4.13. Тест для закрепления знаний и развития логического мышления
Вопрос 1.
Группы можно классифицировать по целям их создания. Так, группа, формируемая для оперативного достижения целей, носит назва-
ние целевой или проектной, а группа, созданная для долговременного выполнения определенной функции, называется:
1) социально-экономической группой;
2) группой по интересам;
3) функциональной группой;
4) производственной группой;
5) постоянной группой.
Ответ: 3.
Вопрос 2.
В каждой организации всегда имеются следующие группы:
1) целевые;
2) формальные;
3) неформальные;
4) управленческие;
5) условные.
Ответы: 2, 3, 4.
Вопрос 3.
Ясность целей и согласие с ними членов группы предопределяют успешное их достижение. Для того чтобы достичь целей, руководитель должен:
1) единолично ставить цели перед группой в целом и каждым ее членом в отдельности;
2) делегировать полномочия по определению целей одному-двум своим подчиненным;
3) не принимать во внимание никаких советов и предложений со стороны членов группы;
4) привлекать к процессу постановки целей всех членов группы;
5) проводить обсуждение целей только после того, как они поставлены перед членами группы.
Ответ: 4.
Вопрос 4.
Люди образуют группы в силу следующих причин:
1) возможности удовлетворять потребности в общении;
2) пространственной близости;
3) общности установок и ценностей;
4) привлекательности целей группы;
5) эмоциональной близости и разделяемых чувств.
Ответы: 1, 2, 3, 4, 5 (все).
Вопрос 5.
Этапами развития группы являются:
1) планирование;
2) организация;
3) нормирование;
4) расформирование;
5) бурление.
Ответы: 3, 4, 5.
Вопрос 6.
Основными характеристиками группы, зависящими от типа взаимоотношений и взаимодействий ее членов, являются:
1) групповая сплоченность;
2) размер группы;
3) групповой процесс;
4) роли членов группы;
5) лидерство.
Ответы: 1, 3, 4, 5.
Вопрос 7.
Условиями функционирования группы определяются следующие ее характеристики:
1) система вознаграждений;
2) структура группы;
3) задачи, решаемые группой;
4) групповые нормы;
5) пространственное расположение членов группы.
Ответы: 1, 3, 5.
Вопрос 8.
Американский исследователь М. Бе лбин выделяет следующие неформальные роли, которые могут играть члены группы:
1) плановик;
2) организатор;
3) нормировщик;
4) разведчик ресурсов;
5) математик.
Ответы: 2, 4, 5.
Вопрос 9.
Нормы предписывают, как и что необходимо делать группе в целом и каждому из ее членов в отдельности. Они могут быть писаными и неписаными. Групповые нормы определяют:
1) задачи, решаемые группой;
2) структуру группы;
3) статус членов группы;
4) поведение членов группы;
5) роли членов группы.
Ответ: 4.
Вопрос 10.
Оптимальный размер группы составляет:
1) 3–4 человека;
2) 5–7 человек;
3) 15–20 человек;
4) не более 3 человек;
5) более 20 человек.
Ответ: 2.
Вопрос 11.
Если задачи, стоящие перед группой, достаточно просты и не связаны между собой, то:
1) сплоченность членов группы невысока;
2) требуется, чтобы члены группы сотрудничали друг с другом;
3) каждый член группы будет стремиться к соперничеству;
4) можно легко оценить индивидуальные результаты труда каждого члена группы;
5) это не способствует укреплению дружеских чувств между членами группы.
Ответы: 1, 3, 4, 5.
Вопрос 12.
Ирвинг Д жени с выделял следующие основные симптомы группового единомыслия:
1) иллюзия неуязвимости;
2) групповая поляризация;
3) рационализация;
4) социальная праздность;
5) самоцензура;
6) фильтрация мнений.
Ответы: 1, 3, 5, 6.
Вопрос 13.
Типами формальных групп являются:
1) рабочие группы;
2) самоуправляемые команды;
3) команды менеджеров;
4) дружеские группы;
5) комитеты.
Ответы: 1, 3, 5.
Вопрос 14.
