Справочник Бухгалтера

ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

1. Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

2.Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

3. Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

4. Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов, увязки покупателей всех разработанных программ.

5. Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

• • факторы, влияющие на управляемость;
• • способы налаживания отношений партнерства;
• • основные принципы эффективного использования власти в процессе преобразований;

уметь

• • использовать различные стратегии влияния;
• • оценивать последствия применения формальной власти в конкретной ситуации;
• • оценивать ситуацию с точки зрения использования формальных или неформальных методов воздействия;

владеть

• • методами использования неявных, неформальных инструментов воздействия на работников;
• • инструментами влияния через каналы коммуникаций.

Полезно задуматься

Каким образом руководитель должен реализовывать свою власть? Какие существуют способы и возможности для того, чтобы направить усилия работников на достижение поставленной цели? Что именно дает возможность оказывать влияние и почему подчиненные в том или ином случае выполняют распоряжения руководителя? Каково должно быть соотношение формальных и неформальных методов влияния в практике управления преобразованиями? Какова роль коммуникаций в управлении преобразованиями?

Стратегии влияния в работе руководителя

В процессе проведения преобразований в современных организациях особое значение имеют умения и навыки руководителя оказывать влияние на подчиненных. Сегодня, в условиях роста благосостояния, повышения грамотности, наличия открытого доступа к информации, очевидно, что высокая управляемость работников не является данностью. Напротив, для ее достижения требуются все большие усилия руководителя. Тем более это справедливо для ситуации, когда в организации планируются и реализуются преобразования, в результате которых нарушается стабильность ее функционирования, рвутся налаженные связи, меняются условия, технология работы и т.п.

В данном контексте под влиянием мы понимаем психологическое (эмоциональное, рассудочное) воздействие, которое оказывается на людей с целью изменения их поведения.

Под управляемостью имеется в виду реакция управляемого объекта (работника или группы работников) на воздействия со стороны руководителя или системы управления в целом.

Возможности влияния руководителя на подчиненного в значительной степени зависят от того, знает ли он закономерности поведения работников, умеет ли выбрать стиль поведения, быть лидером и вести за собой людей.

Руководитель всегда заинтересован в высокой степени управляемости, поэтому очевидно, что было бы полезно понять, от чего именно она зависит. Ниже приведен ряд факторов, оказывающих влияние на управляемость :

• • квалификационный уровень персонала. Чем он выше, тем больше осознанность действий персонала, понимание смысла, содержания работы и ее целей. Работники, имеющие высокую квалификацию, психологически готовы к выполнению работы, поэтому для их побуждения к труду не требуется слишком много усилий;
• • качество управленческих решений. Работники оценивают принятые управленческие решения и реагируют на них в соответствии со своей оценкой. Решение можно считать качественным, если оно обосновано с точки зрения ресурсов, принято своевременно, подтверждено расчетами или анализом данных. Если решения, принимаемые руководителем, являются обоснованными и работники признают это, то их реакция на указания руководителя скорее всего будет позитивной. Более того, со временем работники признают авторитет руководителя, принимающего правильные и обоснованные решения, и управляемость становится стабильно высокой;
• • соответствие конкретного управленческого воздействия ситуации. Это означает, что руководитель применяет соответствующие ситуации методы управления и средства мотивации работников. В этом случае реакция на управленческие воздействия скорее всего будет положительной, что позволит обеспечить высокую управляемость;
• • уровень полномочий менеджера. Здесь речь идет о возможности влияния на подчиненных не самим фактом занятия должности, а уровнем должностных полномочий, которыми наделен руководитель. Должностные полномочия руководителя должны быть достаточны для выполнения им своих обязанностей, т.е. необходимо соответствие между правами и ответственностью руководителя. Только в таком случае может быть обеспечена высокая управляемость. Если руководитель не имеет права отдавать указания но каким-либо вопросам (или каким-то определенным лицам), то не стоит и ожидать, что его указания будут восприняты с готовностью их выполнить;
• • доверие к руководителю. Означает, что работники верят, что все действия руководителя правильны, поэтому заранее соглашаются с его решениями. В результате обеспечивается высокая управляемость;
• • социально-психологическая атмосфера в коллективе. Хороший психологический климат приводит к желанию работников поддерживать друг друга и в случае затруднений помогать коллегам в выполнении заданий. Это существенно повышает управляемость и позволяет поддерживать ее на стабильно высоком уровне.

