Справочник Бухгалтера

Методы принятия управленческие решений – очень актуальная и важная тема в теории управления. Ниже рассмотрена проблематика принятия решений, даны основные применяемые методы и методики, описаны их преимущества и недостатки, поставлены вопросы, с помощью которых можно самому провести анализ проблем с персоналом.

Природа управленческих проблем

Управление включает в себя два процесса:

1. принятие решений о том, что делать, и
2. внедрение принятых решений.

Способность выносить неопределенность

Полностью просчитать рынок невозможно, его невозможно подчинить и рационализировать.

Поэтому способность легко переносить неопределенность, адаптироваться к ней и принимать в условиях неопределенности эффективные решения – важнейшие индикаторы способности быть менеджером-предпринимателем. Степень избегания неопределенности характеризует уровень двусмысленности, неопределенности и неструктурированности, при которой конкретный индивидуум (менеджер) чувствует себя психологически комфортно.

Способность переходить на вторую позицию восприятия составляет основу эмпатии и внимательности, деликатности и доброты, умения ставить себя на место другого, предвосхищения нужд другого и заботы об этих нуждах. Кроме того, способность перехода на вторую позицию является основой хорошего управления командой и здорового принятия управленческих решений.

Качественные (правильные) решения зависят от наличия двух переменных:

1. наличия взаимодополняющей команды принятия решений (PAEI),
2. наличия взаимного уважения среди команды принятия решений.

Поэтому два вопроса, которые нужно задать для того, чтобы предсказать качество принятого решения, таковы:

1. кто работал над принятием управленческого решения,
2. в какой атмосфере проходило принятие управленческого решения.

Если эти два условия не были выполнены, то можно заранее предсказать, что команда работала не над той проблемой, и приняла не то решение.

Если же команда была взаимодополняющей, и все функции принятия управленческих решений были представлены, то нужно поинтересоваться, какова была рабочая атмосфера. Если процесс принятия решения сопровождался бурными спорами, и компромисс был достигнут только для того, чтобы уложится в отведенные сроки, то можно предсказать низкое качество решения, поскольку в процессе его принятия отсутствовала атмосфера взаимного уважения. Если же, несмотря на разницу мнений, члены команды прислушивались друг к другу и старались понять точку зрения друг друга, и, в конце концов, они пришли к решению, которое было поддержано абсолютно всеми, то это решение хорошее.

Непонимание – основной источник организационных конфликтов. Представьте, что вы хотите понять точку зрения одного из своих коллег на важную проблему бизнеса. Чтобы извлечь пользу из его мнения, вы должны знать его стиль.

Метод «Анализ проблем»

Что такое «проблема»?

Проблема – это ситуация, в которой работа не соответствует ожидаемому уровню, и где причина такого несоответствия неизвестна. (Отклонения от стандарта)

Проблема – это наблюдаемое в настоящем следствие некоторой причины, находящейся в прошлом. (Для выяснения сути проблемы требуется соотнести наблюдаемое следствие с его причиной).

Давление обстоятельств и необходимость быстрого решения вызывают привычку решать сегодняшние проблемы с помощью решений, применявшихся в прошлом.

ПРОБЛЕМА КАК РАЗРЫВ ЖЕЛАЕМОГО И РЕАЛЬНОГО (еще один способ представления проблемы)

Метод принятия управленческих решений «Анализ проблем» представляет собой непрерывный процесс, состоящий из следующих этапов:

1. Определение сути проблемы (через обнаружение отклонения в работе)
2. Описание проблемы в четырех измерениях: суть, место, время, степень отклонения.
3. Получение ключевой информации по каждому из четырех измерений для определения возможных причин
4. Определение наиболее вероятной причины
5. Проверка найденной причины проблемы на подлинность

Этап 1. Определение сути проблемы

Прежде чем начать поиск причин следует сначала определить суть проблемы с помощью описания отклонений в работе.

Очень важно дать проблеме конкретное определение, правильно назвать ее, потому что от этого зависит качество всей работы, которую предстоит выполнить на следующих этапах.

Дать название проблеме можно с помощью следующей методики:

• Если мы не уверены в том, что проблема описана или определена предельно точно, следует задать себе вопрос: «Можно ли по нашему описанию проблемы сразу найти ее причину?»

• Если ответ положительный и причина находится сразу, следует заново искать формулировку проблемы.

Этап 2. Описание проблемы

Шаг 1.

Детальное описание проблемы в четырех измерениях с помощью конкретизирующих вопросов:

1. Суть: что мы пытаемся объяснить
2. Место: где мы наблюдаем отклонения
3. Время: когда происходят отклонения
4. Степень отклонения /серьезности: насколько серьезным, интенсивным является отклонение.

Шаг 2.

Сравнение состояния системы (оборудования и т.п.), в которой выявлен сбой в работе с состоянием системы, в которой сбой мог бы быть, но не наблюдается.

Этап 3. Получение ключевой информации

Шаг 1.	«Что отличает данные наблюдается / существует от данных не наблюдается / не существует?» По каждому их четырех измерений (суть, место, время, степень отклонения): «В чем отличие?»
Шаг 2.	«Может ли данное отличие повлечь изменение существенных условий, определяющих стандарт проведения операции?» Сравнение данных наблюдается / существует с данными могло бы быть, но не наблюдается.
Шаг 3.	«Каким образом это конкретное отличие (или конкретное изменение) могло привести к наблюдаемому отклонению?»

Этап 4. Определение наиболее вероятной причины

Перечисляем все возможные причины.

Сравниваем относительную вероятность возможных причин проблемной ситуации с помощью вопроса: «Если это есть подлинная причина проблемы, то как она объясняет каждое наблюдаемое отклонение?»

Выдвижение гипотез. Определяется наиболее вероятная причина, которая объясняет все наблюдаемые отклонения лучше по сравнению с другими гипотезами: «Если данная гипотеза является подлинной причиной наблюдаемой проблемы, то как оно объясняет тот факт, что… ?».

Этап 5. Проверка на подлинность

Цель данного этапа — подтверждение наличия причинно-следственных связей.

Проверку гипотезы на подлинность совершают с помощью:

• Дополнительных вопросов (т.е. добыть дополнительную информацию)
• Дополнительных действий (провести эксперимент)
• Или ситуацию возвращают в исходное состояние и наблюдают за тем, прекратилось ли проблемное поведение.

