Справочник Бухгалтера

Как построить взаимоотношения с высшим руководством (собственником компании)?

«Собственник – владелец, обладатель и полный господин вещи; всякий, у кого есть своё имущество». (словарь В. И. Даля). Ключевые слова: «полный господин вещи» и «своё имущество». Собственник стремится к единоличному обладанию собственностью. Власть – слово в единственном числе. Так же как и собственность. Наёмный менеджер может просить у руководства больше денег, если докажет, что не будет просить больше власти.

Собственник – это тот, кто рискует имуществом для получения большей прибыли. Оценка риска с одной стороны – это оценка риска самого проекта, с другой – оценка исполнителя проекта. Степень уверенности в бизнесе выражается в первую очередь в денежном эквиваленте. Степень уверенности в сотруднике – в первую очередь в доверии к нему, и только потом в деньгах. Если в результате ошибок сотрудника деньги потеряны, но доверие осталось, сотрудничество может быть продолжено. Как только потеряно доверие, ни о какой совместной деятельности речи быть не может.

Доверие руководителя к подчиненному складывается из личного опыта общения с подчинёнными. В то же время, собственник полагается на свою интуицию.

Что даёт собственнику гарантию того, что его дело не «завалят»? Опять – таки доверие. Степень доверия к подчинённому важнее его профессиональных качеств. Профессиональные качества – ещё не повод для доверия. Наёмный менеджер в состоянии что-либо изменить, только если собственник ему доверяет.

Чтобы предупредить возможные конфликты ещё на этапе трудоустройства необходимо собрать о потенциальном работодателе следующую информацию:

• Почему собственник расстался с предшественником?
• Как расстались?
• Какое «наследство» придётся разгребать после предыдущего менеджера и почему?
• Какие претензии предъявлялись к нему собственником и почему?
• Что устраивало в их совместной работе, а что – нет?

Многие собственники бизнеса начинали с работы по найму. Многие помнят, как и почему они уходили от своих бывших руководителей и какие последствия это имело для последних. Поэтому, ставя себя на место своих подчинённых, такие руководители осознают те опасности, которые могут исходить от них. Если узнать, где, как и с кем работал собственник, можно просчитать возможные его действия.

Явный признак того, что человеку доверяют – ему предоставляют больше свободы действий. Свобода действий для отдела продаж – дополнительные полномочия его руководителя, а именно:

• Влияние на планирование продаж;
• Влияние на приём, увольнение и мотивацию менеджеров отдела;
• Выбор той стратегии продаж и каналов сбыта, которые дадут наибольший результат;
• Влияние на разработку условий сотрудничества для клиентов.

Собственнику нужна предсказуемость. Хотя бы маленькая гарантия того, что его собственность никуда не уйдёт. Для этого необходимо брать обязательства того, что то или иное действие даст определённый измеримый результат. Одним из таких показателей выступает выполнение плана продаж.

План продаж

Во многих компаниях, планирование продаж подчинено одному единственному принципу: «всё выше, и выше, и выше…». Причём руководитель отдела и сотрудники редко привлекаются к процессу планирования. Всё участие руководителя отдела в таком случае сводится к распределению объёма между менеджерами отдела.

С другой стороны, чем больший объем выполнит отдел в данном периоде, тем больший объём будет запланирован в следующем. В результате подобной политики менеджеры, исчерпав свои возможности, увольняются. На их место приходят другие и картина повторяется.

Что делать?

1. Разделить ответственность за выполнение плана продаж с другими отделами компании. Цель – подстраховка от последствий невыполнения плана. Один из примеров данной стратегии – организация рабочих групп в составе менеджера по продажам, менеджера по закупкам, менеджера по доставке.
2. Торговаться с руководством о плане продаж. Цель – выбить реально выполнимый план. Аргументы:

• Ограниченные ресурсы отдела продаж или компании. Должны быть объективные и весомые. Например: не хватает менеджеров, транспорта для доставки, грузчиков на складе и т.д. Если руководство пойдёт на уступки, план придётся выполнять. Поэтому желательно выставлять такие требования, выполнение которых невозможно в принципе.
• Ограниченное вознаграждение менеджеров. Как известно, уровень профессионализма работающих в компании менеджеров прямо пропорционален уровню зарплаты. Варианты: от сложности набора хороших менеджеров за такой процент до невозможности сделать тот объём продаж, который гарантирует достойное вознаграждение.
• Наличие больших товарных остатков у клиента. Выполним план в этом месяце остатки будут больше – клиент уйдёт.
• Отсутствие реального рынка сбыта. Продавать больше некому.

План продаж – это письменный договор между отделом продаж и высшим руководством:

• Отдел выполняет план;
• Руководство выплачивает вознаграждение.

Как организовать? План продаж должен содержать как минимум сам план продаж и систему оплаты сотрудников отдела. Данное обещание должно быть заверено визой руководства.

Взаимодействие с другими подразделениями

В большинстве компаний отдел продаж является либо элитным подразделением (когда за все успехи в продажах хвалят больше всего их, а в срывах виноваты другие), либо наоборот (когда продавцы «в от­вете за все»). А ведь отдел продаж является од­ним из подразделений, которое вносит свой вклад в общий успех и разделяет с другими ответственность за неудачи.

Какую роль должен играть отдел продаж в компании? Как правило, ведущую роль играет подразделение, которое вносит боль­ший вклад в общий успех бизнеса или руководитель которого имеет большее влияние на генеральное руководство.Все остальные подразделения «выстраиваются» за ведущим. Такой по­рядок определяется либо спецификой бизнеса, либо особенностями компании

С какими подразделениями взаимодействует отдел продаж? Все зависит от организационной структуры. В одних ком­паниях отдел продаж является отдельной единицей, в других — входит в отдел маркетинга или коммерческий отдел, а некоторые компании просто целиком представляют собой отдел продаж. Отдел про­даж будет взаимодействовать со всеми подразделениями, которые обеспечивают выполнение подписанных контрактов — отделами закупок, производства, логистики, сервиса. И конечно, отдел продаж взаимодействует с отделом маркетинга.

Зачем вам нужен отдел маркетинга? Маркетинг играет очень важную роль в компа­нии. У него маркетинга две основные задачи:

• исследование рынка — узнать, какие продукты нужны рынку, что производят или продают конкуренты, и сформировать заказ для производства произвести или для отдела закупок закупить соответствующие продукты;
• продвижение — рассказать покупателям, что именно в вашей компании есть те самые продукты, которые они ищут, и сделать так, чтобы они обратились в отдел продаж, или дать отделу продаж координаты тех клиентов, которые могут быть заинтересованы в ваших продуктах.

Отдел маркетинга выступает прежде всего как поставщик клиентов, а также с помощью рекламы и различных акций по продвижению готовит клиентов к зна­комству с отделом продаж.

Отдел маркетинга в большинстве компаний отвечает за до­стижение плановых показателей по продажам, как и отдел продаж. Он может зна­чительно облегчить их текущую работу. Например:

• изготовить рекламно-информационные материалы, которые будут использоваться в процессе работы с клиентами;
• оформить места продажи;
• вести информационную работу с клиентами, которые уже что-то купили;
• проанализировать данные о продажах и дать рекомендации по работе с клиентами.

Рекламно-информационные материалы (РИМ) служат для облегчения работы отдела продаж:

• прайс-лист;
• листовка о вашей компании (краткое описание вашей компании);
• листовки о вашей продукции (краткое описание вашей продукции);
• буклет о компании и ее продукции (иллюстрированное описание вашей компании и ее продукции);
• сравнения с продуктами конкурентов;
• статьи о вашей продукции и ее использовании (истории успеха, публикации в СМИ);
• отзывы и рекомендации потребителей;
• сувенир (календарик, ручка, брелок, стакер, коврик для мышки и т. п.).

