Угрозы кадровой безопасности

Байкальский государственный университет экономики и права

664003, РФ, г. Иркутск, ул. Ленина, 11 Контактный телефон: (3952) 28-45-55 (доб.183) e-mail: toch_map@rambler.ru

Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики труда

и управления персоналом

КУЗНЕЦОВА Наталья Викторовна

Методы противодействия угрозам кадровой безопасности организации

Ключевые слова: угрозы кадровой безопасности; методы противодействия угрозам кадровой безопасности; объект обеспечения кадровой безопасности.

Выделены угрозы кадровой безопасности, исходящие от различных групп персонала. Дана характеристика объектов обеспечения кадровой безопасности с точки зрения влияния на состояние кадровой безопасности и методов противодействия угрозам с их стороны. На основании экспертного опроса работодателей дана оценка степени распространенности методов обеспечения кадровой безопасности в организациях (на примере Иркутской области).

При прогнозировании и оценивании влияния ожидаемых угроз кадровой безопасности организации необходимым представляется формирование механизма, способного защитить организацию от внешних и внутренних угроз со стороны персонала и в его адрес и оперативно реагировать на изменение ситуации. Это предполагает разработку и использование совокупности методов и средств противодействия угрозам кадровой безопасности в разрезе всех видов корпоративной безопасности.

С целью системного представления поставленной задачи обеспечение кадровой безопасности может быть изображено в виде трехмерной модели (рис. 1). Такое представление безопасности позволяет для каждого объекта выявить допустимое сочетание вероятных угроз, средств и методов защиты от них .

На основе развертки модели в плоскости «объекты — угрозы кадровой безопасности» можно выделить угрозы, которые наиболее характерны для тех или иных групп персонала, а также наиболее уязвимые объекты обеспечения кадровой безопасности.

Развертка в плоскости «угрозы кадровой безопасности — методы противодействия угрозам» позволяет оценить качество системы защиты от того или иного вида угроз.

Развертка в плоскости «объекты — методы противодействия угрозам» дает возможность подобрать конкретные средства защиты применительно к специфике объекта кадровой безопасности.

В самом общем виде описание модели предложено в табл. 1.

Среди методов обеспечения кадровой безопасности особо следует выделить те, которые способствуют повышению благонадежности и предупреждению нелояльности работников организации. Обобщение исследовательских подходов к их содержанию ^

о

позволяет выделить методы, носящие административный, социально-экономический ^ и социально-психологический характер . ^

1 Печатается при финансовой поддержке НИР «Активизация ресурсного потенциала При- ^ байкальского региона как фактора его устойчивого социально-экономического развития» по государственному заданию Байкальскому государственному университету экономики и права. ©

2 (52) 2014

Угрозы кадровой безопасности

‘ I н У 1 I ^ т ° и I 1 ^

у 1 А /1 2 \/ 5- ,йи I Угоозы Финансовой безопасности и т. п.

Методы противодействия угрозам

Рис. 1. Трехмерная модель обеспечения кадровой безопасности организации

К административным методам можно отнести:

• проведение всестороннего отбора кадров, при котором не допускается прием на работу лиц, имеющих деструктивную направленность личности, социальные связи, порочащие их; биографию, свидетельствующую о наличии у них морально-нравственных дефектов;

• проведение периодической оценки степени защищенности жизненно важных интересов работников, особенно тех из них, кто занимает должности с повышенным уровнем риска кадровой безопасности;

• информирование персонала о том, какое наказание может следовать в случае нарушения конкретных норм дисциплины (выговор, лишение премии, понижение в должности, лишение определенных льгот, увольнение и др.);

• обучение персонала правилам и нормам обеспечения безопасности. Развитие определенных духовно-нравственных качеств у персонала возможно также посредством специального обучения, направленного на определение ориентиров в трудовой деятельности, развитие этической эрудиции, формирование способности давать непредвзятую оценку своим действиям и поступкам в случае конфликта интересов;

• обеспечение эффективного контроля над деятельностью персонала;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

• формирование локальной нормативно-правовой базы обеспечения кадровой безопасности организации, которая предусматривает разработку и утверждение норм и правил поведения, в том числе этических, обязательных для соблюдения. К числу основных регламентирующих документов следует отнести правила внутреннего трудового распорядка, трудовые договоры, договоры о материальной ответственности, договоры о неразглашении конфиденциальной информации, коммерческой тайны, персональных данных, регламенты использования средств коммуникации и доступа

2 (52) 2014

Таблица 1

Описание модели в развертке «объекты обеспечения кадровой безопасности — формы реализации угроз — методы противодействия угрозам»

Объект обеспечения кадровой безопасности Роль в обеспечении корпоративной безопасности Основные формы реализации угроз Методы противодействия угрозам кадровой безопасности

Топ-менеджеры Формируют стратегию корпоративной безопасности вообще и кадровой безопасности в частности. Принимают решения о выделении необходимых ресурсов на обеспечение безопасности. Могут обойти механизмы контроля с помощью имеющихся полномочий. Их действия могут нанести наибольший ущерб имущественным и неимущественным интересам организации Воровство, мошенничество, участие в рейдерских захватах компании Защита от угроз и посягательств извне, отслеживание участия в другом бизнесе, связи с криминальными структурами. Формирование лояльности и долгосрочной мотивации

Сотрудники, обеспечивающие корпоративную безопасность (работники кадровой службы, службы безопасности, руководители структурных подразделений, в том числе руководители функциональных направлений обеспечения безопасности и пр.) Реализуют стратегию и политику обеспечения кадровой безопасности, выполняют функции обеспечения безопасности. Отвечают за кадровое обеспечение системы безопасности организации Низкая квалификация, вербовка со стороны конкурентов и прочих групп влияния Формирование лояльности, непрерывное повышение квалификации с целью формирования необходимых компетенций в области обеспечения корпоративной безопасности

Особо ценные (ключевые) сотрудники Вносят существенный вклад в повышение экономической и интеллектуальной безопасности организации, достижение ее целей Обладают высокой конкурентоспособностью на рынке труда, поэтому могут быть объектом переманивания со стороны конкурентов Поддержание и повышение лояльности, в том числе посредством формирования конкурентоспособного вознаграждения за результаты труда, повышение квалификации и развитие персонала, формирование среды для развития талантов, поощрение инициативы. Удержание посредством отслеживания мотивационных ожиданий

Окончание табл. 1

Объект обеспечения кадровой безопасности Роль в обеспечении корпоративной безопасности Основные формы реализации угроз Методы противодействия угрозам кадровой безопасности

Сотрудники, имеющие доступ к информационным ресурсам Их действия могут нести угрозу информационной и интеллектуальной безопасности организации, сами они могут стать объектом вербовки и шантажа Умышленное и неумышленное нарушение правил обеспечения информационной безопасности Защита от угроз и посягательств извне, контроль персонала, заключение договоров о неразглашении коммерческой тайны