Метод «Принятие управленческих решений»

Метод «Принятие решений» является систематической процедурой, основанной на моделях мышления, которые все мы используем в ситуации выбора. Эта модель мышления состоит из следующих элементов:

1. Принятие необходимости сделать выбор и формулировка решения (определить то, что нужно сделать)
2. Рассмотрение конкретных условий, удовлетворение которых приведет к успешному выбору
3. Решение о варианте действий, удовлетворяющих выбранным условиям
4. Рассмотрение рисков, связанных с принятием выбранного конечного решения и оценка этих рисков с точки зрения их способности повлиять на успешность и безопасность выбранных действий. Оценка возможных негативных последствий.
5. Формулировка решения

Сравнение этапа «Формулировка решения» и этапа «Определение сути проблемы»

АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ	ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
Начинаем с определения наблюдаемого отклонения	Начинаем с четкой формулировки управленческого решения
Задаем вопросы: «Почему?», «По какой причине?»	Задаем вопросы: «С какой целью?», «Какой?», «Каким образом?»

Важность правильной формулировки искомого решения определяется тем, что это:

• позволяет сфокусироваться и ограничить количество возможных решений
• помогает в последующем определении критериев, поиске приемлемых альтернатив и т.д.

2. Определение критериев

Определить критерии – значит, определить тот набор условий, в соответствии с которыми мы сделаем такой выбор, который позволит нам достичь поставленных целей.

• Критерии устанавливаются до того, как определяются варианты решений.
• Критерии помогают оценивать степень достижения поставленной цели.
• Необходимые условия
• Достаточные условия

Достаточные условия

Смысл определения достаточных условий – дать основу для сравнения различных возможных вариантов решений относительно друг друга. Процесс сравнения проходит в два этапа:

1. За каждым из условий закрепляется вес, определяющий его относительную ценность и/или важность. Самым важным условиям может быть присвоен вес 10. Веса всех остальных условий определяются относительно этой величины от 1 до 10.
2. Этап оценки важности каждого из условий относительно друг друга по очереди, один за другим. Далее вес того или иного условия умножается на его оценку относительно соответствия этому критерию.

Принцип выставления оценок: Можно присваивать оценку 10 тому варианту, который в наилучшей степени относительно других соответствует нашим условиям. Все дальнейшие варианты оцениваются по этой относительной шкале. В данном случае мы ищем не идеальное решение, а ответ на вопрос: «Какое из имеющихся (реальных и возможных) решений наилучшим образом выполнит нашу задачу?».

3. Варианты решений

Идеальное решение соответствует абсолютно всем условиям, которые мы определили.

Оценка относительной ценности каждого отдельного решения в сравнении со всеми остальными производится с помощью ответа на вопрос: «Какое решение лучше других удовлетворит поставленным условиям при наименьших приемлемых рисках?»

Если существует только одно возможное решение, нам предстоит оценить, хорошо ли оно настолько, чтобы его вообще принимать.

Если нам предстоит выбирать между существующим образом действий и некоторыми нововведениями, мы должны рассматривать их как различные варианты решения.

4. Оценка рисков

На этой стадии мы становимся пессимистами, все отрицаем, все критикуем.

Поиск возможных отрицательных последствий всех рассматриваемых вариантов действий. (После того, как решение будет принято и реализовано, любые его отрицательные последствия станут реальными проблемами).

Чем более отдаленные последствия будут иметь принимаемые решения, тем больше степень неопределенности. (Именно поэтому процесс принятия решений зависит от нашей способности к суждению, оценке данных, от нашего опыта и нашей интуиции).

Оценка возможных (негативных) последствий

Самый творческий и трудный этап. Предполагает получение ответов на (по крайней мере) пять вопросов.

Если мы выбираем этот вариант (принимаем это решение), то:

1. Какие условия для достижения успеха мы могли упустить на предыдущих стадиях проведения анализа?
2. Какие особенности функционирования нашей организации (на основании опыта) могут помешать принятию выбранного решения или препятствовать его воплощению?
3. Какие изменения внутри организации могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе?
4. Какие изменения во внешней среде (например, действия конкурентов или решения правительства) могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе?
5. Что вообще может создавать проблемы в процессе воплощения принятого решения?

Критерии оценки последствий

Сначала оцениваем решение, получившее самые высокие оценки: проверяем на вероятность сбоев и потенциальных проблем в будущем.

Затем оцениваем различные возможные негативные последствия на основании их относительной серьезности и степени вероятности:

• Какова вероятность того, что эта проблема (негативное последствие) возникнет?
• Если она возникнет, то насколько серьезной она будет?

Три фактора определяют количество и важность потенциальных негативных последствий:

• степень их вероятности,
• наша способность определить их и
• наша готовность справиться с обнаруженными возможными проблемами

Руководство с помощью пяти вопросов. Каждый раз, когда руководитель должен оценить предлагаемые подчиненными рекомендации или варианты действий, ему следует задавать пять вопросов:

1. Какие цели преследует данное предложение?
2. Каковы «необходимые» условия для внедрения данного предложения?
3. Каковы условия «достаточные»?
4. Какие возможные негативные последствия были вами определены?
5. Что вы можете предпринять, чтобы снизить их негативный эффект?

Методика «анализ потенциальных проблем»

Отличия Методики «Анализ проблем» от Методики «Анализ потенциальных проблем»

АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ	АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ
Разрешение текущих проблем и ситуаций по мере их возникновения	Анализ будущих событий с целью принятия мер для изменения будущего
Сама ситуация заставляет использовать методику анализа проблем	Добровольное использование, диктуемое чувством ответственности

Анализ потенциальных проблем

Состоит из четырех основных действий:

1. Определение (выявление) зон уязвимости в проектах, планах, операциях, событиях и т.п.
2. Определение конкретных потенциальных проблем в зонах уязвимости, появление которых может оказать существенный негативный эффект на успешность всей операции.
3. Определение наиболее вероятных источников (причин возникновения) этих потенциальных проблем и определение превентивных мер, препятствующих их возникновению.
4. Определение экстренных мер и порядка действий в непредвиденных обстоятельствах, т.е. в тех случаях, когда не сработают превентивные меры или когда никакие превентивные меры не представляются возможными.

Действие 1. Выявление зон уязвимости

Зоны уязвимости можно выяснить:

1. Путем сравнения того, что было запланировано, с тем, что случиться, если по тем или иным причинам запланированное действие не будет осуществлено.
2. Путем анализа планируемых действий в хронологическом порядке, т.е. путем выделения последовательных шагов в претворении плана в жизнь.

