Тактические и стратегические задачи

28.05.2020
Комментариев нет

Возникающие проблемные ситуации могут относиться к разным временным периодам и разным уровням реализации стратегии и тактики фирмы. В одном случае это проблема, затрагивающая отдельные рабочие места и разрешаемая в короткий отрезок времени, оперативно. В другом возникает стратегическая проблемная ситуация, относящаяся к общим целям и направлениям деятельности фирмы, решение которой потребует значительных и продолжительных усилий всего коллектива. Стратегические решения принимают менеджеры высшего звена. Тактические и оперативные — менеджеры нижестоящих уровней.

По характеру учета изменений выделяют жесткие и гибкие решения. Жесткие решения имеют один вариант реализации при любых условиях. Гибкие — решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от меняющихся условий.

Документальные и устные решения.

Устные управленческие решения или распоряжения и указания менеджеров не фиксируются в форме документа. Как правило, используются в оперативных ситуациях, где нет сложных зависимостей, длительного контроля, многочисленных сопутствующих управленческих решений и необходимости разрабатывать план их реализации. Документальные управленческие решения становятся таковыми только после принятия документа определенной формы. Основные формы управленческих решений имеют директивный характер (приказ, распоряжение, указание, план, соглашение, договор, оферта, контракт, положение, регламент, инструкция). Документы, которые носят информационный характер, не являются формой управленческого решения (протокол совещания, обзор, правило, модель, рекомендации и т.д.). Они представляют собой дополнительную информацию, более достоверную и обоснованную, которую менеджер использует в процессе принятия управленческих решений.

Написал: Игорь Козырев 2012-08-02 15:45:08 Стратегию часто рассматривают как некий план, которому предшествует документ под названием «концепция». Это два тесно взаимосвязанных документа. Но совсем не очевидно, какой из них первый? Ответ зависит от выбора стартовой точки, из которой двигаются, формулируя свое видение будущего. По сути – зависит от выбора идеального и способности видеть его в своем бизнесе. Только тогда возникает временная простройка и выбираются инструменты ее конкретизации.

Способность видеть идеальное – человеческое качество, а не следование призывам об этом, почерпнутым из книг или лекций на тему «эффективного бизнеса». Идеальное дает Путь, который ведет уже сам. И поэтому Путь – сам стратегия. Часто – главная и единственная, так как пути не меняют — на них возвращаются, если сбились («с пути истинного не свернуть»). Поэтому истинная стратегия – в человеческом качестве, в том, каков сам человек. Это не техническая и не интеллектуальная задача, а духовно-мировоззренческая.

Если идти от начала, то выбирая первенство между концепцией и стратегией, их последовательность должна быть следующей:

1. сначала жизненный идеал и цели – видение своего Пути, жизненной стратегии;

2. затем каждый раз концепции – как некие остановки перед очередным этапом, чтобы осмыслить текущие обстоятельства и тренды Пути.

Стратегия – мировоззренческая преданность своему Выбору, Идеалу. Концепция тогда – настройка, способ вернуться на траекторию стратегии (Пути). Без жизненной стратегии концепции пусты. Человек, не выбирающий, никогда не возьмет на себя ответственность за дело и за себя – он без стратегии. Но, выбирая, человек не рассуждает концептуально – он просто чувствует свой путь: предает себя в данный момент или нет, уходит его время жизни впустую или нет? Поэтому всегда важен внутренний камертон – он всегда един и не должен поддаваться коррозии времени и обстоятельств. Камертон (чувство) и есть стратегия, а концепции – навигация в обстоятельствах на основе этого чувства.

Стратегии – от мировоззрения и идеального. Концепции – от обстоятельств, когда взгляд на них «наметан» стратегией. Тут все по фразе: «Вижу так, как считаю нужным – исходя из своей жизненной стратегии». В этом и состоит ответственность за свой выбор. Но выбор должен быть по совести. По «со-вести», когда весть приходит Свыше — иначе выбор не истинный, а, в лучшем случае, приноравливание. Например, приноравливание к рынку. Качества человеческие и «со-весть» к рынку не приноравливают. Это противоестественно. Следовательно, стратегии – они всегда надрыночные и первичны по отношению к рынку. Чем истиннее стратегия – тем она выше рынка, а рынок под нее «раскрывается».