Проблемы формирования и функционирования неформальных групп исследовал:
1) Ирвинг Дженис;
2) Джордж Хоманс;
3) Фредерик Уинслоу Тейлор;
4) Мередит Белбин;
5) Анри Файоль;
6) Элтон Мэйо.
Ответы: 2, 4, 6.
Вопрос 15.
Дж. Катценбах и Д. Смит в своей модели развития команды выделяют следующие типы команд?
1) псевдокоманда;
2) потенциальная команда;
3) формальная команда;
4) самоуправляемая команда;
5) высокоэффективная команда.
Ответы: 1, 2, 5.
Вопрос 16.
Формами взаимодействия человека и группы являются:
1) кооперация;
2) интеграция;
3) слияние;
4) конфликт;
5) сплочение;
6) конкуренция.
Ответы: 1, 3, 4.
Вопрос 17.
Из приведенных ниже утверждений правильным является:
1) все группы создаются для выполнения определенной функции;
2) во всех формальных группах все решения принимает руководитель, являющийся формальным лидером;
3) некоторые группы создаются преимущественно для решения определенных проблем;
4) все группы характеризуются высоким уровнем сплоченности;
5) все группы самостоятельно выполняют управленческие функции.
Ответ: 3.
Вопрос 18.
Эффективность групповой работы зависит от:
1) условий деятельности организации;
2) характеристик группы и стадии ее развития;
3) поддерживающего окружения;
4) характеристик членов группы;
5) целей и задач, стоящих перед группой.
Ответы: 1, 2, 3, 4, 5 (все).
Вопрос 19.
Среди приведенных ниже утверждений правильными являются:
1) чем больше размер группы, тем выше эффективность ее деятельности;
2) если размер группы составляет 5-10 человек, то эффективность ее деятельности высока;
3) чем больше размер группы, тем ниже эффективность ее деятельности;
4) если размер группы не превышает 3 человек, то эффективность ее деятельности низка;
5) чем меньше размер группы, тем выше эффективность ее деятельности.
Ответы: 2, 3, 4.
Вопрос 20.
Какой из графиков на рис. 4.1 в наибольшей степени отражает зависимость эффективности деятельности группы от ее размера?
Рис. 4.1. Иллюстрация к вопросу 20
Ответ: Б.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке
Следующая глава >
Банк был учрежден в 1990 году в городе Сочи Краснодарского края под наименованием «Сочиинкомбанк» и изначально функционировал в форме товарищества с ограниченной ответственностью.
В 1998 году был преобразован в ООО «Инновационно-коммерческий банк «Сочиинкомбанк».
В конце 2003 года головной офис был перенесен в Москву, а банк получил новое название – ООО «Межрегиональный торгово-инвестиционный банк».
В декабре 2006 года организационно-правовая форма была изменена на закрытое акционерное общество, в декабре 2015 года – на акционерное общество.
В декабре 2007 года блокирующий пакет акций МТИ-Банка приобрела управляющая компания «Конклав Капитал». В том же 2007 году банк получил разрешение ЦБ на прием вкладов населения.
В августе 2018 года была получена базовая лицензия на осуществление банковских операций, предусматривающую упрощенное регулирование.
В том же августе 2018 года официальное полное наименование банка было сокращено до «МТИ Банк».
На 1 мая 2020 года объем нетто-активов кредитной организации составил 1,50 млрд рублей, объем собственных средств – 380,49 млн рублей. По итогам четырех месяцев 2020 года банк показал убыток в размере 34,37 млн рублей.
Сеть подразделений:
головной офис (Москва);
2 дополнительных офиса.
Владельцы:
Максим Семашев – 51,87%;
Асан Ниязов – 40,76%;
Сергей Щелкунов – 7,37%.
В 2007 году основной акционер банка Максим Семашев занимал пост советника гендиректора аэропорта Внуково.
Совет директоров: Дмитрий Хан (председатель), Владимир Деревягин, Асан Ниязов, Максим Семашев, Александр Удодов.
Правление: Асан Ниязов (председатель), Алексей Белецкий, Ирина Гончаренко, Наталья Самойленко, Маргарита Старшинина.
Аналитический центр Банки.ру
УДК 338.33
С.А. Каретников
КОНСТРУИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКОВ СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Представляются современные методы поддержания
достижительного организационного поведения работников,
обосновывается необходимость обновления данных методов по мере развития организационной системы управления.