Типичные зоны уязвимости:

• все то, что никто никогда раньше не делал
• размытые или перекрывающиеся полномочия и ответственность за те или иные действия
• сжатые сроки выполнения
• руководство на расстоянии

Действие 2. Определение конкретных потенциальных проблем

Предполагает ответы на вопросы ЧТО, ГДЕ, КОГДА и В КАКОЙ СТЕПЕНИ может случиться не так, как предполагается по плану в уже выявленных в результате предшествовавшего анализа зонах уязвимости.

Затем каждую из выделенных конкретных потенциальных проблем можно описать подробно и оценить отдельно от других: «Насколько серьезную угрозу для успеха всего мероприятия представляет вот эта конкретная потенциальная проблема?»

Действия 3 и 4. Превентивные и экстренные меры

При решении задач, связанных с потенциальными проблемами, возможны два типа действий: превентивные и экстренные.

Целью осуществления превентивных действий является частичное или полное удаление причины возникновения вероятной проблемы.

Целью экстренных мер является снижение негативного воздействия проблемы, которую нельзя было предотвратить.

Превентивные действия более эффективны (в тех случаях, когда их можно предпринять).

Следующий из рассмотренных методик в статье – «Оценка ситуации».

Для принятия оптимального управленческого решения нужно быть знакомым с актуальной ситуацией в отрасли и знать, чем занимаются конкуренты. Российский и мировой опыт предприятий можно найти в Альманахе «Управление производством».

Методика «оценка ситуации»

Отличия Методики «Оценка ситуации» от Методик «Анализа (потенциальных) проблем» и «Принятия решений»

АНАЛИЗ (ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ) ПРОБЛЕМ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ	ОЦЕНКА СИТУАЦИИ
Аналитическая процедура	Оценочная процедура
Цель – разрешение конкретных проблем и ситуаций	Цель – определить, какую аналитическую процедуру применять в каждом конкретном случае

Инструменты оценки ситуации

Методика «Оценка Ситуации» дает менеджеру инструменты, позволяющие ему повысить свою компетенцию в следующих областях:

1. Определение сложных ситуаций, требующих вмешательства (в настоящем или будущем). «С чего начать? Какие ситуации требуют немедленных действий?»
2. Разделение комплексных ситуаций на отдельные составляющие, поддающиеся оценке и управлению. «Как справляться с несколькими проблемами одновременно?»
3. Установление приоритетов.
4. Планирование способов выхода из сложных ситуаций

Этапы оценки ситуации

1. Определение ситуаций, требующих вмешательства

Существует два типа таких ситуаций:

• Очевидные ежедневные задачи: каждая управленческая ситуация, которая находится в зоне прямой или косвенной ответственности менеджера и которая требует определенных действий.
• Возможные проблемные ситуации: наиболее эффективные менеджеры постоянно находятся в поиске таких ситуаций, потому что они не хотят тратить время на решение проблем, появление которых они могут заранее предотвратить.

Поиск проблемных ситуаций

Постоянный поиск возможных проблемных ситуаций является непростой задачей, которая облегчается, если ее разбить на четыре составляющих:

1. Составлять список наблюдаемых отклонений, угроз и возможностей
2. Определять степень выполнения заданий (отклонений «план-факт»)
3. Предугадывать неожиданные события (внутри организации и во внешней среде; часто зависит от типа организационной структуры)
4. Искать способы усовершенствования и исправления

Практическое применение

Выявить сложные ситуации, требующие вмешательства, можно с помощью следующих вопросов:

• Где мы не отвечаем установленным стандартам?
• Какие проблемы, определенные в течение последних шести месяцев, остались нерешенными?
• Над какими рекомендациями мы работаем сейчас, и над какими придется работать в ближайшем будущем?
• Какие решения нужно принять безотлагательно?
• Над принятием каких решений мы сейчас работаем, и какие из них придется выполнять после того, как решение будет принято?
• Какие значительные проекты или планы должны осуществляться в ближайшее время?

2. Разделение комплексных ситуаций

Комплексная ситуация с трудом поддается эффективному решению.

Как правило, все ситуации на самом деле более сложны, чем кажется с первого взгляда.

Даже если оказывается, что ситуация на самом деле достаточно проста, попытка разделить ее на отдельные составляющие имеет смысл, поскольку даст нам уверенность в том, что мы собрали всю необходимую информацию для всесторонней оценки ситуации.

Прохождение этого этапа позволяет сблизить позиции членов организации на понимание и оценку исследуемой ситуации.

Вопросы этого этапа

На первом этапе мы задавали вопросы для того, чтобы определить те ситуации, которые требуют управленческого воздействия. На данном этапе мы хотим разделить на составные компоненты обнаруженную на первом этапе ситуацию, а для этого ищем ответы на следующие вопросы:

• Можно ли решить обнаруженную проблемную ситуацию с помощью одного целенаправленного воздействия?
• Мы говорим об одной проблеме или о нескольких?
• Все ли согласны с тем, что выявленная ситуация действительно представляет собой проблему?
• Какие признаки говорят нам о том, что мы имеем дело с проблемой?

Определение невыявленных элементов ситуации

• Что мы имеем в виду, когда говорим о … ?
• Что на самом деле происходит в данной ситуации? Происходит ли что-нибудь еще?
• Что из того, что мы видим (слышим, чувствуем, ощущаем, обоняем и т.д.) говорит нам о том, что мы должны предпринять определенные действия?
• Что должно быть исправлено в том, как мы действовали в данной ситуации?
• Что на самом деле беспокоит нас в создавшейся ситуации?

Каждый из этих вопросов раскрывает ситуацию под новым углом зрения. Взятые все вместе, эти вопросы позволят заглянуть вглубь рассматриваемой ситуации, перейти от субъективных оценок к объективным данным.

Это позволяет убедиться в том, что проблемная ситуация понимается одинаково всеми членами команды, принимающими участие в ее оценке и решении.

3. Установление приоритетов

Выбор приоритетов – результат последовательного и систематического процесса. С точки зрения определения приоритетов не самым удачным является вопрос: «Какую самую важную вещь нам нужно сделать в первую очередь?»

С практической точки зрения определить степень важности различных составляющих проблемной ситуации можно с помощью систематического процесса оценки ситуации в трех измерениях:

• Насколько серьезным является текущее воздействие рассматриваемой составляющей на производительность компании, людей и/или ресурсы?
• Каким запасом времени мы располагаем для решения данной ситуации?
• Каковы оценки наиболее вероятного развития ситуации.

Некоторые приемы определения приоритетов

В случаях коллективного решения сложных проблемных ситуаций с большим перечнем составляющих, первое правило такое: выделить те составляющие, которые имеют самую низкую оценку во всех трех измерениях, и отложить их решение на будущее.

