Целью анализа действующей системы мотивации персонала является выявление ее недостатков и принятие мер для изменения положения к лучшему.
Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.
Заработная плата выплачивается в сроки: после 15 числа каждого месяца.
Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.
При оплате труда рабочих действуют: сдельно-премиальная и повременно-премиальная системы оплаты труда:
1. Рабочих-сдельщиков на основании нормированных заданий, расчетной трудоёмкости на сумму продукции, установленной по технологическому процессу, утвержденных расценок, тарифной ставки соответствующего разряда.
2. Рабочих-повременщиков, исходя из тарифной ставки установленного работнику разряда, производственного задания, рассчитанного, по нормативам численности, нормам обслуживания и фактически отработанному времени.
3. Оплата труда рабочих отдельных категорий, а также отдельных работников непромышленной группы производится по установленным окладам пропорционально отработанному времени .
Премирование работников осуществляется ежемесячно и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей.
В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:
премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);
единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;
премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и объектов;
премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;
единовременное поощрение работников к юбилейным датам;
единовременное вознаграждение за выслугу лет;
вознаграждение за непрерывный стаж работы;
вознаграждение по итогам года .
Существует на предприятии и план оздоровления коллектива: работникам предоставляются санаторно-курортные путевки.
Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.
Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:
производственно-технические курсы;
экономическое обучение.
Единовременное пособие выплачивается:
в связи с уходом на пенсию;
работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу.
Кроме того, производятся следующие доплаты:
оплата ритуальных услуг;
в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;
за вредные условия труда;
за вечерние и ночные часы;
за выходные и праздничные дни;
за сверхурочные работы;
пособия женщинам по уходу за детьми;
малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.
Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.
Достаточная обеспеченность организации нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.
Основными задачами анализа использования трудовых ресурсов являются: изучение и оценка обеспеченности организации и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям; определение и изучение текучести кадров; выявление резервов трудовых ресурсов.
Достаточная обеспеченность сельскохозяйственных предприятий необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объема производства продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности хозяйства трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения сельскохозяйственных работ, эффективность использования техники и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
В ЗАО «Марийское» численный состав работников в отчетном году сокращается на 243 человека, данное изменение в основном вызвано сокращением численности работников, сельскохозяйственного производства на 23,53%, вызванное применением инновационных технологий, наблюдается увеличение в сфере торговли и общественного питания- 9,61%, так как открываются новые рынки сбыта и новые фирменные магазины.
Необходимые данные представлены в нижеследующей таблице.
Таблица 2. Обеспеченность трудовыми ресурсами, среднемесячная и среднегодовая заработная плата в базовом и отчетном годах, чел.
Большую долю в структуре занимают работники птицеводства -21,14%, работники, занятые в подсобных промышленных предприятиях и промыслах -20,97%. За ними следуют служащие -14,41% и работники торговли и общественного питания-9,61%.
На предприятии достаточно высокий уровень заработной платы работников, так в среднем за год он составляет 129,23 тыс.руб., а за месяц- 10,77 тыс.руб., и предусмотрена система премий и надбавок.
Таким образом, предприятие обладает необходимым численным составом сотрудников, выполняющих разнообразные работы, большая часть которых занята на основном производстве. Обеспечивается необходимый уровень заработной платы, что стимулирует работников к качественному и ответственному выполнению своей работы.
Таблица 3. Анализ производительности труда
Для анализа производительности труда рассчитываются среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении (табл. 3).
Анализ производительности труда на предприятии ЗАО «Марийское» отражает увеличение среднегодовой выработки работников предприятия в рассматриваемый период до 565,88 тыс.р. При этом количество рабочих дней в году снижается. Следовательно, снижаются простои по организационным и прочим причинам.
Среднедневная выработка одного рабочего по итогам 2009 года составила 2484,3 руб., а среднечасовая – 310,39 руб. Данные показатели также имеют вышеозначенную тенденцию.
Таблица 4. Динамика заработной платы работников предприятия, тыс. р.
Показателем, характеризующим уровень оплаты труда, является средняя заработная плата. Ее изменения влияют на расход фонда зарплаты, на себестоимость продукции. Величина средней заработной платы, как правило, зависит от производительности. В принципе рост производительности труда является основным источником повышения средней зарплаты. Динамика среднемесячной заработной платы работников предприятия ЗАО «Марийское» представлена в табл. 4.
Как видно из данных табл. 4, фонд оплаты труда работников предприятия увеличился за период 2005-2008гг. на 162,71% до уровня 154308 тыс.руб., но уменьшился в 2009г. до 149778 тыс.руб. или на 107,92%.