Организационное поведение, работники, социальное управление
S.A. Karetnikov
MODERN ENTERPRISES’ STAFF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR CONSTRUCTION
Organizational behavior, workers, social management
В современных условиях проявляются кризисные явления в развитии организационного поведения работников на российских предприятиях. Различные исследователи доказывают неэффективность приростного стиля организационного поведения работников организаций. В современных условиях социальные организации, находящиеся в жесткой конкурентной среде, не могут ориентироваться на приростный стиль организационного поведения. Последний приводит к сворачиванию процессов инновационного развития организации.
Современные организации стремятся к постоянному повышению эффективности труда, повышению конкурентоспособности, созданию условий инновационных внедрений на каждом рабочем месте. Достижительный стиль организационного поведения влечет за собой совершенно другое отношение к изменениям: вместо того, чтобы подавлять и минимизировать изменения, современная организация стремится к инновационным изменениям.
Организации, где доминирует достижительный стиль организационного поведения, характеризуются низким уровнем рассогласований, модель поведения их сотрудников оказывается интегрирующей, социально адаптивной, сплачивающей. У работников формируется широкофункциональное видение работы — «формируется панорамное видение всего фронта работ», что создает трудовые поля открытых коммуникаций. В результате становления достижительного организационного поведения нарастают «взаимовыручка», сплочение социально-трудовых взаимодействий, взаимоподдержка, взаимостраховка в реализации совместных трудовых действий.
Формирование достижительного стиля организационного поведения осуществляется в результате проектного управления развитием человеческих ресурсов организации. Наиболее значимые принципы нового социального управления следующие.
1. Введение новых организационных структур, формирование, демократизация стиля управления, делегирование ответственности, введение структур внутренней и внешней социальной конкуренции. Управленческие отношения, культура труда становятся важнейшей целью и средством повышения эффективности управления.
2. Активизация внешних и внутренних социальных рычагов и механизмов государственного управления. Социальное управление ориентировано на социальный результат. При этом социальный результат необходимо рассматривать как средство и промежуточную управленческую цель.
3. Модернизация внутриорганизационного управления персоналом. Введение постоянно совершенствующихся концепций и стилей управления, а также новых социальных методов подбора персонала и мотивации труда (договорное право, развитие и обучение персонала, организационная культура).
4. Введение новой системы анализа и совершенствования социальных процессов управления. Социальное управление должно постоянно совершенствоваться, необходимо пользоваться услугами профессиональных консультантов по оптимизации стиля управления, организационному развитию, которые должны направлять свою деятельность на достижение постоянной модернизации социальных процессов управления.
Необходимо согласиться с социологами, которые отмечают, что в настоящее время в социальном управлении вообще и государственном социальном управлении в частности происходят закономерные трансформации стиля управленческого взаимодействия. «В одних сферах все еще придерживаются бюрократических принципов, в других — уже мыслят и действуют в рамках концепции нового социального менеджмента, в некоторых сферах существуют смешанные стили управления» .
Внедрение новых производственных технологий приводит к развитию интеллектуального труда, увеличивается роль инноваций в повышении эффективности деятельности организаций. В данных условиях растет потребность в динамично развивающихся человеческих ресурсах. Создается необходимость проектного развития организационного поведения работников организаций.
В современных условиях проявляются кризисные явления в развитии организационного поведения работников на российских предприятиях. Последнее ставит перед социологами-исследователями задачи, которые определяют управленческое поддержание и целевое развитие организационного поведения работников.
Во-первых, необходимо теоретически уточнить характеристики организационного поведения, выявить его сущностные черты, раскрыть предпосылки развития негативных социальных явлений в контексте организационного поведения работников.
Во-вторых, выявить методы внутриорганизационного управления
организационным поведением работников, дать рекомендации по их совершенствованию.