Я понимаю, что в корне противоречу всему, что звучит о стратегиях со всех сторон. Но это если судить стереотипно. На самом деле, у меня есть аргументы. Первый: истинный игрок всегда играет в свою игру. Так, считается, что русские не смогут переиграть американцев и европейцев, играя в их игру и по их правилам. Но зато могут сменить саму игру, что по складу ума (ассиметрично-парадаксальному, творческому – «голь на выдумки хитра») почти не дано никому. Именно поэтому у России есть шанс вписаться в 6-й технологический NBIC-уклад по его последней букве «С» (когнитивных технологий), так как здесь нужны прорывные технологии, которых пока нет ни у кого. Прорывные технологий, тем более лежащие в основе новой эпохи – они ответ на совсем не рыночные вызовы. Второй: геополитический проект любой страны может быть только самобытным – и он не есть способ вписаться в мировой рынок. Он – декларация своей модели мира (см. проекты Вечного Царства Израилева, англо-саксов (WASP), Поднебесной, Европейского сообщества, Японии, ислама). Третий: на фондовом рынке важны иррациональные факторы массового поведения, а не счетные – читай об этом у Дж.Сороса в «Алхимии финансов». Если, конечно, вы играете по-крупному и меняете тренды. А тренды меняются игрой. Четвертый: все классики экономики указывали на значимость человеческого фактора. Начиная с А.Смита – все как-то быстро позабыли его «Теорию нравственных чувств» как вторую важную составляющую более знаменитой работы «Исследование о природе и причинах богатств народов». Но именно в ней он увязывает устойчивость богатства с нравственными основами бытия. О чем говорили и Кейнс, и наш С.Булгаков в своей «Философии хозяйства», и другие. Пятый: из 3-х глобальных способов зарабатывания денег: ростовщичество (Рокфеллеры), обменный курс, алмазы и etc. (Ротшильды), управление смыслами (Ватикан) – именно последний самый эффективный. И он явно надрыночный. Шестой: сказано, что игра – это жизнь. При всем современном упрощении этой фразы — она правильна. Игровой настрой поддерживает способность быть открытым к изменениям и понимать, что текущий проект или компания – часто преходящи в твоем деле, они исчерпают себя. Но игра в своей основе имеет и иное – это способ мнимого разделения единого (по ролям). Поэтому отказываясь от игры, вы не сможете посмотреть на свой бизнес и его скрытые возможности со стороны. Игра – не шоу. Игра – это отдать часть работы «внешнему намерению» (его еще называют – «внешнему благоволению», «способствованию обстоятельств»), т.е. довериться тому, что «произойдет так, как ты хочешь». Это игра в доверие по жизни – но не столько людям, сколько более рискованном, тому, «что так произойдет». Доверие и игра – не кости бросать, но вера в то, что внешний эгрегор тебя поддержит, так как ты стоишь на своем, поступая по совести. Тут и можно себя проверить: как часто в бизнесе мы поступаем по совести? И тогда за что нам должно быть благоволение?… Играя, ты как бы разделяешься, чтобы быть через это соединенным. В противном случае, не играя, ты как бы в стороне, не в процессе, да и не живешь по-настоящему. Но, опять-таки, все наши игры на рынке – не по совести и суть заигрывания с рынком (шоу, скидки, акции и т.п.). На этом быстро выросла, например, «Евросеть». На дефицитном (растущем) рынке многое проскакивает «на дурочка», заигрывания тоже. Их тоже выдают за стратегии…

Аргументы можно продолжить. Но самый главный другой – у Человека есть миссия. Способ ее выполнения – стоять на своем. Русский язык – глубок, мудр и одновременно проектен, как никакой иной. Так как в нем выражены все основы мироздания, жизни и поведения. Если его знать. По сути, наш язык – тот же «Домострой», но в словах, а не правилах. Как и его поговорки (чем не социальная сеть – «не имей 100 рублей, а имей 100 друзей»). Поэтому «стоять на своем» — это «с – То – ять». Помня, что у Бога (Господа) 99 имен и «То» — одно из них, а «ять» — указание на самого себя, а также указание на нечто хорошее, прекрасное по качеству, то понимаем, что «стоять на своем» — это «быть представителем Его или Истины», поступая от себя и из себя. Не умея и не выбирая «стоять на своем», на рынке дальних стратегий не построишь. Ты – никто (не имеешь своего). Компании из класса «на века» (а их мало) — все имеют свой Образ будущего и стоят на своем ради его выполнения, меняя игру на рынке под него. А Образ будущего – всегда воплощенное чувство.

Не желание, но чувство. Чувство своего смысла жизни, постоянное его ощущение. Теперь вопрос: у всех ли оно, это чувство? И как у многих? И тогда о каких таких стратегиях мы говорим? Про кого они и для кого они? Как можно говорить о стратегиях, выкинув из них человека, заменив его на рынок? Зачем, вообще, говорить о стратегиях, если в центр не поставлен человек – их источник? А если и поставлен человек, то почему – без чувств? Чувство – то, что истинно. Почему мы все время строим стратегии на неистинном? Нет чувств, они запрещены в качестве основополагающих в стратегии – уйдет тогда и энергия из компании.

Компании быстро исчезают не столько по причине конкуренции, сколько в силу своей заменимости или ненужности. Потеря эффективности – причина не главная и чисто техническая стадия, завершающая потерю энергии и драйва компании (пассионарности). Потеря экономической эффективности следует за потерей социальной эффективности, и никак иначе. Но, опять-таки, во всех учебниках по менеджменту и экономике (бизнесу) эти две причины разорваны и не рассматриваются вкупе. Экономика – это, якобы, только об экономическом, с вытравленным из него человеческого. Что неверно. Риск заменимости или ненужности вследствие потери социальной энергии – из разряда причин серьезных и метафизических. То есть входящих в сферу стратегии. Уход энергии всегда связан с потерей образа будущего (не во что воплощать свои смыслы и чувства) – образ теперь не аккумулирует на себе энергии компании (его нет), энергия уходит и рассеивается, эффективность тоже. Компания теряет и стратегию, т.е. свой Путь, и больше не стоит на своем – она теперь просто пытается удержаться, зацепиться за рынок, т.е. угадать. И почти ни у кого не достает силы обратиться к главной (стратегической) проблеме – проверке, что случилось с Идеалом? Не был ли он ложным, т.е. не по совести выбранным? Экономические проблемы и кризисы – что компании, что страны, что рынка, — всегда лишь симптомы кризиса Идеального или его предательства, ухода энергии социальной.

Именно в этом видят главную проблему нынешнего мирового кризиса – это кризис исчерпанности эпохи Модерна и всех его основных институтов, экономики (модели капитализма и развития) и морали в том числе.

