Идеи Питера Друкера, наиболее «экономические» из всех вышеописанных, также получили широкое распространение в современных организациях. Основная идея его теории управления по целям (МВО — management by objectives) — в множественности целей организации (имеется в виду не только традиционная максимизация прибыли, но и нацеленность на долгосрочный успех). Задача эффективного менеджера состоит в сбалансировании различных целей организации. Определенность целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет получить несколько полезных результатов, а именно: 1) объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках; 2) проводить проверку этих суждений на практике; 3) предсказывать поведение организации; 4) проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации; 5) улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта .
По мнению Друкера, использование механизма управления по целям как метода повышения эффективности организации объединяет планирование и контроль, повышает вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи. Другим важным достоинством этой концепции является соединение задач, стоящих перед отдельным руководителем, с общими целями фирмы. Управление по целям предполагает, что руководство организацией является функцией группы менеджеров, а не исключительным правом одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, высшие менеджеры должны поддерживать сотрудничество с ними и их участие в выработке решений. П. Друкер определил набор целей, определяющих долгосрочный успех организации. В него входят такие цели, как совершенствование положения компании на рынке, повышение производительности труда, показателей прибыльности, инновационной активности, физических и финансовых ресурсов, деятельности менеджеров и развития их способностей, деятельности работников и отношения их к труду, ответственности организации перед обществом . Наличие четко фиксированных целей для каждого уровня функционирования организации позволяет сделать процесс мотивирования и оценки результатов деятельности работников «прозрачным». Благодаря системе Друкера любой работник способен стать результативным, а следовательно, быть удовлетворенным собственным трудом. Именно поэтому теория управления но целям получила признание у организаций во всем мире.
Введение
Управление по целям, также известное как управление по результатам – подход, при котором и руководители, и сотрудники принимают участие в постановке целей организации. Цели не транслируются на подчиненных руководством, но разрабатываются и утверждаются совместными усилиями. Такой подход обеспечивает поддержку целей на всех уровнях и, как следствие, увеличивает вероятность их своевременного достижения.
В наши дни концепция управления по целям, популяризированная Питером Друкером , получила всемирное признание. Отдельные элементы концепции, такие как мотивация по ключевым показателям эффективности, внедрены во многие компании, как частные, так и государственные. К сожалению, нельзя однозначно сказать, что применение концепции, тем более фрагментарное, всегда приводит к положительным результатам.
Эдвард Демминг, в частности, был противником концепции управления по целям, отмечая, что недостаточное понимание системы, как правило, приводит к неверной постановке и интерпретации целей. Кроме того, Демминг настаивал, что постановка жестких целей по результатам приводит к тому, что на них направляются избыточные ресурсы, а качество при этом страдает. Седьмой принцип Демминга призывает менеджеров забыть о целях в пользу лидерства, так как, по мнению автора, сильный лидер, понимающий систему, с большей вероятностью приведет компанию к успеху, чем приверженность цели. При этом Демминг отмечал, что сам Друкер предупреждал менеджеров о необходимости системного подхода, но на практике большинство последователей — это предупреждение игнорировали.
В настоящей статье мы решили раскрыть основные положения концепции управления по целям, ее преимущества и недостатки, а также ограничения, игнорирование которых и приводит к негативным последствиям.
Основные особенности управления по целям
Концепция управления по целям (Management by objectives, далее – MBO) основывается на предположении, что люди работают лучше, если знают, что от них ожидается, и могут соотнести свои личные цели с целями компании. Цели организации достигаются не за счет раздачи указаний и инструкций, а за счет обеспечения кооперации и вовлечения всех сотрудников в управленческие процессы. MBO – демократичный стиль менеджмента, подразумевающий высокий уровень вовлеченности работников.
Джордж Одиом определяет MBO как «процесс, где руководство и подчиненные сообща определяют общие цели, разграничивают зоны личной ответственности в части ожидаемых результатов и используют эти цели при управлении подразделениями и оценке вклада каждого сотрудника».
Джон Хамбл определил MBO как «динамическую систему, которая стремится интегрировать потребности компании в идентификации и достижении финансовых результатов и целей по развитию с потребностями менеджера развиваться и чувствовать свой вклад. Это и требующий, и вознаграждающий стиль ведения бизнеса».