Сотрудники, владеющие коммерческой тайной и конфиденциальной информацией Передача конкурентам и другим заинтересованным лицам информации, составляющей коммерческую тайну

Работники, имеющие доступ к материальным активам и финансовым ресурсам Представляют угрозу имущественной безопасности организации Хищение денежных средств и имущества, небрежное отношение к имуществу, сознательное его повреждение Защита от угроз и посягательств извне, заключение договоров о материальной ответственности, кадровый контроль

Работники, владеющие фрагментарной информацией о деятельности организации (курирующие клиентские группы, имеющие доступ к информации с грифом конфиденциальности и т. д.) Их действия могут нести угрозу безопасности организации, но не наносят непоправимого ущерба Утрата клиентской базы, распространение конфиденциальной информации Защита от угроз и посягательств извне, кадровый контроль

Остальной персонал организации Действия персонала, как правило, не наносят существенного вреда и не имеют серьезных негативных последствий Воровство, мошенничество, увольнение и т. д. Кадровый контроль, мероприятия по сокращению текучести кадров, увольнение в случае проявления различных форм нелояльности

в Интернет и пр. В качестве дополнительного инструмента регулирования социально-трудовых отношений, которые не охватили в своем регулировании локальные нормативные акты, может использоваться этический кодекс;

• увольнение работников за грубые нарушения правил и норм кадровой безопасности. При этом «расставание» должно быть мирным, а со стороны кадрового менеджмента должны быть приняты доступные и приемлемые с точки зрения закона меры для того, чтобы после ухода из компании работник не предпринимал попыток отомстить или причинить вред.

К основным социально-экономическим методам можно отнести:

• создание условий, при которых работнику будет невыгодно осуществлять действия, наносящие ущерб организации;

• введение системы материального и иных видов стимулирования, дополнительно «привязывающих» работника к компании, которые он не сможет получить в конкурирующих организациях. Такая система может включать поощрения за добросовестную работу, соблюдение трудовой дисциплины и лояльность компании (вручение премий, ценных подарков или иных наград, туристических путевок и др.);

• предупреждение ситуаций, при которых работник или близкие ему люди могут оказаться в безвыходном или критическом положении при возникновении острых жизненных проблем. Профилактика таких ситуаций (в частности, долгов, материальных затруднений) должна осуществляться путем кредитования работников, создания кассы взаимопомощи и др.

Социально-психологические методы включают в себя:

• формирование корпоративного духа, включая принятие мер по созданию у работников чувства принадлежности к организации, сплоченности коллектива, по созданию такого социально-психологического климата, который способствовал бы восприятию организации как референтной для каждого работника, а также препятствующего действиям и поступкам, направленным на причинение ущерба организации;

• формирование в организации такого стиля работы руководителей любого ранга, который не будет жестко авторитарным, не станет приводить к унижению, задевать чувство собственного достоинства подчиненных, с тем чтобы не провоцировать обратную негативную реакцию.

Стоит отметить, что методы обеспечения кадровой безопасности должны конкретизироваться с учетом индивидуально-личностных характеристик персонала, быть нацелены на восприятие каждого конкретного работника как потенциального субъекта угроз безопасности организации.

С целью оценки степени распространенности методов обеспечения кадровой безопасности и особенностей ее обеспечения в 2013 г. был проведен экспертный опрос работодателей Иркутской области N = 133).

Основные методы противодействия угрозам со стороны персонала, используемые работодателями региона, представлены в табл. 2.

Наиболее распространенными с точки зрения предотвращения угроз являются административно-организационные, а также социально-психологические методы воздействия на персонал. К числу таковых отнесли заключение различных договоров об ответственности сторон социально-трудовых отношений 16,9% опрошенных, постоянный контроль над деятельностью сотрудников — 12,5%, формирование необходимого морально-психологического климата в коллективе — 12,5%, установление испытательного срока в целях проверки соответствия работника предъявляемым требованиям — 12,5%.

Немаловажное значение в противодействии угрозам кадровой безопасности опрошенные придают формированию корпоративной культуры компании и мотивации благонадежного поведения персонала. Воспитание желания следовать нормам и правилам

Таблица 2

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Степень распространенности методов противодействия угрозам со стороны персонала организации, % от общего числа ответов

Метод Вся выборка Стадия жизненного цикла Численность работников организации

Создание Рост Зрелость, стабильность Угасание, кризис Выход из кризиса До 50 чел. От 50 до 100 чел. От 101 до 200 чел. От 201 до 500 чел. От 501 до 1000 чел. Более 1001 чел.

Постоянный контроль деятельности сотрудников, учет, проверки 12,5 0,0 16,9 11,3 0,0 0,0 16,2 13,3 20,0 8,1 15,6 8,8

Системы штрафов в случае нарушения 6,9 0,0 6,2 6,3 20,0 16,7 8,1 6,7 20,0 8,1 6,3 2,9

Профилактическая работа: внимание к сотрудникам со стороны руководства, создание и поддержание хорошего социально-психологического климата в коллективе 12,5 25,0 13,8 11,3 0,0 16,7 18,9 20,0 20,0 8,1 3,1 14,7

«Показательные» наказания виновных 3,1 0,0 3,1 3,8 0,0 0,0 0,0 6,7 20,0 5,4 3,1 0,0

Воспитание желания следовать корпоративной культуре 10,6 25,0 7,7 12,5 0,0 16,7 10,8 6,7 0,0 8,1 6,3 20,6

Дисциплинарные взыскания, депремирование 8,8 25,0 6,2 8,8 20,0 16,7 5,4 0,0 0,0 13,5 12,5 8,8

Моральное давление 2,5 0,0 0,0 3,8 0,0 16,7 2,7 0,0 0,0 2,7 0,0 5,9

Личное собеседование руководителя с сотрудником 13,1 0,0 15,4 12,5 0,0 16,7 13,5 26,7 0,0 5,4 15,6 14,7

Испытательный срок 12,5 25,0 12,3 12,5 20,0 0,0 10,8 6,7 0,0 18,9 15,6 8,8

Другие 0,6 0,0 0,0 1,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 3,1 0,0

корпоративной культуры к числу распространенных методов противодействия угрозам со стороны персонала отнесли 10,6% опрошенных, депремирование и использование системы штрафов — 8,8 и 6,9% опрошенных соответственно.

«Показательные» наказания виновных в нарушении норм и правил обеспечения кадровой безопасности используют лишь 3,1% опрошенных. Вместе с тем с точки зрения обеспечения кадровой безопасности именно этот метод оказывает важное профилактическое и воспитательное воздействие на персонал, обладает высоким потенциалом в предотвращении угроз со стороны персонала.

Сравнение организаций в зависимости от стадии их жизненного цикла и применяемых методов противодействия нелояльности персонала позволяет заключить, что использование преимущественно административных, карательных методов характерно для организаций, находящихся на стадиях создания и угасания, тогда как организации на стадии роста и стабильности предпочитают наряду с карательными использовать социально-психологические, профилактические методы.