Так что, какой уровень ни возьми – концепции вторичны. Но они все равно нужны и могут быть разного уровня и качества. Нарисуем схему, подводящую итог всем выше сказанному (рис.1):

Видим, что нужно говорить о двух последовательно взаимосвязанных областях – некой разворачивающейся логике и картине. Левая часть мировоззренческая, правая бизнесовая. Правая не должна существовать без левой, без своего основания. Но это происходит почти повсеместно.

Осознание себя состоит в наличии и в рефлексии своего мировоззрения, смысла жизни и Пути, по которому хочется идти, иначе сгоришь, предав его и себя. Это дается через чувства и ощущения себя самого. Следование по Пути и не сворачивание с него есть целостность натуры, т.е. образ жизни. Будучи целостным, способен взять ношу по плечу – выбрать Дело жизни своей. Совершая его по жизни своей, творишь различные проекты. У проектов есть замысел (образ проекта) и цели (результаты проекта, те изменения в мире, которые хочешь совершить). Проекты всегда сталкиваются с действительностью – обстоятельствами, которые, как облако, прикрывают и отдаляют от цели, заставляя тем самым переключиться на себя, на обстоятельства, на «здесь и сейчас». В обстоятельствах зашиты все потенциалы движения вперед – двигаются, используя и одновременно преодолевая их. В этом и состоит смысл игры с ними. Обстоятельства – это всегда сигналы. Но мы никогда так их не рассматриваем. В компаниях ежегодно составляют отчеты и экономические балансы, но никогда не составляют балансы полученных сигналов и метафизического осмысления обстоятельств. Мы используем язык рисков, Бостонской матрицы и т.п. – но не используем человеческий язык для соединения с обстоятельствами. Язык же, различение, появляется только тогда, когда чувства обострены и есть преданность своему Делу, а оно выбрано по себе, по своему смыслу жизни.

Тогда и получаем, что есть разные концепции и разные стратегии. По своему смыслу и своей очередности. Если в широком значении концепция – это «осмысление в целом», некое схватывание, то мировоззрение – это жизненная концепция №1. Она позволяет обосновать свои жизненные цели. Тогда появляется во исполнение жизненная стратегия №1 – выбранный жизненный Путь, на который встают и его не предают («не свернуть с пути истинного»). Далее Дело переходит в более практическую плоскость, в том числе бизнесовую. Тут появляются различные прикладные концепции №2 с тем, чтобы потом их реализовать конкретно в проектах (проектных стратегиях №2). Тут как бы все идет импульсами «концепция – стратегия – концепция — …». Очень по смыслу похоже на спираль ДНК – свитие двух линий. Поэтому эту схему условно можно назвать ДНК-стратегий, которая кодирует все тело бизнеса компании. Или можно рассматривать как волну, синусоиду – «вверх-вниз». Когда вверх – левая часть схемы, когда вниз – правая. Вверх – создание, привнесение и накопление энергии, когда вниз – ее расход, воплощение. Ничто в этом мире не существует вне этих колебаний. Значит, надо их видеть и в основе бизнеса тоже.

Теперь обобщим сказанное с пирамидой бизнес-стратегий в Новой экономике (рис.2):

Видим, что предметные стратегии бизнеса выражают не деятельность компании, но реализуемый через нее метасмыслы владельца Дела. При этом владельцем не обязательно является собственник – он может быть только владельцем капитала или не предъявить сотрудникам своего Дела, заменив его на мелкое. В идеале, предметность определяется коллективно – тогда в компании возникает истинная общность и единое видение будущего. И к нему стремятся не как «ресурс» и «человеческий капитал», а как люди. Общность – как истинно творческая атмосфера в коллективе – возникает на основе общего пути, а не игр в командообразование и прочих коуч-штучек. Поэтому раньше и говорили – «попутчики», «со-товарищи». С кем по пути. А это – резонансное (когерентное) сложение векторов людей внутри компании.

Мировоззрение и дело жизни (общее концептуальное видение) создают — образуют смысл жизни и его проектные, в том числе бизнесовые, реализации, формы воплощения (логос, замысел порождает формы, творит). Конфигурационные стратегия тогда связывают смысл жизни, проекты, с одной стороны, и внешние отношения, с другой стороны, так как проекты реализуются с миром и в миру. Обычно отношения видят только с чисто производственной стороны компании — имея в виду только партнеров, поставщиков и т.п. Но правильным и полным решением является конфигурационные стратегии простраивать и на рынок тоже. Что и дают сетевые отношения и открытые бизнес-модели. Сегодня компании отделяют себя от рынка закрытыми бизнес-моделями и потом же преодолевают эту разделенность маркетингом, скидами и прочим набором, который имеет метрику прибыли. Нет прибыли – нет и смысла…

Путь — с одной стороны пирамиды и цели – с другой достигаются операционными стратегиями. Путь всегда к чему-то приводит. Цели тем устойчивее достигаются, чем меньше отклонения от своего Пути.

