Справочник Бухгалтера

1. Этап развития команды, на котором возникает конфронтация между ее членами, называется стадией …
зарождения
функционирования
бурления +
равновесия
2. … – это характеристика единства, прочности и устойчивости взаимодействий в группе
Привязанность
Конформизм
Коллективизм
Сплоченность
Идентификация
3. Основой власти … выступает возможность руководителя наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей
харизмы
эталона
принуждения
традиций
вознаграждения
4. Повышение эффективности деятельности, а также скорости ее выполнения в присутствии других людей, называется …
эффектом социальной ингибиции
гирперактивностью
эффектом социальной фасилитации
эффектом установки
5. Ваша студенческая группа является разновидностью … группы
официальной +
неформальной
лабораторной
условной
6. Основанием для выделения карьерного коучинга, бизнес-коучинга, коучинга личной эффективности и лайф-коучинга служит …
характеристика клиента
формат проведения
область применения
7. Правила, вырабатываемые и принятые группой, которые обязаны соблюдать ее члены, называются групповыми …
мнениями
целями
нормами
ценностями
8. Свойства общей моторики различных частей тела изучает …
кинесика +
просодика
лингвистика
проксемика
такесика
9. К предпосылкам сплоченности можно отнести …
срабатываемость
совместимость
враждебные отношения
совместную деятельность членов группы
наличие общей территории
10. Форма наставничества, к которой относится высказывание «Делай, как я», – это …
коучинг
прямая передача личного опыта
формирование опыта через короткую обратную связь
сопровождение ученика
11. Одним из условий образования малой группы является …
изолированность членов группы друг от друга
групповая открытость
наличие общей территории +
дифференциация
12. Вопрос «Что ты будешь делать?» в индивидуальном коучинге относится к этапу …
постановки целей
наработки вариантов
анализа текущей ситуации
реализации и контроля
13. Власть, построенная на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера, – это …
власть вознаграждения
харизматическая власть
власть информации
традиционная власть
власть примера
14. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон включает … стили руководства
диктаторский, коллективный, пессимистический, организационный
диктаторский, попустительский, коллегиальный
демократический, авторитарный, либеральный
диктаторский, демократический, пессимистический, организаторский и манипулятивный
15. Ситуационная теория лидерства нашла свое отражение в работах …
Д. МакКлелланда
П. Херси и К.Х. Бланшара +
Д. МакГрегора
У. Бенниса
16. Одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую, называется …
стажировкой
наставничеством
коучингом
практикой

Конкурентные позиции субъектов предпринимательского бизнеса могут удерживаться только благодаря непрерывным улучшениям, кото рые не всегда являются следствием исполнения данными компаниями инновационной ролевой функции. Иные субъекты бизнеса перевопло щаются в другие сценические образы, не основанные на последователь ной реализации творческого начала ввиду его скромных масштабов (полное отсутствие креативности в действиях субъектов бизнеса трудно себе представить). Они оказываются в состоянии лишь более или менее успешно копировать образцы продукции, технологий, элементов деловой деятельности, включая методы конкуренции, изобретенные их соперниками, например, рекламные ролики.

Антиподом исполняемой многими компаниями инновационной ролевой функции является адаптивноприспособленческая ролевая функция. Данная функция исполняется субъектами предпринимательского бизнеса, которые стараются использовать новшества, открытые и экспериментально апробированные фирмаминоваторами в процессе во площения своих собственных бизнесидей.

Названная ролевая функция и обусловленный ею ролевой тип тактического конкурентного поведения являются одновременно и адаптив ными, и приспособленческими. Их приспособленческий характер состоит в том, что приверженцы данного типа поведения составляют длинный ряд подражателейкопиистов, которые, взяв на вооружение чужие новации, принятые рынком, тем самым, стремятся приспособиться к новой объективной реальности.

Конечно, можно утверждать, что и такое приспособление фирм копиистов к новаторским достижениям других фирм также имеет инно вационный характер. Однако уровень творческого начала в действиях фирмизобретателей и фирмподражателей неодинаков. Чтобы умело приспосабливать свои действия к новым реалиям рынка необходимо, ра зумеется, обладать творческим потенциалом. Но этого потенциала ока зывается недостаточно для опережения соперников в постоянном обнов лении состава конкурентных преимуществ.

При рассматриваемом типе ролевого конкурентного поведения ставка делается на опережение соперников в охвате скопированными новшествами новых рынков и рыночных сегментов. Нововведения, которые могли бы составлять тактические конкурентные преимущества компании, становятся таковыми на деле лишь на рынках, куда не проникли ни фирмыноваторы, ни другие фирмыкопиисты. Поэтому удачное приспособление своей деятельности под чужие достижения выглядит именно как опережение других фирмподражателей. Состав же са мих тактических действий стойких приверженцев приспособленческого конкурентного поведения может варьироваться от тактики последовательного подражания фирмамноваторам до тактики непоследовательного подражания им.