Не стоит стараться заказать все материалы сразу. Разбейте их на группы: «Нужны срочно», «Тоже нужны», «Не помешают». Это поможет отделу маркетинга опре­делить приоритеты изготовления материалов и их стоимость и заложить эти средства в бюджет.

Оформление места продажи. Необходимо создать такую атмосферу в офисе (магазине, павильоне) чтобы клиент приходил уже с вопросом: «И сколько же эта классная продукция стоит?» Сформулируйте с позиции продавца требования к месту, где вы будете работать с клиентом.

Информационная работа с клиентами. Поручите отделу маркетинга заняться этим: поздравить клиента с днем рождения и профессиональными праздниками, выслать ему информацию о новой системе скидок или просто узнать, насколько ему нравится работать с вашей компанией. Направления информационной работы с клиентами:

• информация о новых товарах;
• информация о скидках на продукцию;
• приглашение на презентацию новых товаров;
• приглашение на концерт, который спонсирует ваша компания;
• поздравление клиента с днем рождения.

Сведения о том, кому и на какой адрес посылать материалы, должны дать сотрудники отдела продаж.

Анализ информации о продажах. Поручите эту работу отделу маркетинга. :

• структура спроса по разным регионам, группам товаров, менеджерам;
• выявление сезонных и иных колебаний в продажах и причин этого;
• выявление периода реакции объема продаж на рекламу;
• анализ средней продолжительности сделки по разным группам
  клиентам;
• составление «портрета» типичного клиента вашей компании.

Зачем вам нужен отдел сервисного обслуживания? Результат его работы — это повторные покупки и рекомендации клиентов..

Анализ негативных откликов клиентов помогает компании повышать качество продукции и информационных материалов, предоставляет ценную информацию для корректировки позиционирования продукции. Благодаря отделу сервиса клиенты начинают использовать вашу продукцию или используют ее более эффективно, что не может не сказаться в результате на известности вашей продукции на рынке.

Чем может быть вам полезен отдел сервиса? В первую очередь — это знание продукта. Во-вторых, отдел сервиса может серьезно помочь при продаже, если клиента будут интересовать узкоспециализированные вопросы. Мнение специалиста по сервису будет в глазах клиента иметь больший «вес. В-третьих, отдел сервиса может стимули­ровать повторные продажи. Кроме того, менеджеру по продажам будет полезно узнать, что ду­мает лично о нем его клиент.

Чем вам могут быть полезны другие подразделения?

Бухгалтерия. Продажи — процесс творческий, но все формальности должны быть соблюдены. В связи с этим необходимо получить от бухгалтерии предельно точные требования по тем вопросам, за правиль­ность которых отвечают они.

Отделы доставки, логистики, секретариат… Система мотивации сотрудников таких подразделений редко при­вязана к результатам работы компании, а значит, и к результатам работы отдела продаж. Поэтому «заставить» их работать качественно иногда удается далеко не очевидными способами.

Как выстраивать отношения с другими подразделениями? Необходимо закрепить все принципиальные моменты в виде официальных доку­ментов вашей компании.

• Организация взаимодействия. Сотрудник отдела продаж должен иметь все основания обратиться за помощью в другое подразделение, что подразумевает закрепление соответствующих обязанностей в должностных инструкциях этих подразделений.
• Система мотивации, принятая в компании, дол­жна способствовать взаимодействию с отделом продаж. Необходимые изменения в систему мотивации других под­разделений проще всего ввести именно по инициативе отдела продаж.
• Выстраивать отношения надо на взаимо­выгодных условиях. Отдел продаж так же оказывает содействие другим подразделениям в реализации их задач, как и требует от них помощи.

Чем полезен отдел продаж другим подразделениям?

Отделу маркетинга нужна в первую очередь информация. Наладив хорошие коммуникации с маркетологами, можно быть уверенным, что и они будут рады прийти на по­мощь.

Отдел сервиса будет ценить, если вы не будете перехваливать клиенту продукцию. Также важно заносить в ин­формационную систему подробные данные о клиенте, его интересах и потребностях, что поможет сотрудникам отдела сервиса быстрее и качественнее отвечать клиенту на его вопросы.

Бухгалтерия будет ценить ваше правильное офор­мление документов и не отвлекать их вопросами в день выдачи зар­платы или сдачи годового отчета.

Все остальные будут просто ценить ваш положительный эмоциональный заряд.

Из-за чего возникают конфликты, и как их предотвращать. Отдел продаж – потенциально «конфликтное» подразделением.

Если компания занимается прямыми продажами, продавцы являются более высокооплачивае­мыми сотрудниками в среднем по компании, так как вклад продавца более заметен.

Всегда имеет смысл сначала погасить конфликт, а затем обязательно постараться устранить при­чину.

Таблица 26 Конфликты, их причины и методы устранения

Наталья Яковлева

Бизнес-тренер Центра развития персонала Evolution Наталья Яковлева считает, что на сегодняшний день в производственных компаниях не достаточно уделяют внимания взаимодействию между подразделениями предприятия, и взаимодействию сотрудников внутри них.

– В силу своей специфики в производственных компаниях основная задача – построение эффективного технологического процесса для получения качественного продукта на выходе. Много внимания уделяется технологиям, оборудованию. А взаимодействие людей в этом процессе часто упускают из виду.

Первый уровень – взаимодействие между подразделениями. Что здесь происходит? Есть общая цель предприятия – создать продукт. И каждое подразделение это понимает и действует, выполняя свою часть работы. Но очень часто руководители подразделений не видят этот процесс целиком. Отсюда возникают сложности, недоразумения, конфликты между подразделениями, влияющие на процесс работы.

Решить проблему можно. Для этого необходимо отладить взаимодействие между подразделениями с помощью четких, тематических, регламентированных совещаний. Мы рекомендуем создание рабочих групп. В эти группы целесообразно включать из разных подразделений перспективных сотрудников – потенциальных руководителей, заместителей руководителей, самих руководителей. И при реализации новых проектов поручать группам решать общие проблемы разных подразделений. Они вместе смогут разработать систему взаимодействия и внедрят ее в своих подразделениях.

Второй уровень – личностное взаимодействие руководителя подразделения с его подчиненными. В производственных компаниях нередко приходится работать в режиме форс-мажора, возникают множество сложных ситуаций. Руководителю нужно, например, уговорить людей, чтобы они остались работать в такой ситуации или убедить их поработать сверхурочно, или дать задание, которое выходит за рамки должностных обязанностей сотрудника. Поэтому руководителю необходимо знание как построить взаимодействие лично с каждым человеком в таких ситуациях, как разрешить возникающие конфликты, как грамотно аргументировать необходимость тех или иных действий. Но многим руководителям просто не хватает психологических знаний. Руководителю проще решать все проблемы самостоятельно, чем включить в данный процесс своего подчиненного. Многие руководители видят в себе родителей или учителей, в то время как реально их роль заключается в мотивации, определении направления и координации. А это несовместимо с нагоняями и разговором на повышенных тонах.

И эту проблему можно решить. В таких случаях поможет алгоритмизированный менеджмент – готовые алгоритмы действий руководителя в конкретных ситуациях общения. Все коммуникационные ситуации, как правило, достаточно предсказуемы: опоздания, сверхурочная работа, отказ от работы и тому подобное. И знание, что и как сделать в той или иной ситуации позволит руководителю не только эффективно решить проблему, но и сэкономить массу рабочего времени.

