Содержание
СОДЕРЖАНИЕ Показать всё содержание
10 лет назад фраза «Клиент всегда прав” лежала в основе каждого бизнеса.
Сейчас ситуация изменилась из-за географической ямы с хорошими сотрудниками. Теперь нам приходится в спорных ситуациях склонять чашу весов в сторону сотрудника, Так как потерять хорошего работника выйдет нам дороже, чем отпустить клиента.
И это не единственный случай, когда мы должны делать всё для своей команды. Для этого создано целое направление под названием внутренний маркетинг.
что такое внутренний маркетинг
Когда у меня не было команды, то я понятия не имел, что проблемы бывают не только с привлечением клиентов, но и с сотрудниками.
Тогда книги про внутренний маркетинг у меня вызывали лишь улыбку и осознание, что большего бреда я не видел.
Но, как уже сказал, времена меняются, проблемы выходят на новый уровень, и внутренний маркетинг становится основой многих бизнесов.
Внутренний маркетинг – это работа с сотрудниками и внутренней средой для создания положительного фона к достижению целей.
Простым языком, цель внутреннего маркетинга – сделать все, чтобы сотрудники были счастливы и готовы пойти за Вами, как за Спартаком, на любые подвиги.
И это не про большую зарплату и обед по расписанию, всё намного тоньше и интереснее. Ведь не даром все эти действия вывели в отдельное направление и дали своё название.
К тому же, в больших компаниях есть выделенные люди с должностью HR-маркетолог, которые занимаются всеми этими процессами.
Да, название очень пересекается с сотрудником по найму персонала, впрочем, как и сама тема внутреннего маркетинга. В реальности это гибрид между HR и маркетологом.
Даже если у Вас сейчас нет выделенного сотрудника под этот внутренний маркетинг и коммуникации с персоналом, то значит этим занимаетесь Вы, как руководитель компании.
Именно Вы покупаете новые кресла сотрудникам, чтобы они чувствовали себя комфортно. Именно Вы помогаете их родителям, чтобы они чувствовали защиту и меньше отвлекались от работы.
Сейчас Вам может это показаться кашей или бессмыслицей, но уверяю Вас, прочитав весь материал с примерами, Вы убедитесь, что внутренний маркетинг персонала – необходимая часть Вашего бизнеса.
Без нее Вы будете либо постоянно довольствоваться худшими и менять сотрудников, либо вовсе потеряете бизнес.
Функции
Как Вы привлекаете клиентов и работаете с ними, так надо делать и с сотрудниками. От их качества и скорости работы зависит Ваше будущее.
Не только клиент платит Вам деньги, но и сотрудники тоже. Это звучит странно, но в плоскости сотруднико-ориентированности (моё новое слово) вполне логично. Если Вы не уделяете время работе со своими сотрудниками, то Вы недозарабатываете деньги для себя.
Но если не обобщать задачи внутреннего подхода одними деньгами, то можно выделить более понятные и простые процессы:
- Сделать каждого сотрудника адвокатом бренда;
- Настроить всех на позитивный лад;
- Сформировать клиентоориентированный подход;
- Наладить быструю и качественную обратную связь;
- Улучшить качественные показатели;
- Уменьшить сопротивление при изменениях;
- Продлить «срок годности” сотрудника;
- Ускорить процесс поиска и адаптации новых работников.
И сразу, внутренний маркетинг персонала – это не про регламентацию, стандартизацию и уж тем более не про роботизацию работы всех сотрудников.
Это больше относится к продажам и менеджменту. Здесь мы говорим о вещах, которые направлены на то, чтобы вдохнуть свежего воздуха в каждого сотрудника. Тогда он станет работать эффективнее и быстрее.
4 этапа и 11 примеров
Система внутреннего маркетинга существует, и не нужно думать, что она строится сугубо на ощущениях.
В ней есть структура и методы, которые фундаментально описывают весь подход. В рамках этой статьи я смогу раскрыть полностью Вам основные элементы и лишь несколько методов.