К числу распространенных методов сбора информации о проблемах, связанных с персоналом и его поведением, опрошенные отнесли организацию системы обратной связи, проведение опросов персонала (табл. 3).

Таблица 3

Методы сбора информации о проблемах, связанных с персоналом, % от общего числа ответов

я Экономическое положение организации Стадия жизненного цикла

Метод Вся выбор Хорошее Среднее Плохое Создание Рост Зрелость, стабильность Угасание, кризис Выход из кризиса

Система обратной связи (гласные и негласные информаторы, почтовый сервис и т. д.) 29,5 26,2 35,3 50,0 50,0 12,5 34,4 100,0 100,0

Внутрифирменные опросы по вопросам лояльности персонала 24,6 26,2 23,5 0,0 50,0 12,5 34,4 100,0 100,0

Наблюдение за происходящими конфликтами в коллективе, контроль соблюдения дисциплины 21,3 16,7 29,4 50,0 0,0 29,2 18,8 0,0 0,0

Система оценки количественных и качественных показателей 14,8 16,7 11,8 0,0 0,0 16,7 15,6 0,0 0,0

Наименее распространенным методом является провокация неблагонадежного поведения персонала, в основном его используют организации, находящиеся на таких стадиях жизненного цикла, как развитие и стабильность (29,2 и 21,9% соответственно). Это свидетельствует об использовании данными организациями широкого арсенала способов и средств обеспечения безопасности в связи с необходимостью поддерживать устойчивость развития и конкурентоспособность.

Результаты сравнительного анализа более и менее успешных в финансовом плане организаций свидетельствуют об определяющей роли экономического положения организации в выборе методов сбора необходимой информации о проблемах, связанных с неблагонадежным поведением персонала. Эксперты, оценивающие положение своей

организации как «хорошее» и «среднее», выбирают более активные методы, нежели организации с плохим экономическим положением.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Большую роль в обеспечении кадровой безопасности организации играют методы проверки благонадежности претендентов на вакантную должность, поскольку это позволяет минимизировать риски от реализации угроз, связанных с персоналом, на всех этапах ее жизненного цикла.

Проведенное исследование позволяет заключить, что к числу наиболее распространенных методов оценки благонадежности претендентов на вакантную должность относятся документальная, психологическая, а также административно-правовая проверка. Оценка степени их распространенности представлена на рис. 2.

Согласно полученным данным, 59,5% опрошенных используют проверку представленных сведений о кандидате на предмет судимости, наличия задолженности, связи с криминальными структурами и конкурентами, 56,8% опрошенных считают действенным методом получение устных рекомендаций от бывших работодателей, 40,5% осуществляют проверку рекомендательных писем. В качестве метода оценки благонадежности кандидата на вакантную должность 51,4% экспертов отметили психологическое тестирование. Наименее популярным из числа перечисленных является такой метод, как контроль над вновь принимаемыми сотрудниками (на его использование указали лишь 37,8% опрошенных).

Размер организации

Тип рынка труда

Щ Проверка рекомендательных писем Беседа с предыдущим работодателем Психологическое тестирование Ц Проверка предоставленных сведений на предмет судимости, наличия задолженности и пр. JQ Проверка информации о кандидате в социальных сетях Щ Особый контроль над вновь принимаемым сотрудником ■ Другое

Рис. 2. Методы проверки благонадежности претендентов на вакантную должность, % от общего числа опрошенных

Отметим, что нам не удалось обнаружить связь между степенью жесткости требований, предъявляемых на этапе найма и отбора персонала к кандидатам на вакантную должность, размером организации, а также типом рынка труда, в рамках которого она

60 ► Известия УрГЭУ

2 (52) 2014

функционирует. Можно предположить, что независимо от существующего предложения и конкуренции на рынке труда, организации стремятся тщательно проверять претендентов на вакантную должность, используя весь арсенал имеющихся способов.

Источники

1. Водянова В. В. Экономическая безопасность. Системное представление. М. : ГУУ, 2010.

2. Шипилов А. И., Шипилова О. А. Как обеспечить надежность персонала? // Управление персоналом. 2002. № 8.

3. Чумарин И. Г. Как сделать найм безопасным? // Кадры предприятия. 2003. № 9.

4. Курбанов Р. Формирование нравственности и морали государственных служащих в Российской Федерации // Власть. 2008. № 1.

5. Озерникова Т. Г. Мотивационное значение системы вознаграждений // Изв. Ир-кут. гос. экон. акад. 2003. № 1(34).

Обратимся к рассмотрению понятий «кадровый риск» и «угроза». Л. С. Егорова и соавторы под риском понимают «вероятное событие, в результате наступления которого могут произойти положительные, нейтральные и отрицательные последствия. Риск — вероятность возможного неблагополучного инцидента в будущем и тяжесть его последствий». Угроза — намерение нанести физический, материальный или иной вред отдельному лицу или общественным интересам, выраженное словесно, письменно, действиями либо другим способом.

Как отмечает Е. Н. Буланова, объект риска — это ценность компании, которой свойственна подверженность потенциальным угрозам. Факторы риска вызывают негативные последствия для объектов риска.

Кадровые риски «по форме возможного ущерба имеют универсальный характер, поскольку потенциально способны нанести хозяйствующему субъекту как имущественный, так и не имущественный ущерб. Риск — это по определению опасность, проявляемая в негативном событии, следовательно, наименование категорий кадровых рисков целесообразно использовать по наименованию данного события».

В словаре русского языка С. И. Ожегова слово «риск» и «угроза» предполагают наличие, существование возможной опасности. Однако в специализированных источниках, в частности в работах Л. С. Егоровой и соавторов, предлагается различать данные понятия, критерием чего является уровень опасности. Таким образом, риск — низкий уровень опасности, тогда как угроза — высокий. При таком понимании встают вопросы о том, как измерить уровень опасности, а также в чем содержательные отличия промежуточных уровней в континууме «риск — угроза «. Это, на наш взгляд, делает проблематичным его использование в практической деятельности.

Угроза кадровой безопасности — «совокупность условий и факторов, создающих опасность жизненно важным интересам участников социально-трудовых отношений, которые препятствуют эффективному и гармоничному развитию человеческих ресурсов; это конфликт интересов региона, организации и наемного персонала в отношении развития человеческих ресурсов».

Применительно к системе кадровой безопасности государственной гражданской и муниципальной службы предлагаем использовать понятия «риск» и «угроза» следующим образом. Будем исходить из того, что каждый работник (кандидат), являясь «внутренним нарушителем» (в понимании В. И. Крук), несет в себе кадровый риск, обусловленный регулятивными, индивидуально-психологическими и профессионально-психологическими особенностями как составляющими надежности работника. Кадровые риски могут трансформироваться в психогенные угрозы кадровой безопасности.

В этом контексте обратимся к рассмотрению классификаций кадровых рисков и угроз, возникновение которых так или иначе возможно в системе государственной гражданской и муниципальной службы.