Поэтому, возвращаясь к началу статьи, что первично в бизнесе – концепции или стратегии? – нужно понимать, что:

бизнес не может быть отделен от духовных и метафизических своих основ – иначе в нем не будет удерживаться человеческая энергия. Будет только энергия денег, контрактных отношений;контрактные отношения внутри любого коллектива, в том числе внутри компании, никогда не породят истинных концепций и истинных стратегий – это все будут бумажные документы, основы товарных бизнес-планов, т.е. подстройкой под рынок, и он будет селектировать компанию;причиной тому будет простой факт – контрактные отношения всегда энергию «отсасывают» из компании, а вброс в нее осуществляется лишь энергией ее собственника, если он руководит своей компанией сам. Энергия одного человека никогда не достаточна. Именно поэтому она подкрепляется кредитами и иными вливаниями. И именно поэтому мы думаем, что только внешние займы (если не считать выпуска акций) способны быть источником развития. Когда сам процесс развития выстраивается как бизнес – когда именно на развитии получают профит, а не от его последующих результатов. Что тоже является стереотипом. Так, коллаборативные схемы взаимодействия, артельность или, например, принцип «природного операционализма» в фондо-рыночном механизме с разделением капитала-собственности и капитала-функции реализуют иные схемы инвестирования (безналоговой складчины) в будущий результат. Такие схемы возможны не столько под гарантию результата, сколько под притягивающие смыслы, интерес, возможности самореализации и обратного собственного развития от своего вклада в общее дело – даже еще до получения общего результата. Это можно называть эффектом «обратного развития». Например,

Поэтому, если мы признаем необходимость духовных оснований в бизнесе, то должны понимать, что духовные основания дают скреп – мостят Путь, а не есть просто моральные рассуждения по любому поводу. Путь – это изначальная ответственность за свой выбор, какой бы ни была ситуация на рынке. Поиск способа не свернуть с Пути в той или иной ситуации (прогнозе) на рынке есть концепции. Концепция всегда опирается на твердую основу – на выбранный Путь. Если имею Путь и понял концепции (общие наметки, как пройти через обстоятельства), я могу позволить себе выбирать способы – то есть операционные стратегии. Но тогда они логичны и понятны. И надрыночны, так как имеют такое свое основание.

Но в действительности все гораздо тупее: нанятый персонал или консультанты со стороны (то есть совсем посторонние от твоего Дела люди) «прикинули» рынок и выдали на гора стратегию. Еще проще просто прикупить актив и уже тем самым поднять капитализацию. Производство в мире от этого не увеличивается, происходит простое перемещение прав собственности, но нам все это подается как развитие и как удачные стратегии. Подтасовка будет всегда – пока позволительно финансовому сектору существовать в отрыве от реального.

Поэтому, возвращаясь к началу статьи, что же первично – стратегия или концепция? курица или яйцо? – мой отчет таков: и то и другое. Если они расставлены по своим местам и поэтому образуют свой цикл-круговорот (а это и есть порождающая, творящая форма движения), который вытянут еще и в линий движения куда-то вперед, и поэтому идет Раз-Витие т.е. «свитие Раза». И если «сначала было Слово», то будучи выраженным в «концепции» и «стратегии» — как феноменах постулирования (творения словом и видением своим), — то, возможно, вьется оно. Будучи зашитым и стратегии, и в концепции, как в две спирали ДНК. Но только тут речь идет о ДНК Дела и бизнеса. Не первична ни курица, ни яйцо – но параллельны две спирали, равноправны и параллельны.

NBIC – нано-, био-, информационные и когнитивные технологии.

Доверие тому, что «так произойдет», это не слепая вера и не та иступленная вера одного человека (лидера) в свое дело, когда в него перестали верить другие. Это нечто более глубокое, когда говорится: «Делай, что должно, а там будет что будет, на все воля Божья». Это, стало быть, спокойное взаимодействие с иррациональным — с благоволением. С тем, что всем воздастся по заслугам. И в этом, кстати, истинный смысл русского «авось». Делать на «авось» — значит, делать, вверяясь благоволению, когда Вселенский закон экономии энергии в виде благоволения подскажет лучшее решение и лучший путь в виде открывающихся обстоятельств. Но это только тогда, когда ты сам сделал первый шаг. Опять-таки, по русской поговорке, «под лежачий камень вода не течет».

В зависимости от длительности планового периода выделяют стратегические (подчинены разработке курса организации на длительный период (от 3 до 5–10 лет), тактические (являются детализацией стратегических целей и устанавливаются на период от 1 года до 3–5 лет) и оперативные планы (детализация целей до уровня задач, решаемых конкретными исполнителями в повседневной работе в пределах года, квартала, месяца и дня).

Идеология стратегического планирования характерна для управления организациями в условиях высокой нестабильности и неопределенности внешней среды.

Стратегия (греч. stratos – войско + ago – веду) – составная часть военного искусства; охватывает вопросы теории и практики подготовки вооруженных сил к войне и ее ведения.

Стратегия фирмы – программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление.

Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом и с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро изменяющегося и конкурентного окружения.

Стратегическое планирование – процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Стратегическое планирование можно определить и как набор действий и решений, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое планирование реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.

Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм: что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств делать (ресурсный аспект); в какие сроки и в какой последовательности делать (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура (организационно-управленческий аспект).

Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней руководства и управления.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов (рис. 2.1):

Рис. 2.1. Оценка стратегического состояния организации

Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей организации.

Миссия (от англ, mission – главная цель) – четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития (кто мы? что мы делаем?).

Миссию можно определить как выраженное в краткой форме предназначение компании, которое дает представление о целях организации и ее приоритетах.

Миссия отражает путь, по которому фирма должна двигаться, чтобы получить прибыль. На ее основе формируются общефирменные цели.

Цели – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы достичь организация.

Формулировка миссии должна отражать:

  • • предмет бизнеса организации;
  • • отличительные особенности выбранного бизнеса;
  • • на каких потребителей ориентирован бизнес;
  • • ценности, которых придерживается организация.