Использование субъектами бизнеса названных тактических дейст вий может, действительно, способствовать опережению ими других подражателей в освоении результатов развития бизнеса, но зато следование им ставит, на первый взгляд, фирмыподражатели в положение постоянной зависимости от фирмноваторов. Такая зависимость на практике складывается лишь в тех случаях, когда избранный ролевой тип конкурентных действий фирмыкопииста имеет исключительно приспособленческий характер. Между тем, описываемая ролевая функция имеет не только приспособленческий характер, но и адаптивный. Существо адаптивности состоит в том, что, взяв на вооружение новшества, изобретенные и апробированные фирмаминоваторами, их конкуренты не только приспосабливаются к ним, но и приспосабливают их самих к условиям и особенностям своего собственного предпринимательского бизнеса.

п»ї

Адаптация чужых достижений направлена на обеспечение тактических конкурентных преимуществ фирмыкопииста над фирмой новатором. Эти преимущества возникают в следующих случаях. Во-первых, фирмеподражателю удается опередить фирмуноватора в постановке признанных рынком нововведений в режим поточного производства и воспроизводства. Во-вторых, копирование является затратос берегающей тактикой действий по сравнению с инновационным проек тированием и внедрением новшеств. В-третьих, удачное исполнение субъектом бизнеса адаптивной ролевой функции избавляет ее от необ ходимости прохождения наиболее сложного, рискованного и затратоемкого отрезка пути по приобретению и освоению новых знаний, умений и навыков, обусловленных необходимостью создания и реализации нов шеств. В-четвертых, приверженцы адаптации чужого опыта имеют возможность более быстрого проникновения на новый сегмент рынка с то варами/услугами, основные признаки которых сделались узнаваемыми благодаря деятельности фирмноваторов. Впятых, фирмаподражатель может приобрести исключительные права на использование таких инно вационных достижений, лишив этого права саму компаниюизобретателя и, тем самым, вынудив его отправиться на поиск новых форм применения своих богатых креативных ресурсов.

Тактика адаптивных действий является весьма распространенным ролевым типом конкурентного поведения крупных предприниматель ских фирм, функционирующих в сфере стандартного бизнеса. Подобные компании обладают немалыми финансовыми, инвестиционными и орга низационными ресурсами для создания специализированных подразде лений по быстрой адаптации выявленных на рынке достижений и их ис пользованию в крупносерийном, в том числе высокотехнологичном, производстве. Им хватает конкурентных сил и на опережение фирмноваторов в широкомасштабном освоении новшеств, особенно в тех случаях, когда сами изобретения не имеют системный характер, а их внедрение не приводит к формированию нового сектора рынка. Единственно, чего не хватает таким субъектам бизнеса, наличия ресурса креа тивности в объемах, которые позволили бы им самим стать успешными фирмаминоваторами под стать лидерам профессионального инновационного бизнеса.

Дистанционное Обучение Форекс- — это блестящая возможность для Тебя подготовиться к успешной работе на рынке Forex!

Адаптивная ролевая функция и соответствующий ей адаптивный тип конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса являются высшей формой последовательного подражания соперникамноваторам в ходе конкурентного соперничества и предельным уровнем развития фирмамиподражателями творческого начала в собственной деловой деятельности. Часто случается так, что мотив креативности, ко торым руководствуются предпринимательские фирмы, постоянно стре мящиеся творчески относиться к своей профессиональной и деловой деятельности, трансформируется в мотив адаптивной креативности мотив модернизации бизнеса и самосовершенствования по образцу выдающихся конкурентов. Последние рассматриваются как полезный источник раздражения и повышения интенсивности конкурентных дейст вий. Такое можно нередко наблюдать в деятельности предприниматель ских фирм в странах Восточной и ЮгоВосточной Азии, например, в Японии.

п»ї

Тактические адаптирующие действия компаний базируются также на мотиве непременного обеспечения превосходства над обладателями лучших тактических позиций. Временные лидеры становятся ориентиром оценивания степени эффективности собственных конкурентных действий, источником познания, а также пищей для размышлений и об суждений на тактических рабочих встречах и внутрифирменных совещаниях. Сочетание указанных подходов в процессе оперативного планирования компанией видов и методов конкурентных действий служит основой для формирования особой разновидности тактики конкурентно го поведения, а именно тактической модели перехвата достижений соперников, временно превосходящих по составу и масштабам тактических конкурентных преимуществ данного субъекта бизнеса.

Мы уже знаем о стратегических и тактических перехватах и об их использовании теми или иными субъектами предпринимательского биз неса в качестве особых приемов наступательного поведения. Перехват достижений соперников с элементами паразитирования (назовем это тактикой паразитического перехвата ) является типичным признаком исполнения компаниями адаптивноприспособленческой ролевой функ ции. Для применения тактики паразитического перехвата необходимо выполнение ряда условий, а именно:

— она применяется только против соперников, превосходящих собственные достижения по каким-либо критериям оценки; для этого указанное превосходство должно быть установлено;

— компания принимает решение об использовании этой тактики в том случае, когда она не обладает возможностями проведения первично го захвата новшеств, сулящих тактические конкурентные преимущества;

— тактика паразитического перехвата является наиболее эффективной в процессе реализации стратегии простого разъединения; в этом случае она применяется только против слабых соперников, не способных защитить свои достижения

— данная ролевая функция может исполняться и в рамках страте гии интегрирующей консолидации; это происходит в том случае, когда паразитическим перехватчиком оказывается слабый интегратор, стремящийся поправить свои дела за счет поглотившей его фирмы;

— тактика перехвата базируется на проведении связанной сово купности приемов конкурентного поведения, первичным среди которых непременно является встречный прием (контрприем), либо серия встречных приемов, за которым (которыми) незамедлительно следует базисный наступательный прием (приемы);

— рассматриваемая тактика всегда имеет вспомогательный характер и сочетается с применением другими приемами конкурентного поведения;

исполнение данной тактики часто осуществляется компаниями, стремящимися к сочетанию агрессивной и рефлексной форм конкурентных действий; поэтому паразитический перехват можно вполне обосно ванно определить как рефлексный бизнес .

