в каждой коммерческой нише. Как компаниям, занимающимся реализацией товаров оптом или в розницу, так и продающим услуги. Для любых видов бизнес-моделей: продажа, комиссия, подписка и т.п.

Компании среднего и крупного бизнеса обязательно планируют объёмы продаж. Именно поэтому они успешно растут. Если малый бизнес использует аналогичные подходы к планированию, то у него существенно выше шансы перейти в когорту среднего или крупного, стабильно развиваясь.

Наличие плана продаж позволяет чётко определить объёмы конкретных действий каждого сотрудника организации, а также её отделов, департаментов и рабочих групп.

План продаж позволяет поддерживать прибыль на заранее определённом необходимом уровне, но чаще всего увеличивает прибыль компании, позволяя ей расти, развиваться и масштабироваться.

Обычно планирование опирается на минимальный и максимальный объём продаж продуктов. Первый показатель необходим для элементарного выживания бизнеса, а второй — для наиболее возможной динамики развития, учитывая доступный потенциал производственных мощностей.

План продаж позволяет осуществлять контроль для своевременной корректировки действий и без паники в конце периода.

Он помогает анализировать и сопоставлять накопленные ранее и свежие данные. Делать логические выводы, предвидеть потенциальные убытки, адаптивно корректировать действия. Повышает мотивацию сотрудников. Помогает структурировать бизнес-процессы и распределять ответственность за каждый блок между соответствующими отделами и специалистами, что формирует дисциплину, поддерживающую порядок. Наличие плана продаж позволяет определить реальные возможности компании, её структурных составляющих и отдельных сотрудников.

Виды планов продаж

Основная классификация определяется горизонтом планирования. Чаще всего разрабатывается несколько планов продаж на разные периоды времени.

• Долгосрочные стратегические планы на 5-10 лет. По факту больше похожи на прогнозы;
• Среднесрочные тактические планы на 3-12 месяцев, прежде всего для руководителя бизнеса;
• Краткосрочные оперативные планы продаж на месяц, неделю или даже день. Сотрудники постоянно видят выполняют они план или нет, это держит их в тонусе и повышает общую продуктивность не допуская ситуаций расслабления в начале более длительного периода и перенапряжения в его окончании с потенциальным риском невыполнения.

Оперативные планы нужны для анализа процесса выполнения тактических планов. А те, в свою очередь — стратегических. В связи с чем, в процессе реализации планов, они могут меняться и корректироваться. Также оперативные и тактические планы применяются для визуализации графиков, что позволяет отслеживать причинно-следственные взаимосвязи различных действий и событий, которые прямо либо косвенно влияют на объём продаж.

Возможно применение сценарного планирования, содержащего несколько вариантов потенциальных результатов, в зависимости от которых далее используется соответствующий следующий план.

Составление плана продаж пример

Подготовка к планированию

Один из основных планов — годовой, составляется заблаговременно за 2-3 месяца.

Факторы, влияющие на объёмы продаж делятся на внешние и внутренние:

Внешние:

• Сезонность;
• Политические;
• Экономические;
• Законодательные;
• Рыночные изменения;
• Конкуренция.

Внутренние:

• Ассортиментная политика;
• Ценообразование;
• Команда;
• Маркетинг;
• Изменения в системе менеджмента.

Соответственно, необходимо учесть потенциальное влияние этих факторов при планировании. Предварительно нужно оценить политическую и экономическую обстановку на интересующих рынках. Посмотреть актуальные законодательные инициативы и стадии, на которых они находятся. Произвести рыночный и конкурентный анализ, определить динамику спроса. Учесть собственное ценообразование, ассортиментную политику, потенциальные кадровые перестановки и изменения в системе менеджмента на соответствующий период.

После чего нужно изучить свою статистику продаж за все предыдущие периоды, эквивалентные планируемому по сроку. Если это год, то с помесячной детализацией. На основе этих данных необходимо определить причины снижения и увеличения объёмов продаж, а также выявить все возможные закономерности для дальнейшего прогнозирования. Полезным будет сформировать статистику с возможностью просмотра в разрезе филиалов, отделов, групп и по каждому продажнику индивидуально.