Например, миссия ресторана быстрого обслуживания

состоит в обеспечении горячей нищей в чистом ресторане за приемлемую плату; миссия компании IBM – в удовлетворении информационных потребностей.

Существуют рекомендации по формулировке целей:

  • • цели должны быть конкретными и измеримыми (например, повысить производительность труда за год на 1%);
  • • цели должны быть ориентированы во времени:
    • – долгосрочные: на 5 и более лет;
    • – среднесрочные: от 1 года до 5 лет;
    • – краткосрочные: на 1 год.
  • • долгосрочные цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения;
  • • цели должны быть достижимыми. В этом случае они являются источником мотивации поведения;
  • • цели должны быть взаимно поддерживающими.

При выборе стратегии фирмы анализируются наиболее существенные характеристики фирмы, внешние и внутренние условия ее развития и т.д.

Большое внимание в рыночной экономике должно уделяться оценке внешней среды. Среда – совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на фирму.

Внешнее окружение делят на деловое (операционное) и фоновое (общее) (рис. 2.2).

Деловое окружение представляет непосредственные контакты фирмы (например, поставщик А, продавец Б и т.д.). На деловое окружение можно оказывать непосредственное воздействие.

На фоновую среду непосредственное воздействие фирма оказывать не может, но должна быть готова к ее влиянию.

Необходимо учитывать влияние следующих видов фона.

Политический – (соответствует ли деятельность фирмы политическим целям страны, включая ее международное, военное и внутреннее положение. Обычно при оценке политического фона обращают внимание на стабильность законодательства, определение правительством приоритетных отраслей, на взаимодействие бизнеса и власти (лоббизм).

Рис. 2.2. Внешнее и внутреннее окружение фирмы

Экономический – учет действия экономических законов, оценка важнейших экономических показателей, инфляции и т.п.

Социальный – состояние социальной инфраструктуры, высшего и среднего специального образования, выпуск специалистов но разным специальностям, наличие и использование культурно-просветительских учреждений, состояние здравоохранения и физической культуры и др.

Особое внимание следует уделить оценке состояния торговли, факторам роста товарооборота. К оценке социального фона можно отнести также наличие и состояние дорог и транспортных средств. Социальные факторы включают изменяющиеся общественные ценности, установки, ожидания, нравы. Ряд факторов социальной среды в последнее время приобрел особую значимость: обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству; развитие движения в защиту прав потребителей и т.п.

Экологический – характеристика природных ресурсов и др.

Демографический – оценка таких показателей, как общая численность населения, структура населения по полу, возрасту, социальному составу, размерам семьи и др. Большое значение имеет выявление темпов естественного и механического движения, определение численности населения в трудоспособном возрасте, средней продолжительности жизни и т.д. В Западной Европе, например, банковские кредиты выдаются предпринимателям с учетом демографической ситуации в районе.

Рыночный – оценка уровня доходов населения, доля рынка, занимаемая организацией, жизненные циклы различных товаров.

Технологический – наблюдение за изменениями в технологии производства, сбора, обработки, передачи информации; выявление новых материалов и т.п.

Международный – имеет большое значение в условиях развития в стране либеральных принципов экономики и отмены государственной монополии на массовый экспорт – импорт. В этих условиях фирмы должны следить за ситуацией, происходящей на внешнем рынке.

В экономической литературе есть также рекомендации по условному делению макросреды, в которой действует фирма, на четыре сектора:

  • 1) политическое окружение;
  • 2) экономическое окружение;
  • 3) социальное окружение;
  • 4) технологическое окружение.

Данная методика анализа известна под названием ПЭСТ, или СТЭП, что соответствует английской аббревиатуре PEST, или STEP (political, economic, social, technological environment).

STEP может быть также истолкован, как пошаговый анализ.

В результате анализа внешней среды следует составлять перечень возможностей и угроз, с которыми сталкивается фирма.

После оценки внешней среды необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, для того чтобы реализовать возможности.

Процесс диагностики внутренних проблем называется управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функций: маркетинг; финансы; производство (операции); персонал; культура и имидж организации.

Маркетинг – система мероприятий по изучению рынка, управлению и регулированию производства, активному воздействию на потребительский спрос с целью расширения сбыта производимых товаров.

Маркетинг представляет собой интегрированную систему, включающую в себя разнообразные виды деятельности: маркетинговые исследования, разработку товаров, организацию их доведения до конкретных потребителей (продажу), формирование цен на производимые и реализуемые товары, стимулирование продаж товаров, организацию рекламной деятельности.

Анализ функции маркетинга должен охватывать следующие элементы:

  • • доля рынка и конкурентоспособность;
  • • разнообразие и качество ассортимента;
  • • рыночная демографическая статистика;
  • • рыночные исследования и разработки;
  • • предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Финансы. Финансовое состояние предприятия во многом определяет его стратегию. Необходимо определить прибыльность (доходность), состояние и использование собственных и заемных средств, финансовую устойчивость и ликвидность.

Производство. Необходимо сосредоточить внимание па следующих вопросах:

  • • может ли фирма уменьшить себестоимость выпускаемой продукции:
  • • имеется ли доступ к новым материалам;
  • • каким производственным оборудованием располагает фирма и как оно используется;
  • • применяются ли современные системы управления запасами и можно ли сократить запасы;
  • • существует ли эффективная система контроля качества продукции;
  • • насколько хорошо спланирован процесс производства.

Персонал. Необходимо проанализировать вопросы, касающиеся численности, состава, движения и использования работников. Кроме того, необходимо дать оценку системы вознаграждения работников.

