Управление результативностью

Проблема управления результативностью деятельности предприятия определяется его ведущей роли в прогрессивном развитии предприятия, гармоничном сочетании интересов собственников, сотрудников и общества. Эффективность этого управления зависит от качества построения системы менеджмента в организации, его надлежащего методического и информационного обеспечения.

Управление эффективностью и результативностью: основные подходы

В современных условиях хозяйствования для того, чтобы быть успешной и конкурентоспособной организация должна быть как экономически эффективной, так и результативной.

Эффективность и результативность — одни из самых сложных экономических понятий, трактовка которых вызывает много дискуссий среди ученых.

Наиболее распространенным является определение эффективности как показателя относительного эффекта определяется отношением результата к затратам, которые обеспечили его получения. То есть, это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и достигнутыми экономическими результатами.

Экономическую эффективность можно измерить и выразить количественно, определив денежную оценку ее входов и выходов:

К показателей эффективности менеджмента организации чаще всего относят:

— Долю расходов на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию продукции;

— Удельный вес управленческого персонала в общей численности персонала организации;

— Соотношение линейного и функционального управленческого персонала;

— Финансовое положение предприятия (ликвидность, платежеспособность, эффективность использования активов, эффективность использования акционерного капитала, прибыльность и т.д.).

Управление экономической эффективностью базируется на следующих принципах:

— Соотнесение результатов и затрат;

— Сопоставимости затрат и результатов;

— Соотнесенности эффективности;

— Кумулятивности эффективности.

Результативность — это мера точности управления, которая характеризуется уровнем достижением ожидаемого состояния объекта управления, цели управления или степенью приближения к ней. Она связана с производственными, технологическими и управленческими процессами, конкретными проблемами и способами их решения.

Показатель результативности является единицей измерения, которая связана с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов и организации в целом. То есть показатель результативности — это определенный стандарт, который позволяет количественно оценить степень достижения стратегических целей. Его значения могут быть могут быть основаны на ожиданиях управляющей системы, потребностях потребителей или на результатах исследований фактических значений показателей. Причем не целесообразно использовать многие показатели результативности, достаточно двух или трех для каждой из стратегических целей, которые должны соответствовать следующим критериям: быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, реалистичными, понятными, определенными во времени, ориентированными на результат.

Результативность организационной системы формируется под влиянием многих факторов: потенциала системы, сбалансированности составляющих организации, уровня развития всех подсистем организации, конкурентной позиции организации и др.

Отличие понятий «эффективность» и «результативность» приведена на рис. 9.1.

Рис. 9.1 — Характеристика понятий «эффективность» и «результативность»

Управление результативностью в классической интерпретации трактуется как «процесс преобразования планов в действии, результаты», «управление стратегией» .

Управление результативностью формируется на основе таких концептуальных положений:

1. Максимальная конкретизация стратегии предприятия, то есть последовательное развертывание стратегии в систему подчиненных целей все более прикладного характера на каждом следующем уровне.

2. Максимальная формализация стратегии, то есть установление системы количественно-качественных показателей для измерения степени достижения каждой конкретной цели, начиная от существующего состояния и до целевого индикатора (целевого показателя, представляет состояние достижения цели).

3. Максимальная персонификация стратегии, то есть доведение каждой прикладной цели до конкретного исполнителя в таком виде, чтобы для него была понятна его конкретная цель и способы ее достижения, а также место этой цели в стратегии предприятия, и сама стратегия предприятия.

4. Максимально точная система отслеживания затрат ресурсов в ходе реализации стратегии.

Управление эффективностью и результативностью — это комплексная система, которая охватывает все стадии кругооборота капитала, все процессы формирования и использования потенциала организации, обеспечивающей гармонизацию интересов всех участников общественных отношений. Она включает: управление целевыми установками и стратегиями, материально-финансовыми потоками, людьми, процессами, информационными потоками и коммуникационными связями.

В общем виде управление эффективностью и результативностью основывается на выполнении четырех основных функций менеджмента (рис. 9.2).

Рис. 9.2 — Система управления эффективностью и результативностью деятельности организации

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что же нужно делать для ее эффективного развития и функционирования. Постановка общих целей дает возможность выбрать ориентиры направлений работы всей организации, а их дальнейшая конкретизация и определение критериев оценки полученных результатов обеспечивает эффективность всего процесса планирования (рис. 9.3).

