Справочник Бухгалтера

7. Делегирование полномочий

В теории и практике управления общепризнанным является «золотое» правило руководства, суть которого составляет следующее: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в которой менеджер умело передает свои полномочия исполнителям, его руководство и может быть признано эффективным. Этот процесс, предполагающий единство доверия и требовательности, принципы которого были разработаны в 1920-х годах отечественным ученым П.М. Керженцевым, получает сегодня все более широкое распространение под названием «Делегирование организационных полномочий и ответственности».

7.1. Основы делегирования

Делегирование представляет собой одну из эффективнейших методик воспитания, руководства и управления. Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимые полномочия и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Руководитель сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Передача задачи или деятельности может:

— либо осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование): руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи;

— либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование): сама задача остается в функциональной сфере руководителя.

Как и любая другая методика, делегирование функционирует только тогда, когда его практикуют профессионально. Просто объяснить сотруднику детали выполнения работы, не снабдив его общим планом и не передав ему всей полноты ответственности за то, что он делает, не имеет ничего общего с делегированием. Правильное делегирование (рис. 12) означает следующее:

— передать задание (сотруднику передается четко очерченный круг работы, которая относится к функциональному полю руководителя);

— передать компетенцию (к правильному делегированию относится и передача деловой, финансовой и личной компетенции, которая просто необходима для самостоятельной работы над порученным заданием);

— передать ответственность (третий шаг успешного делегирования состоит в передаче сотруднику ответственности за выполняемое задание). Сотрудник должен быть готов разделить с руководителем как успех, так и неудачу выполняемой работы.

Рис. 12. Схема правильного делегирования

Искусство управления (менеджмент) — это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) — уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения. Делегирование — действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или нет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает сама жизнь. Если он умеет это делать, то тем самым выполняет одну из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

Почему делегирование является необходимым? По крайней мере, по двум причинам.

Первая. Ежедневно объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности, т.е. ежедневно он должен делать больше, чем может, больше, чем он в состоянии делать. Это совершенно нормально и поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше.

Вторая. Совершенно нормально и естественно, когда подчиненный способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться — это следует поощрять и культивировать. Хороший руководитель не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Высшее руководство часто склонно делегировать минимум полномочий, выставляя в качестве аргументов недостаточную компетентность персонала или недостаточную его надежность. Минимальное делегирование приводит к перегруженности руководителя текущими проблемами. Расхожее мнение, что проще сделать самому, чем объяснить, как надо делать, не оправдывается, т.к. самому приходится принимать слишком много решений сразу, и каждому невозможно уделить достаточное внимание. Делегирование полномочий настолько необходимо, что даже при резко негативном к нему отношении, руководители доверяют некоторые управленческие функции персоналу, причем далеко не самые «безобидные». Недостаточная компетентность персонала часто является действительной трудностью делегирования. В этом случае эффективны все тот же алгоритм, устанавливающий рамки и правила, и процедура обязательного согласования решений на горизонтальном уровне. Так, решение менеджера службы сбыта о предоставлении покупателю товарного кредита может регламентироваться величиной дебиторской задолженности, прогнозом прибыльности данной операции, наличием достаточного товарного запаса на складах. Обязательными согласованиями могут являться: с юристом — проверка договорных условий; с экономистом — контроль рентабельности; с финансовым директором — проверка на соответствие финансовому плану. Что касается стереотипа: «проще сделать самому, чем объяснить», то объяснение персоналу и контроль над выполнением, действительно, занимают больше времени, чем самостоятельное выполнение задачи, но только на начальном этапе. С ростом опыта в принятии решений персонал приобретает нужную квалификацию и быстро выходит на уровень, когда уже ему «проще сделать самому», чем объяснить технологию руководителю.

Можно выделить следующие цели делегирования:

— разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

— повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

— активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Делегирование необходимо, но его можно применять не ко всем видам работы. В любом случае необходимо делегировать:

— рутинную работу;

— специализированную деятельность (т.е. ту деятельность, которую сотрудники могут выполнить лучше, чем руководитель);

— частные вопросы;

— подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов). В каждом конкретном случае руководителю необходимо проверить любое из дел на возможность делегирования. Принцип здесь предельно прост — все, что могут делать сотрудники, — должны делать сотрудники;

— присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

Никогда не подлежат делегированию:

· постановка целей;

— окончательное решение по стратегическим вопросам;

— контроль результатов;

— мотивация сотрудников;

— задачи особой важности (задачи категории А);

·- задачи высокой степени риска;

— необычные, исключительные дела;

— «актуальные» срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;

— конфиденциальные задачи.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем — дальше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как он сулит всем сторонам немалые выгоды.

В чем заключается положительный эффект и возможные опасности внедрения принципа делегирования полномочий?

Плюсы делегирования полномочий на предприятии:

— высвобождение времени руководства для решения стратегических задач;

— лучшее обслуживание клиентов. Способность принять на месте самостоятельное решение показывает, что у сотрудника есть власть и влияние. Клиенты это ценят;

— гибкость. Сотрудники, наделенные правом принимать решения, готовы приспосабливаться к изменениям;

— скорость. Сотрудники, несущие ответственность за результаты работы, способны быстро и точно разрешать возникающие проблемы;

— отношение к работе. Многие сотрудники работают лучше, если могут действовать самостоятельно;

— компенсация за ограниченные возможности служебного роста. Когда перспектив быстрого карьерного роста у специалиста нет, расширение самостоятельности становится для него мотивацией.

Минусы делегирования полномочий:

— больший потенциал хаоса. Результатом того, что сотрудники сами принимают решения на местах, может стать неодинаковый уровень сервиса для клиентов. Руководству компании приходится бороться со своеволием подразделений;

— отсутствие ясности. Оборотной стороной гибкости и скорости становится размытость сферы ответственности. Сотрудники начинают жаловаться, что их служебные обязанности прописаны недостаточно четко;

— нет готовности к дополнительным заданиям. Не все сотрудники рады расширению полномочий и ответственности. У некоторых это вызывает шок.

Главные принципы (критерии) эффективного делегирования

Существуют двадцать принципов эффективного делегирования, сформулированные западными специалистами:

1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу же после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об отдельном случае или постоянном делегировании.

6. Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же определенному сотруднику.

7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, для надежности, поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, знающим об этом.

9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).

10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что сотрудник может сделать только то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).

11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.

13. Если задание сложное и новое, то поручение следует проводить по пятиступенчатому методу, каждая ступень которого имеет определенный психологический смысл:

— подготовить сотрудника (мотивация);

— объяснить задачу (подробная инструкция);

— показать, как делать работу (дать образец);

— доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его;

— передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.

17. Вместе с тем, придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вac совета или поддержки.

18. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам о том, как продвигается дело.

19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

Соблюдение принципов эффективного делегирования позволяет избежать многих неприятностей. И все-таки их не так просто использовать в практике управления.

7.2. Практика делегирования полномочий

Для начала руководитель должен проанализировать текущие задачи компании и определить, кто и в какой степени из заместителей, помощников, руководителей подразделений несет за них ответственность:

— кто из них самостоятельно принимает и реализует решения, информируя руководителя о результатах;

— кто принимает решения, информируя руководителя о них перед тем, как приступить к их реализации;

— кто предлагает предварительные варианты решения, а руководитель делает окончательный выбор;

— кто выполняет поручение после детального инструктирования руководителя, что и как делать.