Среднемесячная заработная плата 1 работника предприятия ежегодно увеличивалась, с 5,47 тыс.руб. в 2005 году до 10,77 тыс.руб. по итогам 2009 года.
Рассмотрим показатели эффективности зарплаты (табл. 5).
Таблица 5. Расчет показателей эффективности ФОТ
Показатели эффективности фонда оплаты труда работников ЗАО «Марийское» невысокие, наблюдается тенденция к их снижению и ухудшению, что является негативным моментом. Отметим, что более высокими темпами снижается соотношение прибыли от реализации и ФОТ, менее высокими темпами – товарной продукции и ФОТ.
На основании данных табл. 4 и данных статистической отчетности можно проанализировать темпы роста производительности труда и заработной платы работников (табл. 5).
Следует отметить, что одним из условий расширенного воспроизводства на предприятии является превышение темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы.
Для эффективно работающей организации темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. В таком случае считается, что часть созданной работниками прибавочной стоимости остается в распоряжении организации и может быть использована на ее развитие. Если же темп роста заработной платы в сопоставимых ценах опережает темп роста производительности труда, то такая организация продает имеющиеся у нее фонды и платит заработную плату не за сделанные работы.
Таблица 6. Анализ соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы
Заработная плата работников в основной и неосновной деятельности увеличилась на 196,89%. Темп изменения годовой выработки на 1 работника промышленной деятельности увеличился менее значительно на 182,80%.
Темп прироста производительности труда ниже темпа прироста средней заработной платы, это говорит об уменьшении эффективности использования трудовых ресурсов, что не обеспечивает экономию себестоимости продукции по элементу заработной платы.
Целью анализа является поиск резервов повышения эффективности использования средств на оплату труда. На анализируемом предприятии — это сокращение непроизводительных потерь времени, повышение коэффициента реализуемости продукции, увеличение производительности труда и др.
Таблица 7. Динамика стимулирующих выплат работникам
|
Показатель |
Отклонение |
||||||||
|
2006 к 2005, % |
2007 к 2006, % |
2008 к 2007, % |
2009 к 2008, % |
||||||
|
Фонд оплаты труда, т.р. |
126,23 |
114,57 |
112,50 |
97,06 |
|||||
|
Из общей суммы зар.платы: оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам (без отпускных, доплат и надбавок) |
112,71 |
118,46 |
112,0 |
116,43 |
|||||
|
Из нее по натуральной форме оплаты |
110,79 |
202,62 |
9,61 |
144,42 |
|||||
|
Премии, вознаграждения |
108,38 |
114,57 |
110,77 |
106,04 |
|||||
|
Оплата отпусков |
116,88 |
121,46 |
112,15 |
110,96 |
|||||
|
Оплата стоимости питания работников |
110,06 |
117,12 |
178,40 |
134,26 |
|||||
|
Районные коэффициенты и процентные надбавки (за выслугу лет, стаж работы) |
115,33 |
118,58 |
115,32 |
0,0 |
|||||
|
Материальная помощь |
137,5 |
481,82 |
300,0 |
59,11 |
|||||
К числу стимулирующих выплат относится оплата за дополнительные часы работы. Каждый дополнительный час оплачивается в 1,5 больше обычной рабочей смены. Рассмотрим приведенные таблицы (табл. 7,8).
Таблица 8. Состав и структура стимулирующих выплат работникам
Рис.4. Стимулирующие выплаты работникам в 2009г.
По сравнению с предыдущими годами заметим рост показателей (рис.9).
Рис.5. Материальное стимулирование работников ЗАО «Марийское»
На предприятии ЗАО «Марийское» проходит ежемесячно конкурс «Лучший сотрудник». Критерии оценки — четкое выполнение своих трудовых обязанностей, без нарушения трудовой дисциплины (опоздание, прогул). Размер премии составляет 2000 рублей.
Таблица 9. Динамика дисциплинарных нарушений
|
Вид нарушения |
2005 год |
2006 год |
2007 год |
2008 год |
2009 год |
|
Нарушение режима работы |
|||||
|
Увольнение по статье «прогул» |
|||||
|
Число лиц совершивших прогул |
|||||
|
Появившиеся на рабочем месте в нетрезвом виде |
|||||
|
Всего |
Анализируя данные таблицы, можно заметить, что количество сотрудников с нарушениями трудовой дисциплины в 2009 году по сравнению с 2005 годом сократилось на 9 человек, а увольнение по статье прогул до 1 в 2009 году по сравнению с 2005 — 7 человек. Число лиц, совершивших прогул, также уменьшилось за анализируемый период с 15 до 4 или на 26,67%.