Опубликовано в газете «Профессия» от 18 июня 2007 г.

Федеральная служба судебных приставов, в лице директора Федеральной службы судебных приставов — главного судебного пристава Российской Федерации Н.А. Винниченко, действующего на основании Положения о Федеральной службе судебных приставов, утвержденного Указом Президента Российской Федерации от 13 октября 2004 г. N 1316 «Вопросы Федеральной службы судебных приставов», с одной стороны, и Федеральная миграционная служба, в лице директора Федеральной миграционной службы К.О. Ромодановского, действующего на основании Положения о Федеральной миграционной службе, утвержденного Указом Президента Российской Федерации от 19 июля 2004 г. N 928 «Вопросы Федеральной миграционной службы», с другой стороны, в дальнейшем именуемые «Стороны», руководствуясь Конституцией Российской Федерации, Федеральным законом от 21 июля 1997 г. N 118-ФЗ «О судебных приставах», Федеральным законом от 21 июля 1997 г. N 119-ФЗ «Об исполнительном производстве» (с 1 февраля 2008 года — Федеральным законом от 2 октября 2007 г. N 229-ФЗ «Об исполнительном производстве»), Федеральным законом от 15 августа 1996 г. N 114-ФЗ «О порядке выезда из Российской Федерации и въезда в Российскую Федерацию», Федеральным законом от 25 июля 2002 г. N 115-ФЗ «О правовом положении иностранных граждан в Российской Федерации» и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, заключили настоящее Соглашение о нижеследующем.

I. Общие положения

1.1. Настоящее Соглашение определяет порядок обмена информацией, взаимодействия и реализации соглашений между Федеральной службой судебных приставов и Федеральной миграционной службой, их территориальными органами и структурными подразделениями.

1.2. В целях настоящего Соглашения понятия «гражданин» и «должник» включают в себя понятия «гражданин Российской Федерации», «иностранный гражданин» и «лицо без гражданства», если не оговорено иное.

II. Предмет соглашения

Предметом настоящего Соглашения является организация обмена информацией, взаимодействие и реализация совместных мероприятий в целях эффективного выполнения задач, возложенных на Стороны, определение порядка обмена информацией, в том числе информационного содействия в розыске должников (имущества должников), в сфере миграции. ФССП России и ФМС России как взаимодействующие федеральные органы исполнительной власти разрабатывают и реализуют совместные меры по следующим направлениям.

III. Предмет информационного взаимодействия

3.1. Информация (сведения), содержащаяся в банках данных ФССП России о гражданах, проходящих по учетам ФССП России в качестве должников, а также лицах, выполняющих управленческие функции в организациях, являющихся должниками по исполнительным документам и одновременно проходящих по учетам ФМС России, необходимая для осуществления ФМС России функций по контролю, надзору и оказанию государственных услуг в сфере миграции, а также для реализации отдельных установленных законодательными и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации задач и функций Федеральной миграционной службы.

3.2. Информация (сведения), содержащаяся в банках данных ФМС России о гражданах, проходящих по учетам ФМС России, а также лицах, выполняющих управленческие функции в организациях, являющихся должниками по исполнительным документам, необходимая для осуществления ФССП России функций по принудительному исполнению судебных актов и актов других органов, мер принудительного исполнения и иных мер на основании соответствующего исполнительного документа, розыска должника-организации, а также имущества должника (гражданина или организации).

IV. Регламент обмена информацией и взаимодействия

4.1. Субъектами обмена информацией и взаимодействия являются ФССП России в лице директора ФССП России — главного судебного пристава Российской Федерации — и его заместителей, начальников и заместителей начальников структурных подразделений ФССП России, руководителей (начальников) и заместителей руководителей (начальников) территориальных органов ФССП России и их структурных подразделений; ФМС России в лице директора ФМС России и его заместителей, начальников и заместителей начальников структурных подразделений ФМС России, начальников (руководителей) и заместителей начальников (руководителей) территориальных органов ФМС России и их структурных подразделений.

Обработка информации (сведений) в рамках настоящего Соглашения осуществляется сотрудниками, государственными гражданскими служащими и работниками, уполномоченными на это должностными лицами ФССП России и ФМС России, территориальных органов ФССП России и ФМС России и их структурных подразделений.

4.2. ФССП России, территориальные органы ФССП России и их структурные подразделения предоставляют следующую информацию по запросам должностных лиц ФМС России, территориальных органов ФМС России и их структурных подразделений о гражданах, проходящих по учетам ФССП России, территориальных органов ФССП России в качестве должников-граждан, а также лицах, выполняющих управленческие функции в организациях, являющихся должниками по исполнительным документам и одновременно проходящих по учетам ФМС России, территориальных органов ФМС России:

фамилия, имя, отчество (если имеется); дата рождения; место рождения; известные адреса места жительства и места пребывания (проживания); наличие возбужденных исполнительных производств (с указанием номера, даты исполнительного производства, кратким содержанием); номера, даты организационно-распорядительных документов, ограничивающих права должников (копии постановлений судебных приставов о временном ограничении права выезда за пределы Российской Федерации гражданам, которые уклоняются от исполнения обязательств, наложенных на них судом, — до исполнения обязательств либо до достижения согласия сторонами); наличие заведенных розыскных дел (с указанием номера, даты розыскного дела, кратким содержанием); текущие результаты принудительного исполнения по исполнительным производствам, в которых ФМС России или территориальный орган ФМС России выступает взыскателем-организацией; сведения об уплате гражданами (должниками) штрафов по делам об административных правонарушениях в сфере миграции, а также иные сведения, оговоренные в настоящем Соглашении и дополнениях к нему.

4.3. ФМС России, территориальные органы ФМС России и их структурные подразделения предоставляют следующую информацию по запросам ФССП России, территориальных органов ФССП России и их структурных подразделений о гражданах, проходящих по учетам ФМС России, территориальных органов ФМС России, являющихся должниками по исполнительным документам, а также лицах, выполняющих управленческие функции в организациях, являющихся должниками по исполнительным документам:

фамилия, имя, отчество (если имеется); дата рождения; место рождения; известные адреса места жительства и места пребывания; ксерокопии заявления о выдаче (замене) паспорта гражданина Российской Федерации (форма 1П); сведения о наличии (выдаче, изъятии) у гражданина Российской Федерации заграничного паспорта (реквизиты заграничного паспорта), ксерокопии заявлений о выдаче заграничного паспорта гражданину Российской Федерации, а также иные сведения, оговоренные в настоящем Соглашении и дополнениях к нему.

4.4. ФМС России, территориальные органы ФМС России, в случае неуплаты гражданином (должником) в установленный законом срок назначенного ему административного штрафа, в течение 5 суток направляют соответствующую информацию в ФССП России, территориальные органы ФССП России.

ФССП России, территориальные органы ФССП России направляют в Федеральную миграционную службу, территориальные органы ФМС России сведения о полном или частичном взыскании с граждан (должников) штрафов по делам об административных правонарушениях в сфере миграции в течение 5 суток с момента исполнения (взыскания) административного штрафа.

4.5. При обращении гражданина Российской Федерации в ФМС России с заявлением об оформлении заграничного паспорта:

4.5.1. Структурное подразделение территориального органа ФМС России в рамках проводимой проверки предоставленных гражданином Российской Федерации сведений в трехдневный срок направляет запрос в структурное подразделение территориального органа ФССП России о предоставлении информации о возможном уклонении данного гражданина от исполнения обязательств, наложенных на него судом.

4.5.2. Структурное подразделение территориального органа ФССП России рассматривает запрос структурного подразделения территориального органа ФМС России и направляет ответ в трехдневный срок со дня его поступления.