Важно поддерживать в порядке все необходимые данные о постоянных клиентах, чтобы наглядно видеть когда и что они покупают. Учитывать динамику развития компаний клиентов если сегмент B2B. Обязательно сегментировать. К примеру, канцелярия: родители школьников перед 1 сентября. B2B: пики — ноябрь и январь, провалы — в декабре и летом. Это позволяет определить механизмы увеличения объёмов продаж для каждого сегмента. К примеру, увеличение среднего чека или более частые покупки.

При планировании продаж постоянным клиентам обязательно стоит учитывать риски в виде их потенциального оттока — снижение платёжеспособности, конкуренция, изменение трендов — и предусматривать привлечение соответствующего количества новых клиентов.

Вышеперечисленные данные позволяют оценить то, что было ранее и может произойти за планируемый период. Благодаря этому, становится возможным адекватное целеполагание.

Желательно ставить 3 типа цели: минимальную, максимальную выполнимую и идеальную:

• Минимальный план необходим для выживания бизнеса на грани рентабельности, самоокупаемости, когда для выживания компании не требуются дополнительные инвестиции.
• Максимально выполнимый план содержит в себе норму прибыли, которая позволяет бизнесу расти и развиваться.
• Идеальный план обычно нужен для того, чтобы было к чему стремиться при удачном стечении обстоятельств и достижении максимально выполнимого плана. Как правило служит для дополнительной мотивации самых амбициозных сотрудников и предполагает солидное вознаграждение за его выполнение.

После чего можно переходить непосредственно к формированию плана продаж.

Как составить план продаж на год

1. Подготовить информацию, запросить у соответствующих отделов компании — экономический, бухгалтерия.
2. Отделу маркетинга поставить задачи по формированию отчётов по внутренним данным за прошлые периоды и проведению соответствующих исследований. В том числе определить потенциал новых рынков, сравнить с уже освоенными, изучить конкурентную среду и ценообразование, выявить предпочтения потребительских сегментов и динамику их изменений.
3. Проанализировать информацию, выявить коэффициент влияния сезонности, оценить рыночные тренды и динамику продаж за прошлые периоды.
4. Определить объём годового прироста. У молодого бизнеса этот показатель часто колеблется в районе 30%, а у устойчивых компаний около 20%. При этом стоит заметить, что подобные показатели совершенно относится к стартапам, которые по определению являются проектами, находящимися в процессе поиска бизнес-модели для взрывного кратного роста и могут вообще ничего не продавать, а наращивать капитализацию компании.
5. Распределить годовой прирост между привлечением новых клиентов и повышением прибыли при работе с уже имеющимися.
6. Произвести декомпозицию с детализацией необходимых действий для достижения поставленных целей.
7. Оценить кадровый ресурс. Определить необходимость повышения квалификации сотрудников, привлечения новых, изменения системы мотивации.
8. Сформировать бюджет для выполнения..
9. Согласовать и утвердить разработанный план продаж.
10. Корректировать план в процессе выполнения, в соответствии с реперными точками.

Упрощённый алгоритм составления плана продаж для малого бизнеса

1. Проанализировать ранее выполненные планы продаж за соответствующие периоды. Если планы продаж не применялись, то статистику. Желательно учитывать показатели конверсии на всех этапах воронки и средний чек.
2. Понять динамику прироста за предыдущие периоды. Вычислить сколько процентов она составляет.
3. Применить данный показатель к планируемому периоду — можно немного его увеличить, чтобы форсировать рост, а в конце периода посмотреть справились с таким темпом или нет.
4. Распределить получившийся общий объём продаж между отделами и менеджерами по продажам.
5. Ознакомить с планом сотрудников, поставить задачи.
6. Корректировать действия в процессе реализации.