Паразитический перехват как особый ролевой тип конкурентного поведения субъектов бизнеса может быть успешным лишь в условиях последовательного прагматизма руководителей фирмконкурентов в процессе его применения. Увлечение тактикой паразитического перехвата, если речь не идет о перехвате стратегических инициатив соперни ков, чревато постепенным превращением этой тактики в элемент стратегической концепции фирмы. Но строить стратегию конкурентного пове дения, опираясь лишь на стереотипы паразитирования, невозможно.

Кроме действий по перехвату, даже великолепно отработанных, каждая уважающая себя компания, принявшая к исполнению адаптивно приспособленческую роль, обязательно должна иметь в своем арсенале и регулярно использовать также другие подходы к проведению приемов приспособления и адаптации. Самым важным среди них следует признать приоритет добросовестного и умелого исполнения профессиональной и деловой деятельности компанией как таковой и ее сотрудниками над инициированием новых бизнесидей и выдвижением иных предпринимательских инициатив.

Добросовестное, умелое выполнение сотрудниками предпринимательской фирмы своих должностных обязанностей в соответствии с дос тигнутым уровнем профессионального мастерства является основой та ких важных составляющих любой тактики конкурентных действий фир мы, как высокий профессионализм действий и добросовестное конкурентное поведение данной фирмы (отсутствие в действиях фирмы признаков недобросовестной конкуренции). Недобросовестная работа пер сонала предпринимательской фирмы является синонимом непрофессио нализма в действиях сотрудников этой фирмы. Возможны также и различные градации тактики действий рассматриваемой фирмы в соответствии с уровнем профессионализма ее сотрудников. Выбор руководством компании тактики конкурентных действий данной компании по критерию профессионализма сотрудников состоит в том, решает ли ме неджмент компании сделать ставку на профессионально подготовленных и добросовестных людей, или нет.

Ставка на профессионализм служащих компании далеко не всегда является однозначным выбором руководства фирмы. Ведь дело в том, что для обеспечения высокого уровня профессионализма в работе ком пании руководителям данной компании следует, как минимум, обзавес тись такими профессионалами, другими словами, иметь в наличии специалистов, обладающих совокупностью знаний, умений и навыков, а также намерением добросовестного исполнения возложенных на них функций на должном уровне профессионального мастерства.

В теории часто выходит так, будто такими людьми располагает кадровая служба любого субъекта предпринимательского бизнеса. На практике такое наблюдается не всегда, причем отсутствие профессио нально подготовленных и добросовестных работников нередко ощущается даже на высшем уровне внутрифирменного менеджмента. Работать, тактически действовать приходится с теми, кто есть в наличии, кто сво им присутствием на рабочем месте детерминирует тактические возмож ности компании, а не с теми, о ком хочется помечтать.

Покупка высококвалифицированного и к тому же исполнительного и добропорядочного специалиста в своей профессии является одним из самых острых желаний руководителя компании. Без профессионалов нельзя преуспеть ни в каком деле ни стратегически, ни тактически. Но если для выработки стратегической концепции компании важно наличие лишь высоких профессионалов, то для определения тактической модели конкурентного поведения необходимо ясно понимать, каким количеством рядовых профессионалов, на которых вполне можно положиться в процессе конкуренции, обладает компания.

Именно с этим и связано наличие приоритета добросовестного, умелого ведения профессиональной и деловой деятельности в тактике конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса, при держивающихся адаптивноприспособленческой ролевой функции. Очень часто добросовестное исполнение обязанностей и исполнительское мастерство обеспечивают фирмеприспособленцу более значимые конкурентные преимущества, нежели все достижения талантливых и одухотворенных новаторов. Сценический образ компании, добросовест но и умело ведущей свои дела (ролевые стереотипы добросовестного бизнеса и умелого бизнеса ) оказывается куда более привлекательным в глазах рядового потребителя или потенциального партнера по бизнесу, чем образ агрессивно настроенного креативщика.

Последовательно прагматическая интерпретация адаптивно приспособленческой ролевой функции предполагает активное примене ние субъектами бизнеса подходов к проведению приемов приспособления и адаптации, которые можно определить с помощью общего поня тия ролевого стереотипа иллюзорности . Иллюзорность ролевого конку рентного поведения состоит в умышленном создании руководителями компании не соответствующих действительности представлений о соб ственной конкурентной силе и степени устойчивости конкурентных позиций у соперников и других представителей внешнего окружения. По добные подходы могут, конечно, применяться и фирмаминоваторами, но исполнителям инновационной ролевой функции, как правило, всегда есть что показать и о чем сообщить, не прибегая к созданию иллюзий.