Для того чтобы определиться с теми задачами, которые действительно целесообразно перепоручить кому-то еще, руководитель должен сначала проанализировать свою нагрузку, а потом разделить конкретные обязанности на те, которые он должен:

— сохранить за собой;

— разделить ответственность;

— делегировать подчиненным.

Затем вновь необходимо обратиться к задачам, которые руководитель оставил за собой. Все ли из них он должен решать самостоятельно? Не будет ли выполнение какой-либо из этих задач содействовать развитию его подчиненных?

Теперь нужно сопоставить делегируемые задачи с объемом тех полномочий, которые он предполагает вручить исполнителю, используя следующую градацию:

— выполнять без согласований и одобрений;

— выполнять, периодически информируя руководителя о предпринимаемых шагах;

— выполнять только после его санкции.

После того как масштаб делегируемых полномочий определен, нужно сообщить об этом исполнителю. В ходе работы необходимо определить, насколько точным оказалось первоначальное решение: не слишком ли мало и не слишком ли много полномочий было предоставлено тому или иному сотруднику.

Поиск исполнителя необходимо начинать с самого нижнего уровня организации, продвигаясь снизу вверх. Иногда задачу стоит разбить на более мелкие и простые подзадачи, часть из которых перепоручить сотрудникам нижнего звена. Имеет смысл обсудить с менеджерами, какие из этих задач они могут, в свою очередь, передать подчиненным.

Руководитель должен присмотреться к людям, которым он избегает делегировать полномочия, и проанализировать причины своих сомнений. В случае, если основной довод — неготовность служащих к самостоятельному выполнению заданий, надо разработать планы развития этих людей.

Одно из ключевых условий успешности делегирования — точное понимание исполнителем ожиданий руководства. Поэтому для каждого проекта или задания, которое предполагается делегировать, необходимо определить, когда задание должно быть завершено, какие полномочия необходимо предоставить исполнителям, через какие промежутки времени они должны предоставлять отчеты об исполнении и как должен выглядеть итоговый отчет о проделанной работе.

Подчиненный должен полностью понимать, какие задачи ему предстоит решать. В ходе работы над проектом также необходимо отводить время для периодических встреч с подчиненным. Тогда руководитель будет знать, как продвигается работа. Часто подчиненные неохотно задают вопросы и делятся с руководством проблемами, возникающими у них по ходу выполнения задания, поскольку боятся выглядеть некомпетентными.

Одновременно необходимо быть готовым отразить попытки так называемого обратного делегирования. Например, подчиненный может сообщить, что не знает, как завершить последний раздел подготовленного отчета. Здесь главное — перебороть в себе искушение ответить: «Оставьте здесь, я это закончу». В противном случае существует риск столкнуться с той же ситуацией при его работе над следующим отчетом.

Если служащий испытывает серьезные проблемы в ходе выполнения поручения, необходимо обсудить с ним ситуацию, активно побуждать его предлагать свои варианты их преодоления, поддержав намеченные им шаги. Руководитель не должен переделывать задание, которое было делегировано, если его выполнение не соответствует его ожиданиям. Нужно указать подчиненным, что и почему здесь не устраивает, попросить переработать задание. Это не позволит им перекладывать на руководителя ответственность за ситуацию.

Если же становится очевидным, что задача не по плечу данному работнику и невмешательство в ситуацию чревато серьезными рисками, необходимо перепоручить задание более опытному профессионалу. В любом случае руководитель не должен браться за дело сам.

При выдаче конкретного задания исполнителю может быть использован следующий формуляр с шестью блоками вспомогательных вопросов.

Untitled Document

Что?	Что вообще надо сделать? Какие частичные задачи надо выполнить в отдельности? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?
Кто?	Кто больше всех подходит для выполнения этой задачи или деятельности? Кто должен помогать при выполнении?
Почему?	Какой цели служит данная задача или деятельность? Что произойдет, если работа будет полностью или частично не выполнена?
Как?	Как надо подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы следует применить? На какие предписания и инструкции надо обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какие могут быть затраты?
С помощью чего?	Какие вспомогательные средства должны быть использованы? Чем должен быть оснащен сотрудник? Какие документы могут понадобиться?
Когда?	Как нужно (следует) начать работу? Когда работа должна быть окончена? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотруднику следовало бы проинформировать руководителя о ходе работы? Когда нужно проконтролировать и, если потребуется, вмешаться в рабочий процесс?

По словам бизнес-тренера Стивена Кови, делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности. Когда собственники малого бизнеса начинают делегировать, они часто сталкиваются с проблемами и страхами. Как этого избежать и передать полномочия грамотно – расскажем в статье.

Делегирование полномочий – это передача функций от руководителя к подчиненному, необходимая для оптимизации рабочих процессов и достижения целей организации. Делегирование может быть как разовым, так и постоянным. Поручая какое-то дело подчиненному, собственник получает возможность работать эффективнее: ему не нужно самостоятельно рассчитывать налоги – за него это сделает бухгалтер, не нужно проводить собеседование – это функция менеджера по персоналу, не нужно разрабатывать уникальное торговое предложение – это может сделать маркетолог.

Цели делегирования:

1. Высвобождение ресурсов руководителя для тех задач, где заменить его невозможно.
2. Повышение уровня квалификации у подчиненных. Расширение зоны ответственности дает работнику возможность научиться чему-то новому.
3. Улучшение психологического климата в коллективе. Сотрудники лучше понимают мотивы поступков руководителя и тщательнее относятся к своим обязанностям.
4. Проверка персонала. Поручая те или иные задачи, руководитель оценивает как справляется с ними подчиненный. Такая оценка может пригодиться для принятия управленческих решений.

Что можно делегировать?

• Задачи, которые руководитель перерос: простые и рутинные поручения. Если долго оставаться на оперативном уровне, можно начать деградировать. Время собственника стоит дороже, чем время наемного работника, поэтому лишать себя возможности заработать больше не нужно.
• Подготовительные процессы: сбор информации для нового проекта, анализ конкурентов, формирование базы для обзвона.
• Задачи, которым легко научить: заполнить каталог интернет-магазина или ввести накладные в бухгалтерскую базу данных. Достаточно потратить полчаса, чтобы показать сотруднику как это делается, пару раз проконтролировать, и процесс будет идти уже без вмешательства руководителя. Все, по чему можно написать чек-лист или подробную инструкцию, должно быть делегировано.
• Регулярно повторяющиеся задачи: рассылка, публикация материалов в социальных сетях.
• Узкоспециализированная деятельность, требующая обучения или новой квалификации. Руководитель может пройти курсы по созданию сайта, но проще нанять специалиста. Это позволит сэкономить не только время, но и деньги.
• Разовые задачи, не требующие стратегического влияния – организация обучения, корпоратива, исследований.

Что делегировать нельзя?

• Ключевые вопросы бизнеса. В каждой организации своя специфика: где-то это формирование закупок, где-то переговоры с клиентами, где-то мониторинг финансовых показателей. Освободившись от рутины, руководитель обычно сосредоточивается на этих вопросах.
• Стратегическое планирование. Никто, кроме владельца бизнеса, не знает, как должна развиваться его компания.
• Рисковые проекты. Например, определение места открытия новой торговой точки.
• Взаимоотношения с сотрудниками. Собственник бизнеса должен осознавать, что оказывает большое внимание на свою команду. Мотивация, вручение грамот, выражение благодарности за вклад в работу – на значимость этих поощрений влияет статус руководителя, поэтому делегировать это не получится. В небольшой компании именно владелец бизнеса решает, кого принять на работу, а кого уволить.
• Статус. Если планируется встреча на уровне топ-менеджмента или собственников бизнеса, то нельзя отправить на нее рядового сотрудника.