Перечислить все инструменты внутреннего маркетинга я не смогу. Не потому что не хочу, а потому что это невозможно.
Ведь работа ведётся с живым организмом – людьми, и если к ним и существует подход, то он может очень кардинально отличаться в зависимости от сферы, формата управления, города и десятков других переменных.
Важно. Выжимайте из бизнеса максимум с помощью нашей методички формата «фишечная стратегия”. В ней самый сок из сотен тренингов и книг по маркетингу и продажам. А также концентрат успешных действий. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> «Реальный маркетинг: 165 фишек + 33 основы»
Этап 1. Найти
Тот предприниматель, который хоть раз нанимал на работу сотрудника, знает, что это дело не из лёгких.
А судя по последним запросам к нам на маркетинговый консалтинг, это дело с каждым днём всё ухудшается и ухудшается.
Если раньше к нам приходили только по причине, что мы умнее, то теперь встречаются случаи, когда просто не могут найти маркетолога и просят нас его заменить.
Маркетолог, менеджер по продажам, логист, бухгалтер – не имеет значения, какая профессия. Чтобы найти лучших, нужно привлекать, как лучшие. Это я и о вкусном объявлении о найме персонала и о месте, где Вы будете проводить собеседование.
Это значит, что если Вы проводите найм средненько, то Вам нужно продумать, как этот процесс сделать таким, чтобы все ахали и охали от него.
Пример 1
Какой текст на сайте вакансий видят потенциальные сотрудники? Всё верно, как у всех: ищется такой-то, условия и требования такие-то, звоните сюда, а лучше не беспокоить и писать на почту.
Это не плохо, это обычно. Такое объявление не показывает Ваше хорошее отношение к сотрудникам. Тупо обыденность.
А что, если Вы напишите объявление простым языком. Не официальным, как регламентировано в корпорациях, а таким, как будто его писали для друга.
Это может показаться для Вас несерьёзным, ведь Вы – большая компания. Но не вдаваясь в подробности точно могу сказать, что это для некоторых сфер просто спасение, так как люди сразу понимают, что в этой компании не коллектив, а семья.
Пример 2
Вне зависимости от того, проводите Вы личное или массовое собеседование, Вы это делаете в довольно в напряжённой обстановке.
Я буду очень удивлён, если Вы скажите, что к каждому сотруднику Вы наоборот относитесь, как к уже к действующему: бесплатно наливаете кофе, выдаёте ручки и блокноты в безвозмездное пользование и так далее.
А вот зря Вы сейчас улыбаетесь. Каждый потенциальный кандидат – это возможно Ваш будущий клиент.
Но даже если это не так, представляете, как вырастает желание работать в компании, где тебя встречает на входе симпатичная девушка, которая помогает снять верхнюю одежду.
И еще и заранее рассказывает, что будет происходить и во время ожидания очереди даст почитать интересный журнал.
Пример 3
На должность менеджера по продажам я обожаю проводить собеседование в массовом формате. Когда приходит на одно время сразу 10-15 человек, и они по специальной структуре «продают” себя.
Но как бы это не выглядело весело, для людей это настоящий шок, особенно для сфер, где продавец – это не всегда профессионал в этой сфере.
Чтобы скрасить эту атмосферу, Вы можете воспользоваться примером 2, а можете ещё его усилить выдачей поощрительных призов.
Звучит это немного странно, но на деле всем, кто не прошёл отбор, Вы в конце выдаёте бонусные карты Вашей компании или какие-то сувениры в знак благодарности, что они пришли.
Это не только полезно, но и выгодно. Например, при найме продавцов в музыкальный магазин логично, что на позицию приходят музыканты.
А это значит, что они также являются нашими клиентами. И через такую выдачу бонусной карты мы не только сглаживаем углы, но и сразу же взаимодействуем с нашим клиентами.