Преимущества MBO
Комплексное внедрение MBO дает компании ряд стратегических преимуществ, касающихся как более эффективного целеполагания и достижения поставленных целей, так и повышения компетенции сотрудников и создания стимулов для их развития:
- Ориентация на результат
Управление через цели не стимулирует «управление в аврале». Предполагается, что менеджеры при постановке индивидуальных и коллективных целей разрабатывают адекватный план действий, правильно распределяют ресурсы и утверждают контрольные стандарты. Это, в свою очередь, дает линейным сотрудникам возможности и мотивацию для развития и внесения вклада в реализацию целей компании.
- Улучшенное целеполагание
Целеполагание, как правило, ежегодная процедура. MBO создает цели, которые отражают желаемые и ожидаемые результаты. Цели делаются достижимыми и измеримыми, что мотивирует сотрудников всех уровней к лучшей работе.
- Объективная оценка сотрудников
MBO обеспечивает базис для оценки индивидуального участия, так как цели ставятся совместно руководителями и подчиненными. Оценка становится более объективной и беспристрастной, а сотрудники приучаются к дисциплине и самоконтролю.
- Улучшение коммуникаций в компании.
Участие в принятии решений и двусторонние коммуникации стимулируют сотрудника к более свободному и откровенному общению. Участие, четкие цели и большая открытость улучшают моральное состояние сотрудников.
- Повышение эффективности планирования
Программы MBO оттачивают процессы планирования в организации, поощряя менеджеров думать категориями результата. Разработка плана действий, обеспечение ресурсами для достижения целей, дискуссии и элиминация неясностей требует четкого планирования. Проще говоря, MBO обеспечивает не только лучшие результаты, но и лучшую управляемость.
- Мотивация сотрудников
MBO дает группе или отдельному сотруднику возможность использовать воображение и креативность для достижения цели. Вознаграждение, основанное на объективной оценке представленных результатов, и тесное взаимодействие с руководством также благотворно сказываются на мотивации сотрудников.
- Повышение эффективности контроля
Четкий перечень измеримых целей создает максимальные возможности для контроля, а постоянный мониторинг позволяет вовремя обнаружить отклонения.
- Развитие менеджеров
MBO помогает менеджеру развивать лидерские качества и навыки, необходимые для эффективного управления бизнес-единицей. Такой менеджер поднимается по карьерной лестнице быстрее коллеги, не применяющего управление по целям.
Ограничения и недостатки MBO
Перечисленные выше преимущества, которые дает MBO, создают у многих руководителей иллюзию, что MBO – панацея, и применение этого подхода гарантирует повышение эффективности компании. Разумеется, это не так. Внедрение MBO сопряжено с рядом ограничений, кроме того, подход имеет и собственные изъяны, роль которых будет только увеличиваться при имплементации в несовершенных по качеству управления компаниях. Рассмотрим эти недостатки и ограничения подробнее:
- Высокие временные затраты
Цели на всех уровнях определяются через анализ всех «за» и «против», что занимает много времени. Руководителям необходимо провести немало совещаний, чтобы ознакомить подчиненных с новой системой. Периодические и итоговые оценки прогресса также занимают много времени.
- «Метод кнута и пряника»
MBO – метод, основанный на кнуте и прянике и подразумевает недискриминационное давление на сотрудников. Неизбежно, часть сотрудников будет показывать результаты ниже заявленных, что отражается на моральном духе. Вознаграждение же предусмотрено только за превосходные результаты.
- Увеличение объема работы с документами
Программы MBO привносят тонны документации, включая инструкции, методички, опросники и отчеты. Менеджерам нужен постоянный фидбек, соответственно, сотрудники должны постоянно формировать отчеты, что только увеличивает объем бумажной работы. По словам Хоуэлла, «эффективность MBO обратно пропорциональна количеству заполняемых форм» .
- Проблемы с целеполаганием
Задачи одного сотрудника могут противоречить задачам другого. Например, задача менеджера по продажам по увеличению выручки может противоречить задаче производственного менеджера по снижению издержек. В таких случаях люди склонны выбирать путь, отвечающий их интересам, а не интересам компании. Кроме того, большинство компаний сталкиваются с ситуацией, когда руководители стремятся завысить планку, а подчиненные занизить.