Влияние должно оказываться в заданном направлении, в соответствии с целями организации. При этом можно и нужно сочетать различные источники власти и лидерские умения, учитывая, насколько объект управления поддается управляющему воздействию.

В самом общем виде возможности влияния могут быть сведены к следующим основным стратегиям: убеждение, наказание, сотрудничество, конкуренция.

Стратегия убеждения является одним из традиционных способов оказания влияния. Она состоит в том, что влияющий обосновывает необходимость тех или иных действий подчиняющегося. Обоснование может быть как логическим, опирающимся на факты, подтверждающие правильность позиции влияющего человека, так и эмоциональным, опирающимся на ценности, лояльность, альтруизм подчиняющегося. Иначе говоря, подчиняющийся человек либо осознает необходимость требующихся от него действий, либо чувствует эту необходимость.

Стратегия убеждения имеет положительные последствия в виде достаточно стойкого результата. Мнение подчиняющегося работника, как правило, не может быть изменено одномоментно. Если оно сформировано под действием доводов человека, оказывающего влияние, то, как правило, является достаточно устойчивым. При этом работник чувствует уверенность в правильности своих действий, и в итоге не требуется постоянно подталкивать его к желаемым результатам.

Отрицательным моментом рассматриваемой стратегии является то, что для убеждения необходимо много времени и сил. Кроме того, желаемый результат может быть получен только тогда, когда стороны доверяют друг другу.

Стратегия наказания также является традиционным способом оказания влияния. Она опирается на принуждение и запугивание человека, от которого требуется подчинение. Путем оказания давления можно получить быстрый результат, однако для того чтобы он был устойчивым, необходимо постоянно поддерживать угрозу наказания. В то же время нельзя не учитывать и тот факт, что страх подавляет инициативу и творческий подход к делу, порождает чувство обиды, может вызвать скрытое или явное сопротивление подчиняющегося.

Мнение специалиста

Есть такое правило: поощрение за положительное эффективнее, чем наказание за отрицательное. К сведению самых прагматичных начальников – постоянные наказания демотивируют людей, и они отдают делу гораздо меньше, чем могли бы. Вы согласны со мной, что любой работник может делать одно и то же дело как на высшем, так и на низшем уровне исполнения? На низшем – не значит плохо, а просто с минимальным усердием. И у вас нет повода для упрека или наказания. Такой лаг исполнения есть у любого работника, и никто не в силах этот выбор у него отнять. Мы с вами заинтересованы в том, чтобы побудить сотрудника исполнять свои обязанности на высшем уровне или даже несколько более того, если нам от него нужны инициативность, инновационность. А как поступает человек под гнетом взысканий? Он «падает» на низший уровень исполнения, и оттуда его уже очень трудно поднять .

Стратегия сотрудничества является более современным подходом к оказанию влияния и активно применяется во многих успешных организациях. Она состоит в том, что влияние оказывается в ходе налаживания взаимодействия путем обращения к интересам работников, которые могут быть удовлетворены в результате совместной деятельности. При этом стороны должны быть взаимозависимы, и каждая из сторон имеет нечто важное для другой стороны.

Положительным моментом использования стратегии сотрудничества для оказания влияния является то, что подчиняющиеся осознают свою выгоду и поэтому не требуется дополнительных обоснований и убеждений для того, чтобы они выполнили желаемые действия. Их действия в этом случае являются добровольными, нет необходимости принуждать работников, опасаясь с их стороны обид, сопротивления и конфликтов.