Методы составления плана продаж

Нет единого универсального подхода планирования продаж, который бы подходил абсолютно всем компаниям. Условно можно выделить два метода, которые используются по отдельности или в комплексе:

Экспертная оценка

В его основе используются личные мнения людей и их пожелания. Информация собирается путём опросов клиентов и продажников, анкетирования, совещаний руководителей и т.п. Это малозатратно, быстрореализуемо, но недостаточно точно.

Из наиболее эффективных способов стоит отметить метод Дельфи, суть которого заключается в том, что с группы экспертов собираются их мнения, полученные данные обрабатываются и результаты раздаются экспертам, на основе чего они корректируют своё мнение и снова дают обратную связь. И так до полного устранения всех разногласий между ними.

Статистический анализ

В его основе аналитические данные о результатах прошлых периодов, тестирование гипотез и пробных продаж. Обычно подобные методы трудоёмки, требуют существенных затрат денег и времени. Если маркетинг и воронка продаж оцифрованы, то системы сквозной аналитики позволяют работать с данными намного быстрее и удобнее.

Наиболее эффективной методологией является анализ временных рядов с экстраполяцией полученных результатов на планируемый период. При этом применяются следующие подходы:

• Скользящее среднее — среднее арифметическое за аналогичные периоды, чем их было больше, тем точнее результат прогноза, неприменимо для начинающего бизнеса в связи с отсутствием подобных данных;
• Экспоненциальное сглаживание, декомпозиция — вычисление коэффициента сезонности и разбивка плана помесячно с его учётом.

Техники планирования

Из вышеизложенного становится очевидным, что важно накапливать максимально детальные данные за прошлые периоды, видеть динамику их изменений и понимать рыночные тенденции, чтобы не ограничивать свой рост при планировании и, в то же время, не перенасытить рынок своими продуктами.

Планирование можно дифференцировать на разные векторы в целях оптимального распределения ресурсов и повышения продуктивности по необходимым показателям:

• Привлечение новых клиентов;
• Увеличение объёмов продаж постоянной клиентской базе;
• Рост продаж определённых продуктов;
• Изменение объёма дебиторской задолженности;
• Возврат клиентов, которые ушли к конкурентам или используют продукты-заменители.

Это позволяет фокусировать внимание команды на том, что приоритетно для развития компании. Иначе многие сотрудники занимаются только поиском новых клиентов, либо вообще находятся в зоне комфорта, осуществляя продажи постоянным клиентам. А в это время растёт дебиторская задолженность, затовариваются склады какими-то категориями товаров, высокомаржинальные продукты не продаются и т.д.

Структура плана продаж

Формируя документ, желательно делить его на разделы:

• Рынки. Где именно и какой объём будет реализован;
• Продажники. Сколько продаст каждый;
• Продукты. Конкретные объёмы продаж отдельных позиций;
• Сроки. В какие периоды времени и на какие суммы будет продано;
• Каналы реализации. Кому будут осуществлены продажи и в каких объёмах;
• Факты и прогнозы. Гарантированные продажи и запланированные.

При оформлении можно включать следующие блоки:

• Шапка;
• Мотивационная информация и благодарности;
• Ключевые статистические данные и их визуализация — таблицы, графики;
• Корреляция плана прошлого периода с фактическими показателями — по компании и отдельным сотрудникам;
• План на предстоящий период — цели, имеющиеся наработки для их достижения, гарантированные продажи, объёмы продаж, доли рынков, прибыль;
• Команда — набор, увольнение, обучение;
• Задачи с детализацией;
• Дата и подписи согласовавших, утвердивших, ответственных за выполнение и контроль.

Выполнение плана продаж и мониторинг результатов

Одним из самых важных критериев хорошего плана продаж является его выполнимость. Часто используются завышенные, заведомо невыполнимые, постоянно повышающиеся планы, которые демотивируют сотрудников в связи с невозможностью их выполнения. Поэтому необходимо ставить достижимые задачи.