- Отдельно необходимо учитывать и следующие проблемы:
- Сложно установить верифицируемые цели
- Цели излишне жесткие
- Цели получают приоритет над людьми, которые пользуются результатами
- Предпочтение отдается целям, которые проще измерить, а не действительно значимым
- Приоритет краткосрочных целей над долгосрочными
- Проблема координации.
Серьезные трудности могут возникнуть при координации целей компании с целями подразделения и отдельных сотрудников. Менеджеры могут столкнуться со сложностями при интерпретации нечетких и нереалистичных целей.
- Снижение эффективности MBO с каждым последующим циклом
Первые шаги в области MBO могут обнадежить. Со временем, преимущества от подхода часто начинают снижаться с каждым новым циклом. Новые возможности оказываются упущены по причине того, что сотрудники слишком привержены своим старым целям.
Условия, необходимые для успешного внедрения
Приведенные выше недостатки концепции во многом связаны не с самим подходом, а с организационными проблема компаний, в которых он внедряется. Успешное применение подхода возможно при соблюдении следующих условий:
- Поддержка на всех уровняхВнедрение управления по целям возможно только при поддержке руководством на всех уровнях. Подчиненные должны ясно видеть, что MBO – политика организации и, в том числе от их участия зависит успех ее внедрения. Это должна быть общая политика, а не политика, распространяемая на всех.
- Понимание сути MBO сотрудникамиПринудительное внедрение подхода может привести не только к отторжению, но и к избыточному участию неподготовленных менеджеров во все процессы. Менеджеры должны понять философию управления по целям с тем, чтобы интегрировать этот подход с задачами, стоящими перед компанией. Полезно начать с внедрения системного контроля реализации целей и отслеживания отклонений, а руководители и сотрудники должны научиться ставить реалистичные цели, за реализацию которых они будут отвечать.
- «Организационное обязательство»Управление по целям не должно стать декларативным. Оно должно быть основано на активной поддержке, участии и обязательствах менеджеров. MBO – вызов для менеджеров, ведь они должны переключиться от планирования работы к планированию достижения конкретных целей. Как верно отмечает Кунтс «Эффективная программа управления по целям должна быть вплетена в общую канву систему управления. Она не может существовать сама по себе.
- Адекватное распределение ресурсов и времени.Внедрение MBO потребует от трех до пяти лет, прежде чем начнет приносить результаты. Менеджеры и подчиненные не должны считать, что MBO – универсальный ключ. Время и ресурсы должны быть распределены верно, а сотрудники должны постепенно проникаться философией MBO.
- Постоянная обратная связьРуководители и подчиненные должны постоянно находится во взаимодействии с тем, чтобы руководители могли оценить прогресс сотрудников и выявить проблемы, а сотрудники могли своевременно получить советы и поддержку. Максимальные результаты показывают руководители, которые в нужный момент адекватно вознаграждают своих подчиненных продвижений и прибавками к зарплате.Этапы управления по целям
Для достижения максимальных результатов представляется целесообразным выделить несколько этапов, прохождение которых позволит повысить эффективность управления и избежать характерных недостатков управления по целям:
- Целеполагание.
Определение организационных целей первую очередь является зоной ответственности высшего руководства. После такого, как цели определены, они должны быть донесены до всех сотрудников. При постановке целей необходимо определить «ключевые результаты»
- Вовлечение подчиненных.
После того, как организационные цели определены, руководители должны совместно с подчиненными определить их индивидуальные цели. На этом этапе оказываются задействованы все сотрудники компании.
- Планирование ресурсов
Руководители должны обеспечить наличие у подчиненных всех ресурсов, необходимых для достижения поставленных перед ними задач. Распределение ресурсов также проводится совместно с подчиненными.
- Реализация
После такого, как цели поставлены, а ресурсы распределены, подчиненные приступают к реализации задач. Если требуется какая-либо поддержка, либо разъяснения, они могут обращаться к руководству.
- Обзоры и оценка участия.