Другим подходом является выделение критических составляющих. После этого относительные приоритеты определяются среди этого небольшого количества критических составляющих. Это не означает, что остальные проблемы будут решены сами собой. Их просто отодвигают в сторону до наступления более подходящего времени. Ничего не опускается, но при этом не теряется понапрасну время на решение проблем, имеющих низкую степень приоритетности во всех трех измерениях.

4. Планирование способов решения

На предыдущих трех этапах мы были заняты тем, что нужно делать. На четвертом этапе мы сконцентрированы на том,

• как разрешить выявленные проблемы наилучшим образом,
• кто будет этим заниматься, и
• какого рода ответы мы ищем.

На этом этапе выделенные в качестве приоритетных проблемные ситуации должны быть оценены как объекты для применения методик Анализа (потенциальных) проблем или Принятия решений.

Для того, чтобы быть уверенными в том, что мы выбрали правильный метод принятия управленческого решения, мы должны знать, какого рода ответы мы ищем в каждой конкретной ситуации.

Когда применять Методику «Анализ проблем»

Если мы наблюдаем отклонение, и причина его неизвестна, мы можем прибегнуть к помощи методики Анализа Проблем. Для этого необходимо получить положительные ответы на следующие вопросы:

• Нуждается ли ситуация в объяснении?
• Наблюдается ли отклонение между ожидаемым и реальным выполнением операций?
• Знаем ли мы причину отклонения?
• Поможет ли нам это знание повысить эффективность совершаемых действий?

Когда применять Методику «Принятие решений»

• Нужно ли нам сделать выбор в исследуемой ситуации?
• Нужно ли упорядочить имеющиеся цели для того, чтобы предпринять некоторые действия?

Если это так, мы применяем методику Принятия Решений.

Когда применять Методику «Анализ потенциальных проблем»

• Было ли решение уже принято, но еще не реализовано, и нам нужно действовать так, чтобы избежать возможных проблем в будущем?
• Нужно ли разработать определенный план действий для того, чтобы обезопасить принятое решение или его будущие последствия?

Если это так, то мы применяем методику Анализа Потенциальных Проблем.

Полезность методики «ОЦЕНКА СИТУАЦИИ»

С помощью этой методики принятия управленческого решения мы получаем лучшее представление о ситуации, делая видимой всю доступную информацию. Сама привычка применять эту методику позволяет вовремя нажать на тормоз в той ситуации, когда события происходят очень быстро. Применение этой методики позволяет использовать весь потенциал команды менеджеров. Главное не в том, чтобы каждую реальную ситуацию пытаться запихнуть на строго определенную полку. Главное в том, чтобы использовать те идеи и концепции, которые наиболее точно подходят для успешного решения каждой конкретной ситуации (смотрите также – Методы поиска идей).

«ЛЮДИ ПРОСТО НЕ ХОТЯТ РАБОТАТЬ». Применение метода «Анализа проблем» и «Принятия решений» при управлении персоналом.

Особенности применения Методик при управлении персоналом и помощь при выборе метода принятия управленческого решения.

ПРОБЛЕМЫ С ОБОРУДОВАНИЕМ	ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ
Относительно легко определить причину неисправности	Причину ухудшения показателей работы когда-то передового работника найти труднее
Оборудование лишено чувства собственного достоинства	Сотрудник (такой, с которым вы хотели бы работать) имеет это чувство
Определение причин сбоя оборудования всегда приводит к улучшению работы	С людьми это не всегда так (у них есть свобода воли, им присуща иррациональность)

Другие важные отличия

ПРОБЛЕМЫ С ОБОРУДОВАНИЕМ	ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ
При решении проблем с оборудованием достаточно методик Анализа (потенциальных) проблем и Принятия решений.	В дополнение к навыкам Анализа проблем и Принятия решений менеджер должен обладать пониманием человеческой природы, гибкостью и просто тактом.
Результатом является разработка комплекса мер по исправлению ситуации, устранению причины или ее нейтрализации.	Обычно результатом является принятие адаптивных действий, направленных на приспособление к выявленной причине или ее возможное изменение.

Наиболее часто встречающиеся проблемы с персоналом:

• Результаты нового сотрудника, от которого ожидали подвигов, разочаровывают.
• Сотрудник, который когда-то работал блестяще, перестал показывать высокие результаты, по крайней мере, не всегда или не во всех аспектах работы.
• Работа целого отдела постепенно ухудшается от месяца к месяцу без всякой очевидной причины этого ухудшения.
• Работники постоянно делают ошибки.
• Сотрудник конфликтует.
• Сотрудник всячески избегает брать на себя ответственность.
• Сотрудник настаивает на предоставлении ему такой степени ответственности, к которой он еще не готов.
• Сотрудник часто отсутствует / часто опаздывает.
• Сотрудники занимаются интригами, забывая про работу.
• Работники недобросовестно относятся к выполнению своих обязанностей.

Отклонение от стандарта

Проблема со снижением эффективности возникает тогда, когда наблюдается отклонение от определенного стандарта. Это же верно и для проблем с персоналом.

Не следует ожидать выполнения стандартов от сотрудников, которым эти стандарты неизвестны, непонятны и как следует не объяснены.

Когда стандарты известны и согласованы, тогда у нас есть критерии, отделяющие факты от субъективных оценок, объективные данные от домыслов. Уже известные методики позволяют выявить отклонения в четырех измерениях: сути, места, времени и степени отклонения.

Вопросы для анализа проблем с персоналом

СУТЬ	КТО конкретно тот человек (или группа) чье поведение нас не устраивает? В ЧЕМ конкретно проявляется это поведение? (Включая действия и высказывания)
МЕСТО	ГДЕ наблюдается рассматриваемое поведение?
ВРЕМЯ	КОГДА впервые было замечено это поведение? КОГДА его наблюдали в последующем? (Если наблюдается определенная модель поведения, это следует отметить).
СТЕПЕНЬ ОТКЛОНЕНИЯ	КАКОВ ХАРАКТЕР наблюдаемого поведения? (например: Как много поступило жалоб? Какова степень влияния рассматриваемого поведения на результат работы? Какова степень распространенности такой модели поведения?)

Дальнейшие шаги

• Сравнение «от противного». Мы хотим знать, кто еще мог бы демонстрировать подобное поведение, но не делает этого; какая еще задача могла бы выполняться плохо, но этого не происходит и т.д.
• Выяснение важных фактов с помощью наводящих вопросов, которые позволят взглянуть на ситуацию объективно, а не через призму эмоций.
• Поиск существенных отклонений и выдвижение гипотезы.
• Проверка выдвинутой гипотезы на практике.