При наличии информации об уклонении гражданина Российской Федерации от исполнения обязательств, наложенных на него судом, судебный пристав-исполнитель направляет запрос-уведомление в структурное подразделение территориального органа ФМС России с приложением постановления об ограничении права выезда за пределы Российской Федерации в целях отказа в выдаче заграничного паспорта.

4.5.3. Структурное подразделение территориального органа ФМС России в установленном порядке уведомляет гражданина Российской Федерации об ограничении его права на выезд за пределы Российской Федерации (с указанием основания и срока ограничения, даты и регистрационного номера решения об ограничении, полного наименования и юридического адреса организации, принявшей на себя ответственность за ограничение права данного гражданина на выезд из Российской Федерации) и отказе в выдаче заграничного паспорта.

4.6. В установленных законодательством Российской Федерации случаях при проведении органами миграционной службы проверки сведений, предоставляемых иностранными гражданами и лицами без гражданства (при рассмотрении заявлений о выдаче разрешения на временное проживание, вида на жительство и др.):

4.6.1. Структурное подразделение территориального органа ФМС России в рамках проводимой проверки предоставленных иностранным гражданином или лицом без гражданства сведений направляет запрос в структурное подразделение территориального органа ФССП России о предоставлении информации о возможном уклонении данного иностранного гражданина или лица без гражданства от исполнения обязательств, наложенных на него судом.

4.6.2. Структурное подразделение территориального органа ФССП России рассматривает запрос структурного подразделения территориального органа ФМС России и направляет ему соответствующую информацию.

4.6.3. Информация, полученная от структурного подразделения территориального органа ФССП России, используется структурным подразделением территориального органа ФМС России при принятии решения по соответствующему заявлению иностранного гражданина или лица без гражданства.

4.7. При уклонении гражданина от исполнения обязательств, наложенных на него судом:

4.7.1. В отношении гражданина Российской Федерации:

4.7.1.1. Структурное подразделение территориального органа ФССП России в рамках возбужденного исполнительного производства направляет запрос в структурное подразделение территориального органа ФМС России о предоставлении информации о возможном наличии заграничного паспорта у гражданина Российской Федерации, уклоняющегося от исполнения обязательств, наложенных на него судом.

4.7.1.2. Структурное подразделение территориального органа ФМС России рассматривает запрос структурного подразделения территориального органа ФССП России и направляет ответ в трехдневный срок со дня его поступления.

4.7.1.3. При получении информации о наличии заграничного паспорта судебный пристав-исполнитель выносит постановление о временном ограничении права гражданина Российской Федерации на выезд за пределы Российской Федерации и в установленном порядке направляет копии указанного постановления должнику, в структурное подразделение территориального органа ФМС России и в пограничные органы.

4.7.2. В отношении иностранного гражданина или лица без гражданства судебный пристав-исполнитель вправе в установленном порядке вынести постановление о временном ограничении выезда должника за пределы Российской Федерации. Копии указанного постановления направляются должнику, в структурное подразделение территориального органа ФМС России и в пограничные органы.

4.8. Основанием для снятия ограничения права выезда за пределы Российской Федерации является постановление судебного пристава-исполнителя об отмене ограничения права выезда за пределы Российской Федерации.

4.9. Руководители (начальники) структурных подразделений территориальных органов ФССП России обязуются осуществлять систематический контроль по исполнительным производствам, в рамках которых на должников были наложены ограничения права выезда за пределы Российской Федерации.

V. Конфиденциальность информации (сведений)

5.1. Информация, составляющая предмет информационного взаимодействия между Сторонами, является конфиденциальной (для служебного пользования) и не подлежит передаче третьим лицам без согласия и на условиях Стороны, ее представившей.

5.2. Стороны организуют передачу (получение) документальной информации на бумажном (магнитном) носителе, при наличии электронной связи — в электронном формате (в том числе посредством удаленного доступа). ФССП России и ФМС России, их территориальные органы и структурные подразделения обеспечивают защиту информации в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

5.3. Получение, передача документальной информации на бумажных (магнитных) носителях, содержащих перечисленные в пунктах 4.2 и 4.3 сведения, и учет указанных сведений осуществляются в соответствии с положениями нормативных правовых актов Российской Федерации, регулирующими порядок обращения сведений ограниченного распространения.

5.4. Обмен информацией в электронном виде по каналам связи осуществляется с использованием совместимых средств криптозащиты информации с применением электронной цифровой подписи.

5.5. ФССП России и ФМС России, их территориальные органы проводят совместные служебные проверки (расследования) по фактам утечки сведений, носящих конфиденциальный характер (для служебного пользования) и затрагивающих интересы Сторон. За разглашение информации, полученной в рамках исполнения Соглашения, должностные лица ФССП России и ФМС России, территориальных органов ФССП России и ФМС России и их структурных подразделений несут ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации.

VI. Заключительные положения

Настоящее Соглашение имеет прямое действие и не требует заключения отдельных соглашений между территориальными органами ФССП России и ФМС России.

В целях координации и решения вопросов, возникающих в процессе обмена информацией ФССП России и ФМС России, их территориальные органы могут создавать совместные рабочие группы для разрешения текущих, конфликтных (спорных) и иных вопросов.

Изменения, дополнения настоящего Соглашения могут вноситься только с согласия Сторон, с предварительным письменным уведомлением в месячный срок.

Расторжение настоящего Соглашения возможно по требованию любой из Сторон в случае существенного нарушения положений Соглашения другой Стороной.

Сторона, инициирующая расторжение Соглашения, предупреждает о расторжении другую Сторону в письменном виде в месячный срок до назначенной даты расторжения Соглашения.

При необходимости конкретизации отдельных вопросов взаимодействия Стороны могут принимать протоколы по возникающим проблемам и направлениям деятельности.

Настоящее Соглашение вступает в силу с момента его подписания Сторонами и действует в течение одного года.

Срок действия настоящего Соглашения ежегодно продлевается на год, если ни одна из Сторон не приняла решение прекратить взаимодействие в рамках настоящего Соглашения, выраженное в письменной форме за месяц до предполагаемой даты прекращения взаимодействия.

Соглашение составлено в двух экземплярах, каждый из которых имеет одинаковую юридическую силу, по одному для каждой Стороны.

Подписи Сторон:

Директор Федеральной службы

судебных приставов —

главный судебный пристав

Российской Федерации

Н.А.ВИННИЧЕНКО

Директор

Федеральной

миграционной службы

К.О.РОМОДАНОВСКИЙ

Ассоциация содействует в оказании услуги в продаже лесоматериалов: оцинкованный штакетник по выгодным ценам на постоянной основе. Лесопродукция отличного качества.

Скачать:

Скачать: Соглашение о порядке обмена информацией и взаимодействии между Федеральной службой судебных приставов и Федеральной миграционной службой, их территориальными органами и структурными подразделениями
Скачать: Соглашение о порядке обмена информацией и взаимодействии между Федеральной службой судебных приставов и Федеральной миграционной службой, их территориальными органами и структурными подразделениями

УДК 339.138:658

ПРОБЛЕМЫ И МЕХАНИЗМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

МАРКЕТИНГОВЫХ И ИНЖЕНЕРНЫХ СЛУЖБ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ Л.М. ЩЕРБА

(Донской государственный технический университет)

Рассмотрены вопросы коммуникации маркетологов и инженеров на промышленных предприятиях. Выявлены основные причины несогласованности действий маркетинговых и инженерных служб, предложены подходы к реализации совместной деятельности рассматриваемых подразделений.