Эффективно применять динамическую систему мотивации. Бонусовать за промежуточное продвижение к цели, за 100% выполнение плана плюс прогрессивная система премирования за перевыполнения.

Обязательно необходимо ознакомить с планом продаж всех, к кому он имеет прямое или косвенное отношение. Каждый должен совершенно чётко понимать что, когда и каким образом ему необходимо делать для выполнения поставленных задач.

Крайне важно иметь CRM с подключенными системами сквозной аналитики.

Система мотивации должна включать в себя не только премии за 100% выполнение плана, но и бонусы за достижение промежуточных чек-поинтов 25%, 50%, 75%. А также применять динамическую систему премирования. Чем больше перевыполнение плана, тем выше проценты начисляются сотруднику. Хорошо мотивируют различные конкурсы. За систематическое невыполнение KPI можно использовать систему штрафов.

Финансовая мотивация и ответственность должна присутствовать по всей вертикали управления от ТОП-менеджмента до продавца.

Многое зависит от корпоративной культуры, идеологии и ценностей компании. Обязательно должна присутствовать нематериальная мотивация.

Хорошо повышает результативность работы сотрудников доска ежедневных результатов для постоянной визуализации целей и повышения здоровой конкуренции. Это может быть маркерная доска, бумага, визуализация на большом мониторе/телевизоре или в CRM.

Для всех продажников нужно ставить одинаковый личный план в целях справедливости и обеспечения равенства возможностей. Не создавать отдельные условия для самых эффективных. РОПа мотивировать бонусами за достижение отделом рубежей плана с запасом.

Отделы продаж можно делить на группы, смены или направления и формировать для них отдельные планы продаж, чтобы группа и РОП помогали тому, кто не справляется.

Любой план проверять методом декомпозиции. Это позволяет убедиться в его реальности и сформировать детальную картину конкретных действий для сотрудников.

Платить всем чётко в соответствии с тем кто сколько заработал, в соответствии с планами и системой мотивации, иначе всё это теряет смысл.

Учитывать мнение сотрудников при составлении планов, но не допускать давления со стороны тех, кто не имеет соответствующих полномочий.

Любой план должен быть обеспечен всеми необходимыми ресурсами, иначе стараний одних только продажников будет недостаточно.

Распространённые ошибки при разработке плана продаж

• Позволять продавцам самим определять свой личный план подходит для начинающего бизнеса, в остальных случаях подобные решения должны принимать только ТОПы.
• Отсутствие потребительской сегментации.
• Не определяются точные сроки и лица, ответственные за достижение ключевых показателей.
• Не используется структурирование и метод декомпозиции.
• План составляют теоретики и мнение непосредственных продажников, не учитывается.

Сквозная аналитика

от 990 рублей в месяц

• Автоматически собирайте данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в удобные отчеты
• Анализируйте воронку продаж от показов до ROI
• Настройте интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
• Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
• Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

Программа профессионального развития директора

муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения

Павлоградского муниципального района Омской области

«Хорошковская средняя школа им. Г.Ф. Цыбенко»

«Перевод МБОУ «Хорошковская СШ им. Г.Ф. Цыбенко»

в эффективный режим развития»

Содержание программы:

1. Пояснительная записка.

2. Результаты оценки (диаграмма).

3. Выявленные проблемы (выводы).

4. Индикаторы роста (с пояснением).

5. План действий (дорожная карта) по достижению индикаторов программы развития на 2018-2020 годы.

6. Этапы реализации Программы.

7. Возможные риски при реализации программы.

8. Критерии оценки эффективности реализации программы.

1. Пояснительная записка

В практике руководства школой директору требуется умение оперативно оценивать сложившиеся обстоятельства, взвешивать имеющиеся варианты решения и возможные риски, просчитывать затраты на реализацию решений для выбора оптимального из них.

Поэтому мне, как руководителю школы, необходимо постоянно учиться, постигать новое, овладевать современными способами информационного общения, накапливать опыт социального общения и профессиональной деятельности, вырабатывать навыки самоконтроля, научной организации труда. Профессиональное развитие подразумевает подготовку к решению новых задач, в том числе в учреждении.