Одной из форм сотрудничества является партнерство. Согласно толковому словарю русского языка партнер – это тот, кто принимает участие вместе с кем-либо в какой-либо игре (на сцене, в спорте), танце. Это компаньон, товарищ в каком-либо деле, участник какой-либо деятельности. А партнерство – взаимоотношения между партнерами, сотрудничество . Отношения партнерства означают, что работники не являются пассивными исполнителями указаний руководителя. Они не просто работают по известному алгоритму, а подходят к работе творчески, потому что для них важен конечный результат работы. Ощущая себя партнерами в каком-то деле, работники начинают относиться к своим обязанностям более ответственно и заинтересованно. В результате можно ожидать повышения производительности их труда, повышения качества работы, улучшения трудовой дисциплины.

В практике управления для налаживания отношений партнерства известны следующие способы:

• • привлечение работников к совместной постановке целей;
• • привлечение сотрудников к совместной выработке управленческих решений;
• • разъяснение работникам перспектив развития организации и ее подразделений;
• • реализация действий, направленных на сплочение трудового коллектива (организация праздничных мероприятий, совместного отдыха и др.);
• • организация групповой работы над решением какой-либо производственной проблемы.

Партнерство может осуществляться как на уровне высшего руководства организацией, так и на уровне первичного трудового коллектива. Формы партнерства могут быть самыми разными. Партнерство может существовать на уровне какого-либо совета, комитета, творческой группы и т.д. Например, можно говорить о партнерстве на уровне совета директоров АО.

Для создания отношений партнерства необходимо соблюдение определенных условий. Во-первых, менеджер должен обладать авторитетом у своих подчиненных и коллег, так как в этом случае люди будут доверять ему. Во-вторых, в коллективе должна быть благоприятная социально-психологическая атмосфера. Отсутствие конфликтов, понимание и поддержка друг друга являются предпосылками для создания атмосферы сотрудничества и партнерства. В-третьих, организационная культура должна признавать партнерство как желаемое поведение сотрудников и всячески поддерживать его. В организации в качестве нормы поведения необходимо декларировать и поощрять взаимную помощь, поддержку, стремление к сотрудничеству. В-четвертых, партнерство должна поддерживать система мотивации, т.е. желаемые отношения сотрудничества требуют соответствующего вознаграждения.

При решении задачи налаживания партнерства необходимо помнить не только о целях организации, но и о том, что у работников существуют их личные цели, потребности и мотивы. Если руководитель будет игнорировать тот факт, что человек – не рабочий механизм, а прежде всего личность, то организовать сотрудничество будет практически невозможно.

Еще одной стратегией влияния можно считать создание в коллективе конкурентных отношений. В этом случае работники осознают свою выгоду и действуют в целях ее получения. При этом задачей руководителя является создание системы, которая регулировала бы поведение работников, направляла их действия на достижение поставленных организацией целей.

В последние годы оказание влияния через создание отношений конкуренции становится в практике управления все более популярным. Однако нельзя не заметить, что конкуренция – явление более сложное и противоречивое, чем сотрудничество и партнерство. Конкурентные отношения означают, что один работник в стремлении достичь своей цели противопоставляет себя другим работникам, и такое противопоставление может иметь как положительные, так и отрицательные последствия.

Конкуренция в отношениях между работниками, с одной стороны, является положительным фактором, который побуждает как отдельных людей, так и организации в целом к развитию, активности, инициативности, стремлению сделать больше и лучше, чем другие. С другой стороны, конкуренция мешает, а в некоторых случаях и не позволяет реализовать сотрудничество. В частности, конкурентные отношения не предполагают, что соревнующиеся стороны поделятся друг с другом своим опытом, находками в области наилучших способов решения рабочих задач, информацией. Напротив, все это конкурирующие стороны будут держать в секрете, чтобы и дальше иметь конкурентные преимущества.

В результате может получиться так, что конкретный работник извлечет для себя пользу, а организация в целом – потеряет.

Задача руководителя состоит в том, чтобы использовать положительные черты конкуренции. При высокопрофессиональном руководстве конкуренция может сыграть положительную роль в развитии организации. Например, таким образом можно обеспечить активный приток новых идей, рост трудового энтузиазма, азарта в достижении поставленной цели. В некоторых сферах деятельности на конкурентной основе целесообразно строить систему мотивации.