Качество любого плана зависит от:

— Качества целеполагания по приоритетным направлениям развития организации на основе оценки ее прошлых, настоящих и будущих планов и успешности ее реагирования на изменения во внешней среде;

— Качества предварительного комплексного анализа деятельности самой организации (операционной, финансовой, маркетинговой, рисков и др.);

— Правильной оценки конкурентоспособности организации;

— Выбора и реализации стратегии развития, которая повысит эффективность и результативность организации.

Рис. 9.3 — Этапы эффективного планирования результатов деятельности организации

Эффективность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определение финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач с учетом возможностей наиболее эффективного (альтернативного) использования.

Эффективность процесса планирования в организации обеспечивается использованием следующих принципов:

— Участие максимального числа работников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не «спущен» сверху задачи, а те, что поставили сами себе)

— Непрерывность, согласно которому, планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;

— Преемственность, то есть новые планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они сами будут служить основанием для составления планов в будущем

— Гибкость, допускает возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;

— Согласование планов путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов соподчиненных подразделений;

— Экономичность, что требует, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, полученного в результате его выполнения;

— Создание необходимых условий для выполнения плана.

Итак, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических результатов. Перечисленные принципы являются взаимосвязанными между собой, универсальными и пригодными для различных уровней управления.

Различают три основные формы организации планирования: «сверху вниз», «снизу вверх», «цели вниз — планы вверх».

Планирование «сверху вниз» основывается на том, что руководство создает планы, которые предстоит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование «снизу вверх» основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубления специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование «цели вниз — планы вверх» устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, с учетом того, что общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

В идеале планы работы должны быть удобными рабочими инструментами, которые можно обсуждать и корректировать, а не просто документами, которые лежат в ящике стола и достаются только тогда, когда нужно подготовить отчет о работе.

Большинство организаций сегодня построены по принципу вертикальной структуры (функциональное управление).

Функциональная структура организации имеет ряд преимуществ, а именно:

— Четкость разделения и специализация рабочих мест;

— Четкие требования к квалификации и ответственности сотрудников;

— Строгое разделение власти и подчиненности;

— Высокая степень управляемости компанией.

Однако, в современных меняющихся условий хозяйствования, недостатки данной структуры преобладают над ее преимуществами. К наиболее значимым недостаткам можно отнести:

— Многоуровневый менеджмент, рост численности управленческого аппарата при одновременном снижении оперативности реагирования на изменения окружающей среды;

— Несоответствие численности персонала результативности его деятельности, рост численности персонала и расходов на его содержание;

— Наличие функциональных барьеров, затрудняющих взаимодействие между подразделениями и препятствуют эффективному управлению;

— Информационную систему, основанную на вертикальных потоках, при которой решения спускаются «вниз», а информация поднимается «наверх», что обусловливает несвоевременность и недостаточность качества диагностики и решения организационных проблем;

— Лишнюю бюрократизацию управления, что приводит к снижению инициативы персонала.

Для обеспечения выполнения функции организации эффективной и результативной деятельности, необходимо, по возможности, уменьшить уровни иерархии и перейти на более горизонтальную модель организационной структуры (рис. 9.4), то есть отдать предпочтение процессном управлению.

Рис. 9.4 — Сравнительная характеристика вертикальной и горизонтальной структуры

Особенностью системы управления результативностью является четкая направленность на достижение результата реализации стратегии с помощью интегрированной и согласованной деятельности всех подразделений компании. В ее основе — стремление к повышению качества управленческих решений, уменьшение разрыва между решениями, планами и действиями всех категорий работников.

Выбор горизонтального типа структуры обусловливается стратегическими целями и базируется на взаимозависимости работников, групп и подразделений в рамках бизнес-процессов. При горизонтальной структуре становятся прозрачными границы между подразделениями компании. Это позволяет быстро и качественно осуществлять обмен информацией между ними и решать проблемы, возникающие в процессе деятельности.

Мотивация и стимулирование в эффективной организации, с одной стороны, предполагает индивидуальный подход, а с другой, должна быть основана на системе, распространяется на всех сотрудников.

Вознаграждение должна быть определена на основе как индивидуальной оценки работников, так и на их оценке как членов рабочих групп. Наиболее традиционный способ мотивации в организациях — это оплата труда. С точки зрения стимулирования, оплата труда — это денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику пропорционально затратам и результатам труда. Итак, конкретный размер оплаты труда работника должна зависеть от уровня его трудовых затрат и полученных результатов.