Современное управление организационным поведением — это управление социальным развитием организации, базирующееся на поиске и формировании видения далеко стоящих целей и задач по их достижению, охватывающее ключевые вопросы стратегии развития: разработку и внедрение стратегических проектов социального развития; определение видов организационной деятельности работников и ее приоритетных направлений; выявление профессиональных союзников, противников, конкурентов; установление организационных преимуществ и путей их реализации. Современное управление организационным поведением осуществляется при сокращении, а во многом и отказе от методов рутинного бюрократического администрирования персонала. «Здесь акцент в деятельности управляющего делается на творчество, социальное сотрудничество работников, динамичное совершенствование в системах объекта и субъекта управления в результате перемен во внешних факторах и внешней
среде. Современный менеджмент развития имеет по своей природе стратегический характер, поэтому его основные формы связаны с разработкой и реализацией стратегического плана развития управляемой структуры, стратегического управления развитием организационной культуры (в том числе и образовательной), стратегического бизнес-планирования, стратегического планирования роста качества, коррекции стратегических планов в результате мониторинга» .
Таким образом, современное управление организационным поведением основывается на социальных методах организационного проектирования, направленного на разработку и достижение стратегического организационного развития предприятия. Социальные методы представляются как способы реализации управленческого воздействия на организационное поведение с целью его модернизации. Социальные методы представляют собой, с одной стороны, процесс реализации функций управления, а с другой — процесс воздействия на отдельных работников, трудовые группы, социальную организацию.
Социальные методы, направленные на организационное развитие, — это способы социального воздействия на социальные интересы работников организации в целях формирования организационных ценностей, координации и активизации их деятельности, стимулирования творчества, новаторства и инициативы. Социальные методы развития организационного поведения условно можно разделить на методы социальных исследований, методы социального планирования (проектирования) и методы социального проектного регулирования.
Социальные исследования представляют собой важнейший системный блок методов развития организационного поведения. Социальные исследования — это методы, с помощью которых изучают организационные ценности, интересы, потребности, предпочтения работников организации. Традиционно в социологии управления представляются следующие методы социального исследования работников организации: метод сбора информации (наблюдение, опрос, анализ документов, эксперимент, коллективная многовариантная экспертиза), методы обработки и анализа данных, методы построения теоретических выводов.
Социальное проектирование организационного поведения представляет собой метод, с помощью которого планово трансформируется организационное поведение работников, решаются социальные проблемы коллективов «по улучшению условий труда, производственного быта, духовного и физического развития, жилья, охраны здоровья, коммунально-бытовых условий, квалификации работников, структуры персонала, выявляемых в процессе социальных исследований. Реализуется оно путем разработки внутрифирменного плана удовлетворения выявленных потребностей с учетом экономических возможностей фирмы» .
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Социальное регулирование организационного поведения является результатом внедрения социального проекта организационного развития работников. Оно осуществляется в результате реализации планов и программ удовлетворения социальных потребностей персонала. Эффективная реализация социального проекта организационного развития работников способствует единению персонала, развитию организационной культуры предприятия, сближению интересов непосредственных работников и руководства предприятия, развитию корпоративного духа, т. е. такого состояния, когда и руководители, и рядовые работники имеют общие цели, задачи, базовые интересы.
Мы разделяем позицию социологов в том, что социальное регулирование организационного поведения работников трудовых организаций осуществляется также и с помощью других методов: «это способы повышения социально-производственной
активности (внутри- и межфирменный обмен опытом в различных формах с учетом соблюдения коммерческих тайн); методы социальной преемственности (процедуры принятия новых работников в состав организации, проведение дней организации в честь
знаменательных дат и событий, организация конкурсов профессионального мастерства, процедуры проводов работников с большим стажем работы в фирме на заслуженный отдых и др.); методы социального нормирования (установление правил этикета, традиций, внутреннего распорядка работы организации)» .
В то же время, на наш взгляд, социальное проектирование организационного поведения основывается на общих результатах социальных исследований. При этом необходимо подчеркнуть, что социальное проектирование организационного поведения предусматривает применение коллективной многовариантной экспертизы работников организации. Ведь при решении важных для организации и работающих в ней людей вопросов практически всегда имеется несколько различных, а иногда и прямо противоположных точек зрения, исследование которых является важной преамбулой разработки социального проекта. А.А. Дорофеюк и А.Л. Чернявский доказывают, что в условиях разработки социального организационного проекта важно исследовать противоположные точки зрения работников на проблему организационного развития. При этом каждая из точек зрения работников объективно имеет свои достоинства и недостатки, однако традиционные механизмы принятия проектных решений не позволяют выявить их и объективно оценить .