Два важных следствия

С помощью сравнений «от противного» мы ушли от эмоционального и ничего не объясняющего определения «Люди просто не хотят работать».

С помощью проверки гипотезы мы защищаем себя от принятия быстрых необоснованных эмоциональных решений. Потому что в случае проблем с персоналом, естественной особенностью человека является замечать преимущественно негативные факты, а затем подгонять все остальные факты под наспех сформулированную гипотезу.

Большинство ошибок менеджеры скорее совершают в результате отсутствия объективных данных, нежели в результате неправильной интерпретации этих данных, то есть в результате принятия решений на основании слухов и предположений.

Дополнительные преимущества

Нет, наверное, более сильного способа снизить производительность сотрудников, чем дать им ощущение того, что с ними обошлись несправедливо, необъективно, не пытаясь понять их точку зрения и их понимание ситуации.

• Применение данных методов принятия управленческих решений поможет отнестись к людям объективно и честно, используя только проверенную информацию.

• Эти методы принятия управленческих решений помогут установить и донести до каждого цели и рабочие задания, так, чтобы все понимали правила игры.

Решение проблем, связанных с эффективностью персонала требует от менеджера известной доли сочувствия и заботы о людях.

Больше статей на эту тему можно найти в разделе Управление персоналом библиотеки портала.

Управленческая проблема – представляет собой сложный вопрос, задачу требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Классификация по признакам: степень важности и срочности; масштабы последствий; возможность решения проблемы проблем с наименьшими затратами и в оптимальные сроки; степень риска.

Виды: стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование; тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки; долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, текущие по уровням руководства: высшие, среднее и низовое звено.

Основные причины проблем: изначально ошибочные цели, ошибочные критерии, неверные принципы и методы, природные катаклизмы, изменение в политике и государстве, умышленное нарушение в технике, технологиях, финансах, поставках и т.д.

под проблемой будет пониматься — противоречие между действительным и желаемым состоянием объекта управления, не разрешимое в связи с отсутствием: средств (методов) и (или) ресурсов: трудовых, финансовых, материальных, временных, пространственных и т.д. Таким образом, одна и та же задача для одной организации может быть задачей, а для другой уже проблемой. Более того, одна и та же задача для одной и той же организации на протяжении времени может превратиться из задачи в проблему и наоборот.

Типология проблем и задачи управленческой деятельности В управленческой деятельности выделяются четыре класса наиболее распространенных проблем.

К ним относятся.

1. Стандартные проблемы. Они требуют применения инструкций, установленных руководителем правил для своего решения Пример — прием или увольнение сотрудников в организации.

2. Хорошо структурированные проблемы. Они имеют количественные характеристики и показатели. К их решению чаще всего применяют экономико-математические методы. Пример — расчет эффективности работы персонала в небольшой по численности организации в зависимости от конкретных показателей деятельности персонала и организации (предприятия)

3. Слабо структурированные проблемы. Они имеют не только количественные, но и качественные характеристики. Для их решения, как правило, используется системный подход. Пример – прогнозирование рынка труда или миграции населения в регионе.

4. Неструктурированные проблемы. Их решение возможно на основе экспертных оценок, суждений профессионалов, так как эти проблемы обычно имеют своим предметом малоизученные (неизученные) процессы. Пример — инвестиционная деятельность в регионе с еще неопределенной или неустойчивой экономической ситуацией.

С точки зрения содержания все множество возможных задач управления можно разделить на следующие типы:

Английское название

MN 1405 — Managerial decisions

Код курса

Курс читается в бизнес-школе информационных технологий РФЭИ: MN 1405 — «Управленческие решения”

О курсе

Курс знакомит слушателя с теориями, моделями и технологиями принятия управленческих решений.

Описание

В курсе рассказано об истории науки об управленческих решениях, приведены различные классификации управленческих решений; рассмотрены модели и технологии принятия решений: от логических приемов до креативных техник; показаны различные ситуационные интерпретации, особенности принятия решений в условиях определенности, неопределенности и риска. В курсе довольно большое количество примеров, позволяющее посмотреть на процесс принятия решений как с бытовой, так и с экономической точки зрения.

Требования

Курс предполагает, что к началу изучения вы завершили работу над такими дисциплинами программы подготовки бакалавров бизнес-информатики как: Менеджмент, Теория вероятностей и математическая статистика, Исследование операций, Бухгалтерский и управленческий учет, Общая теория систем.

Польза

Изучив курс, студент будет в состоянии применить простейшие модели принятия решений на практике.

Цели и намерения

Задача этого курса — дать обучаемому представление о видах управленческих решений и технологии их разработки, принятия и внедрения.

Условия завершения и оценка

Электронный экзамен.

Для получения оценки «удовлетворительно” необходимо выполнить 100% обязательных тестовых заданий;

для оценки «хорошо” — необходимо выполнить более 75% всех заданий курса, включая обязательную часть полностью;

для оценки «отлично” — необходимо выполнить от 90% заданий, вынесенных на экзамен (включая обязательную часть полностью).

Результаты обучения

После обучения студенту следует быть способным к:

• пониманию процессов принятия решений в организациях;
• ориентации в социальных и экономических принципах и моделях принятия решений;
• анализу проблем и целевой ориентации решений;
• владению технологиями принятия решений;
• выбору модели принятия решений в конкретной ситуации;
• подбору инструментов для реализации принятого решения и осуществлению контроля за его внедрением;
• пониманию ответственности руководителя за принятые решения и их внедрение.

Результат с точки зрения государственного стандарта РФ

Изучив курс, студент будет способен:

• к саморазвитию, повышению своей квалификации и мастерства;
• критически оценивать свои достоинства и недостатки, наметить пути и выбрать средства развития достоинств и устранения недостатков;
• к осознанию социальной значимости своей будущей профессии, обладать высокой мотивацией к выполнению профессиональной деятельности;
• осознавать сущность и значение информации в развитии современного общества; владеть основными методами, способами и средствами получения, хранения, переработки информации;
• иметь навыки работы с компьютером как средством управления информацией, способен работать с информацией в глобальных компьютерных сетях;
• владеть одним из иностранных языков на уровне не ниже разговорного;
• знать теоретические основы и закономерности функционирования рыночной экономики;
• применять понятийный и категориальный аппарат в профессиональной деятельности.