Руководство совместно с подчиненными проводит периодические обзоры прогресса в достижении целей. Такие обзоры позволяют определить, достаточен ли прогресс и не сталкиваются ли подчиненные с какими-либо сложностями. Оценка работ в рамках этих обзоров должна проводится на основе справедливых и измеримых стандартов.
Заключение
Управление по целям – концепция, эффективная имплементация которой возможна лишь в компаниях с высоким уровнем организационной зрелости, с одной стороны, и достаточной мотивацией высшего руководства к внедрению этого подхода – с другой. Фрагментарное внедрение подхода не приносит желаемого результат по причине высокой взаимозависимости всех процессов управления от целеполагания до проведения обзоров. Формальное внедрение подхода не способно принести желаемого результата в связи с комплексностью подхода и важностью участия руководства на всех этапах внедрения MBO.
Несмотря на то, что управление по целям получило признание в научном мире и много лет внедряется на практике, поверхностное отношение к изучению этого подхода по-прежнему приводит к неубедительным результатам во многих отечественных и зарубежных компаниях.
Неэффективность внедрения ключевых показателей эффективности, равно как и прочих атрибутов управления по целям во многих российских компаниях связана не с национальной спецификой, а с формальным и фрагментарным подходом.
Библиографический список
Количество просмотров публикации: Please wait
Оглавление Введение 4 1 Концепция управления по целям П.Друкера 6 1.1 Сущность управления по целям 6 1.2 Цели и миссия организации. Дерево целей 10 1.3 Основные подходы к управлению: системный, ситуационный и процессный 15 2 Практическая часть 19 2.1 Общая характеристика ООО «Гренола» 19 2.2 Проектирование организационной структуры службы контроллинга 21 Заключение 28 Список использованных источников 29 Введение
Развитие рыночной экономики сопровождается существенными изменениями в деятельности организацией. Современная внешняя среда характеризуется быстрым изменением технологий, борьбой за потребителей и качество продукции, а также усилением конкуренции, что заставляет руководство организации по-новому взглянуть на процесс управления. Развитие национальной экономики определяется развитием всех элементов рынка, но в первую очередь, конкурентоспособностью предприятий. Одним из факторов наращивания стратегических конкурентных преимуществ является внедрение инновационных концепций современного управления. Одной из таких концепций является система управления по целям. Степень изученности темы довольно велика, но есть основания полагать, что ее развитие будет продолжаться, поскольку взлетов и падений в бизнесе не избежать. А человечество стремится к максимально простому, но в тоже время безопасному и с финансовой точки зрения ведению управленческих процессов. Целью данной работы является закрепление знаний, полученных в ходе изучения дисциплины. Для достижения цели необходимо проанализировать теоретические источники и рассмотреть следующие вопросы: Сущность концепции управления по целям – это смещение акцента с производительности на конечный результат. Целеполагание — как отправная точка управления. Понятие цель. Виды целей. Требования к формулировке цели. Формулировка целей на основе технологии SMART. Миссия как стратегическая цель организации. Структурирование целей. Понятие «задача» Содержание метода «Дерево целей». Объектом исследования является современная парадигма управления. Предметом исследования являются организационные процессы, протекающие в ней. Курсовая работа состоит из двух глав. Первая глава содержит реферативный обзор по представленным выше вопросам, вторая глава посвящена проектированию организационной структуры подразделения «Контроллинг» ООО «Гренола».
Заключение
В первой главе курсовой работы были рассмотрены сущность управления. Проанализировав теоретические источники можно сделать следующие выводы: основным признаком любой организации является наличие цели, под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации; стратегические направленная цель организации называется миссией, она отличается от обычных целей направленностью, временными рамками, степенью измеримости; процесс целеполагания в организации должен быть структурирован, основным методом структурирования целей управления является дерево целей одним из подходов, ориентированным на цели управления, является управление по целям; опыт использования данной системы управления показал, что существуют определенные ограничения применения управления по целям, например, недостаточно эффективная организационная структура; Во второй части работы бы курсовой работы была разработана организационная структура службы контроллинга в ООО «Гренола», в состав подразделения входит 5 сотрудников, такое количество работников способно обеспечить эффективную реализацию функции контроля в организации. Также была разработана должностная инструкция начальника отдела контроллинга.. Спроектированная структура позволит эффективно решать задачи подразделения.