При принятии решений о том, как правильно использовать денежное вознаграждение в качестве стимула для работников, следует придерживаться следующих принципов:

— Денежное вознаграждение должно быть дифференцирована в зависимости от результатов работы;

— Дифференциация заработной платы в пределах менее 10% от общей суммы вознаграждения неэффективна для стимулирования;

— Денежное вознаграждение должно быть тесно связана с работой во времени;

— Работник не должен сталкиваться на своей работе с негативными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы;

— Количество составляющих заработной платы не должна быть слишком большой;

— Среди составляющих заработной платы должны присутствовать вознаграждения за коллективные (командные) результаты;

— Важно обеспечить объективный, беспристрастный и равный подход к оценке характеристик труда различных рабочих мест;

— Работник должен заранее знать, сколько он может заработать;

— При определенном, достаточно высоком уровне дохода, дополнительная денежная вознаграждение не стимулирует работника к повышению эффективности своего труда.

Изменение или усовершенствование системы стимулирования в эффективной организации должно осуществляться с учетом достижения результата, с акцентом на групповую, а не индивидуальную работу, с поощрением многофункциональной, а не односторонней компетентности.

Контроль в эффективной организации — это привычный и систематический процесс, основанный на сочетании контрольных функций и предоставления сотрудникам своевременного обратной связи по достижению установленных организационных целей. Обратная связь может носить как периодический, так и спонтанный характер.

Совершенствование системы контроля в рамках управления результативностью предусматривает:

— Определение критических областей деятельности организации для мониторинга и оценки результатов и отклонений;

— Определение четких и простых контрольных показателей эффективности и результативности для групп и каждого работника в отдельности.

Благодаря систематическому контролю руководитель может идентифицировать неудовлетворительно выполняемую работу в любое время в течение оценочного периода и обеспечить своевременную адресную помощь в достижении необходимой результативности.

Принято выделять такие обобщенные показатели результативности, используя которые, так или иначе можно проконтролировать и оценить результаты деятельности:

— Количество (объем выполненных работ или достигнутого результата)

— Качество (соответствие выполненных работ установленным стандартам)

— Сроки (своевременность выполнения работ);

— Стоимость (рентабельность, экономия расходов, экономический эффект, соблюдение сметы, бюджета и др.).

Обобщенные показатели позволяют понять, каким образом можно измерить и проконтролировать результаты деятельности. С обобщенных показателей вытекают специфические, которые с учетом специфики деятельности конкретной должности позволяют оценить результативность работника.

В экономической литературе выделяют три основных подхода к оценке результативности организации — целевой, системный и выборочный.

Целевой подход предполагает оценку результативности организации на основе определения его возможностей достигать ранее поставленные цели. В соответствии с этим подходом в организации группы действуют рационально для достижения целей. Рационализм заключается в выборе такого варианта использования ресурсов, который дал бы возможность достичь определенных целей с наименьшими затратами. Этот подход целесообразно использовать в том случае, если цели четко определены, а эффект можно точно вычислить.

Согласно целевого подхода результативность зависит от:

— Четкости определения целей, то есть соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам заинтересованных групп;

— Нацеленности мотивации персонала на достижение целей;

— Адекватности выбранных стратегий поставленным целям;

— Объема и качества ресурсов, используемых организация для достижения целей.

Системный подход. Согласно этому подходу критерием результативности организации является ее способность к адаптации. Этот подход более концентрирует внимание на внутренних характеристиках организации и на средствах поддержания отношений между членами организации, чем на целях. Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, принципы и правила взаимодействия участников получают центральное место, а оценка затрат отступает на задний план. Такой подход характерен для бюджетных организаций.

Концентрация внимания на «выживании» организации в результате ее приспособления к изменениям внешней среды вызывает пассивное управление ею, сконцентрировано только на реакции на изменения. Данный подход предполагает, что организация должна иметь определенный объем неиспользованных ресурсов, что позволяет ей противостоять изменениям внешней среды, однако это противоречит критерию минимизации затрат.

Избирательный подход. Для оценки результативности используются критерии, которые соответствуют стратегическим составляющим организации. Этот подход базируется на обеспечении минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы и цели деятельности которых различаются. Если этот уровень не достигается, то напряжение и конфликты парализуют деятельность организации и делают ее неэффективной. Главным в этом подходе есть необходимость определения для организации, составляющие являются стратегическими.