В январе 2018 года в рамках работы муниципального практикума школами-участницами регионального проекта «Управление повышением качества образования на муниципальном уровне, в т. ч. в школах, работающих в сложных социальных условиях» была представлена модель оценки (самооценки) образовательной организации, работающей в сложных условиях.

Поскольку эффективность управления образовательным учреждением напрямую зависит и от умения руководителя включать педагогический коллектив в разработку и реализацию различного рода программ, директором была организована работа педагогического коллектива МБОУ «Хорошковская СШ им. Г.Ф. Цыбенко» по оценки деятельности ОУ по 7 направлениям (используя данную модель и с учетом рекомендаций БОУ ДПО «ИРООО»): массовость достижения базовых результатов, развитие таланта, прозрачность и объективность образовательного процесса, качество образовательной среды, индивидуализация образовательного процесса, результаты участия в региональных и федеральных программах, качество реализации программы перевода ОУ в эффективный режим развития.

Эта процедура осуществлялась группами педагогов на внутришкольном практическом семинаре. В ходе чего выявлены и конкретизированы проблемы, препятствующие эффективному развитию ОУ, в соответствии с которыми определены индикаторы роста проблемных показателей. Коллегиально продумано, на какое количество баллов возможно увеличение западающих позиций, а самое главное, за счёт чего будет осуществляться планируемое повышение по всем 7 направлениям. На основе полученных данных и в результате анализа, руководителем составлена программа профессионального развития «Перевод МБОУ «Хорошковская СШ им. Г.Ф. Цыбенко» в эффективный режим развития».

Цель: организация управленческой деятельности, направленной на повышение качества образования, как способ перевода МБОУ «Хорошковская СШ им. Г.Ф. Цыбенко» в эффективный режим развития.

2. Результаты оценки (диаграмма)

3. Выявленные проблемы

По результатам оценки выявлены следующие проблемы по всем 7 направлениям:

Направление	Проблемы
Массовость достижения базовых результатов	Количество выпускников, набравших в сумме не более 13 баллов по 4 предметам ОГЭ, составило 54%; количество выпускников, получивших по результатам ЕГЭ средний балл более 70 по предмету по выбору, составляет 0%.
Развитие таланта	Отсутствие программы работы с одаренными детьми. Отсутствие победителей и призеров регионального этапа ВсОШ. Отсутствие победителей и призеров всероссийского и международного уровней (НПК, спортивные соревнования, творческие конкурсы).
Прозрачность и объективность образовательного процесса	Отсутствие на сайте полной информации, подтверждающей участие в независимых диагностических процедурах (не представлены протоколы ВПР).
Качество образовательной среды	Отсутствие оборудованного доступа в здание обучающихся с ОВЗ.
Индивидуализация образовательного процесса	Не реализуются индивидуальные образовательные маршруты. Не реализуются программы учебных предметов на углубленном уровне при реализации ФГОС СОО.
Результаты участия в региональных и федеральных программах	Отсутствие методических разработок, прошедших экспертизу для включения в региональный реестр учебно-методических материалов (РУМО). Невысокая доля педагогов, участвующих в инновационной деятельности. Отсутствие статуса муниципальной инновационной площадки.
Качество реализации программы перевода ОУ в эффективный режим развития	Не завершена разработка программы перевода ОУ в эффективный режим развития; индивидуальных программ развития педагогов, руководителя.