Ключевые слова: маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, организационная структура, кастомизация, кросс-функциональная команда.

Введение. В условиях рыночной экономики основой успешной деятельности предприятия является эффективное производство конкурентоспособной, востребованной потребителями продукции. Приоритетное значение при разработке и производстве такой продукции приобретает инновационный потенциал предприятия, основой которого являются квалифицированные кадры в области маркетинговой и инженерной деятельности.

Скорость реакции предприятия на изменения потребностей рынка, являющаяся преимуществом в конкурентной борьбе, зависит от способности производителя генерировать и коммерчески использовать инновации, причём маркетингово-ориентированные, основанные на принципах маркетинга, т.е. на исследовании рынков, приспособлении возможностей организаций, предлагающих и использующих инновации к требованиям рынка и активном воздействии на рынок . С другой стороны, среди производителей промышленной продукции прослеживается тенденция к кастомизации производства, производству персонифицированных продуктов. Очевидно, что для осуществления подобных процессов необходимо взаимодействие маркетинговых и инженерных служб промышленных предприятий на всех этапах создания и производства продукции.

Существующая на предприятиях организационная структура, а также позиция руководства зачастую не стимулирует, а иногда и просто препятствует сотрудничеству между инженерными службами и маркетингом. В статье предполагается выявить основные факторы, препятствующие осуществлению взаимодействия между маркетинговыми и инженерными службами промышленных предприятий, проанализировать их и предложить механизмы преодоления негативных явлений.

Взаимодействие маркетологов и инженеров на промышленном предприятии. Проблемы взаимодействия маркетинговых и инженерных служб на разных предприятиях, безусловно, проявляются по-разному, но в каких бы формах они не присутствовали, их последствиями могут быть снижение конкурентоспособности предприятия и продукции, неудачное позиционирование продуктов на рынке, потеря целевой аудитории. Чтобы избежать таких серьёзных последствий, руководство предприятий должно уделять вопросам коммуникации инженеров и маркетологов особое внимание, однако, зачастую, топ-менеджмент в отсутствии таких коммуникаций не усматривает проблемы, а при возникновении конфликтных ситуаций между функциональными подразделениями в качестве причины видит лишь конкуренцию за бюджет.

Эти негативные явления происходят в то время, когда назрела острейшая необходимость в тесном взаимодействии маркетолога и инженера, связанная со вступлением экономики в эпоху персонифицированной продукции. Сегодня на предприятия больше, чем когда бы то ни было, осуществляется давление, чтобы они были «всем для всех клиентов», чтобы производили все увеличивающееся количество персонифицированных товаров, при этом держали под контролем затраты и выводили продукцию на рынок по приемлемым ценам .

Большинству предприятий приходится бороться с растущими затратами, одновременно удовлетворяя потребителей, требующих все большего разнообразия продукции, её персонификации, что достигается кастомизацией производства, изготовлением массовой продукции под кон-

кретный заказ потребителя. Безусловно, персонификация продукции в условиях массового производства не носит предельного характера, как это было в доиндустриальной экономике, она, скорее, имеет модульный характер, что, с одной стороны, позволяет сокращать затраты, но в то же время производство многочисленных вариантов продукции, «подгонка» различных конфигураций под индивидуальные нужды потребителя требуют значительных вложений. В этой ситуации инженеры и маркетологи оказываются по разные стороны баррикады, что приводит либо к производству неактуальных вариантов продукции, которые даже при привлекательной цене не вызывают интерес у потребителей, либо к избыточному разнообразию, в котором потребитель «теряется».

Такого рода несоответствия имеют место не из-за непрофессионализма маркетологов и инженеров, а в отсутствии коммуникаций и координации между инженерными и маркетинговыми службами, что существенно увеличивает затраты на разработку новой продукции, усложняет и тормозит инновационный процесс, благоприятное протекание которого является залогом конкурентного преимущества.

Как представляется, причиной несогласованности действий маркетологов и инженеров можно считать отсутствие корреспонденции маркетинговой стратегии с целями и задачами предприятия. Зачастую маркетинговая стратегия предприятия разрабатывается не в процессе стратегического планирования деятельности предприятия, а при тактическом планировании, на уровне среднего управленческого звена. Специалисты-маркетологи не участвуют в формировании миссии предприятия, генерального направления развития, им отводится скромная роль исполнителей уже сформулированных тактических и оперативных задач. Подобное пренебрежение по отношению к маркетинговым департаментам вместе с традиционным для отечественных промышленных предприятий приоритетом инженерных задач приводит к «перекосам» во взаимоотношениях маркетологов и инженеров в сторону интересов последних.

Маркетологи и инженеры-производственники часто имеют разные целевые ориентиры, причём векторы их деятельности могут быть взаимообратными. Ориентируясь на требования целевых сегментов, работники маркетинговых служб требуют запуска в производство все новых продуктов, инженеры, стремясь к повышению технологичности продукции, накладывают «вето» на расширение номенклатуры. Очевидно, что причиной подобных конфликтов является непонимание этими работниками миссии предприятия, чего можно было бы избежать в ходе совместной разработки стратегии.

Следует отметить, что взаимодействие между рассматриваемыми службами не происходит на должном уровне вследствие того, что их руководители зачастую не могут общаться на высоком профессиональном уровне из-за слабых познаний в предметных областях каждой из сторон. Инженеры не занимаются анализом рынка научно-технических нововведений, не могут своевременно, а тем более упреждающе реагировать на изменения рыночной конъюнктуры. С другой стороны, маркетологи, не учитывая специфики проектирования технологических процессов, организации и планирования производства, зачастую ставят перед технологами, конструкторами невыполнимые или некорректные задачи.

Помимо того, что инженеров и маркетологов не привлекают в совместное решение стратегических задач, на промышленных предприятиях существует неопределённость в распределении полномочий и ответственности за воплощение планов в жизнь. Здесь, прежде всего, можно говорить о недееспособности существующих организационных структур и во многих случаях абсолютном отсутствии регламентации совместно осуществляемых процессов. Служба маркетинга достаточно чётко идентифицируется в рамках организационной структуры предприятия независимо от её ранга и значимости. Если же говорить об инженерах, с которыми должны взаимодействовать маркетологи, то здесь возникает ряд проблем. Какие именно инженерные службы имеются в виду, где их место в управленческой иерархии и оргструктуре? Кто конкретно из инженеров предприятия отвечает за тот или иной аспект взаимодействия с маркетологами? В этом случае можно говорить о том, что немаловажными факторами, отрицательно влияющими на взаимодействие маркетологов и инженеров промышленных предприятий, являются несовершенная организационная структура и недостаточно проработанные регламентирующие деятельность персонала документы, в частности, должностные инструкции специалистов.

Варианты построения организационных структур промышленных предприятий чрезвычайно разнообразны, однако, можно выделить ряд достаточно характерных особенностей взаиморасположения рассматриваемых служб в управленческой иерархии. Так, часто имеет место ситуация, когда специалисты службы маркетинга не имеют формального руководителя-маркетолога и находятся в подчинении линейного руководителя-производственника, что, естественно, не только понижает статус маркетинговой службы, в данном случае даже формально не выделенной, но и крайне затрудняет возможность проявления маркетинговой идеологии на стратегическом уровне принятия решений.

Достаточно ярким примером может являться вариант построения организационной структуры ОАО «10-ГПЗ», фрагмент которой приведён на рис. 1. Здесь вопросы маркетинговой компетенции находятся в ведении заместителя главного инженера по перспективному развитию, экспорту, специальной продукции и маркетинговым исследованиям. Кроме того, что функции маркетинга здесь ограничены лишь проведением маркетинговых исследований, что является явным преуменьшением маркетинговых компетенции, негативным аспектом также является возможность давления главного инженера на подчинённых, осуществляющих маркетинговую деятельность.