Используемые образовательные технологии

Технология дистанционного обучения, технология объяснительно-иллюстративного обучения, технология развивающего обучения, технология проблемного обучения, технология информационного обучения, технология организации самостоятельной работы, технология развития критического мышления, технология постановки цели, технология концентрированного обучения.

Общая трудоемкость в ЗЕТ или ETCS

108 часов (3 ЗЕТ)

Рекомендованная литература и информационные источники

Управленческие решения в организации: понятие и сущность

В ходе работы организации всегда возникает ряд проблем, которые необходимо решать. В принятие решения участвуют органы высшего управления.

Определение 1

Принято считать, что управленческое решение – это акт, который носит социальный характер и призван решать проблемы, которые возникают в работе организации.

Принять решение не просто, оно требует от руководителя организации определенных навыков, опыта и знаний. Считается, что процесс принятия решений один из самых ответственных в организации, так как от этого зависит эффективность работы данного предприятия.

Каждый человек в течение дня принимает по несколько решений, от того, где пить кофе в обед, до того, в какую страну поехать отдыхать. Но есть существенная разница между обычными решениями и управленческими.

Руководитель также как и любой другой человек принимает множество решений в день, личных и рабочих, так вот рабочие управленческие решения – это ответственность, риск и работа.

Готовые работы на аналогичную тему

• Курсовая работа Примеры управленческих решений в организации 440 руб.
• Реферат Примеры управленческих решений в организации 280 руб.
• Контрольная работа Примеры управленческих решений в организации 200 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Качество принятого решения во многом определяет ход деятельности организации, правильно принятые решения – развивают предприятие, неправильно принятые решения – замедляют и ухудшают работу предприятия.

Этапы принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения включает в себя несколько этапов:

• определение цели;
• рассмотрение проблемы;
• расчет и обоснование того или иного решения и анализ возможных последствий;
• изучение нескольких вариантов решения проблемы;
• выбор подходящего решения проблемы;
• принятие управленческого решения;
• оглашение решения исполнителям;
• контроль за выполнением решения.

Примеры управленческих решений

Пример 1

У организации за последние три года наблюдается негативная тенденция снижения прибыли. Аналитики утверждают, что это связано с тем, что продажи фирмы снижаются, товар на рынке теряет конкурентоспособность, затраты растут и есть необходимость увольнения части персонала с целью сокращения затрат предприятия.

В данной ситуации:

• Цель принятия решения – повысить прибыль предприятия.
• Проблема – негативная тенденция снижения показателя прибыли в течении трех лет.

Обоснование решения аналитиков – если уволить часть персонала, то прибыль ввиду уменьшения затрат восстановиться. Руководитель компании также должен понимать, что если товар теряет конкурентоспособность на рынке, то в дальнейшем прибыль от продажи такого товара будет только падать, и придется уволить не только часть персонала, но, возможно, и большую часть персонала, а проблема не исчезнет.

Другие варианты решения проблемы – провести маркетинговые исследования на предмет того, почему товар теряет конкурентные свойства, почему падают продажи, что в товаре не так, что хочет видеть потребитель от товара. Ответы на эти вопросы позволят руководителю найти верный путь к решению корня проблемы, избежав массовых увольнений.

Принятие решения – выделить средства из прибыли предприятия на проведение маркетинговых исследований, персонал не увольнять, искать суть проблемы в другом, переориентировать производство на то, чтобы изготавливать востребованный товар на рынке, способный удовлетворить потребности потребителей.

Оглашение решения исполнителям — руководитель оглашает решения начальникам отделов, те, в свою очередь, доводят информацию до подчиненных.

Контроль за исполнением будет осуществлять как сам руководитель организации, так и начальники отделов.

Замечание 1

Таким образом, правильно принятое управленческое решение позволит организации избежать проблем, связанных с увольнением персонала, усовершенствовать товар, который они производят, сделать его более конкурентоспособным и повысить спрос на него у потребителей.

Управление в социальных и экономических системах

УДК 332.012.2:008

Р.В.ФАТТАХОВ, Е. И. ИВАНОВА, О.Н.СМЕТАНИНА

О РОЛИ ИНФОРМАЦИОННЫХ РЕСУРСОВ ПРИ ПОДДЕРЖКЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА РЕГИОНАЛЬНОМ УРОВНЕ

Рассматриваются особенности принятия управленческих решений на региональном уровне, методы и информационные технологии, а также информационные ресурсы на базе которых формируется управленческое решение в экономической системе на региональном уровне. Определяется роль статистики как одного из инструментов в управлении экономикой. Предполагается функциональная структура интегрированной системы для поддержки регионального управления, рассматриваются особенности базы знаний. Региональная экономическая система; поддержка принятия решений; статистика

На любом уровне управления экономической системы важно формировать правильные и эффективные управленческие решения. Основой для принятия решений может служить полная и достоверная информация о состоянии системы и внешней среды, знание основных экономических законов и принципов управления, методов оптимизации. Использование новых информационных технологий позволяет быстро принять обоснованные решения на основе первичной обработки данных с учетом знаний о системе. Важное место в процессе принятия решения отводится также человеческому фактору.

Вопросам принятия решений в экономической системе посвящено много работ . В данной статье рассматриваются особенности принятия региональных, управленческих решений, методы и информационные технологии, используемые при принятии управленческого решения, требования, предъявляемые к информации, на базе которой, формируется решение в экономической системе на региональном уровне. Определяется место статистики как инструментов системы государственного управления экономикой. Обсуждается функциональная структура интегрированной системы регионального управления и особенности базы знаний.

1. РЕГИОНАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

В экономической литературе приводятся различные определения управленческого решения. В работе под управленческим решением понимается выбор альтерна-

тивы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и направленный на достижении целей организации. Р. А. Фатхутдинов дает такое определение: «Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента».

Особенности регионального управленческого решения заключается в том, что необходимо учитывать территориальную специфику управляемого объекта; более открытый характер управляемой региональной системы по сравнению с производственными объектами; опосредованный характер воздействия управленческого решения на управляемый объект; и то, что это всегда больше рекомендация, чем директива.

Анализ задач, решаемых современным руководителем региона, выявил их следующую последовательность: контроль за состоянием финансовой устойчивости региона на основе постоянного анализа доходной и расходной частей территориального бюджета; определение эффективности работы коммерческих предприятий как основы налогооблагаемой базы региона; мониторинг экспортноимпортных операций региона и доходов от них; рациональное использование природных ресурсов территории и их эффективное воспроизводство; отслеживание демографической обстановки в регионе и таких ее элементов, как рождаемость и смертность населения, уровень и качество жизни, миграция и т. п.; разработка комплексных программ

социально-экономического развития территории на основе принципов индикативного планирования; совершенствование структуры регионального управления, повышение ее эффективности и оптимизация затрат на содержание аппарата управления.