4. Индикаторы роста (с пояснением) 2018-2020 годы:

Направление	Индикаторы роста
Массовость достижения базовых результатов	Повысить результаты сдачи ОГЭ (увеличить количество выпускников, набравших в сумме не более 13 баллов по 4 предметам ОГЭ; обеспечить наличие выпускников, получивших по результатам ЕГЭ средний балл более 70 по предмету по выбору.
Развитие таланта	Разработать программу работы с одаренными детьми. Обеспечить наличие победителей и призеров регионального этапа ВсОШ. Обеспечить наличие победителей и призеров всероссийского и международного уровней (НПК, спортивные соревнования, творческие конкурсы).
Прозрачность и объективность образовательного процесса	Обеспечить размещение на сайте ОУ полной информации, подтверждающей участие в независимых диагностических процедурах (протоколы ВПР).
Качество образовательной среды	Обеспечить установку звукового сигнала у входа с целью обеспечения доступа в здание обучающихся с ОВЗ.
Индивидуализация образовательного процесса	Разработать индивидуальные образовательные маршруты для слабоуспевающих и одаренных детей. С 1.09.2019 начать реализацию программ учебных предметов на углубленном уровне (средняя школа).
Результаты участия в региональных и федеральных программах	Подать заявку на прохождение экспертизы методических разработок для включения в региональный реестр. Обеспечить увеличение доли педагогов, участвующих в инновационной деятельности. Обеспечить наличие статуса муниципальной инновационной площадки.
Качество реализации программы перевода ОУ в эффективный режим развития	Завершить разработку программы перевода ОУ в эффективный режим развития; индивидуальных программ развития педагогов, руководителя.

5. План действий (дорожная карта) по достижению индикаторов программы развития на 2018-2020 годы