Культура и имидж (образ) предприятия. В широком смысле, под культурой (от лат. cultura – возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) понимают исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

В более узком смысле это понятие включает предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей).

Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных структур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим образом достичь организационных целей. Культуру организации определяют также как атмосферу, или социальный климат, в организации.

Культура определяется постулатами веры и этическими стандартами, доминирующими в организации.

Корпоративная культура определяется стилем отношений между сотрудниками, между руководителями и подчиненными; стилем принятия решения; стилем отношения с внешним миром; реальными и провозглашенными руководством ценностями; этическими или нравственными стандартами (разграничение «допустимого» и «недозволенного»); стилем осуществления изменений в организации.

Постулаты веры и этические стандарты могут формироваться стихийно (в этом случае их называют естественными) или целенаправленно (в этом случае их называют искусственными).

Постулаты веры, например, могут быть сформулированы относительно потребителей, качества их обслуживания и т.п.

Этические стандарты могут быть определены в следующих областях: честность и соблюдение законодательства; поведение при конфликтах; отношение к коммерческой тайне и т.п.

Изменения в культуре организации происходят достаточно медленно и, как правило, занимают не менее трех- пяти лет.

Образ организации определяется тем впечатлением, которое создастся с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом.

Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются репутацией.

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:

  • • SWOT-анализ (от англ. Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы);
  • • метод ключевых вопросов;
  • • метод сценариев;
  • • модель пяти сил;
  • • метод SPACE (оценка стратегического положения и действий).

SWOT-анализ включает выявление сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей и установление цепочек взаимосвязей между ними для последующего определения (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения.

Возможности определяются как шанс, позволяющий фирме сделать что-то повое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Под угрозой понимают возможность нанесения ущерба фирме, исчезновения ее существующих преимуществ: появление товаров-заменителей, новых конкурентов и т.п.

Каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и угроз, будет иметь различные сильные и слабые стороны, а следовательно стратегия каждой фирмы будет уникальной.

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы можно свести в таблицу (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1

SWOT-анализ

Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)

Возможности (О)

Угрозы (Т)

Наличие необходимых финансовых ресурсов

Отсутствие четкой стратегии

Возможность укрепиться на рынке в новом регионе

Копирование конкурентами стратегии компании по комплексному обслуживанию клиентов

Большая доля рынка

Устаревшие производственные мощности

Обслуживание дополнительных групп потребителей

Вхождение на рынок мощного конкурента

Наличие собственных технологий

Отставание в НИОКР

Исчезновение торговых барьеров, ограждающих международные рынки

Рост продаж товаров- заменителей

Навыки осуществления продуктовых инноваций

Трудности в получении телекоммуникационных линий

Увеличение темпов роста рынка

Компании, работающие в этой же сфере, пытаются переманить квалифицированный персонал

Эффективные производственные мощности

Трудности с высококвалифицированным персоналом

Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей

Высокая себестоимость продукции

Неблагоприятные демографические изменения

Затем составляется матрица SWOT (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Матрица SWOT

Стороны

Возможности (О)

Угрозы (T)

сильные (S)

Поле «SO»

«ST»

слабые (W)

«WO»

«WT»

Затем производится оценка влияния возможностей на организацию (табл. 2.3)

Таблица 2.3

Матрица возможностей

Вероятность

Влияние

сильное

умеренное

малое

Высокая

Поле «ВС»

«ВУ»

«вм»

Средняя

«СС»

«СУ»

«см»

Низкая

«НС»

«НУ»

«нм»

Далее производится оценка влияния угроз на организацию (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Матрица угроз

Иногда SWОТ-анализ приводит к составлению слишком длинного списка рекомендаций, что усложняет оценку стратегического состояния фирмы.

Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

Метод сценариев – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной организации в будущем. Сценарный метод при его реализации дает возможность разрабатывать новые альтернативы. Обычно создается несколько сценариев, по которым затем определяется та или иная стратегия фирмы:

  • • оптимистический – в котором структура, тенденции в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей положительно сказываются на положении фирмы в будущем.
  • • пессимистический – отражается наихудший для фирмы вариант развития событий.
  • • наиболее вероятный – находится посередине между двумя первыми.

Эти сценарии дают возможность определить наиболее значимые факторы макросреды, которые следует учитывать фирме для выработки стратегий.

Модель пяти сил (модель М. Портера) отражает действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли:

  • 1) угроза появления новых конкурентов;
  • 2) угроза появления товаров- и услуг-субститутов (заменителей);
  • 3) способность поставщиков диктовать свои условия;
  • 4) способность покупателей диктовать свои условия;
  • 5) соперничество между конкурентами внутри отрасли.

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень рентабельности в данной отрасли будет относительно низким.

Метод SPACE (Strategic Positionand Action Evaluation – оценка стратегического положения и действий). Этот метод представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для средних и малых предприятий. Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов:

  • 1) внутреннего состояния предприятия,
  • 2) внешнего положения предприятия.

Каждая из этих двух групп факторов состоит из множества переменных. Поэтому осуществляется их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов) в рамках условно принятой шкалы.

В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

  • 1) финансовая сила предприятия;
  • 2) конкурентные преимущества;
  • 3) привлекательность отрасли;
  • 4) стабильность отрасли.