Рис. 1. Состав службы главного инженера Ростовского ОАО «10-ГПЗ»

В качестве позитивного опыта можно отметить, например, наличие в структуре управления Омского «Гидропресса» заместителя директора по науке и маркетингу (рис. 2) . Во-первых, привлекает внимание объединение науки и маркетинга, что в полной мере отражает сущность маркетинга и как науки, и как практики и, во-вторых, подчинение заместителю директора по науке и маркетингу технических служб (главного конструктора, главного технолога, начальника производства), что свидетельствует о маркетинговой ориентации, прежде всего, научнопроизводственной деятельности предприятия.

Однако, к сожалению, подобная практика на отечественных предприятиях пока является исключением из правил, что наглядно демонстрирует анализ типовых должностных инструкций сотрудников маркетинговых и инженерных служб. Были рассмотрены варианты типовых должностных инструкций начальника отдела маркетинга, специалиста по маркетингу, главного инженера,

главного конструктора, главного технолога, директора по производству и директора по развитию предприятия. Анализ показал, что в данных регламентирующих документах чётко не прописаны механизмы и способы взаимодействия маркетинговых и инженерных служб, формулировки, касающиеся совместно осуществляемых данными подразделениями процессов, достаточно расплывчаты, чаще всего коммуникации рассматриваемых департаментов ограничены формой обмена различного рода документацией и сведениями — «специалист по маркетингу (инженер) получает… — специалист по маркетингу (инженер) представляет.», что, безусловно, не способствует истинному взаимодействию работников, а побуждает их к формальной бюрократической «переписке». Во многих случаях в должностных инструкциях руководящих инженерных работников прописаны обязанности, напрямую подменяющие функции маркетологов, хотя в разделе, описывающем компетенции этих сотрудников, знания и умения в области маркетинговой деятельности не предусмотрены.

Рис. 2. Организационная структура управления Омского ОАО «Гидропресс»

Рассмотрев варианты организационных структур предприятий и документов, регламентирующих виды деятельности, права, обязанности и способы коммуникации структурных подразделений, можно сделать вывод о том, что базис, основа существования предприятий (оргструктура и основные регламентирующие документы) зачастую не только не способствуют, но и напрямую противодействует самой возможности осуществления взаимодействия маркетологов и инженеров. Подходы к решению проблемы взаимодействия маркетологов и инженеров. Исходя из вышесказанного, основными направлениями налаживания, оптимизации взаимодействия маркетологов и инженеров могут являться совершенствование организационной структуры предпри-

ятий, повышение статуса службы маркетинга, чёткое регламентирование процессов взаимодействия маркетинговых и инженерных служб в нормативной документации предприятия, наличие коммуникационных каналов между ними, и, самое главное, присутствие в рамках деятельности специалистов совместно осуществляемых процессов.

Одним из интересных подходов к реализации совместной деятельности рассматриваемых подразделений является создание кросс-функциональных команд. По мнению Д. Макинтош-Флетчер, кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы . Целесообразным представляется формирование в рамках организационных структур промышленных предприятий кросс-функциональных команд, включающих в себя специалистов в области маркетинга, научноисследовательских и опытно-конструкторских разработок, инженеров-конструкторов и технологов, специалистов-инноватиков в целях наиболее плодотворного сотрудничества. В этом аспекте интересным представляется зарубежный опыт применения кросс-функциональных команд, который показал высокую эффективность сотрудничества подразделений R&D (research and development), осуществляющих научные исследования и разработки и специалистов маркетинговых подразделений. Так, в статье «R&D плюс маркетинг: как это сделано в Maytag, PG, 3M и других инновационных компаниях» приводится анализ опыта крупных промышленных предприятий в этой области . В частности, упоминается тот факт, что одной из первых инициатив недавно назначенного руководства концерна «OPEL» было именно введение кросс-функциональных команд для повышения уровня интеграции и, как следствие, сокращения времени вывода продуктов на рынок, а также улучшения качества их разработки.

Особый вариант интеграции инженерных служб с маркетингом действует в американской компании Maytag, которая занимает третье место в США по производству крупной бытовой техники (недавно вошла в состав Whirpool). Обе функции здесь выполняет отдел по передовым технологическим инновациям (Advanced Innovation in Technology), задачи которого сформулированы двояко: с одной стороны, он должен заниматься изучением и прогнозированием нужд потребителей, с другой — исследованием новейших технологий, которые помогают воплотить в жизнь новые идеи. Технологический гигант Siemens в соответствии с этим изменил построение своего менеджмента. Каждый дивизион или стратегическое подразделение в этой компании управляется командой, состоящей из технического специалиста и специалиста по маркетингу.

Выводы. Можно констатировать, что основными факторами, препятствующими реализации взаимодействия маркетологов и инженеров на предприятии, являются:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— слабое согласование между функциональными службами, а также на различных уровнях управления при решении вопросов маркетинговой компетенции в рамках стратегического планирования;

— традиционно недостаточно высокое место службы маркетинга в организационной структуре предприятия;

— слабое привлечение высшего технического управленческого звена в решении вопросов маркетинга;

— недостаточный уровень квалификации персонала, занятого маркетинговыми проблемами;

— отсутствие коммуникаций между инженерными и маркетинговыми службами, наличие между ними конфликтов и конкуренции за бюджет;

— несовершенная информационная логистика.

Устранение перечисленных недостатков позволит вывести взаимодействие инженеров и маркетологов на промышленных предприятиях на качественно новый уровень, что позволит предприятиям осуществить необходимый современной экономике инновационный прорыв.

Библиографический список

— URL: http://knowledge.wharton.upenn.edu (дата обращения: 12.08.2010).

4. Mcintosh-Fletcher D. Teaming by design: real team for real people. — New York: McGraw-Hill, 1996. — P. 35.

5. R&D плюс маркетинг: как это сделано в Maytag, PG, 3M и других инновационных компаниях // Маркетолог. — 2007. — № 8. — С. 4-6.

Материал поступил в редакцию 24.01.11.

— URL: http://knowledge.wharton.upenn.edu (data obrascheniya: 12.08.10).

— Penza, 2008. — S. 274-279. — In Russian.

4. Mcintosh-Fletcher D. Teaming by design: real team for real people. — New York: McGraw-Hill, 1996. — P. 35.

5. R&D plyus marketing: kak eto sdelano v Maytag, PG, 3M i drugih innovacionnyh kompaniyah // Marketolog. — 2007. — № 8. — S. 4-6. — In Russian.

MARKETING AND ENGINEERING SERVICES AT INDUSTRIAL ENTERPRISES: PROBLEMS AND COLLABORATIVE MECHANISMS

L.M. SHCHERBA

(Don State Technical University)

Среди наиболее распространенных видов организации логистических процессов на
современных предприятиях стоит отметить:

1. Распределение логистических функций между отделами. Некоторые топ-менеджеры
утверждают, что им не требуются отделы логистики или даже отдельные логисты;
основные функции распределяются по отделам либо сотрудникам организации.

2. Собственное подразделение логистики. В компаниях действуют логистические
отделы с четко регламентированными функциями, структурой. Когда компания
расширяется, некоторые руководители решают создать независимое подразделение
логистики.

3. Аутсорсинг – привлечение для выполнения задач специализированные компании.