Направление	Ожидаемый результат	Мероприятие	Сроки/ периодичность	Исполнители
1. Массовость достижения базовых результатов	Увеличение количества выпускников, набравших в сумме более 13 баллов по четырем предметам ОГЭ (2 обязательных и 2 по выбору) и не получивших «двоек»	Создание банка единых подходов (тренировочных заданий) по подготовке к ГИА, мониторингам (ВПР, мун., рег. мониторинги) в урочной и внеурочной деятельности.	Февраль 2018-май 2020	Директор ОУ, зам. дир. по УВР, все учителя
		Введение 7-минуток на каждом уроке по выполнению типов заданий ГИА, ВПР, мониторинга, вызывающих затруднения.	Апрель 2018-май 2020	Директор ОУ, зам. дир. по УВР, все учителя
		Организация работы группы учителей (в рамках годичной команды) с целью письменного анализа затруднений по итогам выполнения ВПР, сдачи ГИА и дальнейшего планирования подготовки, используя Ресурсный центр ОУ (в соответствии с моделью методической работы, приложение 1)	Май, август (ежегодно)	Директор ОУ, зам. дир. по УВР, все учителя
		Составление плана работы школы по подготовке к ВПР-4, ГИА-9 с учетом планов педагогов и результатов мониторинга проявления профессиональной компетентности педагогов	Сентябрь (ежегодно)	Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР.
		Организация работы группы учителей (в рамках годичной команды) с целью сопоставления программ формирования и развития УУД и согласования действий педагогов (в соответствии с моделью методической работы, приложение 1)	Май (ежегодно)	Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР, учителя 4 -9 классы
		Проведение родительского собрания в 8 классе по вопросам помощи учащимся при выборе предметов и подготовке к ГИА	Май (ежегодно)	Директор, зам. дир. по УВР, классный руководитель 8 класса, педагог-психолог
		В соответствии с выбором предметов включение в учебный план курсов развивающих занятий, в план внеурочной деятельности – курсов внеурочной деятельности.	Июнь (ежегодно)	Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР.
	Обеспечение наличия выпускников, получивших по результатам ЕГЭ средний балл более 70 по предмету по выбору.	Психолого-педагогическое сопровождение обучающихся, проявивших способности к изучению отдельных предметов.	Февраль 2018-май 2020	Директор ОУ, зам. дир. по УВР, педагог-психолог, учителя, работающие в 9-11 классах
Развитие таланта	Наличие программы работы с одаренными (талантливыми) детьми в ОУ	Разработка положения о программе работы с одаренными детьми. Разработка программы работы с успешными (одаренными) детьми.	Февраль-ноябрь 2018	Директор ОУ, творческая группа педагогов
	Наличие победителей регионального этапа ВсОШ; призеров регионального этапа ВсОШ; Наличие победителей и призеров всероссийского уровня (НПК, спортивные соревнования, творческие конкурсы); Наличие победителей/призеров международного уровня (НПК, спортивные соревнования, творческие конкурсы).	Реализация программы работы с успешными (одаренными) детьми. Включение в учебный план, план внеурочной деятельности курсов развивающих занятий и курсов внеурочной деятельности предметной направленности. Создание и обновление школьного банка успешных (одаренных) детей на основе наблюдения учителей и диагностики педагога-психолога. Создание и обновление реестра конкурсных образовательных мероприятий для обучающихся Ознакомление родителей с реестром и результатами участия Организация участия уч-ся в различных конкурсных мероприятиях по предметам Проведение школьного «Фестиваля проектов» (презентация проектов, выполненных учащимися) Проведение школьной научно-практической конференции НОУ «Поиск»	Декабрь 2018-май 2020 Июнь 2018-сентябрь 2019 Октябрь январь, ежегодно Февраль 2018, далее в течение года В течение года на родительских собраниях Февраль 2018-май 2019 Декабрь, ежегодно Февраль, ежегодно	Директор ОУ, педагог-психолог, социальный педагог, все учителя Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР. Директор ОУ, педагог-психолог, учителя зам. дир. по УВР и ВР. Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР, классные руководители, учителя Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР, классные руководители, учителя Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР, учителя Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР, учителя Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР, учителя
3.Прозрачность и объективность образовательного процесса	Размещение на сайте ОУ полной информации, подтверждающей участие в независимых диагностических процедурах (протоколы ВПР).	Своевременное представление на сайте ОУ протоколов ВПР	В соответствии с регламентом проведения ВПР ежегодно	Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР, администратор сайта ОУ
Качество образовательной среды	Наличие оборудованного доступа в здания с ОО обучающихся с ОВЗ	Обеспечить установку звукового сигнала у входа с целью обеспечения доступа в здание обучающихся с ОВЗ.	Май 2020	Директор ОУ
5. Индивидуализация образовательного процесса	Наличие разработанных индивидуальных образовательных маршрутов (траекторий) для слабоуспевающих и одаренных детей.	Проведение психолого-педагогических исследований, направленных на выявление склонности обучающихся к отдельным предметам, одаренности	Сентябрь, ежегодно	Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР, педагог-психолог, все учителя
		Индивидуализация образовательной деятельности успешных обучающихся в соответствии с программой работы с одаренными детьми.	Октябрь, декабрь, март, ежегодно	Директор ОУ, педагог-психолог, социальный педагог, все учителя
		Индивидуализация образовательной деятельности слабоуспевающих детей в соответствии с заключениями школьного ПМП консилиума.	Октябрь, декабрь, март, ежегодно	Педагог-психолог, социальный педагог, все учителя
		Реализация индивидуальных маршрутов в соответствии с программой работы с одаренными детьми и заключениями школьного ПМП консилиума.	В течение года постоянно	Директор ОУ, педагог-психолог, все учителя
	Начать реализацию программ учебных предметов на углубленном уровне (ФГОС СОО).	Проведение родительского собрания совместно с уч-ся в 9 классе по вопросам выбора учебных предметов для изучения на углубленном уровне в 10 классе (ФГОС СОО).	С июня 2019 года ежегодно	Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР, классный руководитель 9 класса, педагог-психолог
		В соответствии с выбором предметов включение в учебный план предметов на углубленном уровне, в план внеурочной деятельности – курсов внеурочной деятельности предметной направленности.	С августа 2019 года ежегодно	Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР
Результаты участия в региональных и федеральных программах	Наличие педагогов, имеющих методические разработки, прошедших экспертизу для включения в региональный реестр учебно-методических материалов (РУМО) Увеличение доли педагогов, участвующих в инновационной деятельности	Реализация обновлённой модели методической работы на основе актуальных задач программы профессионального развития директора ОУ и МБОУ «Хорошковская СШ им. Г.Ф. Цыбенко», охватывающей все виды непрерывного профессионального развития: формальное, неформальное, информальное (приложение 1) и согласно Положению о непрерывном профессиональном развитии педагогических работников (приложение 2), Участие в работе муниципальных и региональных методических объединений педагогов Создание положения о школьном конкурсе методических разработок. Организация школьного конкурса методических разработок. Подача заявки на прохождение экспертизы методических разработок для включения в региональный реестр.	С 4 четверти 2017 — 2018 уч. года В течение года постоянно (по графику) Март 2018 Апрель-май, ежегодно ежегодно	Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР, учителя Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР, педагоги- победители школьного конкурса
Качество реализации программы (плана, стратегии и др.) перевода образовательной организации в эффективный режим развития	Наличие программы перевода ОУ в эффективный режим развития Наличие индивидуальной программы развития у руководителя ОО, разработанной в соответствии с программой перевода ОО в эффективный режим развития Наличие индивидуальных программ развития педагогов	Проведение педагогического совета по переводу ОУ в эффективный режим развития. Самооценка деятельности ОУ по модели оценки.	Январь 2018	Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР, все педагоги
		Разработка программы перевода ОУ в эффективный режим развития. Разработка индивидуальной программы развития руководителя, разработанной в соответствии с программой перевода ОО в эффективный режим развития.	Январь-март 2018	Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР, все педагоги
		Самооценка деятельности педагогов по модели оценки, разработанной в рамках межмуниципального проекта.	Май-июнь ежегодно	Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР, все педагоги
		Разработка/коррекция индивидуальных программ профессионального развития (ИППР) педагогов, руководителя в соответствии с программой перевода ОУ в эффективный режим развития	До 30 июня 2018/до 30 августа ежегодно	Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР, все педагоги
		Отчет по реализации ИППР педагогов, руководителя, программы перевода ОУ в эффективный режим развития	Май-июнь ежегодно	Директор ОУ, зам. дир. по УВР и ВР, все педагоги