Каждый из указанных подходов имеет свои недостатки и преимущества, которые проявляются при разных обстоятельствах. Наилучшие результаты достигаются при комбинации всех трех подходов.

Признаками эффективной и результативной организации являются:

— Целевой характер развития при относительной устойчивости стратегических ориентиров;

— Ориентированность развития на долгосрочную перспективу;

— Адаптация процесса развития в форме обеспечения соответствия внутренних и внешних возможностей в течение длительного времени, в том числе за счет изменения внутреннего и / или внешнего среды;

— Обеспечение устойчивости конкурентной позиции организации в долгосрочной перспективе, как способности противостоять неблагоприятным факторам изменения внешней и внутренней среды.

Система управления результативностью допускает использование различных методов и концепций. Эффективность управления определяется способностью менеджмента выбирать такие методы и подходы, которые в большей степени соответствуют стратегии и условиям деятельности компании.

Внедрение системы управления результативностью позволяет менеджменту организации:

— Снизить риски, обусловленные волевыми (эмоциональными) решениями и попытками скрыть настоящие проблемы;

— Свести к минимуму непроизводительные действия, не имеющие отношения к реализации стратегии компании;

— Повысить отдачу от персонала, раскрывая его потенциальные возможности.

Процесс разработки стратегии в компании любого масштаба направлен на повышение конкурентоспособности бизнеса, его прибыльности и инвестиционной привлекательности. Для решения этих задач компании инициируют процессы организационных изменений, трансформации бизнес-процессов и методов управления.

Наши консультанты участвуют в таких проектах, разрабатывая рекомендации по повышению операционной эффективности бизнеса и помогая специалистам компании-клиента реализовать эти рекомендации и провести необходимые изменения.

Для разработки таких рекомендаций мы изучаем мировой отраслевой опыт, анализируем стратегии конкурентов компании-клиента, проводим аудит ключевых бизнес-процессов и результатов деятельности бизнеса. Мы предоставляем полный спектр консалтинговых услуг в области управления стратегическими изменениями и операционной эффективностью. В команде наших консультантов – опытные специалисты в области управления проектами по изменениям в финансовой и налоговой стратегии, отраслевые эксперты, юристы.

Мы оказываем следующие услуги:

  • разработка стратегии бизнеса
  • разработка и проведение реструктуризации бизнеса
  • проведение изменений организационной структуры и системы управления компанией
  • разработка рекомендаций и проведение оптимизации бизнес-процессовуправление цепочкой поставок

Разработка стратегии бизнеса

  • необходимость проведения стратегических инициатив по сохранению доли рынка
  • разработка комплекса мер по увеличению или сохранению стоимости бизнеса
  • планы по прорыву на лидирующие позиции на стратегически важном рынке
  • достижение долгосрочных конкурентных преимуществ
  • планирование выхода на новые рынки
  • необходимость независимой оценки рыночной ситуации и конкурентного окружения для определения потенциала развития

Консультанты нашей компании помогают клиентам оценить потенциал рынка, собственного бизнеса, проанализировать и адаптировать к своим целям опыт конкурентов, провести аудит ключевых параметров деятельности компании для оценки эффективности бизнес-процессов и методов управления. В числе таких параметров могут быть клиентская база, партнерская сеть, финансовое состояние компании, наличие информационных систем, квалификация и структура компетенций персонала.

Проанализировав эти параметры, мы определяем основные факторы создания стоимости в компании и разрабатываем на их основе сценарии развития, в том числе финансовое моделирование, позволяющие реализовать потенциал роста наиболее эффективно и реалистично оценить возможность привлечения инвестиций и их объем.

Следующим важным аспектом является анализ рынка. Мы исследуем ключевые параметры (потенциал, структура, ценовые и технологические тренды, каналы дистрибуции, конкурентное окружение, специфика налогообложения и законодательного регулирования), на основании которых готовим долгосрочные прогнозы.

Конкурентный анализ, подготовленный нашими экспертами, позволяет получить реалистичную картину возможностей компаний-конкурентов наших клиентов, а также общей ситуации в отрасли. Эти результаты являются прочной основой для разработки конкурентной стратегии, выбора путей развития бизнеса, принятия решений о выходе на новые рынки, развития продуктовых и технологических направлений.