Л. М. Забиралова в отдельные категории выделяет риски, возникающие в процессе управления человеческими ресурсами, и риски персонала, последние могут быть:

  • а) обусловлены человеческой природой (нетрудоспособностью, профнепригодностью, некомпетентностью);
  • б) вызваны определенными действиями персонала (ошибки, аварии, утечка информации, правонарушения).

В предложенной выше классификации надежность сотрудника не выделяется в самостоятельную единицу кадровых рисков. Но при этом индивидуально-психологические особенности (риски персонала) так или иначе проявляются в деятельности (риски действий персонала).

А. Р. Алавердов кадровые риски разделяет на количественные, качественные и риски нелояльности.

Количественные риски предполагают избыток или недостаток персонала хозяйствующего субъекта, что приводит либо к увеличению затрат на заработную плату, либо к невыполнению взятых на себя обязательств перед клиентами и контрагентами.

Качественные риски представляют собой несоответствие квалификации сотрудников предъявляемым к ним требованиям вследствие неквалифицированной проверки кандидатов при приеме на работу. Это может приводить к дополнительным затратам на переподготовку или замену уже набранных сотрудников либо к финансовым и нематериальным потерям, вызванным оказанием услуг несоответствующего качества.

Риски нелояльности характеризуются непринятием традиций, правовых, технологических предписаний компании, негативным отношением сотрудника к руководству и стилю управления.

Укажем, что риски, обусловленные надежностью государственных гражданских и муниципальных служащих, правомерно отнести к группе качественных рисков. Считаем, что риски нелояльности будут являться одним из феноменов психологической надежности служащего.

А. А. Борзунов описал четыре группы рисков, которые, на наш взгляд, могут быть также обусловлены надежностью служащих:

  • 1. Риски, возникающие при формировании кадровой структуры. Это несоответствие качественного и / или количественного состава персонала, неэффективность процедуры отбора сотрудников, проблемы при адаптации, высокая текучесть кадров.
  • 2. Риски, возникающие в процессе использования человеческих ресурсов. К ним относятся низкая производительность труда, неэффективность использования рабочего времени, неисполнение установленных должностных функций, нарушение трудовой дисциплины, нанесение вреда имуществу предприятия, мошенничество, излишние траты, злоупотребления персонала.
  • 3. Риски, возникающие в процессе развития кадрового резерва, такие как неэффективность обучения, недооценка творческого потенциала сотрудников, ошибки при управлении профессиональной карьерой, низкая мотивация персонала, неэффективная работа с кадровым резервом.
  • 4. Риски, возникающие на этапе высвобождения персонала. Это судебные разбирательства, утечка конфиденциальной информации, ухудшение климата в коллективе, негативные репутационные последствия.

Укажем, что каждая из указанных выше категорий рисков прямо или косвенно связана с проблемой надежности работника. В первой категории ведущее значение приобретают вопросы оценки надежности сотрудников в процессе отбора. Во второй — вопросы профессиональной надежности, отражением чего является эффективность деятельности и использование актуальных (потенциальных) психологических качеств работника. В третьей — проблема надежности кадрового резерва. В четвертой — вопросы надежности с точки зрения прогнозирования репутационных последствий для организации.

Как указывает Е. Н. Буланова, в результате реализации кадрового риска организация может понести следующие утраты:

  • • утрата материальных активов, это, прежде всего финансы (хищения, мошенничество, «левачество») и оборудование (поломки, кражи, порчи, замена);
  • • утрата информационных ресурсов — стратегических планов (шпионаж), технологий (промышленный шпионаж), утрата доступа к информационным ресурсам (потеря «связей»), искажение информации;
  • • утрата морального капитала — формирование нежелательного имиджа, обнародование информации, порочащей организацию в глазах потенциальных партнеров, клиентов и сотрудников;
  • • снижение количества и качества человеческих ресурсов.

В таблице 3 приведена структура категорий кадровых рисков и событий, с ними связанных.

Структура категорий кадровых рисков (по Е. Н. Булановой)

Таблица 3

События

Потери

Материальные активы организации

Хищения, мошенничество, «откаты», «левачество»

Финансы

Вандализм, кражи, пожары, аварии

Оборудование

Информационные ресурсы организации

Шпионаж

Стратегические планы

Промышленный шпионаж

Технологии

Потеря «связей»

Утрата доступа к информационным ресурсам

Моральный капитал

Обнародование информации, порочащей организацию

Имидж

Количество человеческого капитала

Смерть ключевого персонала, увольнение ключевого персонала, ротации (уход с должности) ключевого персонала

Утрата сотрудника на рабочем месте — больше не работает

Забастовки, болезни, саботаж

Утрата объема выполняемой работы — работает меньше

Качество человеческого капитала

Травмирование в результате несчастного случая, забывание, переучивание, ошибки, критический возраст

Утрата (изменение) квалификации — больше не может

Конфликт с руководством, коллегами, внутренний конфликт, дискриминация, буллинг, моббинг

Утрата (изменение) мотивации — больше не хочет

Неквалифицированность руководителей

Незапланированность результатов труда — не знает, что нужно делать

Как указывает Е. Н. Буланова, «введение в состав функций управления персоналом, функции управления риском в области персонала и реализации подхода «минимизации рисков при принятии кадровых решений» способно привести к снижению уровня ошибок и повышению эффективности кадровых решений». Под управлением кадровыми рисками понимается «осознание того, какие события, связанные с поведением персонала, могут представлять опасность появления убытков и как их можно избегать».

По мнению А. И. Хорева, Е. В. Горковенко, И. В. Платонова, процесс управления кадровой безопасностью представляет собой последовательность определенных действий, реализация которых позволит сформировать определенное управленческое воздействие. На рис. 2 представлена разработанная авторами схема процесса управления кадровой безопасностью организации.

Первый этап — определение элементов системы управления кадровой безопасностью — имеет важное концептуальное значение в организации самого процесса управления. Правильно должны быть определены не только элементы системы, но и существующие между ними взаимосвязи. К элементам системы управления кадровой безопасностью можно отнести субъекты, объекты, подходы к управлению, приемы и инструментарий управления.

Второй этап — формирование информационно-методического обеспечения оценки состояния кадровой безопасности — заключается в создании информационной базы, позволяющей проводить оценку состояния кадровой безопасности, а также методической базы, включающей методики оценки, учитывающие специфику деятельности организации.

Третий этап предполагает диагностику уровня кадровой безопасности, включающую расчет оценочных показателей и параметров. Подсистема мониторинга угроз включает в себя два этапа: 1) выявление внешних и внутренних угроз кадровой безопасности; 2) разработку и внедрение мероприятий по предупреждению (или нейтрализации) угроз. Подсистема контроля должна обеспечивать оценку эффективности внедренных мероприятий по предупреждению или нейтрализации угроз кадровой безопасности, а также уровня управления кадровой безопасности. Данная подсистема дает основания для корректировки выполнения любого из этапов управления кадровой безопасностью организации.