6. Этапы реализации Программы:

№	Название этапа	Сроки
	Аналитико-диагностический	3,4 четверть 2017 — 2018 уч. года
	Основной	С 1 четверти 2018 – 2019 уч. года
	Заключительный	3,4 четверть 2019 – 2020 уч. года

7. Возможные риски при реализации данной программы

В результате реализации Программы профессионального развития могут возникнуть определённые риски:

— снижение внутренней мотивации педагогов для непрерывного профессионального образования в результате перегрузки;

— кадровые проблемы: нехватка квалифицированных и творческих педагогов, мотивированных на освоение инновационных технологий.

8. Критерии оценки эффективности реализации программы:

— Повышение результатов сдачи ОГЭ (увеличение количество выпускников, набравших в сумме не более 13 баллов по 4 предметам ОГЭ; наличие выпускников, получивших по результатам ЕГЭ средний балл более 70 по предмету по выбору.

— Наличие действующей программы работы с одаренными детьми.

— Наличие победителей и призеров регионального этапа ВсОШ.

— Наличие победителей и призеров всероссийского и международного уровней (НПК, спортивные соревнования, творческие конкурсы).

— Наличие на сайте ОУ полной информации, подтверждающей участие в независимых диагностических процедурах (протоколы ВПР).

— Установка звукового сигнала у входа с целью обеспечения доступа в здание обучающихся с ОВЗ.

— Наличие разработанных и действующих индивидуальных образовательных маршрутов для слабоуспевающих и одаренных детей.

— Начало реализации с 1.09.2019 программ учебных предметов на углубленном уровне (средняя школа).

— Наличие методических разработок, прошедших экспертизу для включения в региональный реестр учебно-методических материалов (РУМО).

— Увеличение доли педагогов, участвующих в инновационной деятельности.

— Наличие программы перевода ОУ в эффективный режим развития; индивидуальных программ развития педагогов, руководителя.