Интересно. Известность и качество Вашего БРЕНДА тоже влияет на сотрудников на всех этапах.
Поэтому помните, что Вы его развиваете не только для клиентов, но и для потенциальных работников.
Этап 2. Адаптировать
По статистике, в моём маркетинговом агентстве отсеется только 1 из 3 сотрудников, пришедших на адаптацию.
Я не специалист в найме, но думаю даже такая статистика далеко не у всех. Ведь мало найти человека, нужно ещё сделать всё, чтобы он задержался и прошёл первую сотню метров погружения в нашу сферу.
Этот период называется адаптацией, и у малого бизнеса он проходит под флагом «Будет что не понятно, спрашивай”.
Я понимаю, это издержки отсутствия времени, но нельзя просто так разбрасываться кадрами.
Какой бы ни был идеальный сотрудник, он не сможет влиться в бизнес без хороших инструментов внутреннего маркетинга.
Представим, что Вы адаптируете новых сотрудников через модель наставничества. Это когда выбранный сотрудник весь промежуток, обычно 7-14 дней, бок о бок идёт с новобранцем.
Обычно всё это выглядит, как принудиловка, и заинтересованности у наставника практически никакой нет.
Но если Вы включите метод внутреннего маркетинга – поощрение, то всё пойдёт иначе. Наставник будет понимать, что если его подопечный пройдёт адаптацию и сдаст экзамен на 5+, то он получит бонус в виде одного дня отпуска или прибавки к зарплате. Так текучка кадров снижается. Проверено.
Причём, весь этот процесс можно сделать более геймифицированным, а именно взять и за каждым наставником закрепить своего новенького, и среди них устроить конкурс.
Где не только остаётся лучший среди всех, но и наставники получают сверх-бонус за победу. Это своего рода конкурс для персонала, только в другой плоскости.
Вновь пришедшему сотруднику Вы сразу выдаёте его личный логин и пароль с доступом к компьютеру. Вот сейчас Вы точно меня посчитали за дурака. Но даже такая мелочь показывает Ваше отношение.
Получив доступы к компьютеру, сотрудник сразу чувствует себя нужным и понимает, что на него надеются.
Среди таких мелких нюансов также можно озвучить: выдачу блокнота и ручки, фирменного бейджика с именем или временных визиток, пускай даже без имени.
Конечно, это не изменит ситуацию кардинально, но каждая такая мелочь создаёт впечатление о Вас.
И пускай этот сотрудник не пройдёт кастинг, но если вдруг его знакомый решит прийти к Вам, он точно скажет, что Вы достойная компания.
Этап 3. Удержать
Это этап, где внутренний маркетинг организации должен стоять на самом видном месте. Избитая фраза «Люди – самый ценный ресурс компании” будет актуальна во все времена, и эпоха автоматизации никак не изменит это.
Поэтому удерживать сотрудников нужно не только кнутом, как принято у собственников, но и целым вагоном пряников в виде инструментов внутреннего маркетинга.
Когда я говорю про удержание, я по-умолчанию говорю про поднятие эффективности работы.
Обобщим этот пункт словами «Сотрудник должен быть счастлив, тогда он будет работать с полной самоотдачей”.
Причём, срок его жизни, логичным образом исходя из общей атмосферы, тоже должен продлиться на несколько лет.
Что происходит, когда у сотрудника проблемы в семье? Например, заболел сын, и ему не с кем сидеть.
Обычная компания, пускай с напрягом, но выдаёт выходной. А что делает компания, у которой внутренний маркетинг стоит на приоритетных местах?
Всё верно, она оплачивают проверенную няню сыну, лишь бы сотрудник не беспокоился и не отключался от работы.
Всем известная компания Zappos для этих дел запустила целый отдел помощи сотрудникам. Нужно отвезти жену в конец города? Не проблема. Нужно найти репетитора по английскому для дочери? Тоже сделают за Вас. Да-да, я понимаю, что это слишком масштабно, но зато Вы сразу понимаете, к чему нужно стремиться.