Если перед нашим клиентом стоит задача выхода на новый рынок, мы оказываем комплексное консультирование на всех этапах: проводим анализ рынка, конкурентный анализ, разрабатываем бизнес-модель и методологию оценки рисков, даем рекомендации по практике налогообложения и законодательного регулирования на данном рынке. Значительный объем рекомендаций связан со стратегией выхода на рынок (приобретение одного из игроков рынка, открытие представительства или дочерней компании), оцениваем объем необходимых инвестиций и их окупаемость.

Разработка и проведение корпоративной реструктуризации

Реструктуризация активно используется крупными компаниями и холдингами как эффективный инструмент трансформации бизнеса и его адаптации к изменяющимся рыночным условиям. В то же время, реструктуризация – сложный комплексный проект, от которого акционеры и топ-менеджмент ожидают важных результатов: увеличения стоимости и инвестиционной привлекательности бизнеса, его прозрачности и эффективности.

В каких условиях реструктуризация бизнеса эффективна?

  • необходимо оптимизировать бизнес с учетом новых рыночных и экономических условий
  • необходимо сохранить стабильный уровень ликвидности и платежеспособности компании
  • необходимо адаптировать организационную структуру и систему управления с учетом изменений стратегии и целей бизнеса
  • вы планируете увеличить стоимость бизнеса и его инвестиционную привлекательность для стратегических инвесторов или выхода на открытые рынки капитала
  • необходимо упростить структуру бизнеса, чтобы повысить его эффективность
  • текущая структура бизнеса и его активов не является оптимальной с точки зрения налогообложения и юридических риско
  • ввы планируете продажу или выделение непрофильных активов для оптимизации капитала и денежных потоков

Консультанты нашей компании оказывают следующие услуги в области корпоративной реструктуризации:

Оптимизация портфеля активов – мы анализируем портфель и структуру активов компании с точки зрения ее влияния на стоимость бизнеса и его развитие. На основании полученных результатов и сравнения прогнозируемого эффекта от реорганизации с текущей стоимостью компании мы разрабатываем рекомендации по работе с непрофильными активами, на основании которых можно выполнить их вывод из бизнеса или продажу.

Оптимизация структуры владения активами – консультанты нашей компании в области налоговой и юридической практики разрабатывают для наших клиентов комплекс мер, направленных на обеспечение защиты собственности акционеров, оптимизацию налогообложения, внутрихолдинговых процедур финансирования и капитализации.

Оптимизация системы управления – обращение к услугам внешних консультантов позволяет увидеть «со стороны» факторы, сдерживающие рост бизнеса, к числу которых могут относиться проблемы организации системы управления. Зачастую компании сталкиваются с недостаточной гибкостью процессов управления, недостаточностью существующих процедур для выполнения задач перехода к деятельности в качестве публичной компании, низкой оперативностью и обоснованностью принятия решений, высокой стоимостью данных, используемых в процессе создания и предоставления отчетности. Наши рекомендации в этой области направлены на оптимизацию структуры и функций корпоративного управления, повышению согласованности действий бизнес-единиц. Мы основываем свои выводы на сопоставлении успешной мировой практики, специфики конкретной компании и актуальной рыночной ситуации.

Оценка влияния реструктуризации на стоимость бизнеса – оценить успешность проведенной реструктуризации наиболее достоверно позволяет анализ динамики стоимости бизнеса. Методология анализа, разработанная и используемая нашей компанией, позволяет объективно оценить эту динамику благодаря использованию многоуровневых финансовых и стратегических моделей, а также сравнению со стоимостью аналогичных компаний.

Проведение изменений организационной структуры и системы управления компанией

По мере развития бизнеса организационная структура и система управления могут перестать соответствовать достигнутому уровню, изменившимся целям и рыночной ситуации. В этом случае компания рискует утратить динамичность развития, что негативно отражается на ее инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности.

Негативными факторами также являются отсутствие прозрачности и регламентации функций и полномочий, взаимодействия различных подразделений и направлений бизнеса, чрезмерно усложненные процессы принятия решений. Зачастую проблемы возникают с определением сфер ответственности за принятия решений и их выполнение, либо топ-менеджмент слишком вовлечен в задачи оперативного управления, из-за чего откладывается принятие важных стратегических решений.