Коллективная многовариантная экспертиза работников организации осуществляется на основе следующих принципов:
— проводится в комиссиях, число членов которых не меньше числа различных точек зрения на исследуемую проблему;
— в одну и ту же комиссию должны включаться эксперты, имеющие близкие точки зрения на исследуемую проблему;
— в каждой комиссии могут работать только эксперты, не имеющие конфликтных взаимоотношений;
— для коллективной экспертизы отбираются условно компетентные эксперты (те, которые считаются компетентными для экспертов из одной и той же комиссии);
— организация и проведение экспертизы (выявление имеющихся точек зрения, формирование экспертных комиссий, представление позиции разработчиков при обсуждении их проектов в других комиссиях, обработка экспертных оценок, подготовка итогового отчета) должны осуществляться специальной консалтинговой группой, приглашенной для большей объективности со стороны .
На практике социологи показывают, что на первом этапе разработки проекта анализируются его гипотеза и цели. Основная идея работы комиссий в рамках коллективной многовариантной экспертизы заключается в том, что первоначальные варианты проектов организационного развития готовятся в комиссиях экспертов-единомышленников, имеющих близкие мнения по решаемому вопросу, а затем проходят «перекрестную» экспертизу. Затем данные проекты обсуждаются в остальных комиссиях, эксперты которых имеют другие мнения и выступают в качестве оппонентов.
Второй этап предусматривает анализ замечаний оппонентов, которые передаются разработчикам первоначального варианта проекта организационного развития. Третий этап — доработка с учетом высказанных предложений, а также новый этап перекрестной экспертизы. Последующее обсуждение направлено на выработку дополнительных изменений в проект организационного развития.
Описанный метод модернизации проекта организационного развития должен, с одной стороны, учесть мнение как высшего менеджмента, так и среднего менеджмента, рядовых работников организации. В то же время необходимо отметить приоритеты высшего менеджмента и его право вносить неменяющиеся компоненты социального проекта. Каждый вариант социального проекта получает всестороннюю и аргументированную социальную оценку с указанием всех его преимуществ и недостатков, что позволяет сделать социально обоснованный управленческий выбор.
А.А. Дорофеюк и А.Л. Чернявский подчеркивают, что коллективная
многовариантная экспертиза социального проекта представляет собой способ организации коллективного обсуждения проектов с множеством преимуществ, важнейшие из которых следующие: 1) данный социальный метод нейтрализует негативное влияние
человеческого фактора — не «сталкивает лбами» людей, стоящих на принципиально разных позициях или находящихся в неприязненных личных отношениях; 2) личная заинтересованность экспертов работает здесь на социальные цели организации. Эксперты заинтересованы в выявлении всех недостатков социального проекта, с которыми они не согласны. В то же время, чтобы увеличить шансы утверждения своих поправок в проект, разработчики заинтересованы учесть как можно больше замечаний работников, которым предстоит внедрять социальный проект .
Таким образом, вслед за теоретиками организационного поведения мы считаем, что в современных условиях необходимо активизировать внутриорганизационные механизмы поддержания и оптимизации организационного поведения работников. Развитие организационного поведения является результатом управленческого воздействия на уровне общества в целом, а также на уровне отдельной организации. В современных условиях ни одна организация не может довольствоваться внутриорганизационным саморазвитием организационного поведения. Управленческое воздействие на развитие организационного поведения во многом является результатом не только внутриорганизационного социального проектирования, но и реализации государственной научно-образовательной политики, определяющей интеллектуально-образовательные социальные трансформации на уровне регионов, отраслей и отдельных организаций.
В новых условиях важно применение социальных методов проектирования организационного поведения работников: методов социального исследования,
направленных на исследование организационных ценностей, интересов, потребностей, предпочтений работников организации (методы сбора информации, методы обработки и анализа данных, методы построения теоретических выводов); методов социального проектирования организационного поведения, направленного на плановую трансформацию организационного поведения работников; методов социального регулирования (методы внедрения социального проекта организационного развития работников).