Нормальная компания всегда делает отдельный подарок на день рождения сотрудника. В не нормальных бизнесах все скидываются ровными долями, в том числе собственник.
Уже только один этот подход показывает Ваше отношение к сотрудникам, хотя, опять кажется довольно мелочным на первый взгляд.
Но всё это цветочки, по сравнению с тем, что СУПЕР-нормальная компания дарит также подарки родителям сотрудника на их дни рождения.
Вам не показалось, Вы узнаете, когда день рождения у мамы и папы сотрудника и делаете им подарки в эти дни.
В итоге Ваш работник гордится своей компанией, а родители лишний раз ему напоминают, что это лучшее место в мире.
До того, как у меня не появилась команда, я также думал, что оплачивать обучение сотрудников нужно 50 на 50. Руководствовался мыслью, что только так они увидят ценность и будут реально учиться, а не ходить ради галочки.
Но функции внутреннего маркетинга показывают обратное, нужно оплачивать 100% обучения и следить за его прохождением в более человечном формате.
Но так как мы с Вами говорим о лучшей компании в мире по отношению к сотрудникам, то я Вам предлагаю не только оплачивать обучение по профессии, что напрямую выгодно Вам. Но и также взять и отправить работника на обучение его любимому делу, например, вышиванию крестиком.
Александр Фридман, спец по менеджменту, в интервью подтвердил это мнение и сказал, что это очень хороший подход в долгосрочной перспективе.
Пример 4
У каждого из нас есть обед, как минимум, чтобы не умереть. Я всегда ношу еду с собой, мне её готовит жена утром.
Но часть других сотрудников не настолько счастливые люди, и им приходится самостоятельно готовить или же просто покупать что-нибудь в супермаркетах для быстрого перекуса, хотя по деньгам это выходит также, как приготовить дома.
Компания с хорошими принципами возьмёт эту проблему и по программе максимум сделает свою столовую.
Но так как мы говорим о малом бизнесе, то просто согласует с рядом стоящей столовой специальные условия с учётом скидки и сделает обед за свой счёт. Это увеличит расходы, знаю.
Но если мы говорим о работниках с зарплатой в 40-80 т.р., то дополнительные 3-4 тысячи рублей не ухудшат ситуацию.
Этап 4. Попрощаться
Этот этап самый странный из всех, так как он кажется неразумным, в силу отсутствия финансовой выгодности.
Суть заключается в том, что Вам нужно также хорошо попрощаться с сотрудником, вне зависимости от причины его ухода. Будь-то сокращение, уход в другую фирму или обычный выход на пенсию.
Как уже сказал, этот шаг вряд ли принесёт Вам очевидную выгоду, но Вы же помните, что земля круглая?!
Так вот, ты никогда не знаешь, что может произойти. Например, ушедший сотрудник может стать директором в компании Вашего поставщика. Или вышедший на пенсию Вам резко потребуется в сложном проекте, в котором разбирается только он.
При сокращении штата во время кризиса компании разводили руками и пытались как можно сильнее срезать расходы для обеспечения тех, кто оставался и сохранения подушки безопасности.
Но умные компании поступали иначе, так как знали, что за любым кризисом вновь появляется рост, где ушедшие сотрудники могут пригодиться.
И чтобы оставить положительное мнение о себе, они стандартную 2-х недельную зарплату после увольнения продлили до 4-х недель.
А тем, кто с ними был более 3 лет, они дополнительно к этому выплатили премию. Также они ещё на полгода оставили медицинскую страховку, которая полностью покрывала лечение сотрудника и 50% расходов на его семью.
Что-то я увлекся примерами без указания конкретных компаний. Вот, например, компания Intel всем людям, которые уходят на пенсию или тем, кто проработал с ними более 10 лет, дарят персональной компьютер.
Это своего рода постоянное напоминание о том, что их всегда будут рады видеть в компании.