Список литературы
Концепцию Управление по целям (МВО — Management by Objectives) разработал Питер Друкер, один из известнейших специалистов в области менеджмента. Он считал, что данная концепция — это метод повышения эффективности организации. Практика использования МВО показала, что Друкер был прав, основные выгоды, которые несет внедрение данной системы в организации — это повышение производительности труда за счет четких ориентиров у каждого сотрудника организации и повышение мотивированности персонала, за счет их участия в постановке себе задач.
Основные принципы МВО
Как и любая система управления, МВО представляет собой цикл управления «анализ — планирование — реализация — контроль и оценка». Но МВО — это все-таки система управления более высокого порядка, поэтому кроме характерных для любых систем управления принципов, МВО присущи и принципы, характерные только для данной системы.
Так, МВО, как и любая другая система управления основывается на следующих принципах:
1. Иерархическая соподчиненность целей. Из более общих целей формулируются более локальные цели.
2. Цикличность. Любая система управления представляет собой замкнутый цикл «анализ — планирование — реализация — оценка и контроль», который повторяется циклично.
3. Обратная связь. Для поддержания устойчивости любой системы важна обратная связь. Обратная связь представляет собой подтверждение понимания чего-либо, а также реакцию (положительную или отрицательную) на какое-либо действие.
4. Конкретность и измеримость целей. Цели должны быть выражены в конкретных показателях, которые можно измерить.
5. Регулярность и постоянство работы по целям. Цели вырабатываются на определенный период, по прошествии которого оценивается степень их выполнения, и разрабатываются цели на следующий период.
6. Единый стандарт оформления целей, планов, отчетов. Единые для всех формы облегчают процесс анализа, сопоставления и принятия решений по согласованию целей между собой.
Кроме того, для системы МВО характерны следующие принципы:
7. Принцип участия. В процессе разработки целей принимают участие все сотрудники, это повышает причастность каждого к организации, повышается информированность, а, следовательно, и осознанность деятельности, что существенно влияет на мотивированность персонала.
8. Принцип холизма. Этот принцип состоит из двух частей: принципа координации и принципа интеграции. Организации разделены на уровни, каждый уровень — на единицы, различающиеся по функциям, полномочиях и ответственности. Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня, т.е. по горизонтали, интеграция — между единицами разных уровней, т.е. по вертикали. Сочетание принципов координации и интеграции дает нам принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи.
Особенности концепции МВО
Суть концепции МВО состоит в том, что управление организацией строится на системе взаимосвязанных и взаимозависимых целей.
Концепция МВО имеет несколько отличительных особенностей:
— Цели разрабатываются для каждого сотрудника организации
Отличительная особенность концепции МВО состоит в том, что цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации. Так, цели организации — это по сути цели его первого лица (например, генерального директора). Руководители, которые напрямую подчиняются первому лицу компании (например, директора направлений, такие как директор по производству или финансовый директор), разрабатывают свои цели на основе целей организации и обсуждают их со своим руководителем. Далее подчиненные директоров направлений разрабатывают свои цели на основе целей своих непосредственных руководителей (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели на основе целей коммерческого директора). Цепочка заканчивается на сотрудниках, которые уже не имеют подчиненных.
— Цели разрабатываются сверху вниз
Очень важно строить процесс разработки целей сверху вниз и от общего к частному. Так, довольно общие цели организации (например, повысить долю рынка компании по продукту А до 10%) распадаются на множество целей более локального характера (например, внедрить новую производственную линию, которая позволит повысить производительность на 30%, повысить среднюю выручку на каждого менеджера по продажам на 10%, увеличить средний заказ по постоянным клиентам на 20% и т.д.). Каждый следующий уровень в иерархии организации опирается при разработке своих целей на цели своего руководителя. Таким образом, ни одна из целей организации не остается не переведенной на уровень конкретных действий конкретных исполнителей. Это особенно актуально для организаций, которые уже научились ставить цели, но пока не умеют их полностью реализовывать. Очень часто причина такой ситуации заключается в том, что какие-либо из поставленных целей никак не учитываются в деятельности персонала, другими словами ни один из сотрудников компании не работает на достижение данной цели, таким образом, она и остается нереализованной.