Названная тактика действий предусматривает формирование ви димости конкурентоспособности компании и видимости силы в тех случаях, когда видимость искажает реальность. Конкурентное преимущест во лучше всего, разумеется, обеспечить наяву. Но при невозможности достижения таких результатов или в условиях неопределенности самих результатов фирмаконкурент может ограничиться созданием видимости превосходства над соперниками. Ведь видимость – это то, что видит окружение. Конечно, созданной видимости могут внезапно поверить и ру ководители компании, оказываясь, тем самым, в плену созданных ими самими грез. Но в этом случае налицо романтическая интерпретация ролевого стереотипа иллюзорности. Прагматическая же его интерпретация состоит в том, что в иллюзии, как в голливудские сказки, должны поверить окружающие, смирившись с мыслью об обладании фирмойконкурентом недюжинной, поголливудски сказочной силой.

Практическое применение рассматриваемого стереотипа конкурентного поведения состоит в создании, прежде всего, видимости силы или слабости конкурентов (своей или соперников). В зависимости от об стоятельств субъекты предпринимательского бизнеса нередко прибега ют к различным тактическим уловкам для создания себе образа сильного конкурента (это встречается гораздо чаще), либо слабого (это встречается реже), а также для обеспечения иллюзий конкурентной слабости соперников или силы партнеров по бизнесу, что часто оказывается необ ходимым для придания особой важности цепочке ценностей, в которую данная фирма включается совместно с названными партнерами.

С этой целью используются различные инструменты прямой и косвенной рекламы, PR , паблисити, проводятся презентационные, благотворительные и другие привлекающие внимание мероприятия, включая спонсоринг престижных спортивных соревнований и концертов звезд шоубизнеса. Серьезный эффект воздействия на внешнее окружение имеет, к примеру, публикация компаниями внушительных списков членов попечительских и наблюдательных советов, а акционерными фирмами списков аффилированных лиц, громко звучащие имена кото рых способны произвести на читателей неизгладимое впечатление. К вышеизложенному следует присовокупить и тактику закулисной ак тивности – проведение конкурентных действий таким образом, чтобы сами действия не были видны или слышны внешнему окружению, но за то об успешных результатах таких действий своевременно узнавали многие.

Тактика действий по созданию и закреплению в сознании внешнего окружения искаженных представлений о якобы имеющихся силовых потенциях характерна, как правило, для интегрально слабых, но агрессивных и наглых конкурентов. Они пытаются делать это в различных случаях, а именно:

когда компания, будучи интегрально слабым конкурентом, намерена сформировать или укрепить свои внешние коммуникации в органах власти и управления в целях получения выгодных государственных заказов;

— когда компания старается в кратчайшие сроки, а лучше – немед ленно преодолеть негативные последствия собственных неудач путем удержания клиентуры, либо, напротив, путем продажи бизнеса, которому, тем самым, необходимо обеспечить внешнюю привлекательность в глазах вероятных покупателей;

— когда компания приступает к крупносерийному или массовому производству новой продукции и крайне заинтересована в обеспечении устойчивого сбыта;

— когда компания, не добившаяся серьезных конкурентных преимуществ в той или иной отрасли национальной экономики, пытается осуществить диверсификацию своей деловой деятельности;

— когда компания, в том числе и признаваемая слабым конкурентом на отдельных локальных рынках, стремится к проникновению на новые локальные рынки в расчете на успех;

— когда компания пытается дезавуировать реальные достижения интегрально или единично более сильных конкурентов накануне вбрасывания на рынок собственных новаторских бизнесидей;

— когда компания лишь впервые входит на рынок (компанияновичок) и ей во что бы то ни стало необходимо избежать изначального попадания в группу аутсайдеров в глазах своего окружения;

— когда компания пытается заинтересовать более сильного конку рента, стремящегося к расширению доли своего присутствия на рынке за счет присоединения более слабых соперников;

— когда компания стремится войти в международные альянсы, стать участником межгосударственных экономических программ, либо начать деловую деятельность на зарубежных рынках;

— когда компания нацелена на проведение серьезной деловой опе рации на одном из секторов рынка и стремится отвлечь от нее внимание своего окружения путем пропаганды своей мнимой конкурентоспособности на другом секторе рынка.

Интегрально слабые конкуренты могут, разумеется, пытаться так тически действовать, демонстрируя несуществующую конкурентоспо собность и в тех случаях, когда прагматическая основа применения рас сматриваемого поведенческого стереотипа в принципе отсутствуют. За то присутствовать могут романтические воображаемые объяснения пра вильности подобной тактики действий. Они преобладают, когда владельцы, либо высшие руководители слабых компанийконкурентов

просто желают произвести впечатление на общество, дабы на данные компании было обращено пристальное внимание со стороны внешнего окружения;

— одержимы жаждой мести в отношении своих соперников, оказавшихся более сильными и, тем самым, продемонстрировавших всему миру их собственную слабость и неконкурентоспособность;

— обладают чрезмерной амбициозностью, что выражается в стремлении любой ценой добиться в глазах окружения видимости конкурент ного успеха и конкурентных преимуществ, заслужив аплодисменты за несуществующие достижения;

— стремятся доказать своему окружению собственную конкурентоспособность в условиях, когда это окружение не желает обращать внимание на данную компанию из-за ее очевидной слабости.