Рис. 6. Динамика дисциплинарных нарушений
Таким образом, предприятие ЗАО «Марийское» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.
Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.
Таким образом, предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на 94%. Кадрами обеспечены все подразделения, осуществляется постоянно в плановом порядке переподготовка рабочего персонала и руководителей всех уровней.
Однако темпы роста производительности ниже темпов роста заработной платы, что не удовлетворяет требованиям «золотого правила менеджмента».
ских наук. ГОУ ВПО «Казанский государственный финансово-экономический институт». Казань, 2011.
7 Шабанов А.Г. Интеллектуальный капитал коммерческой фирмы как фактор ее конкурентоспособности. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации. Москва, 2006.
8 Шляхтин М.Ю. Структуризация интеллектуального капитала в экономике знаний. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Министерство образования и науки РФ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова. Ярославль, 2009.
УДК 331.1
А.Ю. Истратий ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация: Статья посвящена актуальным вопросам управления поведением работников с помощью формирования эффективной системы мотивации и стимулирования персонала организации. В исследовании приведена методика построения подобной системы, определены ее составляющие. Основной акцент сделан на определении целей и их декомпозиции; формулировании задач; учете принципов построения подобных систем; рекомендациях по выбору элементов системы мотивации и стимулирования, включающих материальные денежные и неденежные, а также нематериальные стимулы. Рассмотрен также вопрос, связанный с необходимостью выделения в компании структуры, которая должна отвечать за формирование системы мотивации и стимулирования персонала и определено, что это связано с созданием рабочей группы в структуре управления организацией и приданием ей соответствующего статуса. В статье так же выделены три основных момента создания такой организационной структуры: подбор кадров, проверка наличия соответствующего опыта и конкурентных достоинств, организация бизнеса и процесса управления таким образом, чтобы это способствовало в дальнейшем успешному внедрению данной системы. Обосновано, что только комплексно подходя к решению проблемы формирования системы мотивации и стимулирования персонала организации возможно достичь поставленной перед ней цели.
Ключевые слова: мотивация, персонал, стимулирование, нематериальное стимулирование, материальное стимулирование, система мотивации и стимулирования персонала, управление персоналом, комплексный подход.
Anna Istraty PROBLEMS OF FORMING EFFECTIVE PERSONNEL MOTIVA-
TION SYSTEMS
© Истратий А.Ю., 2014
В условиях, когда Россия ориентируется на развитие новой экономики, основанной на наукоемких производствах, знаниях и высокопроизводительном труде, роль человеческих ресурсов в развитии организаций и экономики в целом становится неоспоримой. Вследствие этого вопросы выбора методов управления персоналом, его трудовым поведением и мотивацией к труду, а также вопросы формирования эффективной системы мотивации и стимулирования работников представляются весьма актуальными.
Основную цель системы мотивации и стимулирования персонала организации можно определить как способствование достижению целей компании привлекая и удерживая квалифицированных работников, используя прежде всего высокую и эффективную мотивацию, формирующуюся на базе системы стимулирования, которая выступает объектом интереса для всех категорий персонала организации. В данном случае речь идет о получении сотрудниками вознаграждения, которое соответствует их ценности для организации и определяется их вкладом (текущим и потенциальным) в результаты деятельности предприятия. С другой стороны, не маловажным остается тот факт, что каждый человек обладает собственными потребностями и целями, а успешное функционирование организации возможно лишь тогда, когда вознаграждение, основанное на стимулах, будет соответствовать социальным, профессиональным и психологическим характеристикам персонала организаций .
Достижение поставленной цели систем мотивации и стимулирования персонала организаций возможно при выделении ряда подцелей .
1. Необходимость развивать способности человека как социального субъекта, то есть те, которые необходимы для высокой активности и как следствие продуктивности работника в различных условиях (социально-экономических и производственных).
2. Стабилизация персонала, которая заключается в постоянном составе работников организации, достигаемом по средствам согласования организационных и индивидуальных целей.
3. Формирование у персонала творческой активности.
Творческая активность работников может поддерживаться организацией с помощью:
— поощрения энтузиастов посредством развития мотивации, ориентирующей на творческое отношение к деятельности, выпускаемой продукции;
— поощрения индивидуальных достижений при создании внутриорганизационной конкурентной среды, в основе которой положены моральные стимулы, среди которых: признание заслуг автора идеи; отзывчивость системы управления к автору идей; справедливая оценка идей и т.д.;
— поощрения более интенсивного общения персонала благодаря внедрению технологий обмена информацией; культивированию неформального общения; поддержки общения материальными средствами;
— поощрения одновременного развития индивидуализма и коллективизма в процессе создания условий для свободного перемещения идей в пределах организации и как результат усвоения и распространения коллективного опыта.