— Процедура разработки целей для сотрудника представляет собой процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем.
В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений целей каждого сотрудника и руководитель и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. Выбираются наиболее приемлемые и реализуемые способы выполнения поставленных задач, уже на этапе обсуждений выявляются возможные сложности и прорабатываются способы их преодоления.
— Персональные цели каждого согласуются между собой на горизонтальном уровне (рядовых сотрудников в рамках отдела, начальников отделов между собой, цели направлений между собой)
Задача согласования целей одного уровня иерархии — это задача того руководителя, которому подчиняется этот уровень. Руководитель, после разработки персональных целей своих подчиненных, обязан проверить, все ли его цели учтены в целях его подчиненных, не осталось ли какой-либо цели, которая не нашла отражение в целях подчиненных. Также важно, чтобы усилия по достижению целей подчиненными были распределены пропорционально значимости и приоритетности целей руководителя.
— Целей каждого уровня согласуются между собой на непротиворечивость
Очень часто цели разрабатываются, но не согласуются между собой и в итоге достижение одной цели может вести к невозможности достигнуть другую цель. Так, например, цель «добиться повышения доли рынка до 10%» может вступать в противоречие с целью «добиться повышения рентабельности бизнеса до 15%» (цифры условны). Это наиболее очевидный пример, так как «повышение доли рынка» предполагает значительные инвестиции, что прямо ведет к снижению рентабельности в связи в увеличением расходов в краткосрочной перспективе. Но несогласованность целей может наблюдаться и на уровне целей рядовых исполнителей. Например, для отдела продаж примером такого противоречия может быть цель «увеличение объема продаж на 20% за счет привлечения новых клиентов» и одновременно «повышение качества обслуживания за счет индивидуального подхода». В принципе совмещение этих целей возможно, но до определенного предела, за которым уже не получится индивидуально подходить к каждому клиенту, если их поток очень велик.
— Цели представляют собой и критерии оценки каждого сотрудника и заложены в систему мотивации.
Оценка осуществляется по истечении планового периода. Критерии оценки заложены в систему мотивации персонала и достижение/недостижение целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение каждого сотрудника.
— Налаживается диалог начальник — подчиненный
В ходе обсуждения целей, разработки планов и оценки результатов и начальник и подчиненный имеют возможность прояснить все неясности, и сформулировать единый подход к деятельности. В МВО обсуждения поставлены на регулярную основу. Они обязательны, они входят в регламент, и поэтому не требуется специальных усилий по организации процесса диалога «начальник — подчиненный». Обсуждений ни слишком много, но и не слишком мало. Часто бывает, что все общение начальник — подчиненный сводится к решению оперативных вопросов и не затрагивает ни целей и оценки их достижения, ни общей удовлетворенности как начальника, так и подчиненного. Но бывает и противоположная ситуация, когда разного рода обсуждений слишком много. Причем излишние обсуждения могут быть инициативой как начальника (излишний контроль и «дергание»), так и подчиненного (например, при его заниженной самооценке или излишней мнительности).
Этапы системы МВО
Процесс МВО состоит из 4 этапов.
1. Выработка целей.
2. Разработка планов их достижения.
3. Контроль, измерение и оценка результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
1 этап МВО — Выработка целей.
Этап выработки целей наиболее сложный и трудоемкий этап всей системы МВО. Как уже отмечалось выше, цели вырабатываются по цепочке, от целей организации к целям топ-менеджмента, от целей топ-мененджмента к целям руководителей среднего звена, от целей руководителей среднего звена к целям младшим руководителям, от целей младших руководителей к целям исполнителям. Такова последовательность присуща организациям с четкой иерархией, то есть при линейно-функциональной структуре. Если в организации используется другая структура, например, матричная, цепочка будет уже другая, но принцип сохранится тот же: цели организации — цели руководителя — цели исполнителя. В ходе выработки целей подчиненный согласует свое видение собственных целей с непосредственным руководителем. А руководитель, после обсуждения целей со всеми подчиненными согласует цели подчиненных между собой и при необходимости вносит коррективы.