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии можно переходить к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

  • Лоббизм рассматривают в контексте взаимодействия бизнеса и власти. Отношение к лоббизму неоднозначное. Например, в США существуют зарегистрированные лоббистские конторы. С другой стороны, предлагается бороться с коррупционными схемами, при которых подкупаются депутаты и министры. В настоящее время есть предложения по разработке закона о лоббизме. Подробнее об этом: Российская газета. 2011. 21–27 апреля. С. 8.
  • Этика – учение о морали как одной из форм общественного сознания.

МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ:
Учебное пособие для подготовки
к итоговому междисциплинарному экзамену
профессиональной подготовки менеджера.
Под общей ред. В.Е. Ланкина.
Таганрог: ТРТУ, 2006.

II. ОСНОВЫЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Планирование – одна из функций менеджмента (рис.10.1). В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Планирование — одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Рис.10.1. Цикл менеджмента

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:
– по степени охвата (общее и частичное);
– по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности);
– по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);
– по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);
– по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);
– по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);
– по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирования:
– общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);
– стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);
– тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);
– оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация есть координация деятельности организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, – больших или малых, – является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

Осознание организационных стратегий – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Основными признаками стратегического планирования являются:
– цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы;
– носитель идеи планирования — высший менеджмент;
– проблемы планирования — отсутствие надежности и структурирования;
– горизонт планирования – длительные сроки;
– охват – глобальный, широкий спектр альтернатив;
– принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:
– анализ внешней и внутренней среды;
– формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;
– разработка стратегии.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Основными этапами стратегического управления являются:
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии;
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Стратегии концентрированного роста:
– стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий);
– стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;
– стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста:
– стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);
– стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста:
– стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);
– стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);
– стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках).

Стратегии сокращения:
– стратегия ликвидации бизнеса;
– стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе);
– стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности);
– стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Существует несколько типов стратегических решений (рис.10.2).

Рис.10.2. Типы стратегических решений

Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (например, логистической, маркетинговой, инвестиционной и др.), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования.

К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).

    1. Управление объектом недвижимости: от стратегии – к тактике, от тактики – к оперативным задачам. Модель управления недвижимостью.

Действие системы управления недвижимостью охватывает три уровня: стратегический, тактический, оперативный.

Стратегический – целезадающий. В его рамках определяются цели перспективного развития капитала, порядок взаимодействия высшего центра компетенции с владельцами капитала, разрешаются противоречия между трудом и капиталом и собственником капитала. Разрабатывается план стратегии, осуществляется

Тактический – проектно-нормативный. Здесь декомпозируются стратегические и конкретизируются тактические цели предприятия, формулируются нормативы ресурсов, разрабатываются планы и бюджеты их эффективного использования, определяются спрос на перспективные виды продукции.

На оперативном – исполнительском декомпозируются тактические цели, разрабатываются плановые задания и производственные графики, ведется систематический анализ информации, осуществляется целевая реализация ресурсов путем соединения в пространстве и времени живого и овеществленного труда.

Взаимосвязь основных уровней управления недвижимостью стратегического, тактического, оперативного можно проследить по схеме, изображенной на рисунке 3.2

Для успешной деятельности управляющая компания всегда должна ориентироваться на рынок, она должна определить для себя его границы и наладить контроль и регулирование портфеля активов, соответствующих этому рынку. На каждом уровне треугольника могут быть получены ответы на различные вопросы. На стратегическом уровне может быть определено какие цели желает достичь организация в соответствии с развитием рыночных отношений.

Стратегический треугольник также является и основой для концепции управления / руководства организацией по операциям с недвижимостью. Это означает, что все действия на различных уровнях управления должны быть хорошо согласованы друг с другом и при этом в совокупности соответствовать поставленным стратегическим целям.

Модель представлена виде треугольника, который в свою очередь, делится на несколько меньших треугольников, сгруппированных на трех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Эти три уровня представляют собой три уровня управления, каждый из которых имеет свои цели, сферу деятельности.

В верхней части треугольника располагается стратегический уровень, на котором определяются цели и задачи. Ключевой (главный вопрос): что мы хотим? Цели обычно определяются, отвечая на следующие вопросы: что мы хотим достичь на протяжении длительного периода времени? к чему хотим прийти? с какими клиентами мы хотим работать? Задачи мы формулируем, решая следующие вопросы: какого уровня прибыли мы хотим добиться? Какой уровень риска мы можем себе позволить или готовы выдержать для того, чтобы добиться заданного уровня прибыли? Какой минимальный годовой доход мы может позволить себе для того, чтобы обеспечить само существование бизнеса управляющей компании?

Содержание среднего уровня составляет управление тактическими задачами. Этот уровень управления отвечает на вопрос: что мы можем сделать? Каждая стратегия нуждается в финансовых и административных средствах для ее осуществления. Тактический уровень решает такие вопросы, как управление финансами (изыскание денежных средств, и контроль потоков наличных средств), формирование структуры для обеспечения эффективного управления активами, отслеживания изменений в состоянии рынка и так далее. Здесь возникают следующие вопросы: обладаем ли мы достаточными внутренними средствами для финансирования желаемого портфеля недвижимости (изменений в нем) располагаем ли доступом к внешним фондам для этого? Обладаем ли достаточным управленческим потенциалом для мониторинга проекта и поддержания его в хорошем состоянии? Обладаем ли мы информационной структурой, позволяющей осуществлять мониторинг рынка и принимать своевременные решения? Задача управления недвижимостью на тактическом уровне состоит не просто в управлении недвижимостью как таковой, но и в организации дела таким образом, чтобы это позволило выполнять намеченную стратегию.

