Программа №1
Цель тренинга: развитие навыков клиентоориентированного подхода в работе с клиентами.
Продолжительность: 2 дня (возможна модульная форма обучения).
Целевая аудитория: менеджеры по продажам, продавцы, специалисты в сфере обслуживания клиентов.
Задачи:
- Создание системы корпоративных ценностей с ориентацией на клиента:
- Развитие навыков установления контакта с собеседником;
- Развитие навыков понимания клиента;
- Развитие навыков аргументации на языке выгоды и пользы для клиента;
- Развитие навыков сотрудничества с клиентом.
Результаты:
- Развитие навыков формирования приверженности клиентов к компании;
- Развитие навыков построения доверительных отношений с клиентом;
- Развитие эмоционального интеллекта участников тренинга;
- Повышение качества обслуживания клиентов.
Программа:
- Философия продаж.
- Формирование доверия.
- Выяснение потребностей клиента.
- Презентация товара и услуги на языке выгоды и пользы для клиента.
- Развитие эмоционального интеллекта продавца.
- Развитие навыков долгосрочного сотрудничества.
Программа №2
Продолжительность тренинга: 2 дня
Цели:
- Развитие навыков уверенного клиентоориентированного поведения, позитивного влияния, стрессоустойчивости, помогающей справиться с субъективно сложными нестандартными ситуациями взаимодействия с Клиентами;
- Подзадача — повысить удовлетворенность Клиентов Компании качеством обслуживания.
Концепция тренинга базируется на:
- Осознании сотрудниками ценности сервиса и взаимозависимости от Клиентов;
- Понимании персоналом Клиентов;
- Коммуникативной компетентности сервисных сотрудников.
Основная польза обучения:
Для Компании — сохранение лояльности Клиентов за счет профессиональной работы контактного персонала;
Для участников:
- Знание о составляющих качественного обслуживания. Осознание значения собственного поведения при обслуживании клиентов;
- Формирование элементов навыков взаимодействия с негативно-настроенным клиентом;
- Четкие алгоритмы снижения напряжения в деловой коммуникации.
В программе возможна дополнительная отработка технологии построения диалога с Клиентами на основании их типирования по методике DISC.
Программа развивает ценностное отношение к Клиентам, навыки понимания их эмоций и мышления, закладывает основы умения управлять своим поведением в ситуациях делового взаимодействия.
В программе тренинга:
Первоклассный сервис
- Качественный сервис и его составляющие. Модель «Я – Компания – Продукт». Индивидуальное практическое задание.
- Услуги и обслуживание — составляющие сервиса. Последствия сервиса низкого уровня. Причины потери Клиентов. Групповое задание, краткая лекция, рефлексия опыта.
- Как поддержать высокий уровень сервиса – инициативные действия сотрудников. Мозговой штурм.
Понимание Клиентов
- Чего хотят Клиенты и чего опасаются. Потребности Клиентов и ожидаемые ответные действия контактного персонала. Практическое задание.
- Негативно-настроенный Клиент: поведение, слова, истинные мотивы. Демонстрация, рефлексия опыта, ролевые ситуации.
- Типология Клиентов по технологии DISC. Как определить, как подстроиться, что делать. Мини-лекция, практические задания.
Коммуникативная компетентность
- Профессиональные и личностные компетенции. Уверенное поведение сотрудника как составляющая имиджа Компании.
- 5 уровней слушания. Техники активного слушания. Голос и его качества в восприятии собеседника. Интонация в контакте с негативно-настроенным Клиентом. Мини-лекция, практические задания.
- Позитивная коммуникация. Тренинг позитивного переформулирования.
- Техники регуляции эмоционального напряжения в беседе. Поведение, ориентированное на цель. Техника вербализации чувств. Прямая и косвенная вербализация. Экспериментирование, тренировка.
- Ошибки в регуляции эмоционального напряжения и способы их преодоления. Практическое задание.
- Разработка речевых модулей ответов персонала в типичных ситуациях сотрудничества с Клиентами. Практикум.
Если программа не соответствует вашим ожиданиям, пожалуйста, свяжитесь с нами. Мы можем подготовить тренинг и предоставить тренера под ваш уникальный запрос.
Подробные программы тренингов вы всегда можете получить, позвонив нам или написав
Вы можете связаться с нами любым удобным для вас способом:
Концепция TQM, являющаяся по сути философией современной организации, основана на стремлении к качеству и такой практике управления, которая приводит к качеству как элементу производственного процесса и одновременно сущности организации. Предоставление услуг высокого качества и постоянное повышение уровня обслуживания сервисными организациями – доминанта в работах специалистов, исследующих проблемы управления качеством услуг. Оценка качества услуг традиционно проводится на основе изучения реакции потребителя. Используется набор качественных и количественных параметров, позволяющих более или менее адекватно оценить уровень обслуживания клиента обособленной точкой продаж организации. Однако есть показатели, которые не относятся качественным или количественным в строгом понимании. Это показатели внутреннего качества, или эффективности внутренних процессов сервисной организации.
Качество услуги определяется как внешними (персонал, внешнее окружение, информационная среда), так и внутренними факторами. К внутренним факторам мы относим качество внутренних процессов.
Под процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации или для клиента. Всю совокупность процессов, задействованных в создании услуги, можно разделить на две группы – основные и обслуживающие (или вспомогательные). К основным процессам мы относим собственно процесс оказания услуги клиенту, или процессы внешнего взаимодействия сервисной организации и клиента. Вспомогательные процессы относятся к внутренним процессам. Они включают:
а) процессы взаимоотношений подразделений сервисной организации, являющихся «внутренними клиентами» друг для друга;
б) процессы, осуществляемые структурными подразделениями сервисной организации в ходе оказания услуги, и не связанные непосредственно с потребителями.
Важность введения в методику оценки качества обслуживания показателей внутреннего качества объясняется несколькими причинами. Во-первых, создание целостной системы качества в организации невозможно без внедрения политики внутреннего качества, подразумевающей полную вовлечённость персонала в процесс усовершенствования обслуживания. (При этом основные принципы политики внутреннего качества должны соответствовать принципам предоставления услуг для внешних клиентов). Во-вторых, процессы взаимодействия подразделений оказывают непосредственное, зачастую решающее, влияние на процессы предоставления услуги.
Экстраполяция подходов управления внутренним качеством в материальном производстве на сферу услуг (с наложением присущих сфере сервиса ограничений), привела к разработке управления процессами и описания технологий предоставления услуг (в том числе с составлением планов-схем, или чертежей, услуги).
При всём многообразии подходов к оценке внутреннего качества, основополагающим является принцип, сформулированный Дж.Х. Харринготоном: «Если вы не можете определить и удовлетворить потребности своих внутренних потребителей, то что можно говорить об удовлетворённости запросов внешних потребителей?».
Для оценки внутреннего качества необходимо в первую очередь провести анализ внутренних процессов, сгруппировать и проранжировать их по степени влияния на факт оказания услуги. Примерная классификация внутренних процессов, вне зависимости, являются ли они процессами взаимодействия между подразделениями, или процессами самих подразделений, может быть следующей:
- первая группа — процессы, имеющие решающее значение при оказании услуги;
- вторая группа — процессы, существенным образом влияющие на оказание услуги;
- третья группа — процессы, незначительно влияющие на процесс оказания услуги;
- четвертая группа — процессы, практически не влияющие на оказание услуги, имеющие «обеспечивающий» характер.
Первоочередной задачей является оптимизация процессов, входящих в первую и вторую группу. Оптимизация процессов, входящих в четвёртую группу, должна осуществляться исходя из минимизации издержек или максимизации результата. Усовершенствование внутренних процессов невозможно без получения их адекватной оценки, которая должна базироваться на чётком и однозначном представлении самого процесса.
Оценка процессов – загвоздка в практической деятельности сервисной организации. Разработка методики измерения процессов затруднена низким уровнем стандартизации внутренних процессов сервисной организации, сложностью количественной оценки качественных характеристик, проблемами практической реализации. Внедрение системы управления процессами при реализации политики внутреннего качества редко находит понимание у рядовых сотрудников и менеджеров среднего звена, считающих, как показывает практика, что выполняемые ими операции не поддаются чёткому описанию, а тем более количественному измерению. Однако в данном случае основополагающим должен являться фундаментальный принцип теории управления качеством — «невозможно управлять тем, что нельзя измерить», а следовательно, все внутренние процессы могут быть оценены с количественной точки зрения, и проблема заключается лишь в выборе параметров оценки.
Рассмотрим возможность оценки внутреннего качества на примере самой традиционной банковской услуги — кредитования корпоративных клиентов. Перед нами классическая иллюстрация основных проблем, возникающих при оценке внутреннего качества: низкая степень стандартизации услуги; сложность описания процессов, связанная с вариативным восприятием услуги (особенно экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности клиента); большое количество внутренних структурных подразделений, вовлечённых в процесс оказания услуги. Вместе с тем параметры оценки внутреннего качества, определённые для названной услуги, могут быть перенесены в любую другую область сферы услуг с необходимыми корректировками.
Процессы взаимодействия между структурными подразделениями при оказании услуги кредитования корпоративных клиентов могут быть отнесены к четырём указанным выше группам. В первую группу входят процессы взаимодействия, результатом которых является установление основных параметров кредитной услуги и определение основных этапов её выполнения, что существенно влияет на восприятие услуги клиентом. Ко второй группе можно отнести процессы взаимодействия между подразделениями — основными участниками услуги, в результате которых может значительно увеличиться время оказания услуги или усложниться её предоставление из-за недостаточной согласованности и выставления дополнительных требований.
Потенциальные проблемные области качества для «внутреннего клиента», влияющие в конечном итоге на качество предоставления услуги внешнему клиенту, присущи в наибольшей степени процессам, относящимся к первой и второй группе. Они могут быть определены с помощью укрупнённой схемы прохождения услуги. При составлении схемы прохождения услуги необходимо определить все подразделения-участники и характер связи между ними. В рассматриваемой нами услуге кредитования корпоративных клиентов основными участниками являются: кредитный отдел, юридический отдел, менеджер клиента (если подобная должность предусмотрена в структуре банка), отдел экономической безопасности, операционный отдел. В схему оказания услуги можно добавить руководство и подразделение, занимающееся мониторингом залогов (рис.1):
Рис. 1 Укрупнённая схема кредитования корпоративных клиентов (этап предоставления кредита)
К потенциально проблемным областям качества внутренних взаимоотношений можно отнести любые процессы взаимодействия, обеспечивающие предоставление услуги, поскольку они несут в себе повышенный риск появления «несогласованных действий»:
1 Взаимодействия между руководством, менеджером клиента, кредитным инспектором и другими участниками процесса, связанные с определением основных параметров кредитной сделки – суммы, срока и условий предоставления кредита;
2 Взаимодействия между кредитным отделом и менеджером клиента, связанные недостаточно определёнными и нечётко сформулированными требованиями кредитного инспектора к заёмщику, с неэффективной работой менеджера по сбору пакета документов по кредитной заявке клиента, с дублированием функций менеджера клиента и кредитного инспектора по сбору документов и обсуждению основных проблем с клиентом, возникающих в процессе рассмотрения кредитной заявки, с неверным доведением информации об основных параметрах сделки или потребностях клиента до участников процесса;
3 Взаимодействия между кредитным отделом и юридическим отделом, связанные с передачей неполного пакета документов для проведения юридической экспертизы, несогласованностью требований кредитного и юридического отдела к объёму предоставляемых документов и их оформлению, неэффективной юридической экспертизой, приводящей к выставлению новых или дополнительных требований сверх озвученных клиенту, длительными сроками юридической экспертизы;
4 Взаимодействия между кредитным отделом и отделом безопасности, связанные со сроками подготовки заключения отделом безопасности;
5 Взаимодействия между залоговым управлением, юридическим отделом, службой безопасности банка, связанные с осуществлением проверок залога, реализацией обеспечения.
6 Взаимодействия между кредитным отделом и операционным отделом, связанные с неверным оформлением распоряжений на проведение бухгалтерских проводок и их неверным исполнением.
Названные процессы потенциально проблемных областей внутреннего качества могут быть сгруппированы исходя из адекватности пожеланий клиента об услуге и времени предоставления услуги. То есть, исходя из степени влияния процессов на конечный результат восприятия услуги клиентом, названные процессы можно сгруппировать следующим образом:
1 группа: процессы взаимодействия , перечисленные в п.1;
2 группа: процессы взаимодействия, перечисленные в п.2, 3;
3 группа: процессы взаимодействия, перечисленные в п.4;
4 группа: процессы взаимодействия, перечисленные в п.5.
Среди основных характеристик качества для «внутреннего клиента», по которым проводится оценка эффективности взаимодействия подразделений банка, выделим:
— время согласования вопросов между подразделениями;
— количество запросов и служебных записок по одному вопросу;
— количество документов, отправленных на доработку;
— количество запросов, оставленных без ответа;
— согласованность требований, предъявляемых различными подразделениями к клиенту на разных стадиях оказания услуги;
— дублирование функций различными подразделениями и целесообразность этих повторов;
— согласованность действий различных подразделений.
Таким образом, оценка качества для «внутреннего клиента» может проводиться как количественными (по результатам изучения документооборота между подразделениями), так и качественными методами (оценка согласованности действий и требований различных подразделений).
Кроме того, в каждом подразделении — участнике предоставления услуги существуют внутренние «проблемные области», связанные как с организацией работы в них, так и с персональными качествами исполнителей. Можноговорить о втором аспекте внутреннего качества – качестве процессов, выполняемых подразделениями сервисной организации в ходе оказания услуги.
Качество процессов, выполняемых подразделениями сервисной организации в ходе оказания услуги, определяется в первую очередь качеством внутренних регламентирующих документов. Для соответствия политике качества (в том числе и внутреннего качества), принятой в организации, внутренние регламентирующие документы должны проходить экспертизу по качеству, то есть в согласовании всех разрабатываемых регламентов должны принимать участие эксперты по качеству.
Кроме того, качество внутренних процессов определяется уровнем профессиональной подготовки сотрудников, состоянием морально-психологического климата в структурных подразделениях и в организации.
На основании представленной схемы выделяются и другие основные процессы, возникающие при осуществлении кредитных операций. Эти процессы можно разделить на проходящие внутри подразделения (операции), и на взаимодействия между подразделениями (связи).
На основании данных об «операциях» и связях» между ними также можно построить графическое изображение (граф) общего процесса кредитования, где на «входе» и «выходе» происходит контакт с клиентом (рис.2).
Рис.2. Граф, отражающий процессы взаимодействия и операции при выдаче кредита клиенту
Вершины графа представляют собой следующие операции:
V0 – сбор и формирование пакета документов клиента, необходимого для получения кредита (менеджер клиента),
V1 – анализ документов заёмщика (кредитный инспектор),
V2 – анализ финансового состояния заёмщика (кредитный инспектор),
V3 – анализ качества обеспечения (залоговик),
V4 – проверка наличия и соответствия обеспечения требованиям банка (залоговик),
V5 – анализ юридических аспектов кредитной операции (юрист),
V6 – подготовка заключения по юридическим аспектам сделки (юрист),
V7 – анализ надёжности заёмщика (сотрудник службы безопасности),
V8 – подготовка заключения по надежности заёмщика (сотрудник службы безопасности),
V9 – подготовка заключения по качеству обеспечения (залоговик),
V10 – анализ собранных документов и заключений и подготовка заключения по кредиту (кредитный инспектор),
V11 – принятие решения кредитного комитета (руководство),
V12 – выдача кредита (операционист).
Каждая из операций также может представлять собой граф, состоящий из внутренних операций и внутренних связей. При этом любая связь может иметь множественный характер. В принципе задачу оптимизации общего процесса можно разбить на задачи оптимизации входящих в него подпроцессов и связей между ними.
Процессы, проходящие в структурных подразделениях организации в рамках представления услуги, также можно разбить на четыре основные группы согласно принятой нами классификации. Для разделения на группы необходимо выделить параметры, по которым оно будет проводиться. Как правило, для большинства сервисных организаций такими параметрами являются:
1 Время предоставления услуги,
2 Адекватность пожеланиям (представлениям) клиента об услуге,
3 Востребованность услуги на рынке (при низкой востребованности услуги процессы, её обеспечивающие, будут отнесены к более низкой группе по степени значимости).
Деление на группы носит достаточно условный характер и во многом зависит как от способов организации самих процессов в конкретной сервисной организации, так и от приоритетов и целей, заданных руководством.
Для обеспечения стандартизации в описании внутренних процессов важно определить, каким образом их формализовать. Описание процессов должно производиться с точки зрения обеспечения измерения необходимых параметров. Так, например, можно формализовать процессы с точки зрения такого параметра, как «время предоставления услуги».
Другим методом оценки внутреннего качества может быть, как ни странно, метод анкетирования клиентов, однако в этом случае при составлении вопросов анкеты должен быть использован кардинально иной подход, нежели к традиционным анкетам, в которых клиент отвечает на вопросы о качестве обслуживания и проставляет баллы. Примером может служить анкета, составленная для целей оценки внутреннего качества при кредитовании корпоративных клиентов, содержащая следующие вопросы:
1. Сколько дней рассматривалась Ваша кредитная заявка: _____ количество дней.
2. Запрашивались ли у Вас дополнительные документы после предоставления первоначального пакета документов сверх стандартного перечня?
__ да __ да, неоднократно __ нет
3. Были ли случаи возврата документов на переоформление/дооформление в связи с изменением требований?
__ да __ да, неоднократно __ нет
4. Были ли случаи переподписания документов в связи с неточностями/ошибками, допущенными исполнителем?
__ да __ да, неоднократно __ нет
5. Были ли случаи изменения основных параметров сделки по инициативе банка?
__ да __ да, неоднократно __ нет
6. Были ли Вы осведомлены обо всех условияхс сделки и требованиях банка на этапе переговоров?
__ да __ нет
Данная анкета сама по себе не является инструментом прямой оценки внутреннего качества, ведь она не позволяет однозначно оценить эффективность работы внутренних подразделений, однако обработка ответов клиентов позволит выявить проблемные области внутреннего качества. Так, первый вопрос анкеты позволит выявить отклонения от нормативных сроков, установленных внутренними регламентирующими документами банка. При значительных индивидуальных отклонениях, в случае высокой частоты ответов, показывающих отклонение от нормативных значений, эксперты по качеству должны выявить причины отклонений. Они могут быть связаны как с особенностями конкретного случая кредитования, так и с несовершенством внутренних регламентирующих документов и проблемами в работе подразделений (длительное согласование вопросов, например). В последнем случае мы можем говорить о недостаточном уровне внутреннего качества и выработке путей его повышения.
Преимущественные ответы «да» и «да, неоднократно» на второй вопрос свидетельствуют о непроработанности и несогласованности требований к оформлению кредитной заявки и пакета необходимых документов. Подобная ситуация может быть вызвана как нечёткостью формулировок внутренних регламентов, так и несогласованностью действий структурных подразделений (например, кредитного и юридического отделов).
Высокая частота ответов «да» и «да, неоднократно» на четвёртый вопрос позволяет с достаточной степенью вероятности сделать вывод о некачественной работе исполнителя.
Положительный ответ на пятый вопрос, также как и отрицательный ответ на шестой вопрос, могут свидетельствовать о том, что условия сделки были недостаточно проработаны, неясно оговорены и не согласованы заинтересованными сторонами.
Подобное анкетирование целесообразно проводить по точкам продаж банка, поскольку сопоставление результатов анкетирования позволит определить, является ли выявленная проблемная область внутреннего качества системной (в случае совпадения нежелательных ответов у более чем 30% точек продаж), то есть характерна для деятельности банка в целом, или она присуща одной точке продаж и связана с её внутренними проблемами.
Таким образом, приведённая анкета позволит выявить проблемные области как во взаимодействиях между подразделениями банка, так и в качестве самих процессов, выполняемых подразделениями, оказывающими услугу.
Литература
1. Материалы сайта www.standart.ru/iso9000
2. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. — М., Экономика, 1990г
См. статьи «Как оценить качество через количество»// Маркетинг в России и за рубежом, №2, 2004г., «Качество услуг: качественные параметры оценки»// Маркетинг в России и за рубежом, №1, 2005г
www.standart.ru/iso9000
Дж.Х.Харрингтон Управление качеством в американских корпорациях. –М., Экономика, 1990г., с. 132.
Мы не рассматриваем качество взаимоотношений всех подразделений с внешним клиентом – нас интересует именно эффективность взаимодействий «внутренних клиентов».
Необходимо учитывать возможность преднамеренного искажения ответов респондентом.
Из-за высокой конкуренции на рынке банки борются за клиента разными способами. Однако в России первое место по количеству открытых счетов остается у Сбербанка. Он своевременно запускает удобные сервисы, имеет обширную филиальную сеть, а сотрудники Сбербанка порой становятся для клиентов больше чем просто представители финансовой организации. О том, как Сбербанку удается предугадать потребности клиента, в чем заключается стратегия клиентоцентричности, а также о том, всегда ли клиент прав, РИАМО рассказала Александра Комарова, исполнительный директор дивизиона «Забота о клиентах» в Среднерусском банке Сбербанка.
− Александра, расскажите, пожалуйста, на чем в Сбербанке основана работа с клиентами?
− У Сбербанка есть Стратегия 2020, это «план действий» всех подразделений Группы Сбербанк на ближайшие три года. Одним из ее ключевых приоритетов является создание лучшего клиентского опыта и экосистемы.
− В чем заключается различие клиентоцентричности и клиентоориентированности?
− Клиентоориентированность − это действия, направленные на понимание потребностей клиента, выполнение требований и стремление превзойти ожидания каждого, кто обратился к нам за услугой. Это обязательное условие нашей работы.
Клиентоцентричность − это модель построения бизнеса, которая на постоянной основе ставит клиента в центр всех активностей. Главное здесь то, что при запуске нового продукта и услуги компания не должна отталкиваться от собственных пожеланий.
При данном подходе очень помогают такие инструменты, как дизайн-мышление. Это метод разработки продуктов, сервисов и услуг, ориентированных на пользователя, который очень активно и эффективно используется в нашем банке. Мы не создаем продукт, отталкиваясь от своих профессиональных представлений о том, каким он должен быть. Мы стремимся к тому, чтобы все наши продукты, услуги и даже процессы создавались и работали исходя из потребностей клиента. Такой подход позволяет погрузить клиента в центр всей нашей работы.
− Какие инструменты применяются в Сбербанке для обеспечения клиентоцентричности?
− В Сбербанке есть 10 принципов клиентоцентричной модели.
Эти принципы сформировались в ходе глубинных исследований и интервью с клиентами. Мы хотели понять, что клиентоцентричность значит для наших клиентов и какими характеристиками, по их мнению, должна обладать сама сервисная компания. В результате проведенной работы был получен набор определений и ожиданий, все это и легло в основу 10 принципов клиентоцентричной модели.
Расскажу о них коротко. Клиенту доступен любой сервис в любом удобном канале, будь то офис банка, Сбербанк Онлайн или контактный центр. Причем сервисы должны быть доступны 24/7. Мы стремимся к решению проблем клиента в момент обращения. Также важно, чтобы клиенту была доступна история всех его операций и взаимоотношений с банком. Клиент хочет понимать, что происходит с его деньгами. Есть также принцип «100-процентная финансовая безопасность, незаметная для клиента» (например, проект «Apple Pay»: Сбербанк первым в России запустил Apple Pay, Samsung Pay и Android Pay для безналичной оплаты c помощью смартфонов. Очевидно, что технология отвечает требованиям финансовой безопасности на 100%). Кроме того, мы подразумеваем презумпцию правоты клиента. Безусловно, бывают ситуации, когда ошибаются клиенты, но сотрудники должны вести себя безупречно по отношению к любому клиенту и в любой ситуации. Мы стремимся к исполнению своих обязательств на 100% − если что-то не выполнили, то приносим извинения, либо компенсируем это. Нужно не просто знать о клиенте все − важно предвосхищать его ожидания. Наши знания должны быть достаточными, чтобы очень глубоко понимать потребности клиента и предлагать ему то, что им соответствует, еще до того, как он об этом спросил. Вот это действительно высококлассный сервис. Следующий наш принцип − дружелюбное отношение и квалифицированное обслуживание: мы должны предоставлять такой сервис, какой хотели бы получить сами. Завершающий принцип нашей работы заключается в непрерывной генерации и внедрении новых сервисов и улучшений. Это означает, что мы не стоим на месте, развиваемся: улучшаем продукты и услуги и создаем новаторскую атмосферу в работе с сотрудниками.
Внутри банка мы называем эти принципы обещаниями клиентам. В своей ежедневной работе руководствуемся ими, ставя клиента в центр всех наших активностей. Если они реализованы на 100%, можно говорить, что банк действительно работает для клиента.
− Почему банку столь важно использовать клиентоцентричность в своей работе?
− Мы хотим построить очень глубокие и доверительные отношения с клиентами. Стать неотъемлемой частью их жизни.
− В чем особенности персонального подхода к клиенту в Сбербанке?
− У нас более 106 миллионов клиентов − почти каждый второй житель России является нашим активным клиентом. Поэтому клиентская база Сбербанка большая и очень разнородная. Персональный подход заключается в том, чтобы найти ключик к каждому, к любой категории клиентов, удовлетворить самые разнообразные потребности и предвосхитить ожидания. Чтобы создавать персонализированные продукты и услуги, а также выстраивать долгосрочные отношения с клиентами, мы распределили их по сегментам в зависимости от потребностей, финансовых возможностей и множества других факторов.
− Клиентам разных сегментов вы оказываете различное внимание?
− Запросы и ожидания у каждого сегмента свои, при этом мы стараемся оказывать должное внимание каждому клиенту на любом уровне. В каналах обслуживания клиентов «Премьер» и «Сбербанк Первый» мы предлагаем продукты, основанные на определенной доходности клиентов. Ведь то, что подходит для высокодоходного сегмента или, например, для молодежи, вероятно, не подойдет представителям пенсионного возраста, и наоборот. Мы анализируем интересы и потребности каждого клиента и предлагаем то, что будет им востребовано.
− Как ведется работа с клиентами, которые проживают за рубежом или временно пребывают за границей? Как обслуживаете иностранных граждан в России?
− В Сбербанке есть свой интернет-банкинг «Сбербанк Онлайн». Поэтому клиенты могут осуществлять банковские операции (переводить деньги, оплачивать счета, открывать вклады) удаленно из любой точки мира, где есть интернет. «Сбербанк Онлайн» работает и на английском языке. Сейчас в мобильном приложении на iOS запущен IP-звонок – появилась возможность связаться с контактным центром банка через wi-fi и не платить за международную связь. В ближайших планах внедрение данного сервиса и на других платформах.
− Расскажите, пожалуйста, какими способами вы получаете от клиентов обратную связь?
− Для получения обратной связи мы используем различные каналы. Как и во всех крупных компаниях, у нас есть контактный центр, куда обращаются клиенты. Имеются и другие каналы для того, чтобы клиент мог направить письменное обращение: отделения банка, digital-каналы: e-mail, интернет-банк, сайт банка, соцсети. В соцсетях у Сбербанка большое количество подписчиков: 2,2 млн − «ВКонтакте», почти 1,5 млн − в «Одноклассниках», 421 тысяча − в «Фейсбуке». Каждый пользователь социальной сети может задать вопрос или написать предложение в официальных группах банка.
− В каком порядке и с какой скоростью рассматриваются жалобы клиентов?
− Обращения клиентов моментально берутся в работу, откуда бы они ни поступили, будь то контактный центр, офис банка или сообщения в соцсетях. Например, используется определенная программа, с помощью которой мы мониторим все социальные сети по соответствующему хештегу. Если клиент пишет, что долго ждет в очереди или у него что-то произошло, сразу реагируем. Мониторинг отзывов, которые могли поступить вечером, − первая задача сотрудников на утро.
В специальные центры заботы о клиентах стекается вся информация по жалобам. Обращения разделяются функционально. В зависимости от сложности кейса действуют различные сроки на ответ, в основном он направляется клиенту в течение трех дней. Наша задача − глубокое погружение в проблему, решение и устранение этой проблемы.
− Как качество обслуживания оценивают сами клиенты банка? На какие показатели вы ориентируетесь, чтобы узнать мнение потребителя?
− Важно постоянно запрашивать обратную связь у клиентов, для того чтобы понимать, движется ли банк в правильном направлении и действительно ли делает то, что клиенту важно и нужно. И в этом нам помогают количественные опросы наших клиентов, направленные на получение оценок лояльности и удовлетворенности − NPS и CSI.
С помощью NPS (net promoter score) мы можем понять отношение клиентов к нашему банку. На текущий момент этот показатель составляет порядка 58%. Наша цель − достигнуть 60%. Мы изучаем клиентский опыт крупных мировых компаний: Apple, Amazon, Zappos. NPS в данных компаниях свыше 60%, и мы стремимся к достижению такой же клиентской лояльности.
CSI (custumer satisfaction index) − это индекс удовлетворенности обслуживанием конкретного клиента в конкретной точке взаимодействия с банком. При каждом взаимодействии клиента с банком нам важно, чтобы он остался доволен взаимодействием, в том числе работой сотрудника, например, при открытии кредитной карты. В течение нескольких дней после контакта с банком клиенту приходит СМС с номера 9000 с просьбой оценить по шкале от 1 до 10 баллов, насколько он остался доволен обслуживанием. Это и есть оценка CSI. Таким образом, она формируется для каждого сотрудника, офиса, регионального отделения. CSI позволяет понимать более точно, где «болит» и что лечить.
− Как проходит обучение сервису в банке и как воспитать в сотрудниках клиентоориентированность?
− Еще на этапе отбора персонала наши HR-специалисты смотрят, насколько человек соответствует корпоративным ценностям Сбербанка. А их три: «я лидер», «мы команда», «все для клиента».
Обучение сервису делится на два типа: обязательное, через которое проходят все новые сотрудники, и поддерживающее, которое проводится в формате микрокейсов, роликов и тренингов с тем, чтобы знания сотрудников оставались на высоком уровне. В рамках обучения сервису мы также используем различные каналы коммуникаций, выезжаем в филиалы, проводим видеоконференции, доносим информацию с помощью закрытых групп в соцсетях. Мы уделяем темам сервиса и клиентоцентричности большое внимание, стремясь оказать своевременную и максимальную поддержку сотрудникам банка для развития в этом направлении. Кроме того, у нас есть «Библиотека Сбербанка» − книги о бизнесе, экономике и технологиях, рекомендованные к прочтению каждому сотруднику.
− За что клиенты любят или не любят Сбербанк?
− Думаю, что многие выбирают наш банк за надежность, достойный уровень сервиса, широкий выбор доступных услуг. Но вместе с тем, безусловно, нам есть еще над чем работать.
− Каким образом создается клиентоориентированное отношение внутри коллектива?
− В его основе − корпоративная культура. Сплочению команды, развитию, обучению сотрудников придается большое значение. Счастливый сотрудник = довольный клиент. Для нас важно мотивировать, вовлекать и признавать заслуги. У нас развито наставничество, новичкам оказывают поддержку с первых минут работы в компании.
− Что вдохновляет ваших сотрудников на работу с клиентом?
− У нас есть федеральный конкурс «Мы создаем лучший клиентский опыт». На этой площадке сотрудники делятся своим опытом помощи клиентам, оказанной ими вне должностных обязанностей. Другие вдохновляются примером коллег, читают истории и голосуют за понравившиеся. Авторов лучших историй мы поощряем, вручаем грамоты, они получают признание от коллег и руководства. Для этого у нас есть различные мотивационные программы. Благодаря такому конкурсу сотрудники учатся друг у друга, познают высокий уровень сервиса и работают над тем, чтобы создать лучший клиентский опыт вместе.
− А какие интересные случаи происходили с клиентами именно в Московском регионе?
− Случаи различные. Однажды практически принимали роды у клиентки, разыскали ее мужа и сообщили, что его супруга начала рожать. После того, как она уехала в больницу из отделения банка и родила, чета пришла в филиал, чтобы поблагодарить сотрудников за помощь. Также семилетний сын одной из клиенток Среднерусского банка в своем письме на Новый год Деду Морозу «заказал» банковскую карту как у мамы. Срок до Нового года был всего в несколько дней, и это задание стало настоящим кейсом для всего банка. Мы открыли счет, и мальчик получил свою карту в канун Нового года из рук Снегурочки. В другой раз сотрудники повезли пенсионную карту пожилой бабушке, которая не могла ее получить самостоятельно. По приезду они увидели, что ее дом перекосился, а забор упал. Своими силами поставили забор, привели в порядок дом и участок. Так что отношения у сотрудников банка с клиентами действительно основаны на особом внимании.