Принципы делегирования полномочий:

Норма управления должна быть ограничена

Оптимальное количество подчиненных у одного начальника – 7-10 сотрудников. Если их больше – руководитель может не справиться с координацией и контролем задач. В быстро растущем бизнесе важно отслеживать этот показатель, чтобы не было перекоса, где одни начальники управляют 1-2 сотрудниками, а другие – разрываются на 20 человек.

Начальник должен быть один

Задача передается от конкретного руководителя, перед ним сотрудник и должен отчитываться. Если работник подчиняется нескольким начальникам, могут возникнуть различные проблемы: неправильное распределение рабочего времени, противоречащие друг другу указания, неясная зона ответственности, переработки или, наоборот, отсутствие рабочей нагрузки. Сотруднику запрещено обращаться к менеджеру более высокого уровня, игнорируя непосредственного руководителя. А другим руководителям нельзя давать поручения работнику в обход его руководителя.

Задачу нужно передавать на наиболее низкий уровень

Любое задание, с которым может справиться кто-то, кроме начальника, передается подчиненным. Руководитель не должен заниматься микроменеджментом и вопросами, которые команда может решить без его участия.

Передача полномочий сотруднику не снимает ответственности с руководителя

Освободить от ответственности за выполнение задачи может только тот, кто эту задачу поручил. Например, собственник бизнеса просит финансового директора подготовить отчет об эффективности работы организации. Финансовый директор поручает задачу бухгалтеру. Если бухгалтер ошибется, ответственность будет лежать также и на финансовом директоре – он должен был контролировать процесс и выявлять недочеты.

Обязанности = права

Делегирование подчиненному определенной задачи предполагает наделение его правами для ее решения. Трудно представить, что руководитель поручил сотруднику забрать заказ у поставщика, но не выписал на него доверенность, без которой получение товара невозможно. Однако, очень часто возникает ситуация, когда подчиненный, например, должен утвердить рекламный макет с агентством, но руководитель участвует во всех этапах разработки, фактически не давая сотруднику возможности реализовать свои полномочия. Причины этого могут быть различны: недоверие, сомнение в компетентности исполнителя, нежелание отказываться от своих прав или личные страхи руководителя. Несмотря на это, принцип передачи прав должен соблюдаться вне зависимости от сложности задачи.

Исполнитель должен получать поддержку

Для решения порученной задачи сотрудник может обратиться за помощью, консультацией или информационной поддержкой. Руководитель не должен отказывать подчиненному в поддержке, так как ответственность за надлежащее исполнение лежит и на нем.

Сотрудник должен информировать руководителя об отклонениях от курса

Если что-то идет не так, сотрудник обязан проинформировать руководителя, чтобы скорректировать линию поведения.

Конечный результат должен быть конкретным

Делегируя полномочия нужно четко представлять, что будет итогом выполнения задачи. Цель должна быть конкретна, измерима и выполнима. Нельзя ставить задачу расплывчато «нужен какой-нибудь отчет по работе организации». Важно указать – что проанализировать, какие показатели учесть, когда он должен быть готов. Чем конкретнее будет поставлена задача, тем лучше будет результат.

Этапы делегирования

Объем работы, который должен выполнить руководитель, в большинстве случаев превышает количество его рабочих часов. Передача дел освобождает время собственника для более интересных задач. Многие владельцы бизнеса, особенно те, которые начинали с небольшого предприятия, уверены, что они должны разбираться во всех тонкостях и нюансах и очень переживают, что кто-то справится хуже. Но управленец не может быть специалистом во всем. Разумнее поручить задачу тому сотруднику, который имеет нужную квалификацию, чем тратить время на приобретение новых навыков. А освободившееся время собственник может потратить на стратегическое управление, которое позволит бизнесу продвинуться вперед. Учитывая принципы делегирования, можно выделить в нем следующие этапы:

1. Выбрать задачи, которые можно делегировать.

Чаще всего это те задачи, которые не интересны собственнику – слишком простые, рутинные или те, которые требуют дополнительного обучения. При выборе задач также следует ориентироваться на исполнителя: постарайтесь дать подчиненному задачи, превосходящие по сложности те, которые он успешно выполнял ранее. Это позволит обучить персонал в процессе работы и вырастить сильную команду.

2. Определить исполнителя.

Если руководитель тесно взаимодействует с коллективом, скорее всего у него есть понимание, кто лучше справится с задачей. Проще всего ориентироваться на производительность сотрудника, скорость его работы, загруженность и компетентность. У работника должно быть время на выполнение задачи, дополнительные поручения не должны вести к переработкам.
Нельзя делегировать хаотично – передавать задачу человеку вне зоны его деятельности, просто потому, что он оказался поблизости. Также не стоит поручать одну и ту же работу двум людям, в надежде, что хотя бы один из них справится хорошо. Это приведет к конфликтам и ухудшению психологического климата.
Когда задача делегируется группе, руководитель должен четко разграничить роли, чтобы все члены коллектива получили работу в соответствии с их уровнем квалификации. Опытные сотрудники могут взять на себя сложную часть проекта, рядовые – более простую и рутинную. При командной работе потребуется больше встреч для контроля исполнения.

3. Предоставить инструкции.

Главное, что следует учесть при составлении инструкций – грамотность, полнота и однозначная трактовка. Не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял, что от него требуется. Если сотрудник работает удаленно, лучше уточнить детали звонком или по видеосвязи, в некоторых задачах письменных инструкций может быть недостаточно.

4. Установить конкретный срок исполнения.

Срок должен быть реальным. Столь любимый российскими управленцами дедлайн «надо было вчера» только демотивирует сотрудников. Если задание объемное, следует обозначить контрольные точки, чтобы отслеживать прогресс выполнения. План также должен учитывать риски, исполнитель может ошибиться или заболеть. Задержка в выполнении задачи не должна вести к фатальным последствиям.

5. Наделить подчиненного свободой исполнения.

Самый сложный и самый важный этап. Исполнитель должен понимать, что он может проявить инициативу в рамках задания, показать свою компетентность и самостоятельность – это вдохновляет сотрудника. А руководитель должен осознать, что задача теперь в чужих руках, и предоставить свободу для ее выполнения.

6. Проинформировать коллег, задействованных в процессе.

Проинформировать коллег можно с помощью рассылки по корпоративной почте. Своевременное информирование о наделении сотрудника полномочиями позволит сэкономить время на переговорах и даст дополнительную внешнюю мотивацию для исполнителя.

7. Предоставить возможность обратной связи.

Нельзя отказывать сотруднику в консультации или помощи по делегированной задаче.

8. Защитить себя от возврата поручения.

Если работник посчитал, что задача ему не нравится (или кажется слишком сложной), и он хочет ее вернуть, то руководителю следует «защитить» себя. Эффект возвращения задачи к постановщику называют «пересаживанием обезьяны». Чтобы симпатичная мартышка не оказалась на плечах начальника, следует попросить работника письменно ответить на следующие вопросы:

• Какие у вас предложения по решению этой задачи?
• Какие ресурсы нужны для ее решения?
• Почему вы просите решить вашу задачу, а не предоставить ресурсы?