4. Консолидация персонала, вытекающая из концепции социального партнерства.
При этом необходимо понимать, что консолидация работников возможна при следующих условиях:
— отсутствия замкнутости персонала в пределах какой-либо профессионально-должностной позиции (определяемой составом функций), образовательным уровнем и опытом работы (так как замкнутые профессиональные группы ориентированы на собственные интересы и препятствуют вхождению в их состав новичков);
— создания системы управления с высокой эффективностью, которая способна предупреждать конфликтные условия и ситуации;
— восприятия организации как своеобразного второго дома, а коллег — членов второй семьи.
Таким образом, к основным направлениям мотивации и стимулирования персонала в рамках решения данной задачи можно отнести:
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
— поощрение взаимного обучения и обмена опытом (в корпоративных структурах это общее достояние). В числе стимулов предлагаются специальные премии, дополнительные возможности планирования рабочего и свободного времени и т.д.;
— организация специальных служб на предприятиях, которые могут помочь в решении сложных жизненных проблем (юридическая помощь, например при вступлении в наследство, оформлении недвижимости и так далее);
— представление интересов работников во властных структурах различного уровня (по существу защита гражданских прав и свобод персонала);
— страхование работников (пенсионное, медицинское и т.д.).
Решение таких задач как привлечение и удержание работников, повышение производительности труда, развитие кадрового потенциала, удовлетворенность работой и т.д. должно способствовать достижению целей систем мотивации и стимулирования персонала организации .
Очень часто отдел кадров (служба управления персоналом и т.д.) не участвует по тем или иным причинам в стратегическом управлении организацией, что приводит к отсутствию четко сформулированных целей в процессе формирования и развития систем мотивации и стимулирования персонала организации (которые должны быть также увязаны со стратегией). В итоге создаваемые схемы вознаграждения не адекватны существующему положению дел в организации и не приносят желаемого результата.
Решение этой проблемы возможно при создании в компаниях организационной структуры, которая бы отвечала за формирование и развитие систем мотивации и стимулирования персонала. Создание подобной структуры прежде всего, связано с созданием рабочей группы в структуре управления организацией и приданием ей соответствующего статуса.
Анализ ряда научных источников позволил выделить три основных момента создания организационной структуры: подбор кадров, то есть создание команды, ответственной за формирование и развитие систем мотивации и стимулирования персонала; проверка наличия соответствующего опыта и конкурентных достоинств; организация бизнеса и процесса управления таким образом, чтобы это способствовало в дальнейшем успешному внедрению данной системы.
Одной из первых задач формирования системы мотивации и стимулирования персонала организации является подбор дееспособной команды, заключающееся в том, что исполнители должны четко определить ядро управленческой команды, нужной для внедрения системы, а затем подобрать соответствующих сотрудников. Существующая управленческая команда в ряде случаев вполне подходит для этой цели, в некоторых случаях ее надо расширить, укрепить, используя сотрудников компании или привлекая их со стороны.
Многие факторы должны учитываться при подборе дееспособной управленческой команды. Это и сугубо индивидуальные, например, уровень подготовки, опыт, знания, стиль
руководства, ценности, убеждения, личные качества, так и связанные с умением работать в коллективе.
Определение оптимального количества человек в команде является одной из основных составляющих успешной реализации проекта по формированию и развитию систем мотивации и стимулирования персонала. Оптимальным должен стать такой вариант, когда, с одной стороны, в ходе подобной работы учитываются различные точки зрения, а с другой, это не создает помех достижению компромисса и выработки единого мнения в отношении развития компании при учете особенностей бизнес-процессов.
Поскольку система мотивации и стимулирования работников ориентирована на использование во всех подразделениях организации и на всех иерархических уровнях, это требует высокого статуса системы. При этом необходимо учитывать также разработанные планы развития общей организационной стратегии, а также тип стратегии, принятый в организации.
Еще одним важным аспектом при формировании и развитии систем мотивации и стимулирования персонала организации должен стать учет принципов разработки подобных систем, таких как: комплексность стимулирования; индивидуальность подхода к стимулированию; гибкость стимулирующего воздействия; оперативность пересмотра стимулов; открытость и объективность информации о системе стимулирования; доступность стимула для работников; сокращение временного лага между результатом и вознаграждением; постепенность изменения стимула в сторону повышения; ощутимость действенности стимула; целенаправленное развитие творческой инициативы персонала предприятий авиационной промышленности . Только соблюдение всех вышеперечисленных принципов позволит решить поставленные перед организациями задачи максимально эффективно.