Низший, но крайне важный уровень – оперативный. Он является наиболее приближенным к конечным потребителям и, следовательно, к рынку. Этот уровень управления в основном касается вопроса, каким образом мы можем выполнить поставленные задачи? как сохранить имущество в хорошем состоянии, гарантируя уровень качества, соответствующий рыночному спросу? как мы общаемся с нашими клиентами? и т.д.

Одним из основных экономических методов, применяемых на уровне управляющей компании является планирование. Оно предусматривает заблаговременное принятие ре­шений, то есть что следует делать, кто будет делать, кто будет отвечать за по­лученный результат. Можно утверждать, что планирование устанавливает связь между существующим положением дел и тем, которое необходимо достичь. Оно дает возможность реализовать предоставляемые возможности и свести к минимуму будущий риск. Место планирования среди других методов управления опреде­ляется, во-первых, тем, что результаты планирования непосредственно оп­ределяют содержание остальных функций управления, во-вторых, тем, что именно на этом этапе формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей. Таким образом, целью планирования является упрощение достижения целей предприятия путем:

  • устранения отрицательного эффекта неопределенности внеш­ней и внутренней среды проекта;

  • сосредоточения внимания руководителей на главных задачах управления;

  • достижения эффективного управления за счет оптимального распределения ресурсов;

  • облегчения организационной, мотивационной и контролирую­ щей деятельности управления.

Общий процесс планирования деятельности организации может быть представлен в виде схемы.

Для достижения различных целей разрабатываются разные планы. В зависимости от того, достижению каких целей они служат, можно выделить следующие виды планов: стратегические, тактические и операционные.

Стратегически планы (долгосрочные) составляются на 5-10, 10-12 лет, они отражают глобальные цели и основные этапы их достижения. В этих планах не уточняются методы достижения целей управления, а только определяется общая политика и генеральное направление деятельности по управлению, устанавливаются приоритеты и распределяются имеющиеся ресурсы. Они должны учитывать состояние и перспективы развития внешней среды, а также собственные преимущества и недостатки, то есть внутреннюю среду проекта.

Оперативные планы (краткосрочные) – имеют текущий характер, они разрабатываются на различные календарные сроки до одного года включительно. Показатели планов предельно конкретны. Если стратегические планы отвечают на вопрос: «Чего мыхотим добиться в будущем?», то оперативные планы отвечают на вопрос: «Как добиться поставленных целей?»

Тактические планы (среднесрочные) служат для увязки стратегии и оперативных мероприятий, они составляются на 3-5 лет и охватывают все основные аспекты деятельности по управлению проектом (производство, маркетинг, финансы, кадры, научно-исследовательские и компьютерно-исследова-тельские работы).

Планирование позволяет:

  • улучшить координацию действий по управлению;

  • учесть быстрые изменения во внешней среде;

  • реализовать благоприятные возможности для проекта;

  • улучшить информационный обмен в управлении;

  • оптимально распределить ресурсы;

  • жестко определить обязанности и ответственность участников управления;

  • стимулировать более качественное исполнение сотрудниками рабо­ты, большую обоснованность решений, принимаемых менеджерами, и их реализацию;

  • улучшить контроль управления.

Процесс планирования является инструментом, способствующим принятию управленческих решений. Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя коорди­нация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограни­ченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кад­ры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необ­ходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявлять соответствующие ситуации и обеспе­чивать эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Планирование преуспевающих предприятий позволяет создавать новые благоприятные возможности посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и об­ществом в целом и т.д.

Внутренняя координация ~ есть координация деятельности органи­зации, учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций в организациях, — больших или малых, она является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

Осознание организационных стратегий предусматривает осущест­вление систематического развития мышления менеджеров путем формиро­вания организации, которая способна учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации коррек­тировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

В настоящее время организациям приходится добиваться своих це­лей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. Система взглядов, которая позволяет организации добиться сво-5 их целей в усло­виях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, называется кон­цепцией стратегического менеджмента.

Размышления о будущем проекта, стратегия и бизнес-план решают сходные задачи, но делают это лишь с разной степенью детализации и формализации.

В современных условиях бизнес-план разрабатывается в основном с целью получении финансирования. Однако достаточно крупные инвесторы начинают постепенно приходить к мыли о том, что квалифицированное составлении концепт-плана и бизнес-плана является необходимым условием эффективного управления проектом.

Инвестор отчетливо понимает, что если вы не можете сделать нормальный бизнес-план, то уж дело вы тем более не сможете поставить.

Концепт-план и бизнес-план являются продуктом внутренней деятельности, хотя потребителем являются чаще всего внешние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры.

Условия, при которых разработанные концепт-план и бизнес-план можно считать несостоятельными:

  • «глухота» российских руководителей к ключевым вопросам к ключевым вопросам управления проектом, в том числе к менеджменту как одной из первых, если не первой гарантии прибыльности предприятия (такое отношение возникает вследствие отрицания старого директивного планирования, и прочной убежденности в том, что кто-то должен дать деньги: не государство, так иностранный инвестор); они говорят «Нам нужны деньги, а не бизнес-план»;

  • отсутствие методики работы с бизнес-планом превращает его в музейную ценность, историческую реликвию уже на следующий день после его создания;

  • неподготовленность к работе на внешних рынках, отсутствие минимального аудита консультанта, с которым работаешь, и наличие эйфории легких денег.

Работа по бизнес-планированию, по привлечению финансовых инвестиций – это не простые проекты, она требует позиции, знания предмета.