Приведенные выше мотивы демонстрации силы интегрально сла быми конкурентами можно смело назвать игрой несуществующими мускулами. Так романтически настроенные, но физически слабые подростки, обиженные более сильными сверстниками, играют во сне, во время ночных грез, несуществующими мускулами, одерживая одну воображаемую победу за другой.

Иллюзии конкурентоспособности, базирующиеся на прагматиче ских мотивах демонстрации силы, используются слабыми конкурентами для продвижения позитивных бизнесидей в целях преодоления трудно стей и достижения успеха, а мускулы, выращенные в сновидениях, могут поразить воображение разве что наивных и неопытных субъектов бизнеса, представляющих внешнее окружение компании. Ведь ни мсти тельность руководителей и владельцев предпринимательских фирм, ни их агрессивность и наглость, ни суетливость и навязчивость по отношению к внешнему окружению никак не могут быть отнесены к числу индикаторов конкурентоспособности данных фирм.

В действительности же речь идет лишь об имитации субъектами предпринимательского бизнеса конкурентных действий. Поэтому ука занную разновидность рассматриваемого ролевого поведенческого стереотипа можно смело назвать тактикой имитации конкурентного поведения . Стереотипный имитатор всегда стремится манипулировать узнаваемыми сценическими образами в целях одностороннего извлечения выгоды из любой сделки. Действуя так, компания получает дополнительные возможности удачного исполнения адаптивноприспособленческой ролевой функции121.

Имитация конкурентных действий иногда имеет обучающий характер. В этих случаях имитация осуществляется в уже известных нам конкурентных анклавах – школах бизнеса – и производится с помощью специальных обучающих тренажеров, на которых моделируется приемы реальной конкурентной борьбы (так называемое имитационное модели рование). Но за пределами таких анклавов, в реальной жизни тактика имитации конкурентных действий является неубедительной. Играя вы мышленными мускулами, менеджеры компании фактически расписыва ются в собственной неконкурентоспособности и публично – вопреки своему замыслу – демонстрируют тактическую слабость этой компании.

И интегрально сильные конкуренты, и интегрально слабые также могут тактически действовать в направлении создания видимости и де монстрации своей слабости . Сильные конкуренты делают это в целях введения своего внешнего окружения в заблуждение относительно соб ственной реальной конкурентоспособности. Например, эффективно работающий коммерческий банк может создать видимость наличия про блем для того, чтобы прекратить или приостановить выплату процентов по депозитам, либо уклониться от участия в какомлибо общенациональном или международном инвестиционном проекте, доходность ко торого не представляется очевидной. Не самое слабое производственное предприятие может в свою очередь прикинуться отстающим, чтобы тем самым уменьшить аппетиты более сильного отраслевого или межотрас левого конкурента, возымевшего желание интегрально консолидироваться с ним.

Демонстрация слабости интегрально слабыми конкурентами встречается крайне редко. По сути, демонстрация отсутствия мускулов никогда не имеет прагматических мотивов и всегда осуществляется вы нужденно за исключением случаев психического расстройства в рядах владельцев или менеджеров компании. Ведь если слабый конкурент ока зывается не в состоянии надежно скрыть свою слабость, и, более того, вынужден ее демонстрировать, перед нами, действительно, пример не удачного бизнеса. Владельцам и руководителям субъекта такого бизнеса надо просто порекомендовать заняться каким-либо иным видом деятельности или же, что гораздо лучше, пройти курс профессиональной переподготовки.

Противоположностью любому имитатору является фигура хрони ческого неудачника . Попав в полосу невезения вследствие неумения адаптировать свои действия к меняющейся конкурентной среде, либо адаптировать среду к своим собственным деловым интересам, предпри нимательская фирма должна позаботиться о том, чтобы как можно скорее выбраться из череды неудачных столкновений с соперниками и отрицательных реакций со стороны потребителей и контрагентов. Невозможно допустить, чтобы неудачи, от которых, конечно же, не избавлен никто, даже рейтинговый предпринимательолигарх, воспринимались окружением компании как нечто хроническое.

Читать далее:

67234 0 Автор статьи: Основатель Projectimo.ru

Проект как форма организации деятельности предусматривает такое явление, как командная работа. Каждый участник проекта решает индивидуальные задачи, которые ставит менеджер проекта, но есть задачи, которое могут быть решены исключительно в коллективном взаимодействии. Даже элементарная декомпозиция ключевой проектной задачи полноценно производится в коллективном творчестве. Формирование команды проекта – важная часть предстартовой подготовки и существенный блок работы в период реализации проекта.

Особенности проектной команды

Команда проекта выполняет две основные функции. Во-первых, ее действия направлены на решение задачи проекта: поиск информации, выработку решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д. Во-вторых, команда действует в поддержку руководителя проекта и товарищей (важнейшее здесь – умение слушать, поддерживать и ободрять других).

Эффективность команды следует определять, как соотношение результата решенной задачи и совокупности усилий, направленных на создание команды и руководство. Экономическая целесообразность командных методов работы далеко не всегда позволяет применять их. Но особенности проектной задачи весьма благоприятны для успешности командной деятельности.

Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и дорогостоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование и подбор участников команды. Сформированную группу необходимо развить до командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные издержки.