Согласно управленческое решение включает следующие стадии: подготовка, принятие и реализация решения. На стадии подготовки проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения .

Различают три возможных подхода к принятию управленческих решений: системный (предполагает решение конкретной проблемы в совокупности с решением всех проблем, стоящих перед организацией); ситуационный (исходит из того, что применение того или иного метода решения проблемы определяется ситуацией); ресурсный (основан на решении проблем посредством рационального распределения ресурсов) .

Управленческие решения могут быть научно-обоснованными и интуитивными, последние, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность. Повысить эффективность управленческих решений, можно с помощью новых информационных технологий. При поддержке принятия решений предпочтение отдается методам оптимизации, интеллектуальным методам и средствам искусственного интеллекта (базы знаний, экспертные системы и др.). При принятии решения необходимо учитывать факторы риска и неопределенность.

К параметрам качества управленческого решения относятся: показатель энтропии, т. е. количественной неупорядоченности проблемы; степень риска инвестиций; вероятность

реализации решения по показателям качества, затрат и сроков; степень адекватности теоретической модели фактическим данным, на основании которых она быта разработана . Качество любого управленческого решения всегда зависит от полноты и достоверности информационной базы, на основе которой они разрабатываются.

2. ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ

Данные об экономической системе являются характеристиками фактов и событий. Управленческая деятельность на различных уровнях в организациях требует и различных видов информации (табл. 1).

Содержание информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляются следующие требования: краткость, четкость формулировок, своевременность поступления; удовлетворение потребностей управляющих; точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальностъ систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений .

При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность; оптимальность выбора; пра-вомочностъ; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность; оперативность выполнения. Эффективным решением является выбор, который будет реализован на практике и внесет наиболее существенный вклад в достижение конечной цели.

Информация, зафиксированная на материальных носителях и хранящаяся в информационных системах (библиотеках, архивах, фондах, банках данных, других информационных системах), образует информационные ресурсы .

Т аблица1

Виды информации, используемой на различных уровнях управления

Уровень

Используемая информация

Стратегический менеджмент

Менеджмент подразделений

Операционный менеджмент

Совершение сделок и их регистрация

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Внешняя и внутренняя информация, необходимая для руководства и контроля за деятельностью подчиненных единиц внутри организаций, распорядителей бюджетных средств, бюджетополучателей и пр.

Внутренняя информация для планирования, осуществления и контроля текущей деятельности

Сбор данных о множестве индивидуальных действий, совершающихся в повседневной деятельности организации, органов управления, общества

Внешняя информация для планирования будущего организации, общества, бюджетного процесса

Управляющая система (субъект управления)

Директивы Задания

Органы

Государствен-

ного

управления

Министерство экономического развития и торговли

Аналитические

материалы

Органы

Государствен-

ной

статистики

Рис. 1. Обобщенная модель управления экономикой России

Для принятия управленческих решений в зависимости от уровня могут быть использованы Государственные информационные ресурсы (Федеральные ресурсы, информационные ресурсы субъектов РФ, библиотечная сеть РФ, архивный фонд РФ, государственная система статистики, государственная система научно-технической информации), системы правовой информации, биржевая и финансовая информация, коммерческая информация.

3. РОЛЬ СТАТИСТИКИ КАК ИНСТРУМЕНТА СИСТЕМЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

Обобщенная модель управления экономикой России (рис. 1) позволяет наглядно представить функцию органов государственной статистики, как функцию обратной связи, которая заключается в предоставлении органам управления всей необходимой статистической информации о развитии отраслей экономики и деятельности хозяйствующих субъектов, где 0(£) = {у(£), ?/>(£), г(£),7(*)} — фактор неопределенности, у(£) — фактор слабой структуризации, — фактор стохастической среды, г(£) — фактор риска, 7(£) — недостаточность информации; — документы, информационные ресурсы и т.п.; А1 — документ (информация об отклонении управляющих параметров от нормы).

Под объектом управления понимается элемент системы, который для нормального функционирования нуждается в систематическом контроле и регулировании. Объектами управления выступают отрасли экономики, их предприятия и организации, являю-

щиеся объектами статистического наблюдения. Для управления ими создается управляющая система, которая обеспечивает их своевременное приведение к необходимому функционированию. Органы управления воздействуют на объекты управления посредством прямой связи (задания) и обратной связи (отчетность) через органы государственной статистики.

Органы государственной статистики, информируя органы государственного управления и местного самоуправления о развитии отраслей экономики, выполняют важные, своего рода сигнальные функции, выражающиеся в том, что управляющая информация в виде заданий была принята, и, намечаемые действия объектов управления зафиксированы, исходя из фактического положения дел — выполнения или невыполнения ими этих заданий.

Для управления экономикой региона могут быть представлены аналогичные модели. Регион как объект управления, есть организация со своей структурой, культурой и уровнем развития, которая функционирует в Федеральной внешней среде, испытывая на себе ее правовое, экономическое и общее регулирующее воздействие, и в то же время решает ряд внутренних проблем, связанных с использованием территориальных ресурсов, решением комплекса социально экономических задач, а также вопросов самообеспечения и самодостаточности.

В этих условиях администрации регионов должны находить такие управленческие решения, которые способны кардинально улуч-

шить их деятельность во всех сферах хозяйственной жизни.

Районные отделы статистики, находясь в непосредственной близости и постоянном информационном контакте с предприятиями и организациями и оказывая им практическую помощь в постановке учета и отчетности, являются основными источниками информации об их деятельности.

Справедливо заметить, что статистическая информация в России как нигде в мире отличается значительным разнообразием, массовостью и различной периодичностью поступления.

4. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕГИОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Для оперативного решения управленческих задач руководителям требуется инструментарий, который бы позволил координировать работу всех секторов народного хозяйства, как по их технологической специализации, так и по формам собственности, а также гарантировать прочную основу для их развития и последующих преобразований. Использование такого инструментария возможно только на основе автоматизации основных социально-экономических процессов региона, которая должна быть не только сред-

ством выживания территории, но и фактором наиболее эффективного управления, обеспечивающим минимизацию затрат на содержание аппарата управления и увеличение дохода функционирования региональной экономической системы.