Анализ поможет сотруднику самостоятельно разобраться в проблеме или даст руководителю понять уровень профессионализма сотрудника.

9. Контролировать выполнение.

Руководитель должен отслеживать процесс выполнения поручения и контролировать конечный результат.

Чермен Дзотов, ректор Академии личного бренда, основатель агентства по продвижению экспертов в СМИ «Найдем Эксперта», президент клуба предпринимателей Biztus:

«Признаюсь честно, я не сразу начал делегировать свою работу. Поначалу я старался все задачи выполнять самостоятельно: поиск информации, составление документов, отправку актов и многое другое — все было на мне. В один момент я понял, что эти несложные, но рутинные, вещи отнимают у меня много времени и энергии. Я осознал, что это время я могу потратить на переговоры с клиентом или на решение более интересных вопросов, чем составление договора оказания услуг.
Тогда я решил нанять себе первых сотрудников и делегировать им часть задач. Я начал с мелких и не особо важных поручений и постепенно перешел к более ответственным. Я увидел, что сотрудники отлично справляются, и наконец-то смог расслабиться. Этот найм позволил мне освободить время, увеличить команду и дать работу многим людям.
Конечно, были сотрудники, которые не справлялись, пропадали или не успевали выполнять задания в срок. Но это нельзя назвать проблемой, так как почти всегда они осознавали это и уходили сами. А на замену им приходили действительно достойные кадры, которые по сей день украшают мою компанию.
Сейчас в моей команде заместитель, личный помощник, менеджеры по продажам и бизнес-ассистенты. Я делегирую им разные задачи, которые они выполняют на «ура».
Сэкономленное на делегировании время я трачу на оптимизацию бизнеса. Обучить сотрудника для выполнения новых задач нелегко, на это требуется время. Но польза, которую принесет работник, превосходит затраты на его обучение. Делитесь опытом и растите в своем коллективе лучшие кадры!»

Трудности делегирования

1. Недостаточная компетентность и надежность персонала.

Это может быть как реальная причина, так и надуманная. Иногда действительно проще сделать самому, чем объяснять. Но зачастую такая установка — следствие нежелания тратить время на информирование подчиненного или страх потерять контроль.
Чтобы избежать этого, следует нанимать персонал в соответствии с требованиями организации, делить сложную и объемную задачу на более мелкие и просить детального отчета по каждой из них.

2. Сложность процесса делегирования.

У руководителя создается иллюзия, что рабочий аврал не навсегда, и стоит пару раз остаться после работы или выйти в выходной, чтобы его преодолеть. А делегирование — это сложно: нужно разработать инструкции, донести суть задания до исполнителя, контролировать процесс и результат. Стоит начать делегировать, и результаты убедят вас в обратном.

3. Надежда на то, что подчиненные как-нибудь разберутся сами.

Если формально передавать задачу вниз, ничего не объясняя, есть риск в итоге получить совсем не то, что ожидалось. Непонимание ведет к негативному опыту и отказу от делегирования вообще.

4. Страх руководителя оказаться ненужным.

«Если все будут делать сотрудники, чем же займусь я?». Может так получиться, что все задачи будут распределены, а начальнику останется только контролировать их исполнение. Будет ли он нужен в организации? Конечно! Он сможет перейти от оперативного управления к более важным и нужным вопросам.

5. Нежелание выходить на более высокий уровень управления.

Иногда собственник, как будто специально, вязнет в рутине, чтобы не решать сложные задачи. Намного спокойнее заниматься микроменеджментом, чем выходить из зоны комфорта и принимать важные решения.

«Делегирую только то, что может сделать профессионал. В сфере звукозаписи – это запись голоса диктора и монтаж ролика режиссером. Делегирование остального, от общения с клиентами до ведения группы в ВК, приводило только к ухудшению результата.
Например, координаторы записи, которые обрабатывали поступающие заявки, теряли ровно 50% клиентов. Если я сам отвечаю на письма и веду переговоры, то конверсия из заявки (лида) в успешную сделку – 86%, в зимние месяцы до 100%, в летние – около 60%. Если за общение с клиентами берется наемный сотрудник, успешных сделок ровно 50%, почти как лотерея – либо выиграл, либо нет.
Наемный сотрудник работает с входящими заявками, это теплые лиды, и нужно постараться, чтобы потерять их. Это поражает! Делегирование заметно экономит мое время и другие ресурсы, но при этом мой бизнес теряет клиентов. У нас 82% повторных продаж, поэтому в перспективе мне важен каждый клиент»

– Владимир Паркышев, основатель сети студий Главзвук.рф.

Резюмируем

Есть мнение, что самые классные специалисты не делегируют: результат зависит от их умений настолько, что от передачи задания другому исполнителю страдает результат. Действительно эффективный менеджер понимает, что если задачу можно выполнить чужими руками хотя бы на 80% также хорошо, как самому – ее нужно делегировать, чтобы получить возможность выбраться из рутины ради действительно важных и интересных задач.

По исследованию Forbes, только каждый десятый управленец делегирует. Получается, что 9 менеджеров из 10, по сути, просто специалисты. Возьмите на вооружение принципы делегирования: единоначалие, закрепленная ответственность, ограничение нормы управления, паритет прав и обязанностей, передача ответственности на более низкий уровень – и начните делегировать.

Делегированию легко научиться. Сначала его, как и любой другой управленческий процесс, нужно разбить на этапы и начать передавать подчиненным те задачи, которые кажутся наиболее простыми для исполнения и объяснения. Со временем вы сможете задания усложнить, а уровень контроля снизить – так воспитываются команды, которые не подведут даже в самых сложных условиях, ведь у хорошего руководителя работа идет даже без его присутствия.

Менеджмент 40400 Евгений Севастьянов

Евгений Севастьянов

эксперт по системному бизнесу E-Mail:info@openstud.ru Соц.сети Личная информация:

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги «Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни»: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

эксперт по системному бизнесу Самая бесполезная трата времени — это хорошо делать то, что делать вообще не нужно Бенджамин Трего

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Типовая схема делегирования в российском менеджменте — вываливание задач на головы подчинённых

«Что я получу, если освою компетенцию «делегирование”?»

Собственники компаний извлекут пользу от того, что смогут передать топ-менеджерам ключевые функциональные процессы и задачи. Это поможет значительно повысить продуктивность компании за счёт правильного распределения задач между руководителями разных уровней и другими сотрудниками.

Топ-менеджеры получат возможность заниматься развитием ключевых процессов, решением серьёзных управленческих, стратегических и других бизнес-задач.

Средний менеджмент и линейные руководители смогут развивать свои управленческие навыки, повысить эффективность своих подразделений, и, как следствие, претендовать на более высокие должности и оплату труда.

Сотрудники будут развиваться как специалисты и профессионалы в своей области за счёт роста сложности выполняемых задач. А понимание процесса делегирования поможет им в будущем претендовать на управленческие должности.

«Делегировать хочу, кто ж меня научит?», или Достаточно ли одного вашего желания?

У большинства собственников есть желание делегировать задачи и функции, которыми они сейчас вынуждены заниматься. Предположим, владелец даже знает какие и кому. Но проблема возникает, когда дело доходит до самой процедуры.