Полагаем, что оценка и мониторинг психологической надежности государственных гражданских и муниципальных служащих может выступать одним из условий управления кадровыми рисками, особенно теми, которые обусловлены психологическими особенностями служащего: особенностями его регулятивной сферы, индивидуально-типологическими и профессионально-психологическими особенностями.

Рис. 2. Схема процесса управления кадровой безопасностью организации

По мнению Е. Н. Булановой, «в любой методике управления риском необходимо идентифицировать риски, т. е. выявить их составляющие. Для этого необходимо сначала определить, какие активы компании нужно защищать, воздействию каких факторов эти активы подвержены». В нашем контексте такими факторами выступают индивидуально-психологические особенности (составляющие) надежности государственных гражданских и муниципальных служащих.

Далее от рисков перейдем к рассмотрению угроз кадровой безопасности, так или иначе связанных с надежностью работника.

По мнению Н. В. Кузнецовой, угроза безопасности организации

«носит конкретный, адресный характер, имеет субъект и объект угроз, а также выраженную направленность (нанесение ущерба).

Угрозы кадровой безопасности, согласно Д. А. Кузнецову, — «проявление опасности защищенности интересов организации по развитию и совершенствованию человеческого потенциала, поддержанию эффективной системы управления трудовыми ресурсами, сочетающееся с минимизацией ущерба, связанного с работой персонала». Согласно его подходу угрозами кадровой безопасности являются низкая благонадежность персонала, делинквентное поведение сотрудников, неблагоприятный социально-психологический климат, девиантное поведение, низкая лояльность персонала, ошибки в подборе и расстановке кадров, отсутствие высокой корпоративной культуры. Далее приведем предложенные Д. А. Кузнецовым управленческие решения по их предотвращению (на примере фармацевтической организации).

  • 1. Низкая благонадежность персонала:
    • • финансирование мер обеспечения благонадежности персонала (уровень собственников, учредителей, акционеров);
    • • обеспечение карьерного роста благонадежных сотрудников (уровень топ-менеджмента, дирекция);
    • • подбор благонадежного фармацевтического персонала (уровень фармацевтического персонала);
    • • разработка соответствующих должностных инструкций (уровень организации бизнес-процессов);
    • • соблюдение сотрудниками требований фармацевтического порядка (уровень текущей фармацевтической деятельности);
    • • контроль деятельности сотрудников (уровень учета, анализа, аудита).
  • 2. Делинквентное поведение сотрудников:
    • • предотвращение злоупотреблений служебным положением (уровень собственников, учредителей, акционеров);
    • • выполнение профессиональных обязанностей (уровень топ- менеджмента, дирекция);
    • • не поощрение делинквентного поведения (уровень фармацевтического персонала) 4
    • • внедрение системы менеджмента качества (уровень организации бизнес-процессов);
    • • соблюдение требований законодательства (уровень текущей фармацевтической деятельности) 4
  • • аудит профессиональной фармацевтической деятельности (уровень учета, анализа, аудита).
  • 3. Неблагоприятный социально-психологический климат:
    • • финансирование мер улучшения социально-психологического климата (уровень собственников, учредителей, акционеров);
    • • формирование благоприятного социально-психологического климата (уровень топ-менеджмента, дирекция);
    • • повышение уровня социального и профессионального партнерства (уровень фармацевтического персонала);
    • • разработка мероприятий благоприятного профессионального взаимодействия (уровень организации бизнес-процессов);
    • • снижение социально-психологической напряженности (уровень текущей фармацевтической деятельности);
    • • регулярное проведение социологического опроса сотрудников (уровень учета, анализа, аудита).
  • 4. Девиантное поведение сотрудников:
    • • запрет асоциального поведения (уровень собственников, учредителей, акционеров);
    • • изучение послужного списка сотрудников (уровень топ- менеджмента, дирекция);
    • • соблюдение этико-деонтологических норм и правил (уровень фармацевтического персонала);
    • • введение ответственности за девиантное поведение (уровень организации бизнес-процессов);
    • • разработка правил внутреннего трудового распорядка (уровень текущей фармацевтической деятельности);
    • • соблюдение «Этического кодекса фарм. работника» (уровень учета, анализа, аудита).
  • 5. Низкая лояльность персонала:
    • • финансирование социальных программ для сотрудников (уровень собственников, учредителей, акционеров);
    • • повышение мотивации фармацевтических работников (уровень топ-менеджмента, дирекция);
    • • личная преданность сотрудников фармацевтической организации (уровень фармацевтического персонала);
    • • повышение заинтересованности в высокой конкурентоспособности (уровень организации бизнес-процессов);
    • • принцип «приверженности фармацевтической организации» (уровень текущей фармацевтической деятельности);
    • • индивидуальный контроль за работой фарм. персонала (уровень учета, анализа, аудита).
  • 6. Ошибки в подборе и расстановке кадров:
    • • финансирование мероприятий подбора кадров (уровень собственников, учредителей, акционеров);
    • • расстановка фарм. персонала в соответствии с квалификацией (уровень топ-менеджмента, дирекция);
  • • повышение уровня квалификации персонала (уровень фармацевтического персонала);
  • • соблюдение требований должностных инструкций (уровень организации бизнес-процессов);
  • • соблюдение правил допуска к фармацевтической деятельности (уровень текущей фармацевтической деятельности);
  • • контроль и аудит работы кадровой службы (уровень учета, анализа, аудита).
  • 7. Отсутствие высокой корпоративной культуры:
    • • финансирование мероприятий повышения корпоративной культуры (уровень собственников, учредителей, акционеров);
    • • внедрение стандартов корпоративной культуры (уровень топ- менеджмента, дирекция);
    • • соблюдение единого корпоративного стиля фармацевтической организации (уровень фармацевтического персонала);
    • • разработка единого корпоративного стиля фармацевтической организации (уровень организации бизнес-процессов);
    • • нормативное регулирование стандартов корпоративной культуры (уровень текущей фармацевтической деятельности);
    • • анализ передового опыта повышения корпоративной культуры (уровень учета, анализа, аудита).

Полагаем, что отмеченные выше положения возможно использовать в системе государственной гражданской и муниципальной службы. Однако при этом, на наш взгляд, ведущими должны быть мониторинг и оценка надежности и кадровых рисков сотрудников. Это будет способствовать своевременному принятию мер по профилактике рисков, отражающихся на повышении лояльности, улучшении климата в трудовом коллективе, снижении возможности проявления девиантных форм поведения сотрудников.

И. С. Бусыгина на основании проведенного анализа отмечает, что на уровне предприятия следует выделять:

  • • внутренние и внешние угрозы по отношению к предприятию;
  • • преднамеренные и непреднамеренные угрозы со стороны лица, совершающего преступление;
  • • корыстные (мошенничество, кражи, грабежи, разбои, вымогательства) и некорыстные (халатность) угрозы;
  • • технические (профессиональные) ошибки (случайные или систематические).