Причём, чтобы человек тоже не забывал про них, они дарят дополнительно пожизненное обслуживание у себя в сервисном центре. Это лишний раз мотивирует человека прийти к ним и рассказывать об этом случае своим друзьям и родственникам.
Нужен маркетинговый консалтинг? Свяжитесь с нами для улучшения маркетинга в Вашем бизнесе Маркетинг, продажи
и персонал Индивидуально
под Ваш бизнес Опыт в Вашей
сфере
Коротко о главном
Бизнес – это не только физическое оборудование и интеллектуальные наработки. И это далеко не только клиенты. Бизнес – это живой организм, который хоть и состоит из систем, но все равно требует к себе человеческого подхода.
И люди – часть этого организма, от которых зависит половина успеха. Я это не преувеличиваю. И концепция внутреннего маркетинга это подтверждает.
Все сотрудники, как и клиенты, разделяются на целевые группы, у каждой из них свои боли, потребности, критерии выбора. Сделать хорошо всем у Вас точно не получится. Но Вы должны постараться так, чтобы в основе Вашего отношения лежала забота.
Пускай это выглядит не бизнесово, но мне очень нравится повторять себе фразу: «Это не моя компания. Это компания всех нас. От меня зависит, какие будете Вы. А от Вас зависит то, что с нами будет завтра.”
P.S. Для желающих углубиться в тему, рекомендую книги »Фирмы, несущие любовь”, «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда” и «Компания мечта”.
P.P.S. Вы никогда не задумывались, почему в лидирующих компаниях говорят «Мы”?! 😉
Виды и функции CRM-систем.
Закрытие программы
Вопрос, которому мало кто уделяет внимание при запуске программы в силу оптимистичного настроя в начале пути. Однако не стоит забывать, что любой проект имеет свой жизненный цикл. Может наступить момент, когда программа перестанет быть эффективной. Определитесь заранее с критическими показателями, по достижении которых необходимо сворачивать программу. Будет ли она трансформирована во что-то новое? Если нет, то как будет расформирован персонал, ее обслуживающий? Каким образом будет использована база данных? Эти и другие вопросы стоит обдумывать заранее.
Внутрифирменный или внутренний маркетинг — это технология установления согласованного взаимоотношения между подразделениями и отдельными специалистами внутри фирмы на основе принципов взаимодействия покупателя и продавца на рынке в соответствии с концепцией маркетинга.
Это представляет собой не что иное, как:
1. обеспечение грамотной деятельности отдела маркетинга на предприятии
2. обеспечение взаимодействия отдела маркетинга с отделом продаж и другими подразделениями компании в целях наилучшего удовлетворения потребностей клиентов организации.
Таким образом, Главная цель внутрифирменного маркетинга – превращение принципа «ориентация на потребителя» в смысл деятельности всей организации.
Итак, понятно, что сотрудники компании и компания нужны друг другу, они, фактически, являются друг по отношению к другу потребителями и поставщиками ресурсов. Следовательно, к их отношениям можно применить маркетинговые принципы. Взаимодействие сотрудников компании, руководства компании, подразделений компании между собой на основе маркетинговых принципов,и есть суть внутрифирменного маркетинга.
Основными составляющими внутрифирменного маркетинга явл. следующие компоненты:
1. Борьба за талант (компания должна приглашать и удерживать только тех, кто может быть полезен компании)
2. Предложение видения (обеспечение эмоционального комфорта персонала)
3. Подготовка людей к деятельности
4. Превращение сотрудников компании в единую команду и поощрение командной работы
5. Наделение полномочиями работников
6. Измерение качества обслуживания поощрения достижений и награждение достойных
7. Изучение сотрудника (внутреннего клиента) – проведение систематических проверок удовлетворённости персонала.