Всё, что касается делегирования, кажется на первый взгляд в меру простым: нужно найти толкового сотрудника / исполнителя, который будет стараться всё сделать правильно (как поступать в случаях, когда исполнитель «не будет стараться”, читайте в статье «Несвоевременное увольнение сотрудников: Почему опасно работать с человеком, которого давно пора уволить”); поставить ему задачи и спокойно заниматься своими делами. Казалось бы все необходимые компоненты в сборе: есть горячее желание исполнителей (без сарказма); функции и задачи известны; передача дел выполнена. Но зачастую делегировать все равно не получается — «нашла коса на камень”.

Остаётся лишь вспомнить поговорку: «хочешь что-то сделать хорошо — сделай это сам»

Собственнику / руководителю остаётся лишь вспомнить поговорку «хочешь что-то сделать хорошо — сделай это сам”, засучить рукава, и… отказавшись от задач управления и развития, вновь погрузиться с головой в оперативку. Когда теперь он сможет вынырнуть из этого болота?

К сожалению, ситуация типовая. Уверен, что многие из вас получали подобный негативный опыт делегирования. По крайней мере у меня его более чем достаточно. Можно ли избежать ошибок делегирования в 100% случаях? Предполагаю, что маловероятно: такова уж природа человека — мы все совершаем ошибки. А вот минимизировать количество и последствия ошибок, на мой взгляд, можно и нужно.

Почему в российских компаниях «не принято» делегировать, или Основные опасения руководителей

Как говорит Владимир Константинович Тарасов, делегирование — это ахиллесова пята российского менеджмента. Дело не только в объективных причинах, но и в нашем менталитете (у нас в культуре ценится универсализм, а если начнёшь делегировать, то перестанешь быть универсалом).

Однако менталитет предлагаю пока что оставить в покое и перестать на него пенять (понимание, что есть такая особенность, позволит преодолеть её последствия). Давайте сконцентрируемся на объективных причинах и следствиях перечисленных опасений руководителей:

• Исполнители сделают работу хуже чем я, и «наломают дров”. Чтобы не получить убытки и не потратить впустую ресурсы (и нервы!), лучше сделаю всё сам.
• Процесс делегирования трудоёмок. Кажется, что проще самому «поднапрячься” и «поработать пару выходных”, после чего всё наладится.
• Надежда на самообучаемость подчинённых. «Ведь рано или поздно они поймут, как нужно! Пусть и путём проб и ошибок”.
• Негативный опыт, когда делегирование не получалось (об этом уже говорилось выше).
• Страхи наёмных руководителей: «если я делегирую всё подчинённым, то что буду делать я? Вышестоящие начальники увидят, что процесс идет и без меня, и уволят!” Это, конечно же, большое заблуждение, т.к. вместо решения рутинных оперативных задач вы можете перейти на новую ступень развития и заниматься курированием ключевых функций компании. Подробнее о них в статье «Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок”.

Замкнутый цикл «неправильного делегирования”

Предлагаю обсудить, откуда у руководителей берётся негативный опыт делегирования. Все ошибки делегирования в основном сводятся к следующим:

• Попытка руководителя «раскидать” задачи «на лету” (особенно когда они начинают валиться из рук).
• У одного НЕ забрали (задачи, полномочия, обязанности), а другому отдали. Руководитель при этом думает: «взрослые, сами разберутся!” Такая позиция приводит к внутренней грызне и неразберихе в компании.
• «Возврат обезьян” от сотрудников (подробнее о том, как с этим бороться: «Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”).

Модель «Перегруженного вагона”

Давайте разберём вариант, когда руководитель пытается «раскидать” задачи «на лету”.

Модель только ухудшится, если к вагону приделать квадратные колёса, перевозя в нём круглые

Модель «перегруженного вагона” работает так: когда вагон перегружен, из него попросту высыпается то, что не может поместиться.

1. Руководитель решает: «Я всё сделаю сам, так проще и надёжнее!”
2. Объём новых задач растёт быстрее, чем решаются старые.
3. Руководитель «захлёбывается” в оперативке и задачи начинают «сгорать”, генерируя убытки.
4. Руководитель обрушивает весь излишек задач на подчинённых, в попытке хоть как-то их выполнить.
5. Проблемы только усугубляются (к сожалению, одного желания исполнителей выполнить работу хорошо, в большинстве случаев недостаточно).
6. Неправильные выводы руководителя: «делегирование не работает” (или «в нашем специфическом бизнесе это невозможно”).
7. «Эврика! Я всё сделаю сам, так проще”. Перейти к пункту 1.

Негативное влияние «перегруженного вагона”

• Прежде всего страдает дело. Убытки от брошенных задач значительны. Не только материальные, но нередко и репутационные.
• Руководитель. Цикл наносит удар «ниже пояса” как по нервной системе руководителя, так и по его авторитету. Хорошим управленцем ему не стать, ведь управлять-то некогда. А значит, он скорее всего не пойдёт на повышение, и как следствие — его подчинённые тоже.
• Подчинённые. Кроме отсутствия перспектив повышения, их развитие как специалистов заблокировано, ведь руководитель стремится сделать всю мало-мальски новую или сложную работу своими силами. Подразделение на плохом счету, т.к. не справляется со многими задачами.

Разновидности делегирования и их взаимосвязь

Делегировать можно не только задачи и функции, но и полномочия (права, обязанности).

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий — это передача права и обязанности самостоятельно принимать решение и/или выполнять какие-либо действия в заранее определённых рамках.

Как делегировать полномочия? Один из наиболее простых способов — прописать для каждой должности ограничения «что делать нельзя”. Например, у менеджера может быть указано, что он «может принимать решения по бюджету до 10.000 руб” (с обязательной фиксацией этого в его должностном регламенте).

При делегировании полномочий важно оговорить возможность их пересмотра и отзыва. Например, если видно, что менеджер «раздаёт” 10.000 руб. налево и направо без каких-либо объективных факторов, то полномочие принятия решений по этой сумме может быть отозвано вышестоящим руководителем или заменено на меньшую сумму. Сам менеджер при этом должен пройти дополнительное обучение, прежде чем ему вернут полномочия.

Возможно ли делегирование ответственности?

На мой взгляд, вместе с делегированием полномочий всегда имеет смысл определять меру ответственности за результат.

Ответственность перед вышестоящим руководителем за выполнение задачи делегировать не удастся

Почему я избегаю словосочетания «делегировать ответственность”? На мой взгляд, у руководителя не должно быть возможности «делегировать ответственность”, т.е. передать часть своей ответственности подчинённому. Таким образом, за все действия своих сотрудников руководитель сам должен отвечать перед вышестоящим начальством.

Делегирование прав и обязанностей, или За что несёт ответственность руководитель

Неужели это значит, что исполнитель-подчинённый не будет нести никакой ответственности? Отнюдь. Исполнитель должен нести ответственность, но в первую очередь перед своим непосредственным руководителем (или руководителем проекта). В противном случае будет нарушен принцип субординации, и руководитель сможет с чистой совестью валить всё на «нерадивых подчинённых” (чем, собственно, большинство российских менеджеров и занимается).

Отсюда следует, что руководителю должно быть делегировано право и обязанность принимать дисциплинарные меры в соответствии с корпоративными принципами, а в случае, когда мер недостаточно, обращаться к своему шефу. Делегирование обязанности значит, что руководитель ответственен за её неисполнение или исполнение ненадлежащим образом. Перед кем?