По мнению исследователей, факторами, провоцирующими возникновение угроз кадровой безопасности организации и создающими опасность реализации ее интересов, являются:

  • • низкий уровень или отсутствие внутрикорпоративной социальной ответственности бизнеса. Угрозы кадровой безопасности могут приводить к игнорированию интересов наемного персонала, а невыполнение обязательств перед работниками (задержки выплаты или уменьшение заработной платы, незаконное увольнение и т. д.) провоцировать недобросовестное поведение со стороны сотрудников;
  • • отсутствие корпоративной культуры, которая подразумевает нетерпимость ко всем противоправным действиям со стороны как руководства компании, так и ее персонала, формирование необходимых морально-нравственных ценностей и норм в отношении поведения работодателя и работников;
  • • низкая эффективность контроля на этапах найма и отбора персонала в процессе трудовой деятельности, а также отсутствие грамотной политики высвобождения работников, что способствует совершению ими недобросовестных поступков;
  • • недостаточная проработка локальной нормативно-правовой базы в области обеспечения безопасности бизнеса, отсутствие эффективной системы обучения персонала основам противодействия угрозам кадровой безопасности;
  • • неэффективная система мотивации добросовестного поведения персонала.

В контексте рассмотрения проблемы рисков и угроз кадровой безопасности, обусловленных надежностью государственных гражданских и муниципальных служащих, необходимо описать такой феномен, как «склонение сотрудников к нарушению обязательств перед работодателем». В частности, А. Р. Алавердовым1 описаны типовые формы проявлений склонения сотрудников к нарушению обязательств перед работодателем, представленные в табл. 4.

Таблица 4

Типовые формы проявления угрозы склонения сотрудников к нарушению обязательств

перед работодателем

Субъект угрозы

Объект угрозы

Цель реализации угрозы

Конкуренты самой организации

Сотрудники организации, имеющие доступ к конфиденциальной научной, технологической,

коммерческой, финансовой,

кадровой информации

Получение доступа к информации, составляющей коммерческую тайну; склонение к саботажу в интересах конкурента

Конкуренты клиентов организации

Сотрудники организации, имеющие доступ к конфиденциальной клиентской информации

Получение доступа к информации, составляющей клиентскую тайну

1 Алавердов А. Р. Управление персоналом : учеб, пособие. — М. : МАРКЕТ ДС, 2009. — 304 с.

Субъект угрозы

Объект угрозы

Цель реализации угрозы

Субъект угрозы

Объект угрозы

Цель реализации угрозы

Криминальные группировки и индивидуально действующие злоумышленники

Сотрудники финансовой службы

Склонение к соучастию в хищениях денежных средств

Сотрудники, отвечающие за

хранение ликвидных

товарно-материальных

ценностей

Склонение к соучастию в хищении этих ценностей

Специалисты, отвечающие за систему электронных платежей и расчетов

Получение электронных кодов доступа

Налоговые и

правоохранительные

органы

Сотрудники финансовой службы

Проверка правильности исчисления налоговых выплат

Сотрудники той же организации

Коллеги по работе, сотрудники других подразделений

Склонение к соучастию в должностных преступлениях; вербовка от имени сторонней организации; сокрытие от работодателя компрометирующей информации

На основе информации, представленной в табл. 4, правомерно сделать следующее заключение. Снижение кадровой безопасности организации возможно в случае психологической ненадежности «объекта угрозы». Соответственно своевременная оценка и мониторинг надежности сотрудников являются одними из факторов профилактики и превенции рисков и угроз кадровой безопасности, в том числе и в системе государственной гражданской и муниципальной службы.

Угрозами кадровой безопасности со стороны сотрудников, по мнению Г. К. Копейкина и В. К. Потемкина, являются:

  • • нарушение порядка использования технических средств, создающие условия для несанкционированного доступа к конфиденциальной информации;
  • • нарушение установленного режима сохранности сведений конфиденциального характера и безопасности;
  • • нарушение установленного порядка финансовой отчетности в организации;
  • • преступные и иные противоправные действия по личным мотивам или в интересах третьих лиц.

Надежность работника (кандидата) может выступать угрозой кадровой безопасности не только на уровне организации, но и на уровне региона. В этом контексте приведем классификацию угроз, описанную Н. В. Кузнецовой и И. Г. Носыревой, в рамках которой описывают следующие их виды:

  • 1. Угрозы, порожденные недостатками и ошибками в политике и действиях государственных и политических, властных институтов в области развития человеческих ресурсов.
  • 2. Угрозы, возникающие из-за неэффективного управления экономической, социальной, интеллектуальной региональной безопасностью.
  • 3. Угрозы, связанные с недостаточно высоким нравственным потенциалом государственных и муниципальных служащих региона, вызывающим следующие отклонения:
    • • профессионально-деятельностные: бюрократизм, коррумпированность, взяточничество, стремление использовать свою работу в корыстных целях, пренебрежение к законам;
    • • профессионально-нравственные: безразличное, неуважительное отношение к людям, непорядочность, нечестность, отсутствие принципиальности;
    • • профессионально-функциональные: имитация бурной деятельности, безответственное отношение к своим обязанностям.
  • 4. Угрозы, связанные с деградацией населения, подрывающие механизмы регионального воспроизводства человеческих ресурсов.
  • 5. Угрозы, вызванные деформацией социально-трудовых отношений, которые связаны с развитием теневых экономических отношений и коррупции, диспропорциями регионального развития.

На наш взгляд, угрозы, обусловленные ненадежностью государственных гражданских и муниципальных служащих, наиболее ярко могут проявляться в позициях 1—3 и 5.

Рассматривая персонал как носителя угроз кадровой безопасности, Н. В. Кузнецова описала следующие их (угроз) источники: направленность личности, морально-нравственные ориентации, склонность к зависимостям, уровень тревожности. Деструктивным влиянием угроз в данном случае будет являться уничтожение, хищение, ошибки, безответственность или злой умысел. В качестве носителей угроз автор также отмечает криминальные структуры, конкурентов, государственные и общественные институты, саму организацию, в которой осуществляется профессиональная деятельность и социальное окружение. Деструктивным влиянием угроз в данном случае будет являться склонение к нелояльному поведению, переманивание, вербовка, утрата здоровья, жизни, потеря репутации1.

Таким образом, риски и угрозы кадровой безопасности организации могут манифестировать в девиантном (отклоняющемся) поведении государственных гражданских и муниципальных служащих. Об этом речь пойдет ниже.

Обеспечение интеллектуальной и кадровой составляющих экономической безопасности включает в себя два направления деятельности:

направление, ориентированное на работу с персоналом предприятия, на повышение эффективности работы сотрудников. Оно включает в себя работу по планированию и управлению персоналом, предотвращению угроз негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет недостаточной квалификации сотрудников, слабой организации системы управления персоналом, подбора, обучения и мотивации сотрудников предприятия;

направление, нацеленное на сохранение и развитие интеллектуального потенциала предприятия. Интеллектуальный потенциал предприятия характеризуется как совокупность материальной и человеческой составляющих.