PM должен все выполнить правильно и в нужные моменты времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком случае синергия не заставит себя ждать, а лучшие черты команды проявятся. Ниже вашему вниманию предлагаются основные особенности команды проекта и ее отличия от рабочей группы.

Основные особенности команды проекта

При реализации проекта очень важны моменты прорывных решений и действий, когда усилия участников мобилизуются. В командном коллективе, в силу его природы, проще сгенерировать инновационные идеи. Команда проекта способна лучше решать замысловатые проблемы и задачи, возникающие на стыке отраслевых и управленческих компетенций. Возможностей смелых, вероятно, даже рисковых решений у проектной команды больше, чем у каждого ее члена в отдельности, так как в совокупности в команде сильнее опыт и видение ситуации. Продолжим список особенностей командной работы:

• совместно легче выходить из запутанных тупиковых ситуаций;
• более рационально распределяются роли, уменьшаются межличностные трения;
• возникают психологические преимущества: ощущение товарищеской поддержки, чувство гордости за совместные достижения, признание в коллективе;
• обеспечивается прямой доступ к информации без искажений;
• особенности участников команды, всплывающие в форме недостатков, быстро переводятся в конструктивное русло;
• члены команды оперативно извлекают уроки из допущенных ошибок;
• команда способна легко переработать и впитать внешнюю инициативу, идеи, помощь, обращая их на пользу общему делу;
• если кто-то из членов команды начинает испытывать неуверенность, это быстро фиксируется и компенсируется.

Стандартная трактовка процедур набора команды

В разделе управления человеческими ресурсами руководства PMBOK вопросам набора команды проекта уделено пристальное внимание. «Набор персонала» является частью Плана обеспечения персоналом проекта. В ней отрабатываются вопросы источников набора персонала в команду, удаленности членов относительно друг друга, стоимости ресурсов и степени участия службы персонала в наборе.

Формирование команды проекта описано отдельным процессом, отвечающим за подбор и набор ее членов. Основным результатом процесса рассматривается описание и руководство отбором членов команды с закреплением сфер ответственности за создание результативной команды. Далее представляется визуальная модель процесса набора команды проекта.

Процессная диаграмма потока данных набора команды проекта

Подбор команды, набор ее членов для успешного функционирования требуют учета нескольких обстоятельств. Первое, что следует учитывать, – это возможное противодействие функциональных руководителей отбору у них сотрудников для участия в команде (неважно, частично или в полном объеме). Менеджер проекта должен быть готовым проводить результативные переговоры с должностными лицами компании и уметь оказывать на них влияние.

В ходе набора команды ее человеческие ресурсы должны стать достаточными, чтобы срыва проектной задачи не произошло. Способность набора людей, обладающих необходимыми компетенциями и потребной численностью – одна из важнейших характеристик PM. Любые ограничения в решении задачи набора являются субъективной иллюзией, поскольку общий состав внутренних и внешних возможностей надлежит считать неисчерпаемым. Существенен только вопрос цены ресурсов.

Входами в процесс набора команды являются: план управления человеческими ресурсами, факторы среды компании и активы процессов организации. В интерпретации PMI подбор членов команды и их набор производится в несколько этапов. По согласованию с некоторыми сотрудниками компании и внешними лицами производится их предварительное назначение, что облегчает начало работы по набору. Далее наступает переговорный процесс с руководителями функциональных звеньев, менеджерами других проектов или внешними потенциальными исполнителями.

Набор команды производится либо исключительно самим PM, либо с привлечением службы персонала, а также внешних рекрутинговых агентств, исходя из результатов плана и внутрикорпоративных возможностей. Подбор команды осуществляется по результатам анализа решений набора на основе множества критериев, таких как:

• доступность;
• расходы;
• опыт;
• способности;
• знания;
• навыки;
• отношение;
• международные факторы.

Набор персонала в команду

Для подбора и набора членов команды важен вопрос статуса проекта. Также значение имеет, какая организационная структура проектной деятельности сложилась в компании. Важнейшие для стратегической реализации проекты получают особый статус, а проект-менеджер – полный карт-бланш на привлечение любого необходимого ему персонала. Реалии российской практики управления проектами в организациях коммерческо-производственного типа таковы, что приоритет проекта может только усугубить имеющиеся противоречия.

Для менеджера проекта в стратегическом плане большое значение имеют гармоничные отношения с функциональными руководителями. Отбирая под свой проект лучших специалистов, легко нажить «недоброжелателей», которые завтра могут оказаться пользователями продуктов новых проектных задач. Поэтому подбор участников команды – весьма деликатный вопрос, несмотря на всю жесткость сроков и требований к качеству его решения. Учитывая изложенное выше, трудно не выразить личную позицию из практического опыта. Представляется, что этически выверенное решение есть. Как ни странно, оно лежит в задачной парадигме управленческого взаимодействия.

Задача – это результат двух волеизъявлений: постановщика и ответственного ресурса. Постановщик задачи предъявляет миру намерение достичь результата. Он как бы выкладывает его на обозрение узкому кругу потенциальных исполнителей. И если среди них найдется человек, внутренние задачи которого синхронны задаче постановщика, возникает соединение двух добрых воль. Таким образом, возникновение добровольцев значительно смягчает властно-административные напряжения при наборе.