Интегрированная система поддержки регионального управления (рис. 2) функционально предполагает включение следующих блоков: информационного («внешние информационные ресурсы» — информационные ресурсы, сформированные вне региона, «информационные ресурсы региона» — информационные ресурсы, полученные внутри региона, «хранилище данных» — данные, прошедшие обработку, база знаний (БЗ), база данных (БД) сценариев); предварительной обработки информации — представление данных в формате, пригодном для дальнейшей обработки или представления лицу, принимающему решения (ЛПР); подсистемы формирования результатов для принятия решения (экономико-математическое моделирование, интеллектуальная обработка данных, обработка слабоформализуемой информации); формирования сценариев с помощью механизмов и методов управления и регулирования регионом; интерфейса. Информационные ресурсы региона формируются в различных сферах деятельности региона (ресурсный потенциал региона).

Модуль обработки слабоформализуемой информации

Модуль формирования сценариев с помощью механизмов и методов управления

Эксперты

Интерфейс

ЛПР

Модуль

экономико-

математического

моделирования

Модуль интеллектуального анализа данных

БД сценариев

Подсистема формирования результатов для принятия решения

Производство сфера услуг транспорт, связь аграрная сфера 4——————‘

Трудовые ресурсы и социальная сфера

Природно-

экологическая

сфера

Ґ \ Финансовобюджетная сфера, внешние экономические связи

Ресурсный потенциал региона

Рис. 2. Интегрированная система поддержки регионального управления

Одной из задач при разработке информационных систем поддержки регионального управления является определение структуры и состава информации, необходимой для решения задач предметной области, т.е. построения ее модели. Для предлагаемой системы ресурсный потенциал формируется в ходе социально-экономической деятельности региона (финансово-бюджетная сфера, внешние экономические связи, природно-экологическая сфера, трудовые ресурсы и социальная сфера, производство, сфера услуг, транспорт, связь, аграрная сфера). Такое многообразие сфер деятельности региона, являющегося сложной системой, приводит к огромному разнообразию задач возникающих в этих сферах, а также структур и составу информации. При исследовании региональной системы авторы предлагают использовать функционально-целевой подход, предполагающий декомпозицию задач.

В интегрированной системе поддержки регионального управления принимают участие эксперты различных проблемных областей — производство, финансы, экология и др., на знаниях которых может быть сформировано полное представление о регионе. Средством формализации общего представления экспертов о системе служит концептуальная модель следующего вида: М = (I), Р, 5), где Б — множество данных (ресурсов, характеризующих состояние системы); Р — множество процессов преобразования данных (процесс — действие, позволяющее преобразовать подмножество входных ресурсов в подмножество выходных); — отношения следования процессов. Примерами подмножества данных могут служить значения коэффициентов ликвидности, обеспеченности собственными средствами предприятия, которые участвуют (при сравнении с нормативными значениями — процесс преобразования данных) в классификации предприятий на две группы: «банкротов» и «небанкротов». На базе прогнозных значений (прогноз выступает как процесс преобразования данных) перечисленных коэффициентов на будущие периоды на основании известных значений предыдущих периодов формируются выводы о финансовом состоянии организации на ближайшее время.

База знаний содержит модели принятия решений: дерево целей, (рис. 3) дерево вывода (И-ИЛИ), семантические сети и др. Дерево вывода (И-ИЛИ), в узлах которого указаны условия, содержит правила для определения коэффициента достоверности некоторой гипотезы (заключения). Для каждого узла опре-

делены коэффициенты определенности условий, для каждой дуги — коэффициенты определенности правила. Значение коэффициентов определенности колеблется от (полная неопределенность) до 1 (полная определенность). Примерами условий могут служить — осуществлены инвестиции в оборудование, — система налогообложения стабильна, — управленческие затраты в текущем году не возросли, заключением — Б — затраты не возросли. Правила выглядят следующим образом: Если А, то Б; если .В, то Б; если А, то . При выполнении соответствующих расчетов можно принять решение.

Рис. 3. Фрагмент базы знаний (дерево целей). Правила: для уровней рентабельности а + ¡3 +

+ 7 = 1; прибыли а + /3 = 1; выручки а +

+ /? + … = 1.+Р — повысить рентабельность предприятий; +П — увеличить прибыль отчетного периода; -Ф — снизить среднегодовую стоимость основных фондов; -С — снизить среднюю стоимость остатков материальных оборотных средств; + — увеличить выручку от ре-

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

ализации товаров, продукции, работ, услуг; -— снизить себестоимость от реализации товаров, продукции, работ, услуг; +0 — увеличить объемы реализованных товаров, продукции, работ, услуг; +Ц — повысить цены на товары, продукцию, работы, услуги

Аналогичным образом для системы поддержки регионального управления, с учетом особенностей и планов развития региона, могут быть построены модели других проблемных областей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Статья посвящена поддержке принятия решений на региональном уровне, методам и информационным технологиям, используемым при принятии управленческого решения. Приведены информационные ресурсы и требования, предъявляемые к информации, на базе которой, формируется управленческое решение и предложенная функциональ-

ная структура интегрированной системы регионального управления. Приведены примеры подмножества данных, процессов преобразования данных концептуальной модели и моделей принятия решений.

В статье представлены результаты исследований, частично поддержанных НИР по теме «Интеллектуальные информационные системы для обработки данных для контроля и прогнозирования показателей экономических систем».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О. С. Виханский, А. И. Наумов. 2-е изд. М. : Гардарика, 1996. С. 306.

2. Власов, В. О. Нужна ли регионам статистика? / В. О. Власов. // Вопросы статистики.

1999. X.

3. Герчикова, И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. М.: ЮНИТИ, 1995. С. 111.

4. Титоренко, Г. А. Информационные технологии управления / под ред. проф. Г. А. Титоренко. 2-е изд., доп. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 439 с.

5. Лычкина, Н. Н. Технологические возможности современных систем моделирования / Н. Н. Лычкина // Банковские технологии.

2000. Вып. 9.

6. Радугин А.А. Основы менеджмента / А. А. Ра-дугин. М.: Центр, 1997. С. 379.

7. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения : учебник / Р. А. Фатхутдинов. 6-е изд., пе-рераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2006.344 с.

8. Фомичев А.Н. Административный менеджмент: Учебное пособие / А. Н. Фомичев. 3-е изд. М. : Изд.-торг. корп. «Дашков и К°», 2006.228 с.

9. РФ. Федеральный закон от 20 февраля 1995 г. № 24-ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации».

10. Хорошилов, А. В. Мировые информационные ресурсы / А. В. Хорошилов, С. Н. Селет-ков. СПб.: Питер, 2004. 176 с.

ОБ АВТОРАХ

Иванова Елена Ивановна,