Основными объектами интеллектуальной собственности следует считать: изобретения, технические и организационные новации, know-how, дизайн и товарные знаки, методики, аудио и видео продукция, а также компьютерные программы и другие разработки и объекты интеллектуальной собственности. В силу большой близости деятельности по сохранению и развитию интеллектуального потенциала предприятия к работе по обеспечению информационной составляющей экономической безопасности предприятия планирование и осуществление мер по обеспечению данных аспектов экономической безопасности предприятия необходимо проводить в тесном контакте и взаимодействии всех работников предприятия.

Под кадровой безопасностью следует понимать защищенность общественно-прогрессивных интересов организации по развитию и совершенствованию ее человеческого капитала, поддержанию эффективной системы управления человеческими ресурсами и минимизации рисков компании, связанных с кадровой составляющей.

Кадровая безопасность – это такое положение организации как социальной общности и индивида в ней, при котором воздействие на них со стороны природной, экономической и социальной среды, а также внутренней среды самого человека не способно причинить какой-либо вред.

Результатом привлечения на вакантные места персонала извне, а также следствием неоднородности культуры компании может быть нарушение кадровой безопасности организации, выражающейся в различных формах сопротивления работников культуре компании, ее нормам, ценностям и регламентам.

Формами проявления сопротивления работников культуре компании являются демонстрация ими деструктивных форм поведения, в том числе и в виде различных типов мошенничества и воровства.

На основе общего плана и его составной части, касающейся обеспечения интеллектуальной и кадровой составляющей, необходимо планировать корпоративные ресурсы.

Выделяют следующие индикаторы уровня обеспечения организации интеллектуальной и кадровой составляющими экономической безопасности:

группа индикаторов численного состава персонала организации и его динамики. Эта группа должна включать среднесписочную численность персонала и динамику его изменения, показатели текучести кадров, возрастного, социального и квалификационного состава персонала организации с удельными весами и динамической статистикой указанных показателей;

группа показателей эффективности использования персонала должна включать показатели производительности труда работников, доли выручки, валовой и чистой прибыли организации на одного работающего, показатели фондовооруженности труда. При анализе данных показателей важно сравнивать полученные результаты исследований аналогичных организаций, так как именно сравнение значений производительности труда со среднеотраслевыми значениями дает реальную картину эффективности работы персонала;

группа индикаторов качества мотивационной системы организации должна включать показатели средней зарплаты сотрудников в целом и отдельных профессиональных групп. Важным индикатором выступает доля стоимости объектов непроизводственной сферы организации и стоимости предоставляемых работникам социальных льгот на одного сотрудника;

группа индикаторов состояния интеллектуального потенциала организации должна включать в себя показатели образовательного состава персонала, количество изобретений и предложений рационализаторского характера на одного работника, количество патентов организации и получаемых ею доходов от лицензионной деятельности на одного сотрудника, а также абсолютные и удельные значения полученного эффекта от внедрения предложений сотрудников;

группа индикаторов эффективности принимаемых мер по обеспечению экономической безопасности организации по ее интеллектуальной и кадровой составляющей.

Для поддержания эффективности бизнеса необходимо уделять повышенное внимание работе по обеспечению интеллектуальной и кадровым составляющим.

Опубликовано в 2017, Выпуск № 11(65) Ноябрь 2017, ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ | Нет комментариев

Махмудова И.Н.

ORCID: 0000-0002-9943-3839, доктор экономических наук, доцент

Самарский национальный исследовательский университет имени академика С.П. Королёва, г. Самара

МЕТОДЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА: ОРГАНИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Аннотация

Представлен бизнес-процесс подбора персонала, раскрыто его ключевое значение для организации. Классифицированы методы воздействия на персонал со стороны служб кадровой безопасности – на этапе диагностики кадровых угроз, и этапе противодействия угрозе безопасности персонала. Разработана оперограмма процесса подбора кадров. Указана ответственность действующих и ответственных лиц. В качестве регламента определена трудоемкость выполнения каждого этапа работ. Функции HR-служб по подбору встроены в единый жизненный цикл системы управления кадровой безопасности в организации. Раскрыта функциональная связь и разграничение работ по подбору персонала между службой кадровой безопасности и HR-отделами.

Ключевые слова: рекрутинг, кадровая безопасность, противостояние угрозам безопасности, оперограмма, методы, критерии отбора, эффективность подбора.

Mahmudova I.N.

METHODS OF HUMAN RESOURCES SAFETY AT THE SELECTION OF PERSONNEL: ORGANIZATION OF THE BUSINESS PROCESS

Abstract

Каждая современная организация стремится не только взаимодействовать на рынке товаров и услуг со всеми заинтересованными сторонами, но сохранить свою уникальность и целостность. Благодаря грамотно подобранной кадровой составляющей организация стремится занять лидирующее положение на рынке, быть конкурентоспособной, успешно продвигать свой бизнес.

На пути достижения поставленных бизнес-идей требуется хорошо отлаженная система работы служб кадровой безопасности организации, которая смогла бы вовремя распознать и противостоять различного рода опасностям.

Кадровую безопасность в организации можно рассматривать с разных позиций. С одной стороны – это процесс обеспечения текущей и потенциальной защищенности персонала организации от разнообразных угроз, в процессах отбора и адаптации персонала, развитии и карьерного роста сотрудников, оценки его деловых и личностных характеристик и оплаты труда, а также при перемещении и высвобождении из организации. Для персонала в этом случае основным источником угроз выступает работодатель, грубо нарушающий права и гарантии работников.

С другой стороны, кадровую безопасность можно выстраивать с точки зрения активной защиты, в которой нуждается сама организация. Речь идет об экономической безопасности, имидже и устойчивом развитии внутренних бизнес-процессов, об угрозах, создаваемых несанкционированными сознательными или неосознанными действиями персонала данной организации, которые могут вступать в сомнительные с точки зрения закона трудовые отношения. Это может быть коррупционная деятельность чиновников и лиц, принимающих решение, злоупотребляющих своим положением. Работники организации могут вступать в сговор, передавать секретную информацию третьим лицам или использовать её не по прямому назначению. Отдельные сотрудники могут осуществлять вербовку редких специалистов, переманивать их в конкурирующие организации. Успешные организации могут подвергаться рейдерским захватам, другим видам насильственных действий.