Таким образом, цели и задачи систем мотивации и стимулирования персонала компании, организационная стратегия, принципы формирования и развития систем мотивации и стимулирования становятся определяющими для основных элементов систем стимулирования, включающих не только элементы материального денежного и неденежного вознаграждения, но и составляющие нематериального поощрения.
Поощрение работников денежными выплатами по результатам их трудовой деятельности представляет собой материальное денежное стимулирование.
Главной задачей основной заработной платы является обеспечение минимального размера оплаты труда в случае отработанного необходимого количества рабочего времени. Она стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации персонала. Денежные выплаты сверх основной заработной платы представляют собой дополнительную заработную плату. В ее состав включаются различные виды доплат, надбавок и компенсаций за квалификацию работника и дифференцированные условия труда. Основная цель применения доплат и надбавок — учет при оплате дополнительных постоянных трудовых затрат работников, обусловленных спецификой отдельных видов производственной деятельности и сфер приложения трудовых усилий. Их использование направлено с одной стороны, на желание персонала увеличить свои трудовые затраты, а с другой на компенсацию подобных затрат работодателем. Очень часто надбавки в организации рассчитывают как процент от должностного оклада. Кроме того, к материальному денежному стимулированию относятся: премии, участие в прибылях, бонусы как дополнительное вознаграждение работника, материальная помощь .
Рассмотренные формы материального стимулирования труда представляют его переменную часть. Они помогают учитывать результаты работы персонала и связывать уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью деятельности компании, отдельного подразделения или работника.
Материальное неденежное стимулирование направлено на приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников и целей организации, сплочение коллектива, создание положительного имиджа компании как работодателя, повышение социальной защиты персонала, чем предусмотрено законодательно и т.д. В общем виде — это оплата питания работников, предоставление транспорта, дополнительных услуг (медицинских, юридических) и т.д.
По своей природе материальное денежное и неденежное стимулирование является не-насыщаемым, так как работник быстро привыкает к новому, более высокому уровню материального вознаграждения. Тот его уровень, первоначально мотивирующий работника на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, и как следствие происходит потеря его побудительной силы. Таким образом, только в сочетании с нематериальными видами вознаграждения материальное стимулирование может с наибольшим положительным эффектом воздействовать на персонал.
Нематериальное стимулирование представляет собой различные виды благ, льгот и поощрений, предоставляемые работнику без выплаты наличных денежных средств.
К основным элементам нематериального стимулирования следует отнести : стимулирование свободным временем (предоставление дополнительного нерабочего времени; работа по свободному графику; использование гибких форм занятости и т.д.); моральное стимулирование (предоставление информации; формирование команд; награждение и т.д.); организационное стимулирование (повышение качества трудовой жизни; управление карьерой персонала; привлечение работников к управлению предприятием; организация соревнований и т.д.).
Таким образом, только комплексно подходя к решению проблемы формирования системы мотивации и стимулирования персонала организации возможно достичь поставленной перед ней цели.
Библиографический список
1. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2013. — 527 с.
2. Волковицкая Г.А. Управление стимулированием труда: монография. — СПб.: Книжный дом, 2010. — 128 с.
3. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. 2-е изд., прере-раб. и дополн. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 464 с.
4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2011. — 340 с.
6. Истратий А.Ю., Козлова Е.Г. Методика формирования эффективной системы мотивации и стимулирования персонала предприятий авиационной промышленности // Вестник Университета (ГУУ) — 2013 — № 12. — С.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
— 524 с.
9. Нестеров П.А. Построение системы мотивации персонала предприятия — М.: Лаборатория Книги, 2010. — 269 с.
10. Ричи Шейла. Управление мотивацией: учебное пособие. Пер. с англ. / Под ред. Е.А. Климова. — М.: Юнити-Дана, 2009. — 399 с.
11. Чекан А.А., Жураховская И.М. Проблемы аттестации персонала: анализ практики и новые возможности ее использования в современных условиях ///Вестник МГОУ. № 1/2014.
— С.100-107
УДК 331.1
Т.В. Коренькова ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ: АНАЛИЗ ПРАКТИКИ
Аннотация. Управление персоналом — это искусство, которое должно учитывать специфику и потребности каждой конкретной организации. И даже если у компании нет документа, определяющего кадровую политику в письменном виде, политика есть в любом слу-