В процессе выработки целей обязательно формулируются критерии оценки результатов. Также важно четко обозначить период поставки целей, обычно это год, три года, пять лет.
Фрагмент целей на 20__ год исполнительного директора компании АБС
| Направление | Цель | Критерий достижения |
| Финансы | 1. Обеспечить среднюю рентабельность — 10% | Среднегодовой показатель рентабельности не ниже 10% |
| 2. Снизить объем дебиторской задолженности до 7% от оборота | Ежемесячный показатель дебиторской задолженности не должен превышать 7% от оборота | |
| … | ||
| Маркетинг | Повысить удовлетворенность клиентов сотрудничеством с компанией | 1. % возврата не более 0,5% 2. Отсутствие неудовлетворенных претензий клиентов |
| Обеспечить сглаживание сезонности | Колебания выручки за месяц в любую сторону не должны превышать 1 млн. руб. от среднемесячной плановой выручки | |
| … | ||
| … |
2 этап МВО — Разработка планов
Планы отличаются от целей степенью детализации. При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей. Именно перевод целей в планы в конце концов обеспечивают их достижение. Но довольно распространена ситуация, когда планы составляются, но не на основе целей, а просто так (например, от достигнутого или исходя из личных представлений составителя плана). Такие планы из месяца в месяц и из квартала в квартал повторяют друг друга и мало чем отличаются. В такой ситуации планирование теряет всякую ценность и превращается в бюрократическую процедуру, отнимающую силы и время, и ни кому не нужную.
Процесс перевода целей в план обычно происходит в следующей последовательности:
— сначала прорабатываются мероприятия, которые необходимо осуществить, чтобы достичь поставленную цель
— далее важно правильно расставить приоритеты и согласно им выстроить календарный график выполнения мероприятий
— решить, что необходимо сделать или проконтролировать самостоятельно, а что можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего наметить ответственных и исполнителей по каждому мероприятию
— устанавливаются сроки выполнения каждого мероприятия
— определяются ресурсы (финансовые, материальные, информационные), необходимые для выполнения каждого мероприятия
— осуществляется проверка всего плана (на соответствие намеченным срокам и показателям), корректировка при необходимости
Фрагмент плана на 1 квартал 20___ года коммерческого директора компании АБС
| Цель | Мероприятие | Ответственный | Исполнитель | Срок | Бюджет и другие необходимые ресурсы | Критерий оценки, показатель | Форма представления результатов |
| Обеспечить сглаживание сезонности | Провести анализ причин сезонного колебания выручки | Начальник отдела маркетинга | Консалтинговая компания | 15 февраля | 145 тыс. руб. | Выявлены наиболее значимые причины сезонных спадов Намечен комплекс мероприятий по сглаживанию сезонности |
Отчет консалтинговой компании |
| Разработать план рекламной компании на период спада | Начальник отдела рекламы и PR | Специалист по рекламе | 15 марта | Доступ в Интернет | Намечены рекламные акции, которые согласуются с рекламной стратегией компании. Предлагаемый план прогнозно должен снизить сезонные колебания не менее чем на 400 тыс. руб. | План и бюджет рекламной компании | |
| Разработать систему скидок на продукты, имеющие наибольшие «провалы» | Начальник отдела продаж | Экономист | 15 марта | Доступ к базе данных по прайсам и итоговым ценам за прошлые 3 года | Предлагаемая система скидок прогнозно должна сгладить сезонные колебания выручки не менее чем на 300 тыс. руб. | Документ «Система скидок» и информационное письмо для клиентов | |
| Провести переговоры с ключевыми клиентами по программам равномерности платежей | Начальник отдела продаж | Менеджер по VIP-клиентам | 15 марта | Полномочия вести переговоры по финансовым вопросам, представительский фонд — 30 тыс. руб. | Проведены переговоры со всеми ключевыми клиентами Прогнозно получены договоренности, которые должны сгладить сезонные колебания выручки не менее чем на 300 тыс. руб. |
Отчет о переговорах и достигнутых результатам | |
| … |
Планирование осуществляется обычно на год, на полугодие или квартал и на месяц.