Риски со стороны персонала возникают всегда и на всех этапах работы. В связи с этим, в организациях создают гибкую систему кадровой безопасности, способную вовремя диагностировать надвигающуюся опасность и своевременно её предотвратить. В этой связи очень важно выстроить качественное взаимодействие со службами управления персоналом в организации, начиная с этапа подбора и найма кадров. В список «опасных» кандидатов включаются люди, чья работа в организации или их последующее увольнение может вызвать различные проблемы. Важно не пропустить такого неблагонадежного сотрудника не с точки зрения его профессиональной грамотности (с этим, как раз неплохо справляются рекрутёры), а в плане его безопасного увольнения, что связано с утечкой информации, например с должности главного бухгалтера. Цель службы кадровой безопасности – уменьшение затрат на дальнейший отбор, чтобы в дальнейшем пришлось выбирать только из «нужных» (соответствующих требованиям компании) и «безопасных» претендентов.

Главным инструментом работы службы кадровой безопасности является тотальный контроль на всех участках работы персонала. Это видеонаблюдение, прослушивание телефонных разговоров, контроль доступа и работы компьютера, контроль использования рабочего и свободного времени сотрудников, перемещений, то есть контроль в процессе трудовой деятельности и какое-то время после увольнения сотрудника. Естественно, что задача осложняется законностью методов добывания необходимой информации.

В настоящее время активно стали применяться самые разнообразные методы отбора персонала, законные и не очень. Отсюда и такое разнообразие техник: от традиционного headhunting («хэдхантинга»), executive search — «переманивания» лиц, принимающих решение, talent poaching («кадрового браконьерства»), talent raiding («кадровых налетов»), до «агрессивного» или «партизанского» рекрутинга.

Нетрудно заметить, что методы самые разнообразные и очень специфичные. В силу этого, объективно приходится разграничивать функции HR-структур, которые в большей степени связаны с оценкой деловых и профессиональных качеств кандидатов, от функций служб безопасности.

Подбор персонала (рекрутинг) – это процесс выявления наиболее пригодных и подготовленных работников из числа кандидатов на вакансию. Профессиональный («правильный») процесс рекрутинга состоит из нескольких этапов. Начиная с планирования потребности в персонале, сбора и согласования заявок на подбор, бюджетирования процесса, размещения вакансии в открытом доступе при поиске кандидатов, проведения собеседования с кандидатом и линейным руководителем, а также получения заключения по итогам проверки нашего кандидата службой безопасности, и заканчивая подписанием трудового договора.

Для наглядности весь бизнес-процесс подбора, а также его участников и трудоёмкость операций каждой, вовлеченный в этот процесс, стороны, представим в разработанной нами оперограмме (Рис.1).

В крупных компаниях уже давно прибегают к составлению оперограмм, которые помогают координировать выполнение необходимых функций для осуществления бизнес-процесса. Это значительно упрощает работу. Не приходится тратить время на поиск ответственных лиц и сотрудников, в чьи обязанности непосредственно входит выполнение определенных обязанностей на конкретном этапе работ . С помощью оперограммы легко проследить, на каком этапе осуществляется процесс, кто является инициатором и исполнителем подбора, в какой последовательности и кому передаются полномочия, а также кто является источником нарушения запланированного хода мероприятий. В целом, она носит универсальный характер и может незначительно корректироваться в связи с особенностями конкретной компании. На оперограмме удобно отследить, когда менеджер по подбору выполняет свои показатели эффективности (KPI), и за какие сроки заполняется вакансия.

Для каждого работодателя известен тот факт, что своевременный и качественный подбор персонала увеличивает прибыль организации и является гарантией успешного функционирования бизнес-процессов.

Следовательно, плохо организованный подбор персонала чреват для компании такими проблемами, как высокая текучесть кадров, низкая корпоративная сплоченность сотрудников и низкая трудовая дисциплина.

Рис 1 – Оперограмма подбора персонала

Итак, для эффективной организации труда служб подбора и кадровой безопасности, их совместного эффективного взаимодействия в рамках одного и того же процесса подбора кадров, необходимо разграничить сферы деятельности и закрепить за каждой из сторон свой специфичный функционал. К службе безопасности отнесем функции: организации служебного расследования; планирование мероприятий по диагностике и разоблачению выявленных угроз; специальное обучение собственных сотрудников и работников других подразделений по выполнению ими соответствующих действий для сохранения правопорядка; выполнение целевых запросов в организации (налоговые, миграционные службы, психоневрологический диспансер, изучение кредитных историй и т.п.); проверка подлинности документов (паспорта, трудовой книжки); сбор характеристик с прошлых мест работы для проверки трудовых историй (конфликтности), финансовой стабильности (благонадежности), возможно, данные о родственниках, если есть в этом острая необходимость (смотря на какую должность претендует соискатель).

Служба работы с персоналом организации реализует функции по подбору, обеспечению развития и мотивации, формированию лояльности сотрудников, высокого уровня ответственности за эффективную и инициативную работу на местах; функциональную и профессиональную мобильность, профессиональную грамотность.

Если анализировать методы воздействия на персонал, то в службах безопасности они распределяются по следующим направлениям: методы диагностики угроз кадровой безопасности, как со стороны внешних, так и внутренних факторов воздействия, и методы, противостоящие потенциальной и/или реальной кадровой угрозе для организации.

Классификация методов диагностики кадровой безопасности.

  1. Группа методов целенаправленного воздействия.
  2. Группа методов тайного принуждения.
  3. Методы информационно-психологического воздействия.

К методам целенаправленного воздействия отнесём пресечение мошенничества, рейдерского захвата, предотвращение коррупционной деятельности в организации, и др.

Методы тайного принуждения включают конкурентную разведку, вербовку работников, различного рода манипуляции, в том числе использование нейролингвистического программирования, промышленный шпионаж и др.

К методам информационно-психологического воздействия относятся: нарушение прав работников на рабочем месте, дискриминации (по поло-возрастному признаку, в отношении людей с ограниченными физическими возможностями, больных СПИДОМ, людей, ведущих нездоровый образ жизни); психическое насилие: моббинг, буллинг, харасмент. К этим же методам отнесем распространение слухов, сплетен, провокаций; утечка/похищение информации; несанкционированное сбор, хранение, обработка, использование персональных данных сотрудников, передача их третьим лицам, и др.

Методы, противостоящие потенциальной и/или реальной кадровой угрозе, классифицируем как профилактические, пресекающие или отражающие и карающие; это могут быть методы легитимного и нелегитимного характера, откровенно криминального характера (вербовка, шантаж, взятки).

Перечисленные выше методы воздействия на персонал позволяют диагностировать или противостоять угрозам кадровой безопасности. Они совершенно отличаются от методов работы специалистов кадровых служб. Специалисты этих структур работают параллельно в достижении единой цели, в нашем случае – это заполнение вакантных позиций достойными кандидатами. Однако следует понимать, что смешивать, и, тем более, подменять или дублировать действия этих двух служб совершенно неправомерно. Через применение различных форм и методов работы, разделяя сферы деятельности служб, возможен более полный и качественный сбор необходимой информации по претенденту, позволяющей гарантированно предохранять организацию от возможных кадровых упущений в работе и угроз кадровой безопасности организации.

Список литературы / References

Список литературы на английском языке / References in English