Внутренний маркетинг (ВМ) как теоретическая концепция представляет собой взаимодействие (профессиональное) функциональных подразделений фирмы и отдельных личностей на принципах маркетинга. Потребители у таких субъектов – внутренние (другие подразделения и личности). Пример – секретарь оказывает услуги своему руководителю и его подчиненным, напоминая или сообщая время проведения назначенного совещания. Услуги, к слову, могут быть разного качества. В моем примере – Иванову сказали про совещание заблаговременно, а Петрову – за 5 минут до начала (видно, что Петров чем-то секретарю насолил .)
Актуальность темы внутреннего маркетинга не очевидна, но очевидны проблемы, которые уже можно отнести к «вечным» проблемам организации, хотя их решить вполне под силу внутреннему маркетингу. Главная проблема такого рода – проблема неэффективного взаимодействия между функциональными подразделениями компании.
— Внутренний маркетинг мы рассматриваем как один из инструментов решения межфункциональных проблем. Но поскольку широкого распространения он пока не получил (по крайней мере, в нашей стране), есть смысл предварительно напомнить про другие инструменты для решения этой проблемы. Наиболее известные – это реинжиниринг бизнес-процессов (БП) компании, а также матричная структура организации — инструмент, связанный с организационной структурой предприятия.
Конкурирующие с внутренним маркетингом управленческие инструменты
Несмотря на теоретическую красоту реинжиниринга и ласкающие ухо все еще модные термины «владелец бизнес-процессов», «менеджер бизнес-процессов» и др., практическая удача пока больше радует авторов в виде числа их публикаций на тему.
История 1
Скорее даже не история, а некий эпизод. Будучи в то время преподавателем вуза по управленческим дисциплинам, я по какой-то программе повышения квалификации попал на семинар по реинжинирингу, который проводила одна нижегородская консалтинговая компания, имевшая в то время в своем названии слово реинжиниринг. Докладчик (директор консалт-фирмы) бодро рассказывал о теории, а все примеры из практики приводил западные, в основном по компании Xerox. (Много позже, я обратил внимание, что очень часто, когда продвигается новый модный инструмент управления, в качестве примера фигурирует именно компания Xerox. Быть может, Xerox вообще не внедряла ни один из новомодных инструментов? Слишком их было много, чтобы успеть все внедрить, и были они слишком разные. Но давала молчаливое согласие на упоминание себя самой в благожелательном смысле любым новым гуру, обеспечивая себе, т.о., бесплатное продвижение.)
Причина «голой теории» в том, что при выполнении реинжиниринга БП нарушаются естественные законы развития организации – эффект масштаба и разделение труда.
История 2
Работая в НИИ руководителем группы (выполнение НИОКР), я только что перешел в в новую для меня лабораторию, которая занималась разработкой высокочастотных транзисторов и микросхем. Каждый ведущий разработчик этой лаборатории (вскоре и я в том числе) не только разрабатывал конструкцию своего изделия, но фактически руководил бизнес-процессом изготовления разработанных изделий, «проталкивая» (в первую очередь, путем разработки своего уникального технологического маршрута) свое детище из лаборатории в лабораторию: в одной проводилось нанесение рисунка будущего прибора (с помощью фотолитографии или позже электронной литографии), в другой обработка полупроводниковой пластины (разными методами), следом напыление, вжигание металлов и т.д. Хотя специалисты разных лабораторий физически подчинялись своим зав.лабам, они прекрасно знали – что они участвуют в том или ином БП производства изделия. Они понимали, кто является истинным хозяином этого процесса. Это была вполне действующая схема реинжиниринга, однако в ней не было нарушения законов организации (эффекта масштаба и разделения труда), поскольку каждый специалист продолжал трудиться и развивать свою квалификацию в рамках специализированного подразделения. Конечно, никто в то время не знал слова реинжиниринг, да и сегодня, работая по той же схеме, что и 30 лет назад, специалисты этих подразделений вполне успешно обходятся без этого термина. Кстати, начальник описываемой мной лаборатории сам по коридорам не бегал (хотя руководил сам целым рядом бизнес-процессов — которые разрабатывал сам), и даже крайне мало звонил, специалисты сами к нему прибегали при возникновении проблем, и он принимал решение, как поступить дальше в той или иной технологической ситуации. Все разработчики этой лаборатории были своего рода Белой Костью отделения в 200-300 человек, где я тогда работал.