Распределение задач по управлению логистикой между отделами

Если в компании не предусмотрен логистический отдел, данные процессы должны
быть идеально отлажены, если распределить их по отделам. В противном случае
будут стабильно возрастать сопутствующие издержки в сфере логистики. При такой
иерархии компании директор вынужден будет контролировать взаимодействие между
отделами самостоятельно, принимая меры по снижению издержек. Можно данные
функции делегировать своим заместителям. Или же альтернативой может быть
аутсорсинг.

Рассказывает практик Ольга Жарова, Заместитель Генерального Директора сети супермаркетов «Наш
магазин», Омск

Логистика заключается в управлении потоками: финансовыми, товарными,
информационными, транспортными и пр. — невозможно их выделить и поручить
управлять только одному конкретному подразделению организации.

Управление логистикой в нашем случае возложено на департамент торговли,
который включает:

1. Отдел категорийного менеджмента, в спектр его задач которого входят
товарные категории, соответственно, и управление потоками товаров от этапа
закупок непосредственно до продаж.

2. Отдел логистики, который занимается координацией транспортных потоков, в
его задачи входит и управление складскими запасами компании.

В нашей компании обусловлено расширение зоны ответственности подразделений
неотделимостью маркетинговой задачи и логистической функции по контролю заказа
и движения товара от поставщика потребителю.

Другим важным нюансом является расширение предприятия. Чем крупнее оказывается
компания, тем больше количество структурных подразделений. Мы сейчас работаем в
одном городе, однако при выходе в регионы будут вноситься изменения в общую
структуру. В том числе будет происходить пересмотр функций подразделений.
Возрастает при этом роль специалистов по логистике. Однако не уверена, что мы
переименуем соответствующий отдел в департамент логистики.

Когда управление логистикой требует отдельного департамента

Нельзя создавать отдел просто ради следования модным тенденциям. Это лишь
приведет к негативным последствиям для компании и её бизнес-процессов.
Гендиректор должен четко формулировать задачи, которые будут поставлены перед
новым подразделением компании. И необходимо будет убедиться, что сотрудники
понимают поставленные задачи департамента. Говорим, в первую очередь, о
компаниях, структура которых содержит несколько отделов – закупки,
производственный, транспортировки, сбыта и пр. А также компаниях, которые
регулярно сталкиваются с проблемами координации разных служб, либо при
составлении планов реализации.

Главной задачей в работе логиста является координация всех отделов компании,
получение и анализ информации, относящейся к товарному потоку. Специалисты по
логистике также занимаются уменьшением издержек на каждом этапе конкретного
бизнес-процесса, координируя планы по производству, закупкам, продажам. Логисты
также оказывают помощь в оптимизации финансовых показателей, деятельности
склада, транспорта, производства. При возникновении сбоя на каком-то из этапов
работы (незапланированные расходы, задержка товара и пр.) его можно считать
ошибкой логиста.

Бизнес с расширением организации становится многопрофильным, поэтому
целесообразно будет создание отдельной компании логистики.

Логистическое подразделение в структуре холдинга

Структуре холдинга «Бородино» действовал в отдел логистики, в состав которого
входили 4 подразделения: складской, транспортной, производственной логистики, а
также отдел экспедиции. Президент компании решил преобразовать отдел в
логистический дивизион. В его планы входили и предоставление планов для внешних
клиентов. Раньше отдел логистики специализировался на транспортных услугах для
холдинга в столице и представительств по регионам. С расширением холдинга
потребовалось решение еще 3 основных задач – обучение эффективному управлению
информацией, оптимизация хранения на складе, выполнение внешних контрактов.

Для успешного выполнения новых задач можно руководство холдинга предприняло
комплекс мер:

* Был создан инвестпроект оптимизации склада.
* Закупка дополнительных стеллажей, перестройка старых, изменения топологии
склада с новым программным обеспечением, снизив издержки по хранению
дополнительно на 20-40%.
* Покупка программы для маршрутизации доставок. Отдел экспедиции в результате
смог выполнять до 500 заказов ежедневно. Отдел транспортной логистики выполняет
порядка 2 тыс. заявок в месяц.
* Координация планов по производству и продажам. Действует в компании
ежемесячный план продаж, с поступлением данных из всех торговых домов холдинга
в общий распределительный центр компании.
* Разработка оптимального гарантийного запаса. Продажи планируем с учетом
сезонных факторов, с прогнозированием спроса.
* Начали предоставлять услуги логистики для других компаний.
* Принято решение о покупке корпоративно-информационной системы, она была
объединена со складской системой. Все подразделения холдинга сейчас присылают
данные в форме отчетов.

Говорит Андрей Яновский, Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва

Целесообразной будет создание отдельной логистической службы в двух случаях:

1. Когда Генеральный Директор выполняет свои непосредственные обязанности –
стратегическое развитие компании, не желая заниматься планированием перемещения
товаров.

2. Если логистика продолжает дорожать, с необходимостью оптимизации – когда
проанализировав ситуации, понимаете, что вам самостоятельно либо одному логисту
не удастся справиться со всем объемом логистики.

Кроме того, в активно развивающейся либо крупно компании директор не может
самостоятельно контролировать полностью цепочку поставок, учитывая
многоаспектность процессов и множество поставщиков.

Говорит Алексей Киселев, Генеральный Директор ООО «Фарватер-М», Москва

Производитель обязательно должен располагать отделом логистики – это позволит
привлечь клиентов благодаря дополнительному сервису. Многих покупателей пугает
схема сотрудничества по EXWP, когда они вынуждены самостоятельно планировать
всю логистику, включая страхование груза при доставке с сопутствующими
затратами, и непосредственно складированием. В результате покупатель
сталкивается с переплатами за свой заказ на уровне 5-50%.

Однако, если ваша компания выступает в роли покупателя по схеме EXW, также
необходимо планировать управление логистикой компании. В таком случае не
придется отдавать свою прибыль для сторонних перевозчиков. Возникали в личной
практике ситуации, когда компания из-за банального непонимания цен на доставку
теряла до тысячи долларов на каждом вагоне.

Управление логистикой компании, свой отдел на предприятии иногда позволяет не
только сократить издержки, но также предоставлять дополнительный сервис,
позволяя привлекать имиджевых клиентов.

Говорит Дмитрий Рыжков, Генеральный Директор компании «Рубин ТК», Москва

Вопрос управления логистикой компании в бизнесе возникает, когда начинается
работа организации через распределительный центр. Благодаря подобной схеме
можно:

* Занять площади магазинов товарными запасами.
* Сократить расходы на транспорт (перевозка всех грузов одной машиной).
* Логистические затраты поставщиков – предоставляя благодаря этому скидки для
розничных операторов.
* Хотя при ошибках в управлении логистикой компании могут проявиться и
определенные недостатки:
* Утрата товара в распределительных центрах – в результате боя, воровства
либо при перегрузках.
* Опасность роста издержек (для обслуживания транспорта, покупки топлива и
пр.).
* Ограниченный ассортимент (скоропортящимися товарами невозможно оперировать).

Вполне вероятно, по этим причинам в последнее время отмечается снижение
ассортимента в работе розничных операторов через распределительные центры, всё
предпочтительнее сейчас прямые договоры.

Кому подчиняется логист

Руководитель логистического отдела при любых размерах компании должен быть в
подчинении напрямую первому лицу предприятия. Если руководить логистом будет
коммерческий директор, возможно лоббирование интересов определенного отдела.

Рассказывает практик Илья Тощенко, Руководитель отдела Supply Chain Department компании «Нутриция»,
Истра (Московская обл.)