Для комплексного преодоления противоречий развития организационного поведения персонала необходимы проактивные методы поддержания и укрепления организационного поведения работников современных организаций. Чтобы сформировать потенциал проактивной адаптации организационного поведения, нужны разработка инновационной философии и практики проектного управления, внедрение социального проекта поддержания и укрепления организационного поведения работников. Наиболее важные компоненты данного проекта следующие:
1. Внедрение оптимального эталона поведения менеджмента среднего и высшего звена. Изменение организационного поведения осуществляется поэтапно: высший менеджмент организации, управляющие среднего звена, все члены организации. По сути, члены всякой организации неосознанно подражают руководству. Руководители разных уровней организации представляют собой ролевую модель подражания для подчиненных. Управляющий является примером правильного трудового поведения работника. Именно трудовое поведение управляющих является основным социальным методом поддержания и развития организационного поведения различных групп работников.
2. Целевая коррекция заявлений, призывов, деклараций руководства организации. Поддержание и укрепление организационного поведения всегда связано с целевым социальным проектом развития организационного поведения работников. В организации должны разрабатываться специальные мероприятия, направленные на развитие организационного поведения: проведение специальных мероприятий, кружков качества,
направленных на выработку и оценку желательных трудовых ценностей и образцов поведения.
3. Формирование положительной реакции руководства на поведение работников в критических ситуациях. Необходима выработка свода правил, определяющих стиль поведения руководителей в конфликтных и критических ситуациях. Именно конфликтные и кризисные ситуации культивируют в организации не только отношение руководства к подчиненным, но и всю совокупность трудовых отношений в организации, формируют общий настрой отношений работников, их реакцию на трудовые неточности и ошибки.
4. Целевое обучение персонала организационным принципам поведения. Обучение персонала в новых условиях должно быть направлено не только на то, чтобы формировать профессионально необходимые знания, умения, навыки, но и трансформировать организационное и групповое поведение работников, пропагандировать и поддерживать определенный стиль трудового взаимодействия работников. За системой обучения и переобучения работников закрепляется новая функция разъяснения, закрепления и обоснования желательного отношения к трудовым обязанностям, разъяснения основных традиций, принципов поведения работников на работе.
5. Системное стимулирование достижительного организационного поведения. Важнейшим методом развития и поддержания организационного поведения является система стимулирования труда и трудового поведения работников. Именно принципы стимулирования изменяют в нужном направлении групповое и индивидуальное поведение работников, формируют необходимое отношение к трудовым обязанностям, нормам поведения и рабочим результатам, в которых находит выражение содержание проектируемого и поддерживаемого руководством организационного поведения.
6. Достижение консенсуса в обновлении критериев отбора в организацию.
7. Целевое развитие организационной культуры в процессе разработки и реализации основных управленческих действий.
8. Модернизация организационных ритуалов, традиций, правил и трудового порядка в организации. Профессиональная разработка и внедрение специфической организационной символики.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
9. Разработка новой системы нематериального стимулирования деятельности работников.
ЛИТЕРАТУРА
2. Быченко Ю. Стратегический менеджмент / Ю. Быченко, В. Попюк. Саратов: ПАГС, 2002. 156 с.
3. Теория системного менеджмента / под общ. ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. М.: Наука, 2002. 512 с.
4. Баландина Т.М. Социология управления / Т.М. Баландина. Саратов: СГСЭУ, 2005. 196 с.
5. Дорофеюк А.А. Консультативная работа по совершенствованию управления в
организационных системах (методологические основы) / А.А. Дорофеюк,
А.Л. Чернявский // Методы и алгоритмы анализа эмпирических данных. М.: Гардарики, 1998. 248 с.
6. Дорофеюк А.А. Методы мультигрупповой многовариантной экспертизы в задачах анализа и совершенствования организационных систем / А.А. Дорофеюк. М.: Наука, 2000. 248 с.
7. Человеческий фактор в управлении / под ред. Н.А. Абрамовой, К.С. Гинсберга, Д. А. Новикова. М.: Наука, 2006. 496 с.
Каретников Сергей Александрович —
преподаватель кафедры «Гуманитарные дисциплины»
Вольского высшего военного училища тыла (Военного института) Статья поступила в редакцию 26.03.08, принята к опубликованию 22.05.08