Читатель отметит, что в последнем примере описан не реинжиниринг, а матричная структура, получающаяся при «пересечении» функциональных подразделений и соответствующих бизнес-процессов. Соглашусь, я как раз и утверждаю, что реинжинирнг БП в чистом виде – это теоретическое построение.
Матричная структура
Чаще всего матричные структуры возникают при «пересечении» функциональных и дивизиональных подразделений. Но комбинации структур, где одна и та же группа людей (или даже один человек) подчиняется одновременно двум руководителям (например, функционального подразделения и продуктового) – могут быть самыми разными – «пересечение» продуктовой и региональной структур, функциональной и проектной, функциональной и процессной (как в описанном мной выше примере).
Проблемы двойного подчинения при использовании матричных структур общеизвестны.
Система Тейлора
Напомню, что ] предлагал, в частности, «чисто функциональную структуру», когда разделение труда происходит не только между подразделениями, но, быть может в первую очередь, между руководителями (мастерами). А вот подчиненный имел в результате множество начальников, каждый из которых специализировался в одной из управленческих функций и в рамках этой функции давал свои указания
Однако на практике, даже при двух руководителях, могут возникать противоречивые команды, а как согласовать указания множества руководителей? Хотя в теории выглядит заманчиво – глубокое горизонтальное разделение труда в управленческой иерархии. Элементы этого подхода есть в любой организации.
Практика
Менеджер по продажам выполняет план, который согласован с руководителем отдела продаж. Но если он допустит ошибку в финансовых документах – ему придется разбираться с бухгалтерией компании.
У станочника есть свой мастер. Но когда отдел технического контроля не примет его работу, ему придется переделывать брак. И на практике, руководитель рабочего зачастую всего лишь ставится в известность, что у подчиненного ушло чуть больше времени и металла на работу, по причине изготовления дополнительной детали и т.п.
Это реальные примеры, которые показывают, что, на самом деле, двойное подчинение – это не теоретический вариант системы управления, а малозамечаемый повседневный формат работы любой компании.
Технология внутреннего маркетинга
История 3
Когда мне приходится проводить тренинг по внутреннему маркетингу с участием как минимум 2-х подразделений фирмы, я прошу сначала участников высказать своим коллегам из другого подразделения претензии – что им не нравится в работе коллег и что они хотели бы от них получить. Вот реальный пример.
Например, «продажники» лизинговой компании (одного из бизнес-направления фирмы — лизинга недвижимости), встречаясь с юристами, высказывают претензию о том, что слишком долго рассматриваются документы юридическим подразделением компании. (Виноваты – юристы)
На что юристы отвечают: «Если бы ваши документы приходили ритмично, а не сваливались как ком на голову при высокой текущей загруженности работы нашего отдела, мы бы вполне успевали выполнить ваши требования». (Виноваты — «продажники»).
На втором этапе тренинга я прошу представителей отдела изменить свой подход. Рассматривать свое подразделение как самостоятельную хозрасчетную структуру, у которой в качестве главного покупателя выступает второе подразделение. Цели каждого подразделения в таком случае должны быть такими – оказать как можно больше услуг и как можно более высокого качества (понятно, что в дальнейшем следует договориться об оказании наиболее ценных с точки зрения внутреннего покупателя внутренних услуг).
При такой постановке коммуникации выясняется, что, например, юристы хотели бы, в частности, иметь больше информации о проводимых переговорах с покупателями услуг лизинга недвижимости, а «продажники», в свою очередь, были бы не прочь повысить свою квалификацию в области сложных вопросов права, связанных с лизингом недвижимости. Выясняется также, что каждое подразделение просто не представляло последствия своих действий «не по регламенту» (например, передачу юр.отделу договоров не ритмично, или слишком долгое рассмотрение договора юристами), хотя при небольших изменениях своих бизнес-процессов, каждое подразделение было вполне в состоянии несколько улучшить ситуацию.