При наличии таких проблем необходимо проанализировать, какие изменения необходимы, и провести проект по их внесению в организационную структуру и процессы управления вашим бизнесом.

Консультанты нашей компании разработают для вас:

  • Наиболее эффективную операционную модель и организационную структуру как компании в целом, так и ее управляющего центра.
  • Рекомендации по перераспределению и разграничению полномочий и сфер ответственности на разных уровнях компании и в разных подразделениях
  • Меры по уточнению сфер ответственности руководителей компании и их фокусировке на решении стратегических задач
  • Рекомендации по созданию единой системы корпоративного управления
  • Рекомендации по разграничению функций между головным офисом и дочерними компаниями в сфере управления финансами, формирования и предоставления отчетности и т.п..

Мы оказываем следующие услуги:

Разработка модели управления операционными активами – на основании анализа структуры группы компаний или отдельно взятого бизнеса мы определяем наиболее оптимальные модели управления, структуру владения активами и операционных взаимодействий. Результатом нашей работы является модель управления операционными активами компании на основе критериев экономической эффективности, инвестиционной привлекательности и оптимальной организационной структуры. Мы также разрабатываем план перехода к этой модели, который заказчик может использовать для проведения необходимых изменений.

Разработка организационной структуры корпоративного центра – рекомендации наших консультантов по оптимизации работы головной компании, распределению функцию между ею и дочерними компаниями направлены на упрощение и повышение эффективности взаимодействий, стандартизацию процедур, переходу к единым регламентам предоставления отчетности и оценки эффективности, оптимизации работы топ-менеджмента.

Оптимизация распределения полномочий и ответственности на разных уровнях управления – наши консультанты всесторонне анализируют сложившуюся в компании структуру распределения ответственности и полномочий, а затем готовят предложения по ее оптимизации. Как правило, бывает необходимо создать или изменить существующие регламенты, чтобы они соответствовали актуальному уровню развития компании и стоящим перед ней целям. Регламентируются все взаимодействия между разными структурными уровнями, а также процессы принятия управленческих решений относительно стратегических и операционных активов. Это позволяет повысить прозрачность процессов принятия решений в компании, обеспечить необходимую мобильность и гибкость управленческих процессов, повысить скорость реагирования компании на изменения в рыночной среде и конкурентном окружении.

Разработка рекомендаций и проведение оптимизации бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов и их соответствие актуальным целям компании и рыночной ситуации является ключевым условием стабильного развития бизнеса. Сотрудничество с нашими консультантами позволяет выделить «слабые места» и разрывы в бизнес-процессах – например, отсутствие прозрачности взаимодействия, дублирование функций и инвестиций, отсутствие регламентированного разделения сфер ответственности и единых корпоративных стандартов ведения бизнеса. Причинами этих явлений могут быть и управленческие ошибки, и слишком быстрый рост компании, и недостаточная квалификация персонала и топ-менеджмента. Зачастую импульсом к проведению аудита бизнес-процессов и разработке мер по их оптимизации является решение о внедрении или усовершенствовании информационных систем компании, так как существует риск, что устаревшие бизнес-процессы снизят эффективность внедрения или могут помешать его реализации.

В каких областях вам могут быть полезны наши услуги?

Разработка иерархической структуры процессной модели – услуга включает в себя определение принципов построения модели, группировку процессов в соответствии с бизнес-логикой и структурой компании, создание иерархии процессов и ее представление в графическом виде.

Оптимизация бизнес-процессов – комплексная услуга, включающая в себя анализ состояния действующих в компании бизнес-процессов, оценку их зрелости и выявление возможностей для оптимизации, экспертный выбор лучших практик для адаптации к условиям компании, формирование критериев эффективности и точек контроля, разработку обновленной системы бизнес-процессов с учетом целей бизнеса.

Моделирование актуальных бизнес-процессов – данная услуга позволяет заказчику более четко представить себе весь комплекс бизнес-процессов компании, выявить скрытые взаимосвязи или, наоборот, несогласованные области бизнеса. Мы также обучаем сотрудников заказчика основным принципам моделирования, чтобы этот инструмент можно было использовать для текущей оценки зрелости бизнес-процессов компании.