Любой из читателей настоящего материала вправе заявить о нереальности такой концепции, так как хорошие ресурсы всегда в дефиците. И он будет прав, но только в локальной части, если смотреть на ресурс с точки зрения исключительных интересов работодателя. Расширение плацдарма ресурсного обеспечения команды персоналом всегда находится в двух направлениях. Первое направление – внутренние мотивы и задачи самого ресурса. А второе – внешняя среда, которая неисчерпаема, особенно с учетом международного аспекта. В ходе набора команды также нужно учитывать следующие факторы.

1. Отсутствие у кандидата в команду страха перед проблемами в условиях неопределенности.
2. Загруженность специалиста с учетом рисков может вырасти в перегруженность.
3. Опыт «победителя» в других проектных мероприятиях, который повышает доверие к проекту за счет привлечения таких опытных участников.
4. Хорошие политические связи кандидата с важными для проекта подразделениями.
5. Инициативность, предприимчивость и честолюбие кандидата в члены команды.

Стадии становления команды

Формирование и развитие команды – процесс, имеющий определенную продолжительность. Команда, из каких бы сильных личностей и специалистов она ни была собрана, не может в одночасье стать высокоэффективной и сразу давать отличные результаты. Менеджеру проекта следует с терпением и последовательностью проводить своих людей по пути становления сообщества единомышленников. Какие критерии можно применить для того, чтобы убедиться, что команда проекта заработала в полную силу? Рассмотрим некоторые признаки:

• цели и задачи проекта объединяют и сближают людей в команде;
• индивидуальные и командные результаты обретают признанное качество и однозначность;
• руководитель проекта обладает чертами не только формального, но и неформального лидера;
• в коллективе царит уважение и позитивный настрой, конфликты носят конструктивный характер и быстро улаживаются;
• ошибки возникают, не рассматриваются как трагедия, сделанные выводы исключают повторения;
• команда осознает потребителя и заказчика проектного продукта и точно ориентирована на удовлетворение их запросов;
• проблемы не остаются без разрешения, а командные навыки позволяют находить оптимальные выходы;
• высока мотивация членов команды на решение задач.

Особенности и специфика проектной команды определяют поэтапность ее становления. Наиболее признанной считается модель американского социального психолога Б. Такмана, который предложил выделять пять стадий развития команды как малой группы. Предлагаю вам познакомиться с этими стадиями.

1. Стадия формирования. Участники знакомятся, приглядываются друг к другу, выжидают, как будут развиваться события. Менеджеру проекта рекомендуется помочь членам команды преодолеть неуверенность, давая для коллективного исполнения несложные задания.
2. Стадия выяснения отношений. Также дискомфортный этап, когда немного освоившись, люди начинают действовать каждый, как умеет. РМ целесообразно спокойно реагировать на возникшую критику членами друг друга, совместно обсуждать результаты и показывать сильные стороны каждого участника.
3. Стадия согласования правил. Наступает фаза привыкания и принятия друг друга, появляется конструктив в диалогах и общих обсуждениях. Менеджеру нужно постепенно включать свое лидерство и вдохновляющий посыл к команде, сокращать время на споры и организовать работу по формализации правил совместной работы.
4. Стадия продуктивной работы. Команда развернута, максимизировано сотрудничество и взаимодействие. Руководитель проекта должен поддерживать деловую атмосферу, не допускать неконструктивные конфликты и быстро разрешать их. Конструктивные противоречия нужно приводить к позитивным решениям.
5. Стадия завершения.

В представленной статье разобраны не только методологические основы формирования проектной команды и набора ее участников. Выявлены основные черты и особенности проектной команды в отличие от рабочих групп. Главной ценностью материала является акцент на убеждение, что каждый менеджер проекта имеет возможность выйти за рамки ресурсных ограничений и найти тех кандидатов, которые составят успех из индивидуальных «кирпичиков» и командного прогресса. Вполне естественно, что подобная работа потребует усилий и времени. Однако головой всему является результат, и такая задержка на старте может быть вполне оправданной и возмещенной.

Управление представляет собой многогранный процесс. Он включает в себя вы­работку и доведение решений до исполнителей, координацию их действий, полу­чение и анализ информации о результатах, корректировку и т. п. Все это происхо­дит в рамках постоянного взаимодействия субъектов управленческой деятельности (подразделений, должностных лиц и проч.).

По характеру такое взаимодействие может быть прямым или косвенным. Прямое предполагает реальный контакт сторон; косвенное подразумевает, что одна из них создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было специальных сигналов, выполняет то, что от нее требуется.

Если при контактах между элементами управленческой структуры отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном взаимодействии. В крупных ор­ганизациях оно возможно лишь в ограниченных масштабах, и в большинстве слу­чаев субъекты контактируют опосредованно, через кого-то, скажем, заместителей или низовых руководителей.

Взаимодействие может быть связано с решением главных либо второстепенных проблем, осуществляться постоянно или эпизодически, как преднамеренно, так и случайно.

По содержанию оно бывает техническим, информационным или администра­тивным.

Техническое взаимодействие имеет место в рамках процессов, не относящихся к принятию решений (ведение делопроизводства, хозяйственное обслуживание, хранение документов и проч.).

В рамках информационного взаимодействия субъекты обмениваются сведениями, необходимыми для ориентирования в ситуации выработки решений. Эти сведения бывают официальными и неофициальными.