Руководителю должно быть делегировано право и обязанность принимать дисциплинарные меры

Если руководитель понимает, что поставленная задача не может быть решена силами конкретных исполнителей, он обязан принять меры к их исключению из процесса работы или замене. При невозможности решить проблему — обратиться к вышестоящему начальнику.

Кстати, именно отсюда следует, что обоюдной вины (когда виноваты оба, то подчинённого «прощают”) у руководителя и подчинённого быть не может. В случае, когда «косячат оба”, подчинённый ответственен перед своим руководителем, а руководитель — перед своим шефом.

Делегирование задачи (или проекта)

Делегирование задачи — это когда руководитель ставит задачу исполнителю относительно предмета, находящегося в зоне ответственности руководителя. При этом делегирование полномочий может как осуществляться, так и нет.

Делегирование функции или функционального процесса

Всё тоже самое, что и для задач, но на регулярной основе.

Делегирование проекта и формализация ответственности его участников на примере: запуск новой производственной линии

Генеральный директор поручает директору по производству организовать запуск новой производственной линии на заводе. Данная задача обычно классифицируется как проект.

Директор по производству поручает подобрать поставщика оборудования и организовать его доставку начальнику отдела закупок, а начальнику цеха — подготовить производственную площадку, установить и запустить оборудование в эксплуатацию.

Иерархическое делегирование несёт в себе риски искажения параметров задания и, как следствие, результата

В этом случае генеральный директор делегирует директору по производству сам проект и полномочия на принятие решений в рамках выделенного бюджета проекта. Так что отвечать за результаты проекта перед генеральным директором будет директор по производству, а не начальники цехов.

В свою очередь директор по производству делегирует часть работы по проекту начальнику отдела закупок и начальнику цеха, делегируя им определённые полномочия и определяя меру их ответственности за неудачу.

Если подчинённый выполняет свою работу некачественно — за это несёт ответственность его руководитель

А что делать, если начальник отдела закупок профессионально непригоден? Неужели директор по производству должен быть за это ответственен? Нет, не должен, но только, если директор по производству аргументированно проинформирует генерального директора, что у него есть большие сомнения насчёт возможности выполнения своей задачи начальником отдела закупок (желательно, конечно, с предложениями по решению ситуации).

Здесь классический пример делегирования по иерархии, основная проблема которого — возможное искажение («испорченный телефон”) на нижестоящих уровнях. Для решения проблемы будет крайне полезна пирамида принципов и ценностей организации, о которой пойдёт речь далее.

Профессиональные параметры людей, от которых зависит успех делегирования

Речь идёт о параметрах, которыми обладают участники схемы делегирования — руководитель и подчинённый (в более общем смысле: постановщик задачи и исполнитель), и от которых будет зависеть качество и результат делегирования.

Личностные параметры (такие как психологическое состояние, настроение) также важны, но это отдельная тема (больше для психологов), поэтому остановлюсь на профессиональных параметрах, которые будут актуальны в рамках обсуждения технологии делегирования.

Профессиональные параметры руководителя

• знание теории «как делегировать”;
• опыт делегирования на практике;
• управленческая квалификация (чем выше, тем больше технологий выполняется на «удовлетворительно” и без теоретических знаний);
• область ближайшего развития;
• опыт работы с конкретным специалистом.

Параметры подчинённого

• профессионализм, как специалиста;
• опыт выполнения задач в рамках делегирования;
• область ближайшего развития;
• опыт работы с конкретным руководителем.

Как вы заметили, опыт совместной работы может значительно влиять на качество делегирования. За ним скрывается степень «синхронизации картин мира” руководителя и подчинённого в рамках общих рабочих ценностей и требований.

Если синхронизация выполнена, вероятность качественного выполнения задачи сильно возрастает. Ведь в этом случае подчинённому будет значительно легче «приказывать себе от имени руководителя” в ситуациях, когда ему будет необходимо использовать свои полномочия. Как ускорить «синхронизацию картин мира”? В этом помогут ценности и общие принципы.

За ускорение «синхронизации картин мира» отвечают принципы

О ценностях и принципах можно дискутировать долго, когда уже получен неудовлетворительный результат задачи. Ещё сложнее «нащупывать” их при выполнении работы. А главное — сильно ресурсозатратно.

Значит, желательно сформировать общие принципы и ценности заранее, до делегирование задачи. Проверять готовность сотрудника разделять их хотя бы на словах, рекомендую ещё на этапе собеседования. Подробнее об этом в статье «Руководители-соратники (управленцы и начальники всех уровней): ключевые принципы системы подбора и найма”. Иначе можно оказаться в ситуации, когда договориться об общих ценностях вам будет крайне непросто.

Эпизод из личной практики Алексея Петухова, собственника компании «РеСтори»

Каждый собственник пытается делегировать задачи, чтобы повысить эффективность результата и освободить своё время для более важных дел. И каждый раз это получается по-разному.

Приведу пример из своего опыта. Поставил сложную задачу для руководителя отдела продаж. Спустя месяц задача выполнена на была. Печально, но бывает и так. Время потрачено, а результата нет.

Провел анализ выполнения задачи. Разбил ее на конкретные простые действия. Данный план с понятными действиями, точками контроля и временными рамками передал сотруднику. Результат не заставил себя ждать.

Прежде чем делегировать, нужно убедиться, что вы с сотрудником одинаково представляете конечный результат и действия для выполнения поставленной задачи.

Алексей Петухов Собственник компании «РеСтори»

Пирамида принципов и ценностей в компании

Для «синхронизации картины мира” одними общими принципами обойтись не удастся. На то они и общие, что описывают только «фундамент”. В нашем примере про новую производственную линию общие принципы могут дополняться более узкими: принципами управления проектами; переговоров с поставщиками при закупках; оборудования производственных площадок и т.д.

Разрабатывая дополнительные принципы, учитывайте, что они должны опираться на базовые и не противоречить им.

Пирамида принципов на примере «Открытой Студии”

1. На самом высоком уровне — Семь принципов регулярного менеджмента от Александра Фридмана. О них подробно в статье «Как навести порядок в работе подчинённых: Семь принципов регулярного менеджмента”.
2. Далее — общие принципы выполнения работ для Клиентов. Для примера небольшая выдержка из документов «Открытой Студии”:
   • Перед началом работ необходимо согласовать цели с Клиентом, работа должна быть выполнена для достижения целей клиента.
   • Процесс необходимо построить так, чтобы он был выгоден клиенту (насколько это возможно, максимизировать соотношение «качество / объём работ”).
3. Следующий уровень — принципы общения с Клиентами. Для примера небольшая выдержка из документов «Открытой Студии”:
   • В случае получения каких-либо претензий — относиться к ним как к возможности роста эффективности бизнес-процессов компании. Поэтому внимательно узнавать факты. Избегать мыслей типа «Клиент сам виноват, я же предупреждал”. Заменять их на «как мне донести информацию в аналогичной ситуации в следующий раз, чтобы Клиент понял меня”.
   • Все устные договорённости должны быть подтверждены Клиентом по электронной почте письменно.
   • Если какой-либо процесс компании неудобен Клиенту, то найти в этом процессе выгоды для Клиента и донести их до него. Либо, если таковых выгод нет или они крохотны по сравнению с неудобствами, то инициировать изменение / отмену процесса.

Бонус для внимательных читателей: общие принципы работы с Клиентами «Открытой Студии”

Хотите получить образец реально действующих принципов работы с клиентами, на основе которых вам будет легче разработать аналогичный документ для своей компании?