Создание референтной процессной модели – с помощью наших специалистов клиенты могут выбрать и адаптировать для целей своей компании наиболее подходящую процессную модель из нашей базы моделей, учитывающих как общие закономерности развития бизнеса, так и отраслевую специфику. Использование готовых моделей позволяет ускорить и упростить процессы аудита бизнес-процессов, а также адаптировать к конкретному бизнесу лучшие мировые практики. Преимуществом готовых моделей является реализованный в них баланс ключевых элементов организации: персонала, организационной структуры, процессов и технологий.

Результатом сотрудничества с нашими консультантами по оптимизации бизнес-процессов являются:

  • повышение прозрачности бизнес-процессов для всех участников бизнеса (персонала, топ-менеджмента, проверяющих органов, инвесторов)
  • согласование и регламентация процедур взаимодействия, выработка единых стандартов деятельности компании
  • отсутствие дублирующих функций и процессов, дающее возможность сократить издержки и перераспределить ресурсы
  • повышение операционной эффективности
  • создание единых принципов обучения и адаптации новых сотрудников
  • развитие единой корпоративной культуры
  • внедрение общекорпоративных процедур контроля и управления рисками, упрощение процедур внутреннего аудита

Управление цепочкой поставок

Управление цепочкой поставок SCM (supply chain management) сегодня выделяется как одна из ключевых задач бизнеса и область, обладающая наибольшим потенциалом для сокращения издержек. Помимо управления материальными потоками и контроля процесса превращения сырья в готовую продукцию, в сферу SCM входит доставка продукции потребителю, анализ и развитие отношения с поставщиками.

Услуга по оптимизации SCM предполагает комплексный подход, в ходе которого возможности оптимизации будут выявляться во всем спектре бизнес-операций в цепочке поставок. Например, эффективными являются мероприятия по повышению качества планирования производственных и складских запасов, так как они позволяют высвободить финансовые ресурсы и положительно влияют на все компоненты цепочки поставок. Важно, что изменения, внесенные в один из этапов цепи поставок, обязательно влияют на все остальные этапы, поэтому необходима профессиональная оценка и прогноз влияния вносимых изменений на процесс в целом.

Услуга по оптимизации управления цепочкой поставок может быть востребована в вашей компании, если вы планируете сократить издержки на снабжение производства и в то же время значительно повысить качество обслуживания клиентов. Мы также предоставляем нашим клиентам рекомендации по планированию и развитию распределительных центров, снижению объема складских запасов и излишков, подготовке компании к внедрению IT-решения для управления цепочками поставок. Практический опыт наших консультантов, многие из которых начинали свою карьеру как специалисты в области закупок и логистики, позволяет нам точно диагностировать проблемы и предложить клиенту оптимальное решение.

В каких областях наши услуги могут быть вам полезны?

  • разработка стратегии управления цепочками поставок
  • дагностика логистических процессов и их оценка с точки зрения лучших практик в этой области
  • разработка оптимальной модели снабжения с учетом особенностей компании и рынка клиента
  • управление категориями снабжения
  • рекомендации по созданию логистического центра или перевода этой функции на аутсорсинг
  • разработка методологии определения оптимального уровня складских запасов, планирования закупок и пополнения
  • рекомендации по построению эффективной дистрибуторской сети и принципов взаимодействия с поставщиками
  • рекомендации по выбору информационной системы для управления цепочками поставок с учетом специфики вашей компании

О книге

Управление результативностью (Performance Management) – система управления, предполагающая постановку четких количественных задач, методы поэтапного контроля исполнения, оценку квалификации сотрудников и ежегодный анализ эффективности как отдельных людей, так и целых подразделений.

Но что считать высоким результатом? Как добиться от сотрудников максимальной реализации своих способностей и как сделать так, чтобы они делали это с удовольствием? Как связать результаты с вознаграждением и продвижением по службе? Как не превратить управление результативностью в бюрократическую и неповоротливую процедуру?

В книге представлена не только отлично структурированная теория управления результативностью, но и практические решения, предлагаемые авторами – известными профессионалами в своей сфере. Книга адресована менеджерам высшего и среднего уровня, HR-специалистам и консультантам в области оценки и развития персонала.

Читайте онлайн полную версию книги «Управление результативностью. Система оценки результатов в действии» автора Майкла Армстронга на сайте электронной библиотеки MyBook.ru. Скачивайте приложения для iOS или Android и читайте «Управление результативностью. Система оценки результатов в действии» где угодно даже без интернета.

Подробная информация

Переводчики: Наталья Кияченко, С. Новицкая

Дата написания: 2011

Год издания: 2013