В процессе административного взаимодействия осуществляются:

• передача вышестоящими звеньями управленческой структуры нижестоящим полномочий и ответственности, текущих распоряжений, инструкций, рекомен­даций;

• контроль их работы;

• координация действий и проч.

Административное взаимодействие между субъектами управления бывает вер­тикальным (субординационным и координационным) и горизонтальным (коорди­национным).

В рамках вертикального взаимодействия происходит интеграция всех звеньев и уровней управленческой структуры путем их подчинения руководящему центру. На основе горизонтального обеспечивается согласование их самостоятельных дей­ствий в интересах достижения общей цели.

Вертикальное взаимодействие осуществляется прежде всего с помощью распо­рядительства, под которым понимается выдача приказов, поручений и заданий ис­полнителям.

Распорядительство основано на субординации — служебном подчинении млад­ших старшим по рангу, обусловленном их односторонней юридической зависимо­стью. В соответствии с ней руководители имеют право отдавать распоряжения и требовать от подчиненных их неукоснительного выполнения.

Субъектами отношений субординации являются подразделения и управленче­ские должности разных уровней, которые находятся между собой в иерархическом соподчинении. Наиболее яркий пример распорядительства — линейное руковод­ство.

Сегодня при решении большинства проблем исполнителям приходится напря­мую взаимодействовать не только со своим руководителем, но и с параллельными звеньями, функциональными службами.

Поэтому, чтобы их избежать, механизм субординации необходимо дополнять механизмом координации. Посредством ее происходят распределение видов дея­тельности организации во времени и пространстве, обеспечение целостности, ус­тойчивости, согласованности взаимодействия ее различных частей, отношений со средой, синхронизация и интеграция усилий, направленных на решение общих за­дач.

Координация бывает вертикальной и горизонтальной.

Вертикальная основана на соподчиненности субъектов управления. В ее рамках вышестоящее звено теми или иными способами обеспечивает единство и согласо­ванность во времени и пространстве действий группы нижестоящих звеньев. Ее примером служит дирижирование оркестром.

Близким по сути координации является регулирование — деятельность по устра­нению отклонений от заданного режима функционирования. Но если в случае ко­ординации таких объектов бывает несколько, то регулироваться может и один.

Чем сложнее организация и сильнее взаимосвязанность ее подразделений, тем острее необходимость вертикальной координации и регулирования, которые осу­ществляются с помощью следующих рычагов.

Горизонтальное взаимодействие происходит между юридически равноправны­ми должностями и подразделениями одного уровня, но принадлежащими к раз­ным «ведомствам» (поэтому в их отношениях отсутствует властность). Оно осу­ществляется с помощью горизонтальной координации.

Но горизонтальная координация сложна ввиду различия, а порой и противоре­чивости интересов участников, особенно в условиях неопределенности и быстро­го изменения ситуации. Поэтому ее часто приходится дополнять для нахождения «общего языка» и экономии времени прямыми распоряжениями и вертикальной координацией.

Выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными.

Общими полномочиями обладают представители высшего руководства организа­ции — директората, правления и проч. Они распространяются на вопросы поста­новки целей, выработки стратегий, контроля всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и координацию работ.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления дея­тельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и проч.); работы с персоналом (приема, увольнения, оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе).

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для ис­полнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписы­вают методы работы, иными словами, то, как действовать для достижения целей.

Такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы, обычно руководящие соответствующими службами (бухгалтерской, кадровой, плановой и проч.).

Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивает­ся подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содер­жание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.

А. Файоль утверждал, что функциональная специализация в управлении долж­на сочетаться с «единством командования». Функциональные специалисты явля­ются оперативными работниками в штабе командующего, ибо ни один высший ру­ководитель без помощников не способен справиться с оперативной нагрузкой.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать со­веты нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше всего решить тотили иной узкий вопрос. Но в отличие от предыдущего случая эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения.

Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, рефе­ренты, консультанты и проч.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять по поручению администрации проверку деятельности руководителейи исполнителей, требовать от них предоставления необходимой информации, ана­лизировать ее и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответ­ствующие инстанции.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия со­вместных решений. Лицо (подразделение), которое ими обладает, имеет право(также от имени высшего руководства) согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее це­лям организации.

Координационными полномочиями наделяются различного рода комитеты и комис­сии, создаваемые на временной или постоянной основе для решениясложных или спорных проблем.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обяза­тельном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решени­ям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими и блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствиеприни­маемых решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки или нарушения и предлагает их исправить. В противномслучае он не ставит своей визы под документом, свидетельствующей его правильность с юриди­ческой точки зрения. В то же время руководители могутигнорировать мнение юри­ста, беря на себя ответственность за возможные негативные последствия. Блокирующими, или параллельными, полномочиямиобладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не можетпоявиться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходи­мости отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия (по отноше­нию к достижению целей; по отношению к членам организации; по отношению к системе более высокого порядка).

Различают два типа ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организу-ет подбор и расстановку кадров и т. п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для админи­стративного произвола, поскольку многие действия могут остаться безнаказанными.

Обратная же ситуация приводит к параличу деятельности из-за боязни субъек­тов негативных последствий для себя, а также к ухудшению психологического ком­форта. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.