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Опишите конкретный пример из своего опыта делегирования — о вашей ошибке или успехе).
2) Отправьте запрос на получение опримера «Общих принципов работы с клиентами” через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):

vkontakte: http://vk.com/eugene.sevastyanov facebook: https://www.facebook.com/eugene.sevastyanov

Основные показатели эффективности делегирования

Напоминаю, что делегирование — это передача задачи, находящейся в зоне ответственности руководителя. Логика подсказывает, что руководитель должен стремиться делегировать всё. Но будет ли эффективно «делегирование ради делегирования”? Для этого потребуется обсудить следующие показатели эффективности делегирования:

• Показатель №1: время постановщика, затраченное на участие в делегируемой задаче (должно уменьшаться в динамике от задачи к задаче: как за счёт эффекта повторяемости и однотипности, так и за счёт роста опыта и квалификации исполнителя).
• Показатель №2: потенциальный положительный эффект: возможность уменьшить время делегирования аналогичных задач; возможность разработки технологии; мотивация сотрудника; рост профессиональных параметров руководителя и сотрудника (указаны выше); возможность масштабировать деятельность подразделения / компании и т.д.
• Показатель №3: степень отклонения параметров качества результата выполненной задачи от заданных / требуемых (должна уменьшаться со временем).

Время постановщика задачи — главный показатель эффективности

Итак, если время, которое руководитель будет затрачивать при делегировании, превышает время на самостоятельное выполнение задачи, а положительный эффект этого не компенсирует, тогда да, — это тот самый случай, когда задачу необходимо выполнять самому. С одной оговоркой. Делать это можно только в конкретный момент времени (т.е. сейчас выполнять самому, но стоит продумать, что необходимо сделать для делегирования в будущем).

На мой взгляд, делегировать можно любую задачу, кроме проведения времени со своей семьёй и друзьями. Да, есть ограничения ресурсов: финансовых, человеческих и других, а также профессиональных параметров постановщика и исполнителя (о параметрах говорилось выше).

На мой взгляд, делегировать можно любую задачу, кроме проведения времени со своей семьёй и друзьями

Поэтому задача руководителя (а уж собственника в первую очередь!) в том, чтобы снять ограничения ресурсов, прокачать свои параметры, найти человека с большими параметрами или «вырастить” из уже работающих путём целенаправленного обучения и практики.

Про важность влияния на степень отклонения от заданных параметров качества

Показатели эффективности делегирования «степень отклонения параметров качества” и «время постановщика, затраченное на участие в делегируемой задаче” тесно переплетаются друг с другом.

Если руководитель не обращает должного внимания на отклонения от стандартов и требований, его ожидают не очень приятные последствия:

1. Делегированные задачи потребуют значительно большего времени руководителя на участие в них (в этом случае падает и эффективность делегирования, и снова руководитель больше «копается в оперативке”).
2. Серьёзные и важные задачи делегировать не удастся, ибо для них отклонения от заданных параметров крайне критичны.
3. Руководителю придется постоянно разбираться в мелочах (значит, не будет времени на развитие подразделения, совершенствование рабочих процессов в нём или в компании).

Привожу и список возможных причин, по которым руководитель делает поблажки при проверке результатов делегированной задачи на соответствие требованиям и стандартам (рассчитываю, что перечень поможет вам найти эти причины и устранить).

1. Изначальное занижение планки требуемых результатов со стороны руководителя. «Пусть сделают хоть как-нибудь, и то лучше, чем я буду это делать сам”. Плюс нежелание показаться мелочным человеком.
2. Желание сэкономить время. Результат в принципе устраивает. «Что мы сейчас будем копаться, когда уже нужно делать другие задачи!”
3. Лень. Да, чтобы получить более точный результат, порой необходимо приложить дополнительные усилия. Руководитель не видит смысла «напрягаться”, т.к. не просчитывает, к каким последствиям это приведёт.
4. Неточность постановки задачи со стороны руководителя (ввиду недостаточной управленческой квалификации руководителя, отсутствия понимания зависимости между входными данными и итогами и т.д.)
5. Отсутствие формализованных принципов для нетиповых задач и стандартов выполнения типовых задач, большой фактор неопределённости. Заниматься ими опять же некогда или непонятно как.
6. Возможны также факторы, связанные с доминированием со стороны сотрудников над руководителем, общая корпоративная культура необязательности, низкая квалификация исполнителей и т.д.

События, возникающие при выполнении делегированной задачи (три класса)

Предположим, нам известно, как достичь приемлемого уровня качества результата выполненной задачи (как на него влиять, будет рассказано в следующей статье «Пошаговый алгоритм делегирования”). В этом случае важнейшей целью, которую преследует делегирующий руководитель, будет минимизация времени, затраченного на выполнение делегированной задачи со стороны постановщика задачи. Для её достижения потребуется событийная модель.

Во время выполнения делегированной задачи могут возникнуть 3 класса событий (отклонений):

1. Первый класс: ЗАПЛАНИРОВАННОЕ событие. Было предусмотрено первоначальным планом выполнения задачи (возможно в качестве риска, возможности, ответвления и т.д.), так что действия исполнителя заранее распланированы и могут быть им выполнены без участия постановщика.
2. Второй класс: ДЕЛЕГИРОВАННОЕ событие. НЕ было предусмотрено, но компетенции, навыки и другие профессиональные параметры исполнителя позволяют ему найти решение без вовлечения в процесс постановщика задачи. Для того чтобы исполнитель мог реагировать на такие события без участия постановщика, требуется делегировать полномочия.
3. Третий класс: ПРЕРЫВАЮЩЕЕ событие. Событие НЕ было предусмотрено и требует реакции постановщика задачи (как для указания пути решения, так и, возможно, непосредственного участия в работе над задачей).

Как «разорвать” бермудский треугольник событий

На первый взгляд может показаться, что количество «ЗАПЛАНИРОВАННЫХ” событий можно уменьшить за счёт подробной формализации процесса. Да, это так. Но, к сожалению, есть ограничения. Формализовать хорошо удается повторяющийся процесс (о важности этого читайте в моей статье «Система регламентов в компании как краеугольный камень эффективности руководителя”).

Для задач, выполняемых впервые, составить подробный план действий, учитывающий все варианты, возможно только для сравнительно прямолинейных задач.

Основная причина прерывающих событий — отсутствие в компании «пирамиды принципов”

Если же процесс / задача имеет много вариантов незапланированных ветвлений, значит гарантировано немалое количество непредусмотренных событий (2 и 3 класса). Да что и говорить! Даже у абсолютно линейных процессов (например, «помыть чашку”), может оказаться непредвиденное событие типа: «шёл по коридору и встретил клиента, который начал заваливать вопросами по проекту”.

Требуется ли в этих случаях вмешательство руководителя (постановщика задачи)? Ведь это приведёт к расходованию его времени. Здесь на помощь приходит «Пирамида принципов”, о которых я говорил. Чем лучше они прописаны и понятны сотрудникам (не только на словах, но и на практике), тем более вероятно, что событие будет отнесено к классу «ДЕЛЕГИРОВАННОЕ”. А значит, участия постановщика задачи не потребуется (дополнение к примеру: опираясь на «принципы обсуждения рабочих вопросов”, сотрудник просит клиента пройти с ним в офис, чтобы можно было их решить в рабочей обстановке и зафиксировать).