Отдел логистики у нас сначала подчинялся директору компании по продажам, далее
– директору по производству. Продолжалось развитие компании, и в определенный
момент приоритетной задачей оказался контроль операционных процессов.
Гендиректор пригласил меня как консультанта, сначала приходилось тратить
множество времени для полноценного налаживания взаимодействия работы отделов.
Приходилось доказывать пользу для компании при организации логистики по
принципу supply chain management.

Планировал организовать процессное управление логистикой компании, информацией
и запасами. Поэтому было принято стратегическое решение о расширении
работавшего отдела логистики до подразделения. Сейчас продолжается изменение
структуры нашего отдела. Выражаю мнение, что работать в подразделении должны 7
специалистов по логистике. Из них трое занимаются функциональным управлением:

* Клиентским сервисом.
* Спросом и входящей логистикой.
* Складом и транспортом.

Также один менеджер выступает в роли куратора логистики в регионе. Трем другим
предстоит процессное управление – включая информационную поддержку, инновации и
системные процессы в работе компании.

Полномочия логиста

Можно говорить о бесперспективности работы логиста с совещательным голосом в
управлении. Генеральный Директор при создании нового отдела логистики должен
предоставить ему достаточные полномочия на самостоятельные решения.

Говорит Андрей Яновский, Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва

В нашей компании работает классический отдел логистики. Обеспечивает контроль
доставки и перевозки грузов. В том числе логисты занимаются обработкой
информации, заказом подходящего транспортного средства – контейнера,
автомобиля, вагона. Для самой перевозки обращаемся к сторонним организациям.

В цепочку поставки входит маркетинг (с изучением, что и где необходимо
получить), закупка, планирование, перемещение материалов и сырья для
производства, отгрузка готовой продукции для клиентов. Ошибка на одном из
этапов приводит к серьезным финансовым последствиям. Дорого это для нас еще и
потому, что производилось планирование на квартал вперед, поэтому порядка двух
месяцев оказывается промежуток между заказом и доставкой. Следовательно,
невозможно обойтись без делегирования полномочий. но при этом каждой службе
необходимо понимать, в каком состоянии сейчас заказ.

Когда у всех нет понимания полной картины, каждый занимается решением только
своей задачи, что приводит к неправильной расстановке приоритетов. Без
совместного участия действия отделов могут не приносить ожидаемый результат.

Для решения таких проблем раз в неделю собираю комитет по планированию,
включающей директора отделов продаж, планирования, закупки и логистики. Также
стремлюсь предоставить максимальную доступность информации, чтобы сотрудники
были достаточно информированы. Для этого вводим в последние 2 года
информационную систему на базе Axapta, позволяющую обслуживать всю цепочку
поставки. У авторизованного пользователя есть возможность увидеть состояние
заказа на каждом этапе.

Передача логистики сторонним организациям (аутсорсинг)

Логистические операции порой выгоднее передавать на аутсорсинг. Сторонним
компаниям обычно доверяется ряд таких задач – упаковка, управление закупками,
складирование, транспортировка товаров, информационная поддержка и пр.

Говорит Дмитрий Рыжков, Генеральный Директор компании «Рубин ТК», Москва

Нам удалось выделить логистические функции компании, они были переданы на
аутсорсинг одной из структур нашего холдинга. Случилось это, когда
потребовались услуги распределительного центра по определенному ассортименту,
на который поставщиком предоставлялись довольно весомые скидки. Однако нам
выгоднее выполнение доставки непосредственно поставщиками.

Когда появляется возможность договориться о неплохой скидке с поставщиками,
сразу обращаемся к логистам. Действуют отработанные схемы сотрудничества с
ними, согласованные прайс-листы, договоры. В частности, цена по одному договору
непосредственно зависит от объема поставок. Если логистам удастся наладить
доставку с последующей обработкой продукции по всей нашей сети, вкладываясь в
меньшую сумму (хотя бы на 1 процент), мы решаем осуществить сделку. Ведь у нас
такие объемы, что экономия получается внушительной.

Контролем логистических издержек в работе нашей компании занимается
коммерческий директор.

Этапы реорганизации логистики

Перед реструктуризацией либо организацией логистического подразделения
гендиректор должен определить общее место подразделения в самой компании,
степень влияния логистики на стратегические цели, сформировав стратегический
план развития данного подразделения. В противном случае работа подразделения
будет ограничиваться только рамками текущих рутинных операций.

Первый шаг. Необходимо определить место логистики, степень влияния на бизнес в
целом. Необходимо оценить общую роль логистики, степень её влияния на бизнес –
для этого удобнее всего использовать сбалансированные показатели. Разделяются
все бизнес-процессы по следующим элементам: (см. рисунок):

1. Финансы: какие показатели планируете обеспечить, чтобы соответствовать
ожиданиям своих кредиторов и акционеров;

2. Клиенты: как компания должна работать с клиентами для уверенности в их
лояльности;

3. Бизнес-процессы: какие процессы и каким образом подлежат оптимизации для
выполнения стратегии развития и конкурентной стратегии компании;

4. Потенциал: какие компетенции нужно будет развивать для оптимизации
процессов.

Анализ схемы позволяет утверждать – компания будет увеличивать свою прибыль,
если удастся:

* в полной мере удовлетворять потребности имеющихся клиентов;
* оптимизация издержек на всей цепочке поставок.

Результат: определены цель и миссия работы логистического подразделения.

Риски: несогласованность целей подразделений и целей всей компании может
привести к упущению потенциальной прибыли.

Второй шаг – необходимо определить управляемые процессы. Отдел логистики
занимается рядом функций – управлением запасами, прогнозированием спроса,
грузопереработкой, логистическими коммуникаций, определением мест для складов,
производственных помещений, обработкой заказов, логистикой возвратных потоков,
снабжением, складированием и хранением. Гендиректор должен оценить, как каждая
функция влияет на бизнес-процессы. По данному анализу может быть установлен
спектр полномочий и обязанностей в работе логистов.

Результат: получается список управляемых бизнес-процессов, перечень
обязанностей и полномочий сотрудников отдела логистики.

Риски: недостаточный контроль ключевых функций может привести к потере прибыли.

Третий шаг – определить стратегические цели. Нужно определить целевые
показатели компании, задать пути их достижения, учитывая ресурсы логистического
подразделения.

Результат: создание согласованного стратегического плана в работе
логистического подразделения.

Риски: Отсутствие фокусировки на ключевой цели компании может привести к
потере прибыли, нечетко заданные пути развития могут стать причиной
«размазывания» ресурсов.

Четвертый шаг – формируем организационную структуру. Гендиректору необходимо
помнить – зависит реализация любых задач от сотрудников. Поэтому необходимо при
формировании структуры четко осознавать, какие специалисты нам понадобятся.

Результат: разработка согласованной организационной структуры, плана
заполнения вакансий, обучения персонала, матрицы требований к должностям.

Риски в виде несоответствия данных матрицы полномочий и обязанностей с
реальной организационной структуры, проблемы недостаточно тщательного контроля
процессов со стороны гендиректора, слабая эффективность коммуникаций.

Пятый шаг – формализация бизнес-процессов. Руководителю на данном этапе
необходимо формализовать ключевые процессы, с регламентацией всех процедур –
чтобы по возможности не было зависимости работы подразделений от отдельных
работников.

Результат: организация согласованных формализованных процедур.

Риски: сохраняется зависимость от работника, неформализованные и
несогласованные стандарты работы могут негативно сказываться на эффективности.

Шестой шаг – решаем стратегические задачи. Успешное выполнение первых пяти
шагов позволит подразделению переходить на текущий режим работы – начиная
решать стратегические и тактические задачи. Следует периодически контролировать
эффективность работы.