Внутренний маркетинг позволяет значительно улучшить отношения между функциональными подразделениями, когда вместо поиска виноватого на стороне каждый участник (подразделение) пытается лучшим образом оказать внутренние услуги – своим коллегам из организации. Но у любого инструмента управления всегда есть плюсы и минусы. Внутренний маркетинг нельзя внедрить директивно, ВМ – это своеобразная корпоративная культура, основанная на концепции маркетинга. Однако руководство любой компании в состоянии такую культуру сформировать, просто нужно быть готовым к длительной работе в таком направлении.
Место руководителя в системе ВМ
История 4
Один раз генеральный директор компании попросил меня подготовить выездной двухдневный корпоративный семинар для руководителей. Сформулировал генеральный задачу так: «Мне надоело, что руководители подразделений бегают ко мне жаловаться друг на друга. Пусть они на природе два дня переругаются друг с другом в дым, но вернуться с решенными межфункциональными проблемами — чтобы в результате у нас появилась единая команда.
Я предложил руководителю провести тренинг по внутреннему маркетингу. Представителя «подразделения» — «высший менеджмент» представлял сам гендир, я был ведущим тренинга. И не сильно удивился, когда уже в начале второго дня тренинга выяснилось, что основным виновником межфукнциональный проблем оказался … сам генеральный директор, который, вмешиваясь подчас со своими инициативами в работу то одного, то другого подразделения, создавая те самые межфункциональные проблемы.
Внутренний маркетинг позволяет более широко использовать эффект масштаба и разделение труда, которые всегда ограничены убывающей отдачей, поскольку меняется мировоззрение руководителей подразделений, желающих оказать услуги высшего качества своим коллегам внутри фирмы. Но это только кажется, что в организации, построенной на принципах внутреннего маркетинга, компания приближается к идеалу самоуправляемой организации. Когда высший менеджмент может спокойно решать свои стратегические вопросы, надеясь, что все межфункциолнальные проблемы подразделения разрешат сами. Не совсем так.
На самом деле, кроме своевременной реакции на рыночные сигналы, что обеспечивается формированием корпоративной культуры, основанной на системе обратной связи, внутренний маркетинг усиливает сигналы о внутренних несоответствиях, которые требуют «производства» и оказания дополнительных «управленческих услуг» (для внутреннего потребления) со стороны самого топ-менеджмента. Так что, если вы рискнете начать внедрять ВМ, на лаврах почивать не придется.
Вместо выводов
Внутренний маркетинг – сложный инструмент, однако его использование позволяет решить много важных задач. Давайте перечислим некоторые из них.
— Внутренний маркетинг – это первый шаг к переходу к новой концепции управления персоналом – к стратегическому управлению персоналом: от восприятия других подразделений как ваших покупателей до принятия концепции «среда персонала», к которой нужно приспосабливаться, один шаг.
— ВМ позволяет сформировать благоприятную атмосферу для построения стратегии карьеры каждого специалиста и руководителя в компании, обеспечивает лучшие возможности для реализации персонального менеджмента (ПМ ). ПМ становится в таком случае дополнительные инструментом повышения эффективности организации в целом.
— При решении сложнейших проблем стратегического сотрудничества фирм, ВМ представляет собой готовый инструментарий для построения отношений со своими партнерами (в частности поставщиками продуктов) на принципах маркетинга.
Мы часто ругаем капитализм за его недостатки, но желание вернуться в недавнее прошлое не возникает. Внутренний маркетинг порождает новые проблемы и ставит сложнейшие задачи перед руководителями, но вкусившие плоды ВМ, уверен, не захотят вернуться к применяемой сегодня повсеместно системе командования (пусть демократического толка) своими подчиненными.
Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти