ТЭО технико экономическое обоснование

Содержание

Когда предприятие вкладывает средства в определенный проект, составляется технико-экономическое обоснование, которое подтверждает целесообразность инвестирования. Подобный документ составляется в любой компании при принятии важных для бизнеса финансовых решений. Образец ТЭО зависит от направления использования средств. Рассмотрим самые распространенные ситуации, когда необходима разработка этого документа.

Технико-экономическое обоснование приобретения оборудования

Организации часто выделяют средства для модернизации производства. Для осуществления этой цели выделяются средства из инвестиционного фонда предприятия на покупку нового оборудования. Важно четко написать выгоду от инвестирования. Проводятся расчеты, которые показывают срок окупаемости и эффективность нового оборудования на производстве.

Пример технико-экономического обоснования приобретения оборудования.

Технико-экономическое обоснование списания основных средств

Организации достаточно часто проводят списание средств по разным причинам. Это могут быть неудачные инвестиции, непредвиденные затраты, выход из строя ценного оборудования, которое больше не может учитываться в капитале фирмы. В подобных ситуациях нужно доказать экономическую выгоду от списания. ТЭО списания основных средств больше актуально для бюджетных организаций, где часто происходит списание государственного имущества.

Технико-экономическое обоснование получения кредита в банке

Периодически фирмы нуждаются в привлечении дополнительных средств для развития бизнеса. В такой ситуации предприниматели обращаются в банк для получения кредита. Чтобы экономика предприятия не пострадала, важно доказать целесообразность заключения договоров кредитования. Для выполнения ТЭО нужно провести оценку возможностей компании по возврату кредитных средств. В расчеты включают:

  • срок выполнения проекта;

  • Купить бизнес-план

    размер ежемесячного платежа по кредиту;

  • возможность компании вносить оплату по задолженности без учета возможной прибыли с реализации проекта;

  • размер ожидаемой прибыли и его соотношение с размером переплат по процентной ставке.

Пример технико-экономического обоснования получения кредита в банке.

Технико-экономическое обоснование приобретения автомобиля

Образец для написания также требуется при пополнении автопарка. Указывается причина покупки автомобиля и его дальнейшее предназначение. В документе важно указать пользу, которую организация получит при эксплуатации нового транспорта. В процессе создания также подбирается оптимальная модель транспорта по соотношению цена/ качество / финансовые возможности фирмы.

Пример технико-экономического обоснования приобретения автомобиля.

Технико-экономическое обоснование целесообразности создания предприятия

При создании новой фирмы важно доказать, что она будет приносить прибыль владельцам в будущем. Для этого создается документ, в котором подробно описываются все затраты на начальном этапе работы, а также сроки, которые нужны фирме для начала получения прибыли. В отличие от бизнес-плана, в этом документе не прописываются цели открытия предприятия, а проводятся экономические расчеты будущей эффективности его работы. Таким образом, описание основных затрат и прогнозируемых доходов помогает оценить целесообразность открытия фирмы и инвестирования в проект.

Технико-экономическое обоснование закупки

Каждая компания проводит закупки материалов и сырья для производства. Торговые предприятия регулярно закупают партии товаров для получения выгоды с перепродажи. При этом, независимо от объема и цели проведения закупок, проводится расчет планируемой выгоды от сделки. Образец ТЭО закупок поможет правильно провести расчеты.

Технико-экономическое обоснование реорганизации торговой точки

Реорганизация торговой точки всегда требует дополнительных инвестиций. В документе указываются цели, добиться которых поможет процесс реорганизации, а также проводится сопоставление полученной выгоды и затрат.

Стратегическое намерение

Стратегия необходима для определения намерений компании. Можно сказать, что стратегия — это выражение намерений компании или описание желаемого результата, достигаемого путем совершения конкретных действий. Согласно Хэмелу и Прахаладу, стратегические намерения описывают позицию лидера, которым видит себя компания, и одновременно устанавливают четкие и измеримые критерии оценки ее продвижения к желаемой цели.

Хэмела и Прахалада заслуженно относят обоих к классикам современного менеджмента. Этот статус только подтвердила феноменальная книга «Конкурируя за будущее», вышедшая в 1994 году (Hamel-Prahalad, 1994).

Без упоминания этих авторов также не может обойтись ни одна статья о стратегических намерениях в менеджменте и бизнесе. Дело в том, что специальных исследований по данной теме не так уж много. Статья «Стратегические намерения» увидела свет в 1989 году, но с тех пор нисколько не утратила своей актуальности, скорее наоборот.

В чем же состоят основные идеи указанных авторов?

Вряд ли кто-либо оспорит ту мысль, что одним из важных слагаемых успеха всех великих компаний были непомерные амбиции, которые часто ма-ло соответствовали реальному положению дел и наличным ресурсам. Многие из таких планов сначала вызывали улыбку аналитиков и конкурентов, а затем с придыханием описывались в историях успеха и учебниках по менеджменту.

Выйдя на лидерские позиции, такие компании никогда не отказываются амбиций, ставя перед собой все более и более заоблачные цели. Невольно можно подумать, что амбиции — это главное, на чем держится бизнес.

Может быть это и так, но при этом необходимо сделать одну существенную оговорку: всем этим компаниям в той или иной форме удалось донести вдохновляющую идею до сотрудников всех уровней организации, а затем удерживать ее на протяжении 10-20-летней гонки за мировое лидерство.

Стратегическое намерение — не просто декларация, оно нуждается в соответствующей интеллектуальной и психологической мотивирующей поддержке, которая позволяет сотрудникам достигать верхних этажей иерархии потребностей, открывать новые резервуары творческой энергии для достижения поставленной цели.

Такой, требующий от высшего менеджмента постоянного напряжения, обновления мотивов и методов руководства, подход слишком контрастирует с тем, с чем ежедневно сталкивается персонал отечественных предприятий и организаций. У нас стратегические намерения играют роль своеобразного пугала, причем не столько для конкурентов, сколько для подчиненных. Руководство ставит заведомо недостижимые цели (подчас даже не скрывая этого), в тайне надеясь на то, что они будут достигнуты хотя бы наполовину.

Результат обеспечивается сверхусилиями персонала. Все заняты работой. Более того, исполнителя всегда можно наказать за «недовыполне-ние» и чувство вины, может быть, заставит его трудиться с еще большей отдачей. Такой национальный стиль стратегического менеджмента был бы неплох, по крайней мере для высшего руководства, если бы в один прекрасный момент механизм или люди не ломались от сверхнагрузок.

Прозревшие, абсолютно не стесняясь в выражениях, посылают босса куда подальше, более хитрые принимают правила игры и вместо того, чтобы придумывать способы выполнения задачи, размышляют над «объективными» причинами неудач. В результате горизонты стратегических намерений становятся все более и более призрачными, а процент выполнения конкретных подзадач неуклонно снижается.

Если традиционный взгляд на стратегию ориентирует нас на соблюде-ние соответствия между ресурсами и текущими задачами, стратегические намерения делают упор на полное несоответствие ресурсов и амбиций. Однако если у нас эта пропасть заполняется сонмом хаотических потуг подчиненных и периодическими истериками разъяренного начальства, в идеале этот разрыв должен сокращаться продуманной системой мотивации и делегирования полномочий.

Стратегические намерения наших предприятий зачастую носят общий и субъективный характер. Конкуренция превращается в противостояние личностей, а не организаций, методов управления и творческих идей. При этом истинные намерения топ-менеджеров недоступны или не вкладываются в представления нижестоящих сотрудников, не говоря уже о незаконных и неэтичных методах конкурентной борьбы. Нередко стратегические намерения заключаются в простой формуле: «уничтожить любой ценой».
Однако, когда Canon ставила перед собой цель «побить Xerox», а Honda — «уничтожить Yamaha», никто не ставил перед собой цель физического устранения конкурента. Агрессивная метафора передавала суть стремления этих компаний к совершенству, рубеж и эталон, который стоило превзойти.

Психологическое воздействие на конкурента — вещь для стратегиче-ских намерений вторичная, главная — мобилизация внутренних скрытых ре-зервов. Поэтому далеко не все компании столь воинственны в формулиров-ках. Так, Г. Форд намеревался «демократизировать автомобиль», а в Coca-Cola ставят цель «быть на расстоянии вытянутой руки от каждого потреби-теля по всему миру». Тем не менее, полноценное стратегическое намерение должно содержать вызов и ориентироваться на лидерство — иначе, зачем вступать в игру?

Каковы же действенные стратегические намерения? Г. Хэмел и К. Прахалад считают, что они покоятся на трех «китах»:

1. Конкретность. Стратегические намерения выражают суть победы, т.е. это лаконичная запоминающаяся формулировка, которая часто становится внутренним корпоративным девизом (слоганом) на определенный промежуток времени. Она должна одновременно учитывать объективную рыночную необходимость и апеллировать к субъективным претензиям коллектива на лидерство.

2. Неизменность и гибкость. Нельзя часто менять стратегические намерения, если они не реализованы. Стратегические намерения создают преемственность между отдельными краткосрочными акциями, при этом оставляя место для новых подходов к проблеме по мере изменения ситуации.

3. Амбициозность. Стратегические намерения задают цель, достойную того, чтобы отдать ей все свои силы. В наших условиях очень важно, чтобы это была победа всего коллектива, а не только крупных держателей акций и высшего руководства компании. Каждый сотрудник должен принять вызов, наполнив его личным содержанием. Стратегические намерения — это преодоление собственных слабых мест, победа над собой.

Как уже говорилось, основной ресурс, к которому обращены стратегические намерения — инновационные, творческие резервы коллектива и каждого конкретного человека. Однако, творчество должно быть свободным, но не безответственным. Бросить вызов мало, необходимо сделать это продуманно и осуществлять системную работу, направленную на достижение результата. Поэтому, согласно американским исследователям, для «мобилизации» организационных сил топ-менеджерам необходимо:

— вызвать чувство необходимости перемен. Хорошо известный прием из практики антикризисного менеджмента — провоцирование «квазикризиса» путем усиления слабых сигналов о тревожных тенденциях во внутренней и внешней среде (здесь главное не перестараться);

— создать конкурентный фокус для каждого уровня организации. Это также преимущественно задача информационного менеджмента.Каждый сотрудник, отдел, подразделение должны иметь возможность сравнить результаты своей работы с аналогичными показателями представителей конкурирующей фирмы и отраслевых лидеров. Только так можно обеспечить личностный характер соперничества, «задеть» амбиции персонала за живое;

— обеспечить обучение персонала. Акцент здесь ставится на освоении методов работы в командах. Если люди знают, каких профессиональных знаний, умений и навыков им недостает для победы, следует предоставить им возможность развития;

— организация должна иметь время на вызов. Если топ-менеджмент постоянно выдвигает новые стратегические инициативы, нижестоящие руководители волей-неволей пытаются упорядочить систему приоритетов, на ходу пытаясь определить, насколько серьезны те или иные намерения высшего руководства;

— определить конкретные промежуточные рубежи и механизмы контроля. От этого зависит справедливое и своевременное вознаграждение сотрудников.

Очевидно, что в менеджменте, активно использующем для мобилизации сил такой феномен, как стратегические намерения, не менее важным ресурсом, чем амбиции, являются взаимная ответственность и доверие между руководством и подчиненными.

Стратегическое намерение часто оформляется в виде общего заявления о видении или миссии компании и выражается в более конкретной формулировке целей и задач, реализуемых в долгосрочной перспективе.

Миллер и Десс определили последовательность этапов реализации стратегического намерения:

1) общее видение того, какой должна быть компания;

2) миссия организации;

3) конкретные цели, которые достигаются посредством выполнения стратегических задач.

Стратегические правила

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила(policy), которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Одни правила могут очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия реше-ний, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Существуют четыре группы стратегических правил:

1. Правила, необходимые для разработки стратегических позиций фирмы и для оценки результатов ее деятельности в настоящем и в перспективе. Они предусматривают применение количественных и качественных показателей.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие:

— какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать;

— куда и кому будет сбывать свои изделия;

— каким образом будет добиваться превосходства над конкурентами.

Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основным содержанием стратегических правил, необходимых для разработки и реализации стратегии является следующее:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедлен-ным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направле-ний, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разра-ботки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске со-стоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии невозможно предвидеть все воз-можности, которые откроются при составлении перечня конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтерна-тивы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

Ориентир, по существу, это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

Определение цели — это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач.

7. Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Они взаимозаменяемы как в отдельные моменты времени, так и на различных уровнях организации.

Некоторые показатели эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами и целями, а могут стать и ее стратегией.

Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри органи-зации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Исходя из этих правил, сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно- хозяйственную деятельность по избранному пути.

Таким образом можно сделать вывод о том, что стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени менеджеров всех уровней.

Стратегическая способность

Под стратегической способностью понимается способность компании разрабатывать и реализовывать стратегии, которые позволяют достичь конкурентного преимущества. Стратегическая способность — это способность выбирать наиболее подходящее видение, формулировать реалистичные намерения, точно соотносить ресурсы с возможностями и умело разрабатывать и реализовывать стратегические планы. Ее можно определить как способность, основанную на глубоком понимании конкурентного внешнего окружения, ресурсной базы и потенциала компании, а также ценностей, на которых держится приверженность заинтересованных сторон целям компании. Эта способность обеспечивает стратегическое видение, полноценное и непрерывное развитие знаний, ясность общего предназначения, а также устойчивость и согласованность направленности и границ деятельности компании в целях ее долговременного функционирова-ния и успеха.

Необходимость и оправданность стратегии

Вопрос состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной могут быть:

— насыщение спроса;

— крупные изменения в технологии внутри и вне фирмы;

— неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

Ответ на вопрос о необходимости стратегии будет различаться в зависимости от рассматриваемой ситуации, характеристик окружающей среды, стадии развития, готовности организации.

Стратегические модели важны, но они не главное. Ключ к успеху — грамотные действия и энергичность в стремлении к цели. Это, в равной пропор-ции, можно встретить как у менеджеров не знакомых со стратегическим ме-неджментом, так и у тех, кто тщательно использует все последние разработки. Пока процессы стратегического планирования помогают менеджерам превосходить конкурентов, стратегия должна оставаться в центре внимания.

Поскольку первая половина ХХ века была периодом относительно ста-бильного и непрерывного роста, отсутствие интереса к стратегии не должно казаться удивительным. Вторая половина века — это уже другая ситуация. Традиционная опора на сложившуюся организацию очень часто ведет к застою и (или) упадку. Отсюда — стратегия используется в качестве инструмента для перераспределения нагрузки. Учитывая этот факт, следует поставить несколько вопросов относительно оправданности стратегии как таковой.

Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедурам принятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим, неформальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто говорить о ней.

Если мы признаем, что систематическая выработка стратегии дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффективность работы организации? До самого последнего времени нельзя ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в последние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.

Анализ обширной информации о слияниях и поглощениях американских фирм показывает, что сознательная, систематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации.

Открытость стратегии

В середине 50-х годов ХХ века в США возник интерес к выработке от-крытой стратегии. В это время спрос, подстегнутый обстановкой военного времени, подошел к порогу насыщения, технический прогресс вызвал не только устаревание одних отраслей, но и рождение других, новых, а изменения в структуре международных рынков, поставили фирмы перед лицом не только новых опасностей, но и новых возможностей.

Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и тогда, когда требования со стороны общества заставляют организации резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях вне предпринимательского сектора: церквах, университетах, государственном аппарате.

Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос: может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности деятельности фирмы?

История предпринимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачное их применение.

Один пример — хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах ХХ века фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредоточил силы своей фирмы на выпуске автомобиля модели «Т» для возникшего в то время массового рынка. Однако его стратегия вертикальной интеграции окончательно провалилась.
Опытные специалисты по проблемам бизнеса почти всегда видят за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу высшего руководства, либо как размытые представления об общей цели фирмы, разделяемые всеми, но, как правило, далекие от четкой формулировки.

Некоторые менеджеры утверждали, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в секрете.

Но начиная с 50-х годов ХХ века, в американской литературе по проблемам менеджмента все чаще выражается противоположный взгляд в защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабе всей фирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области маркетинга и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Если верно, что ценность идеи можно измерить тем, насколько она предопределяет успех, то придется признать, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень многие фирмы добились и добиваются высоких результатов без помощи открыто провозглашенной стратегии, тогда как пока численно небольшая, но растущая группа фирм процветает именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой.

Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий в следующем. Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?

Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется мед-ленно, технологии обработки и изготовления продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигается неформальным путем: накоплением опыта и адаптацией. Обычно новые менеджеры и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпах постепенного продвижения в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технология, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом.

Например, управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управляющими маркетинговых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается.

Вопросы для повторения и закрепления

1. Что представляет собой стратегическое намерение?

2. На каких элементах базируется стратегическое намерение?

3. Какие действия необходимо выполнить топ-менеджерам для «мобилизации» организационных сил?

4. Какую роль в стратегическом управлении организацией играют правила?

5. Назовите основные группы стратегических правил.

6. Каково содержание стратегических правил?

7. Что понимается под стратегической способностью?

8. В чем заключается необходимость и оправданность стратегии?

9. Должна ли стратегия быть открытой?

Выходные данные учебника:

Технико-экономическое обоснование — это документ, который направлен на объективное и рациональное раскрытие сильных и слабых сторон существующего бизнеса или предлагаемого инвестиционного проекта, возможностей эксплуатации и рисков при его реализации, необходимых ресурсов, и, в конечном итоге, шансы на успех. Как правило, разработка технико-экономического обоснования предшествует подготовке технической документации и реализации проекта.
Вне зависимости от того, для каких целей разрабатывается ТЭО (для внутренних целей или для потенциальных инвесторов и кредитных учреждений), оно будет являться важнейшим документом, на базе которого будут приниматься решения, для которых критически важна: достоверность используемой информации, объективность и непредвзятость исследований, точность проведенных расчетов.

Виды технико-экономических обоснований

Специалисты швейцарской консалтинговой компании Swiss Consulting Partners наиболее часто ведут проекты по разработке следующих видов технико-экономических обоснований для любых целей:

  • ТЭО инвестиционного проекта
  • ТЭО проекта строительства
  • ТЭО проекта производства
  • ТЭО проекта реконструкции и модернизации
  • ТЭО сделки M&A
  • ТЭО развития существующего бизнеса
  • ТЭО реорганизации бизнеса компании
  • другие

Почему именно технико-экономическое обоснование

В случае привлечения внешнего финансирования у предприятия возникает необходимость предоставить потенциальным инвесторам, партнерам или кредиторам информацию, на основании которой инвестор может принять решение о целесообразности своего участия в планируемом проекте. Никаких общих стандартов или законодательных норм о том, в каком виде должна представляться информация инвесторам, не существует. Поэтому, кто-то из инвесторов предпочитает видеть бизнес-план, для кого-то важен инвестиционный меморандум, а кому-то необходимым условием для принятия решения представляется разработка ТЭО инвестиционного проекта. В чем различие этих документов?
Чёткого определения основных отличий нет, все эти документы преследуют одну цель обосновать выгодность вложений в данный проект или предприятие. Но всё же разработка ТЭО и бизнес-плана имеют существенные различия. ТЭО представляет из себя плановый документ для обоснования производственных инвестиций, поэтому акцент здесь делается на производственно-технической стороне вопроса. При составлении технико-экономического обоснования инновационного проекта сопоставляются необходимые затраты с прогнозируемым доходом и на основании расчётов делается вывод об эффективности инвестиций и сроке окупаемости.
В отличие от разработки технико-экономического обоснования, бизнес-план, кроме непосредственных характеристик производства и финансовых показателей и расчётов, содержит результаты комплексного исследования: анализ рынков сбыта, особенности конкурентной среды, маркетинговую стратегию, кадровую политику, организационную структуру.
Кроме того, разработка ТЭО от бизнес-плана отличается еще и отсутствием строгих норм по структуре документа. Бизнес-план составляется по определённым общим правилам, а структура технико-экономического обоснования сильно зависит от конкретного проекта. Например, подготовка ТЭО инвестиционного проекта по запуску вновь создаваемого предприятия будет весьма близка бизнес-плану, так как должна содержать все необходимые аспекты и подробности деятельности предприятия. А в случае написания технико-экономического обоснования инновационного проекта модернизации уже существующего предприятия, вполне достаточно будет привести только оценку эффективности капитальных вложений.
Наиболее полную информацию о проекте представляет инвестиционный меморандум. В отличие от бизнес-плана, который обычно содержит полное описание компании, её миссию, цели и задачи, инвестиционный меморандум направлен на внешнего пользователя и содержит наиболее полную информацию не только о реализуемом проекте и предприятии, но и о дочерних подразделениях, зависимых фирмах, структуре управления, основных акционерах и дивидендной политике.
Таким образом, можно сказать, что разработка ТЭО инвестиционного проекта является одним из этапов разработки бизнес-плана, который, в свою очередь, может служить основанием для инвестиционного меморандума. Обычно подготовка технико-экономического обоснования проекта является обязательной в том случае, если внешнее финансирование предполагается получить из бюджета любого уровня или из внебюджетных фондов. Узнайте подробности и закажите услуги по разработке технико-экономического обоснования (ТЭО) проекта — оставьте Вашу заявку на сайте или позвоните нам по телефону +7 (495) 646-8517.

Технико-экономическое обоснование проекта – это комплект расчетно-аналитических документов, содержащий, технические, финансовые, оценочные решения, расчетно-сметную документацию и все исходные данные. Он создан для определения целесообразности и экономической эффективности от инвестирования средств.

Для чего нужно ТЭО

По своей сути ТЭО – это ответ на запрос заказчика или руководства предприятия о выполнимости задачи и ее предварительной оценке. Структура обоснования формируется в зависимости от его целевого назначения. В документ для внутреннего пользования, например, нет смысла включать маркетинговые исследования рынка.

Подготовка экономического обоснования инвестиционного проекта может использоваться не только для внутреннего применения:

  • с целью получения кредита в банке;
  • для участия в тендерах;
  • для оценки руководителем компании, стремящимся к изменениям в бизнесе.

Простыми словами, ТЭО потребуется для оценки затрат, прогнозируемых результатов и срока окупаемости.

Как составить ТЭО

Подготовка технико-экономического обоснования инвестиционного проекта осуществляется разработчиком и проектной командой в соответствии с законами, нормативными актами и требованиями. Для крупных задач работа проводится в несколько этапов:

I этап – выявление возможности реализации проекта

На этом этапе готовится краткое описание с обобщенными оценками и аналогиями. Он занимает немного времени, поскольку здесь не проводятся сложные расчеты. На этом этапе определяются спонсоры, указываются причины их заинтересованности, описываются площадки, указываются корпоративные цели, описание, анализ предполагаемой стратегии, основные принципы экономической, финансовой, промышленной политики, проектные мощности, продукция и т.д. По результатам описания можно сделать примерный вывод о перспективности затеи и обоснованности инвестиций.

II этап – предварительный выбор

На этом этапе проводится серьезная проработка всей концепции и расчетами десятков важных инвестиционных показателей. Этот этап занимает много времени и требует закладки немалого бюджета, к чему нужно быть готовым. Точность расчетов на нем составляет ± 20%.

III этап – завершающий

Осуществляется доскональная и полная проработка ТЭО, которое служит для принятия окончательного решения. Точность оценки на этом этапе составляет ± 10%.

Чтобы полностью подготовить ТЭО, необходимо решить массу задач:

  • описать техническую и технологическую составляющую инвестиционного проекта;
  • описать инновационную часть с идеей и технической реализацией (если она имеет место быть);
  • описать производственную структуру предприятия и определить, можно ли реализовать задумку на ее основе или придется делать в структуре изменения, закупать новую технику, расширять производство, осваивать новые технологии;
  • определить требования к материальным и трудовым ресурсам, потребности в материалах и сырье, возможных поставщиков, необходимую квалификацию сотрудников;
  • определить затраты на единицу продукции, произвести расчет рентабельности производства, EBITDA и прибыли в целом;
  • рассчитать показатели NPV, срок окупаемости, норму рентабельности IRR;
  • произвести анализ экологической составляющей;
  • сделать выводы и заключения.

Исходя из выполненных действий формируется структура документа, в которой отражаются все результаты исследований.

Структура технико-экономического обоснования

Технико-экономическое определение имеет четко обоснованную форму, учитывающую все детали, необходимые для оценки:

  • исходные данные и условия;
  • рынок и мощность предприятия;
  • расположение предприятия – включается, если планируется строительство нового объекта;
  • материальные факторы производства – потребность в сырье, материалах, энергии;
  • проектно -конструкторская документация с технологическими расчетами;
  • трудовые ресурсы;
  • организация предприятия и накладные расходы;
  • расчет сроков реализации проекта;
  • финансово-экономическая оценка проекта.

Последний раздел включает в себя:

  • сведения об общих инвестициях;
  • данные об источниках финансирования, условиях выдачи средств;
  • размер производственных издержек;
  • сведения о денежных потоках;
  • разработку обоснования инвестиционного проекта;
  • финансово-экономические показатели проекта.

Подготовка ТЭО позволяет оценить проект во всех его аспектах и получить рабочую схему для его реализации.

Результат

Консалтинговая компания «Институт управления рисками» подготовила и оказала помощь в воплощении десятков крупных инвестиционных проектов, среди которых есть имеющие общероссийскую известность. Их вы найдете в разделе «Наши проекты».

Технико-экономическое обоснование бизнес- плана, подготавливаемое нашими специалистами, позволяет получить рабочий план и обоснование для инвесторов одновременно. В процессе подготовки мы ищем наиболее выгодные решения для того, чтобы задуманная идея была реализована.

Чтобы провести первую консультацию и назначить встречу с нашей командой, заполните заявку на сайте или позвоните по телефону +7 (499) 394 13-26.

  • Авторы
  • Резюме
  • Файлы
  • Ключевые слова
  • Литература

Подлевских А.П. 1 Прохончуков С.Р. 1 Фролов А.Л. 1 1 НОУ ВО Московский технологический институт Рассмотрена методика технико-экономического обоснования внедрения ресурсо- энергосберегающих технологий и оборудования на предприятиях технического сервиса. При выборе технологий ремонта и соответствующего технологического оборудования требуется учитывать экономические, технические и экологические факторы. Технико-экономическое обоснование предлагается проводить в следующей последовательности: выбор производства или цеха (из числа наиболее энергоемких), в котором намечается смена технологий или оборудования; выбор одного или двух вариантов перспективных энерго- ресурсосберегающих технологий или оборудования; выполнение технико-экономического обоснования по вариантам (действующая технология принимается за базовый вариант); рассмотрение критериев эффективности проектов; разработка календарного плана графика проектов; определение капитальных затрат; расчет годовых эксплуатационных издержек; рассмотрение поступлений по проектам; определение показателей по проектам; заключение по сравниваемым проектам. Согласно расчетам по предлагаемой методике, применение на предприятии технического сервиса малогабаритной котельной и гелиевой установки для нагрева воды для технических и технологических нужд позволяет снизить затраты потребления тепловой энергии до 40 %. 917 KB предприятие технического сервиса малогабаритная котельная гелиевая установка нагрев воды для технических и технологических нужд критерии эффективности проекта план-график проекта годовые эксплуатационные издержки капитальные затраты чистый дисконтированный доход индекс доходности экономическая эффективность 1. Энергетическая стратегия России на период до 2030 года / – Электрон. текстовые данные. – М.: Энергия, Институт энергетической стратегии, 2010. – c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/4283. 2. Веревкин Н.И. Экономия топливно-энергетических ресурсов : учебное пособие / Веревкин Н.И., Давыдов Н.А., Джерихов В.Б. – Электрон. текстовые данные. – СПб.: Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2011. – 38 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/19057. 3. Ганжа В.Л. Основы эффективного использования энергоресурсов. Теория и практика энергосбережения : монография/ Ганжа В.Л. – Электрон. текстовые данные. – Минск: Белорусская наука, 2007. – 451 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/12310. 4. Прохончуков С.Р., Подлевских А.П. Методология написания курсовых работ студентами направлений «Информатика и вычислительная техника» и «Управление в технических системах» в СДО // Материалы VIII Международной научно-практической конференции: сборник научных трудов. / Ответственный редактор Г.Г. Бубнов.– М.: МТИ «ВТУ», 2013. – С. 232–236. 5. Подлевских А.П., Зорькина Е.П. Автоматизация индивидуальных тепловых пунктов // Материалы VIII Международной научно-практической конференции: сборник научных трудов. / Ответственный редактор Г.Г. Бубнов.– М.: МТИ «ВТУ», 2013. – С. 413–416. 6. Филатов М.И., Подлевских А.П., Подлевских А.П. Энергоаудит предприятий технического сервиса // Известия Оренбургского государственного университета. Том 2, номер 14-1. Издательство: Оренбургский государственный аграрный университет, 2007. – С. 45-46. 7. Лебедянцев В.В. Экономическая оценка эффективности мероприятий по совершенствованию ремонтно-обслуживающего производства в агропромышленном комплексе. Учебно-методическое пособие для студентов факультета механизации сельского хозяйства. Издательство ОГАУ. Оренбург, 2002. 8. Филатов М.И., Подлевских А.П. Теплотехнический расчет двухуровневой моечной машины с дефектоскопом // Техника в сельском хозяйстве. – 2007. – №5. – С. 22–25. 9. Филатов М.И., Подлевских А.П. Биомеханические условия организации труда при ремонте двигателей внутреннего сгорания // Техника в сельском хозяйстве. – 2006. – №5. – С. 38–39. 10. Подлевских А.П. Разработка и обоснование параметров технологической оснастки для ремонта двигателей внутреннего сгорания: дис…канд. техн. наук. – Оренбург, 2006. – С. 125–143. 11. Филатов М.И., Подлевских А.П. Двухуровневая моечная машина с дефектоскопом // Патент России № 2318614. 2008. Бюл. №7. 12. Филатов М.И., Подлевских А.П., Алексеев О.А. Методика определения остаточного ресурса турбокомпрессоров мобильных энергетических средств // Техника в сельском хозяйстве. – 2008. – №2. – С. 36–39. 13. Филатов М.И., Подлевских А.П. Двухуровневая моечная машина // Патент России № 2318613. 2008. Бюл. №7. 14. Никульчев Е.В. Моделирование промышленной системы теплообмена // Автоматизация в промышленности. – 2004. – №7. – С. 48–50. 15. Ильин С.Ю., Емельянов С.В., Никульчев Е.В. Принципы управления в современных условиях хозяйствования // Экономика и предпринимательство. – 2014. – №6. – С. 507–509. 16. Суетин С.Н., Титов С.А. Проекты и проектное управление в современной экономике // Экономика и предпринимательство. – 2014. №6. – С. 496–499. 17. Шамаева Н.П., Мохначев С.А., Суетин С.Н. Моделирование эффективного функционирования промышленного предприятия: учебное пособие. – Ижевск. Издательство: Камский институт гуманитарных и инженерных технологий, 2013.

Энергоемкость одного капитального ремонта условного трактора на предприятиях технического сервиса Московской области в 3–5 раза выше, чем в ведущих странах Евросоюза и Америки . Как свидетельствуют многочисленные исследования, наибольшие резервы экономии топливно-энергетических ресурсов на предприятиях технического сервиса скрыты в технологических процессах. Связано это с тем, что технологии и соответствующее оборудование обновляется в основном при полном техническом износе. Мировая практика показывает, что технологии необходимо обновлять после окончания экономического срока службы оборудования, который значительно меньше технического.

При выборе технологии ремонта и соответствующего оборудования наряду с экономическими факторами следует учитывать технические и экологические . Только комплексное рассмотрение всех факторов позволяет во многих случаях правильно обосновать необходимость внедрения новых технологий, требующих, как правило, больших капитальных вложений.

Технико-экономическое обоснование внедряемой ресурсо- энергосберегающей технологии, на взгляд авторов, должно проводиться в следующей последовательности:

1) выбирается производство или цех (из числа наиболее энергоемких), в котором намечается смена технологий или оборудования;

2) подбирается один-два варианта перспективных энерго- и ресурсосберегающих технологий или оборудования;

3) для намеченных вариантов выполняется технико-экономическое обоснование (действующая технология принимается за базовый вариант);

4) рассматриваются критерии эффективности проектов;

5) разрабатываются календарный план график проектов;

6) определяются капитальные затраты;

7) вычисляются годовые эксплуатационные издержки;

8) рассматриваются поступления по проектам;

9) определяются показатели проектов;

10) делается заключение по сравниваемым проектам.

Критерии эффективности проекта. Согласно методическим рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов, для принятия решения о приемлемости проекта необходимо определить его ценность (разницу между выгодами по проекту и затратами на его реализацию и эксплуатацию) :

ЭТ = РТ – ЗТ, (1)

где Рт – потупления (выгоды) по проекту;

Зт – расходы (затраты) по проекту;

индекс «т» – экономический срок службы предлагаемого проекта.

Поступления складываются из всех платежей за произведенную по проекту продукцию и оказанные услуги. При этом учитываются продажи за наличные, по которым деньги уже получены, и продажи, по которым платежи еще не поступили, но покупатели перешли в разряд дебиторов. Доходы от продажи планируются путем умножения прогнозируемого объема условных ремонтов проекта на рыночные или контролируемые цены.

Расходы равняются всем платежам за товары и услуги, используемые при ремонте тракторов и автомобилей. Они делятся на эксплуатационные расходы и капитальные затраты. В эксплуатационные расходы входят: оплата труда, материалов и топлива, арендная плата, оплата коммунальных, общих и административных услуг, налоги, платежи за иные товары или услуги, необходимые для выпуска продукции, а также за техническое обслуживание и текущий ремонт. Эксплуатационные расходы являются ежегодными, начиная с первого дня ввода проекта в эксплуатацию, и оплачиваются из общих доходов предприятия.

Капитальные затраты включают все расходы, связанные с реализацией проекта. К ним относятся расходы на приобретение технологий и оборудования, доставку на предприятие, монтаж и наладку, на разработку проекта по замене технологий и оборудования. Если у предприятия не хватает собственных средств на эту замену, оно может взять кредит в банке. В таком случае капитальные затраты называются инвестициями.

Один из важнейших аспектов технико-экономического обоснования внедрения энерго- и ресурсосберегающих технологий и оборудования – определение прибыльности предлагаемого проекта. Существует несколько критериев прибыльности: срок окупаемости (Ток), чистый дисконтированный доход (ЧДД), индекс доходности (ИД).

Срок окупаемости – это время, за которое окупаются капитальные затраты (К) (или инвестиции):

Ток = К/Эг,, (2)

При равных годовых чистых сбережениях (В = В1 = В2 = … = Вт) недисконтированный срок окупаемости определяется по формуле:

Ток = К/В, (3)

где B=Pt-3t, – годовые чистые сбережения (t = 1,2, …, т).

По этому показателю можно выбрать вариант проекта, заслуживающий дальнейшего рассмотрения. Он удобен для быстрого расчета, но его следует использовать при низкой реальной процентной ставке и в том случае, когда он не превышает 5 лет.

Чистый дисконтированный доход – это разность между приведенной экономией и приведенной суммой инвестиций за время анализа проекта. Если годовые сбережения разные (В1≠В2≠ … ≠Вτ), то

(4)

а если одинаковые (В = В1 = В2 = … = Вτ), то

, (5)

где K0 – начальные инвестиции, руб.;

r – реальная ставка дисконтирования, в относительных единицах: (отн. ед.)

, (6)

где Еном – номинальная процентная ставка, отн. ед. (в расчетах принимаем в размере ставки рефинансирования ЦБ РФ);

b – средний годовой уровень инфляции, отн. ед.

Если ЧДД, определенный по выражению (4) или (5), положителен, то можно сделать вывод, что данный проект прибыльный.

Индекс доходности – параметр, показывающий, сколько денежных единиц ЧДД приходится на каждую денежную единицу инвестиций:

ИД = ЧДД/К, (7)

Если рассматривается несколько проектов, имеющих одинаковые Ток, то более выгодным будет тот, у которого ИД больше.

Разработка календарного плана-графика предполагает уточнение этапов выполнения проекта (табл. 1).

Таблица 1

План график выполнения проекта

Этан

Дата начала

Дата окончания

Затраты, тыс. руб.

Разработка проекта

Демонтаж старого оборудования

Модернизация здания

Закупка и доставка нового оборудования

Монтаж и наладка нового оборудования

Производство

Капитальные затраты на оборудование и производственное здание

К = Коб + Кзд, (8)

где Коб – капитальные затраты на закупку нового оборудования, руб.;

Кзд – капитальные затраты на реконструкцию здания, руб.

К = Цоб + Цк + КТ + Км + Кпн, (9)

где Цоб Цк Цi: – цены оборудования, комплектующих и 1 м площади здания, руб.;

КТ – затраты на транспортировку и монтаж, руб.;

Км – затраты на транспортировку оборудования, комплектующих и их монтаж, руб.;

Кпн – затраты на пусконаладочные работы, руб.

, (10)

где – затраты на транспортировку и монтаж (в процентах от стоимости оборудования и комплектующих);

, (11)

Экономическая оценка проектных решений по совершенствованию технологии и организации производственного процесса на предприятии технического сервиса проводится на основе сравнения показателей работы при существующей технологии производства и проектируемой (энерго- ресурсоберегающей) .

Расчет общего объема ремонтно-обслуживающих работ сводится к следующему, т.к. при проектировании рассматриваются вопросы организации и технологии ремонта, например двигателей внутреннего сгорания, то для расчета общего объема ремонтных работ, сначала текущие ремонты пересчитываются в капитальные (учитывая трудоемкость работ), а затем приводятся к трудоемкости капитальных ремонтов .

Исходя из общего объема выполненных ремонтных работ и материально-денежных затрат на один условный ремонт, для базового и проектного вариантов определяется себестоимость единицы ремонтной продукции :

Иц = (Сзп + Сзч + Ср + Скооп + Соп)/N, (12)

где Сзп – заработная плата производственных рабочих, руб.;

Сзч – затраты на запасные части, руб.;

Ср – затраты на ремонтные материалы, руб.;

Скооп – работы, выполненные на стороне (по кооперации), руб.;

Соп – общепроизводственные накладные расходы, руб.;

N – объем выполненных работ, шт.

Заводская себестоимость:

Из = Иц + (Сох/N), (13)

где Сох – общехозяйственные расходы, руб.

Полная себестоимость:

Ип = Из + (Свп/N), (14)

где Свп – внепроизводственные расходы, руб.

Зарплата производственных рабочих находим по выражению:

Сзп = Сч∙(1 + Кд)∙(1 + Кот)∙Зтб, (15)

где Сч – часовая тарифная ставка, исчисленная по среднему разряду, руб.

Кд – коэффициент начисления дополнительной заработной платы;

Кот – коэффициент отчисления на социальные нужды;

Зтб – затраты труда производственных рабочих, чел.-ч.;

Зтб = Л∙Фг, (16)

где Л – численность рабочих, занятых на участке, чел.;

Фг – годовой фонд рабочего времени участка, ч.

Стоимость ремонтных материалов подсчитываем по выражению

Ср = Сзч∙Км, (17)

где Км – коэффициент учитывающий затраты на ремонтные материалы (Км=0,05…0,15).

Общехозяйственные расходы Сох определяем по формуле

Сох = Rох∙Созп/100, (18)

где Rох – процент общехозяйственных расходов (30 %).

Внепроизводственные Свп расходы определяем по формуле

Свп = Rвп∙(Ск + Сох)/100, (19)

где Rох – процент внепроизводственных расходов (20 %).

Таблица 2

Общепроизводственные расходы

Статьи расходов

Варианты

исходный

проектируемый

Амортизационные отчисления:

по зданию

по оборудованию

по инструментам

Затраты на ремонт и содержание:

здания

оборудование

инструмента

Затраты на электроэнергию

технологическую

Затраты на отопление и освещение

Фонд зарплаты с отчислениями ИТР, вспомогательных рабочих, служащих и МОП

Прочие расходы

Итого:

Нормы амортизации:

здания 1,0 %

оборудования 8,0 %

инструмента 4,0 %

Нормы отчисления на ремонт и ТО:

здания 2,5 %

оборудования 10,0 %

инструмента 20,0 %

Расчет показателей трудоемкости продукции и производительности труда.

Трудоемкость продукции:

Туд = Зт/N, (20)

где Туд – трудоемкость единицы ремонтной продукции, чел.-ч/ед.

Показатель производительности труда рассчитаем по формуле

Пт = 1/Туд, (21)

Расчет проектных экономических показателей.