Задача руководителя — минимизировать количество событий класса «ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”

Задача руководителя — минимизировать количество событий класса «ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” и затрачиваемое время на работу с ними. Сделать это необходимо за счёт перемещения событий из класса «ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” в классы «ДЕЛЕГИРОВАННОЕ” и «ЗАПЛАНИРОВАННОЕ”.

О том как это сделать, вы узнаете из моей следующей статьи, которая будет содержать «Пошаговый алгоритм делегирования”. Для этого он, собственно, и нужен. Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

• Внедрение системы регламентов и базы знаний
• Аудит, анализ и регулярный контроль работы подрядчиков и внутренних специалистов
• Внедрение системного управления (регулярный менеджмент)

Теперь вы можете или Смотреть каталог услуг «Открытой Студии»

Читавшие эту статью, также читали

Делегирование обязанностей, на мой взгляд, является прямой функцией руководителя. Потому что, если он не сумеет правильно их распределить, значит, он не руководитель, а исполнитель.

Когда делегировать

Особенно ответственно к передаче полномочий стоит подходить в момент принятия решения о расширении компании. В моем случае это было решение о создании сети винных баров.

Когда вы открываете два и более проекта – это совсем другая история. Вы должны быть готовы к тому, что предстоит заново отлаживать бизнес-процессы и вырабатывать единое качество.

Фото предоставлено автором

Вы уже не сможете ежедневно лично присутствовать на каждом проекте и дарить всем свою энергию, внимание и улыбки. Поэтому важно понимать необходимость наличия сильных управленцев на местах и четких, жестких стандартов.

Нужно расширять команду и уметь грамотно делегировать полномочия, иначе вы не справитесь. Рост рынка за счет открытия новых заведений – это здорово, но главное – грамотно оценить свои силы и возможности.

Что делегировать

Руководителю важно делегировать часть обязанностей таким образом, чтобы регулярные действия и операционные задачи выполнялись каждодневно и последовательно.

Это нужно для того чтобы у владельца оставалось время для развития бизнеса, поиска новых идей и решений в долгосрочной перспективе. Одним этот процесс дается сложно, другим – легко.

Здесь нужно выявить сильные стороны сотрудников и, соответственно, передать каждому те обязанности, с которыми он лучше всего справится. Но для делегирования подходят не все обязанности – есть часть задач, которые руководителю стоит оставить на своих плечах. Тут все зависит от его психотипа.

Если вы – идейный вдохновитель проекта, то, конечно, идейную историю, лидерство, политику компании должны оставить на себе.

Я, например, считаю, что мотивация должна идти от владельца. Он – мотор всей компании. А дальше процесс затрагивает и операционного директора, и каждого управляющего. Владелец вдохновляет их, а они – всю команду.

Если основатель больше соответствует психотипу «контролер», тогда ему нужно сосредоточиться на соответствующих функциях.

Но, честно говоря, я не знаю ни одного крупного ресторатора, который в один момент все отпустил и уехал путешествовать. Так или иначе каждый владелец контролирует и наблюдает за процессами.

Он участвует в управлении проектом, но делает это, максимально распределяя задачи по сильным сотрудникам, которые полностью разделяют его философию и ценности.

Фото предоставлено автором

С ростом компании я столкнулась с необходимостью создания команды АУП, в которую вошли:

• операционный и финансовый директор,
• главный бухгалтер,
• территориальный управляющий,
• управляющий,
• директор по маркетингу,
• шеф-повар и шеф-сомелье,
• креативный и арт-директор,
• директор по закупкам,
• директор обучающего центра,
• служба безопасности.

Каждый член команды взял на себя ответственность за достижение определенных целей. Это помогло мне структурировать бизнес-процессы и переключиться на решение более важных для меня задач.

Как делегировать

Делегирование часто является смешанным понятием. Вы просите работника взять на себя определенные задачи, но при этом продолжаете влезать в каждое решение.

На старте работы в новом формате нужно как можно подробнее проинструктировать сотрудника – нельзя все передать просто по умолчанию.

И стоит принять во внимание, что первое время ему будет важна ваша непосредственная помощь в качестве ментора, но не участника.

В целом могу сказать, что доверие к сотрудникам – это огромная работа над собой. Важно научиться максимально доверять команде. Это настрой, который нужно в себе развить.

Фото предоставлено автором

Мне очень помогло то, что я брала в команду людей, которые полностью меня понимают, разделяют мои моральные ценности, подход к компании и смотрят со мной в одном направлении – это всегда чувствуется. Но, чтобы таких сотрудников найти, скорее всего, вам придется перебрать множество кандидатур.

Часто рестораторы выбирают сотрудников по принципу «закрыть дыры», в таком случае довериться им будет сложно. Поэтому тут вопрос в людях, которые приходят в команду. Ценности у всех разные, и будет очень сложно работать с людьми совершенно других взглядов. К счастью, это достаточно быстро выявляется.

У нас были случаи, когда в связи с довольно быстрым развитием компании некоторые сотрудники не успевали за ней.

В какой-то момент я понимала, что, к сожалению, человек перестал развиваться и не хочет идти дальше с командой. С такими сотрудниками всегда тяжело расставаться, потому что они достаточно долго проработали в компании, но это нужно делать для дальнейшего шага вперед.

О контроле

Стоит ли в какой-то момент на 100% отпускать контроль? Нет! Но, например, мое личное правило и правило компании – не заниматься рабочими делами в отпуске.

Если вы занимаете лидерские позиции, то должны уметь отдыхать, восстанавливать энергию, потому что загнанный руководитель – хуже некуда. Нужно понимать, что когда силы заканчиваются, их нужно моментально восстанавливать. Иначе все это просто неэффективно.

Присутствие на работе загнанного, усталого и несчастного лидера абсолютно никого не вдохновляет и не дает никакой мотивации.

Контроль важен на любом этапе и делегирование обязанностей не отменяет этого факта. У нас система контроля включает службу тайных гостей, премии и штрафы, и контрольно-ревизионный отдел (КРО).

Служба тайного гостя выстроена на базе нашего же бренда, соответственно, у нас есть своя база. Сначала я сама исполняла эту роль, а также просила об этом своих знакомых. Но с ростом бизнеса эта система проверки также была передана команде.

У тайного гостя почти всегда разные задания: продегустировать какое-то конкретное блюдо, проверить время открытия бара, изобразить вредного посетителя. По результатам проверок составляются таблицы, в которых учитывается все – от неработающих лампочек до улыбок на лице сотрудников.

Фото предоставлено автором

Что касается премий и штрафов, сейчас мы работаем по такому принципу, но хотим перейти на систему карточек по аналогии с красными и желтыми. Мне не очень близок подход со штрафами, и все сотрудники правильно понимают саму цель.

Проверки КРО у нас проходят два раза в месяц: смотрим товарное соседство, дисциплину, чистоту, кассовую дисциплину и прочее. Есть проходной балл и, если человек его достиг – это премия, если нет – штраф. Но, опять же, будем все пересматривать при переходе на карточки.

Вывод

Не бойтесь делегировать обязанности. Да, это бывает очень непросто, но принцип «хочешь, чтобы все сделали хорошо, – сделай сам» не всегда работает со знаком плюс.

Передача полномочий, во-первых, это возможность для руководителя рационально использовать свое время и ресурсы. Во-вторых – отличный инструмент мотивации команды и, следовательно, повышения эффективности.

Фото на обложке предоставлено автором