3 этап МВО — контроль, измерение и оценка результатов
Контроль в системе МВО аналогичен контролю в любой другой системе управления, но очень важно, установить периодичность контроля и предусмотреть не только контроль по итогам выполнения мероприятия, но и промежуточный контроль. Промежуточный контроль может осуществляться, например, на оперативных совещаниях. Итоговый контроль происходит по всем мероприятиям в конце планового периода.
4 этап МВО — Корректирующие меры
Этот этап является единственным необязательным этапом системы и появляется в том случае, если поставленные цели не были достигнуты. В таком случае задача руководителя — совместно с исполнителем разобраться в причинах. Причины могут быть как объективного (резкие изменения во внешней среде, неэффективность какой-либо подсистемы организации, на которую исполнитель не может оказывать влияние и т.д.), так и объективного характера (ошибки, непрофессионализм, недостаточная активность исполнителя и т.д.). В любом случае, необходимо понять, что делать в такой ситуации и какие корректирующие меры необходимы. Причем это может быть как корректировка самих целей, так и каких-либо организационных условий или систем, которые помешали их достижению.
Итак, система МВО — это инструмент управления более высокого порядка и применяется как правило в компаниях с хорошо поставленным регулярным менеджментом. Именно по этой причине основное распространение системы МВО нашли в крупных и довольно эффективных компаниях. Однако это не значит, что данный метод совершенно не походит для небольших компаний. Более того, внедрение МВО более просто осуществить в небольшой компании. Но прежде чем приступать к внедрению системы МВО в своей организации все же стоит просчитать все «За» и «Протов» этого решения. Очевидно, что система МВО дает эффект не всегда и ни во всех случаях.
Основные «За» или преимущества МВО сводятся к следующему:
— Простроенность и согласованность целей ведет к более осознанному ведению бизнеса, результаты, которые продуманы достигаются быстрее и легче
— Процесс разработки планов не вызывает трудностей, постоянно растет квалификация менеджеров в области планирования и управления персоналом
— Всегда понятно, хорошо или плохо сработала как вся компания в целом, так и каждое подразделение и каждый сотрудник
— Каждый сотрудник понимает свою роль в достижении целей компании, понимает, что от него хотят и как будет оценен его труд
— Система мотивация (как материальной, так и нематериальной) жестко привязана к результатам труда и к достижению поставленных целей
— Общение начальник — подчиненный регулярно, обе стороны заинтересованы в диалоге
— Если сотрудник «не тянет» — он быстро сам понимает это, и в случае, когда он не может все-таки достигать необходимых результатов, процесс расставания с ним проходит менее болезненно для обоих сторон.
Основные «против» или ограничения системы МВО:
— Хороший результат дает внедрение только всей системы в комплексе, что довольно трудоемко и нередко сопровождается естественным сопротивлением персонала. Если внедряется только какая-то отдельная часть, то результаты могут быть незначительны.
— Разработка и внедрение системы МВО требует довольно высокой квалификации управленческого персонала. Соответственно, если менеджеры не понимают сути системы, их необходимо сначала обучить — а это дополнительные затраты.
— Система МВО не дает быстрых результатов. По различным оценкам, заметные результаты внедрения МВО появляется только через 1-2 года ее функционирования. Конечно, многие компании не заглядывают так далеко, для них более важны текущие события, а не перспективы.
— Систему МВО не рекомендуется внедрять, если организация находится в кризисном состоянии. Если задача компании — выжить, то у нее другие приоритеты, система МВО более нацелена на развитие компании и долгосрочные перспективы.
Таким образом, система МВО нацелена прежде всего на долгосрочное развитие компании. Сегодня вопрос долгосрочного развития приобретает в российской экономике все большую значимость, все больше компаний переходят от стратегии выживания к стратегии развития. Поэтому при принятии решения о внедрении МВО не важно большая компания или маленькая, не важно какой ее возраст, и не важно, на чем именно она специализируется, а важно, нацелена ли она на долгосрочное развитие и собирается ли эффективно работать еще 10, 20 или 100 лет.
Елена Скриптунова, генеральный директор компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале «Officefile», №57, октябрь 2003