Располагая необходимыми данными по действующему участку и предприятию, приступаем к расчету проектных экономических показателей.

Анализ проекта должен проводиться на протяжении определенного времени (от 5 до 15 лет), называемого его экономическим сроком жизни.

Поступления (выгоды) по проекту определяются из выражения:

Рt = Пг∙Иц (22)

где Пг – годовой объем сбываемой продукции, усл. рем.;

Иц– стоимость единицы продукции, руб.

Пример технико-экономического обоснования внедрения ресурсо- энергосберегающих технологий и оборудования на предприятиях технического сервиса в ремонтной зоне по ремонту агрегатов и мойке деталей и узлов . На предприятии технического сервиса предлагается вместо центрального отопления использовать малогабаритную котельную и гелиевую установку для нагрева воды и обогрева помещений. Внедрение энерго- ресурсосберегающих мероприятий упрощает контроль процесса обогрева и контроль температурного режима. Предполагается, что на участках мойки и ремонта оборудования применяется современное оборудование и технологии .

В табл. 3 приведены результаты расчетов по выражениям (9) – (22) показателей сравниваемых вариантов.

Расчет эффективности внедрения проекта. В качестве критерия сравнительной экономической эффективности можно принять годовые приведенные затраты:

(23)

Для базового варианта Кб = 0, а для нового варианта в соответствии с выражениями (9) – (11) Кн = 112500 руб. (табл. 3).

Для базового варианта амортизационные отчисления рассчитываются исходя из остаточной стоимости оборудования = 2550 руб., приведенной к ценам текущего года. Кпр = 41,6 (коэффициент амортизации ра = 0,135).

В таблице 4 представлены составляющие годовых приведенных затрат для базового и нового вариантов.

Таблица 3

Технико-экономическое обоснование

Показатель

Вазовый вариант

Предлагаемый вариант

Годовой объем работ, усл.рем.

Годовой фонд рабочего времени, ч

Число смен работы

Удельный расход электро-энергии, кВт ч/усл.рем

Количество обслуживающего персонала в смену, чел.

Срок службы, лет

Стоимость котельной и гелиевой установки, руб.

Капитальные затраты, руб.

Амортизационные отчисления, тыс. руб/год

143,20

131,63

Годовая стоимость сырья, тыс. руб.

Годовая стоимость вспомогательных материалов, руб.

Годовая стоимость основного энергоносителя, руб.

Годовые затраты на обслуживание кредита, руб.

Таблица 4

Составляющие годовых приведенных затрат для базового и нового вариантов

Годовой экономический эффект от внедрения малогабаритной котельной

Эг = Зб – 3н = 925890,4 – 806555,5 = = 119334,9 руб.

Срок окупаемости затрат (недисконтированный)

Финансовый анализ проекта. Разработка календарного плана этапов реконструкции. График работ по реконструкции участка мойки представлен в табл. 5.

Таблица 5

График работы по выполнению реконструкции

Этап

Дата начала

Дата окончания

Затраты, руб.

Проектирование

Демонтаж теплосети

Закупка и доставка котельной, гелиевой установки

Монтаж и пусконаладочные работы

Производство

Итого: Ко= 123800

Расчет годовой экономии по проекту. Она определяется по формуле

Вt = Рt – 3t. (24)

В данном проекте в обоих вариантах Pt = const, поэтому экономия может быть достигнута за счет снижения эксплуатационных затрат и составит:

Соп = 122232,5 руб.

Из эксплуатационных затрат исключаются амортизационные отчисления, так как при расчете интегральных показателей достоинства проекта они не учитываются.

Расчет показателей достоинства проекта. Поскольку экономия по годам считается постоянной (В, = const), рассчитаем чистый дисконтированный доход по формуле (5):

а индекс доходности – по формуле (7):

Дисконтированный срок окупаемости проекта можно вычислить с использованием коэффициента аннуитета:

f = В/Ко = 122 232,5/123 800 = 0,987.

Зная этот коэффициент и принимая r = 10 %, по табл. 6 находим Ток = 1 год. Дисконтированный график окупаемости проекта.

Таблица 6

Чистый дисконтированный доход

Представленная экономическая оценка проектных решений по совершенствованию технологии и организации производственного процесса на предприятии технического сервиса, позволяет сделать вывод о том, что применение на предприятии технического сервиса малогабаритной котельной и гелиевой установки для нагрева воды для технических и технологических нужд, а также современных технологий и оборудования позволяет снизить затраты потребления тепловой энергии на 40 % и снизить потребление количества энергии на подогрев воды на 20 %. Годовой экономический эффект от внедрения проекта составляет 119334,9 руб., срок окупаемости до 1 года .

Библиографическая ссылка

Подлевских А.П., Прохончуков С.Р., Фролов А.Л. МЕТОДИКА ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОБОСНОВАНИЯ ВНЕДРЕНИЯ РЕСУРСО-ЭНЕРГОСБЕРЕГАЮЩИХ ТЕХНОЛОГИЙ И ОБОРУДОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ТЕХНИЧЕСКОГО СЕРВИСА // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2014. – № 11-1. – С. 15-21;
URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=6065 (дата обращения: 26.09.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания» (Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления) «Современные проблемы науки и образования» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.791 «Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074 «Современные наукоемкие технологии» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.909 «Успехи современного естествознания» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.736 «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований» ИФ РИНЦ = 0.570 «Международный журнал экспериментального образования» ИФ РИНЦ = 0.431 «Научное Обозрение. Биологические Науки» ИФ РИНЦ = 0.303 «Научное Обозрение. Медицинские Науки» ИФ РИНЦ = 0.380 «Научное Обозрение. Экономические Науки» ИФ РИНЦ = 0.600 «Научное Обозрение. Педагогические Науки» ИФ РИНЦ = 0.308 «European journal of natural history» ИФ РИНЦ = 1.369 Издание научной и учебно-методической литературы ISBN РИНЦ DOI