В то же время следует иметь в виду, что иногда конкуренция может перерастать в конфронтацию и приводить к конфликтам. Чтобы не допустить неуместную, нежелательную конкуренцию, надо уделять внимание формированию состава трудовых коллективов, налаживать и стимулировать взаимодействие между работниками, одобрять и поощрять взаимную помощь в работе, поддерживать ровные человеческие взаимоотношения, отслеживать и устранять такие моменты в работе и жизни коллектива, которые создают взаимную неприязнь и осложняют сотрудничество.

Стратегический менеджмент, Сидоров М.Н., 2019.
В учебнике дается представление о стратегическом управлении как о целостной системе взаимосвязанных элементов. Рассматриваются особенности стратегического анализа внутренней и внешней среды организации, изучаются вопросы создания системы сбалансированных показателей, формируются знания и компетенции в сфере корпоративных стратегий, структурных изменений в организациях, а также для создания альянсов.
Соответствует актуальным требованиям Федерального государственного образовательного стандарта среднего профессионального образования и профессиональным требованиям.
Для студентов образовательных учреждений среднего профессионального образования, обучающихся по экономическим специальностям.

Особенности современного бизнеса.
В настоящее время невозможно назвать мировые лидирующие крупные компании, у которых не было бы четких долгосрочных целей, миссии и стратегии. В своем развитии предприятия проходят те же стадии, что и живые организмы: рождение, развитие, рост и старение. Основным принципом всего живого является борьба за выживание.
В сфере экономики выживание — также одна из важнейших целей существования каждого предприятия. Этой истины в России еще не поняли многие предприниматели, управленцы, учредители и акционеры, которые не думают о целях своего бизнеса и долгосрочных планах его развития. Легкие, «быстрые» деньги кружат голову, но не обеспечивают жизнеспособности бизнеса в настоящем и будущем.
Развитие — одна из основных целей предпринимательства. Бизнесменом движет, в первую очередь, стремление добиться успеха, движение вперед вопреки неопределенности ситуации. Однако только воли к победе недостаточно. Из 400 тыс. новых, ежегодно возникающих предприятий, только половина «дотягивает» до года. Возможность выжить дает планирование развития на несколько лет вперед. Примеры успешной реализации фирмами своих стратегий показывают, насколько важна роль стратегического планирования в процессе управления современной организацией.
Оглавление.
Предисловие.
Глава 1. Введение в стратегический менеджмент.
1.1. Особенности современного бизнеса.
1.2. Обучение стратегическому менеджменту.
1.3. Характеристики менеджера в стратегическом управлении.
Глава 2. Разработка стратегии, миссии и целей развития компаний.
2.1. Понятие стратегии.
2.2. Видение и миссия организации.
2.3. Цели организации.
2.4. Миссии и цели развития крупных отечественных (совместных) компаний.
Глава 3. Стратегический анализ внутренней среды компании.
3.1. Направления и виды анализа.
3.2. Анализ «цепочки создания ценности».
3.3. Ключевые факторы успеха (КФУ).
3.4. Портфельный анализ.
Глава 4. Стратегический анализ среды фирмы.
4.1. Применение SWOT-анализа.
4.2. Анализ макросреды фирмы (PEST-анализ).
4.3. Анализ внешней микросреды фирмы.
Глава 5. Виды стратегий.
5.1. Базовые (эталонные) стратегии.
5.2. Конкурентные стратегии.
5.3. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках.
5.4. Стратегия дифференциации.
5.5. Стратегия фокусирования.
5.6. Стратегия обновления продукции.
Глава 6. Стратегическое планирование.
6.1. Правила и способы планирования.
6.2. Стратегическое и тактическое планирование.
6.3. Реализация стратегии и сводные планы.
Глава 7. Стратегия бизнес-планирования.
7.1. Назначение бизнес-плана.
7.2. Структура и содержание бизнес-плана.
Глава 8. Интеграционные стратегии.
8.1. Стратегические союзы и совместные предприятия.
8.2. Горизонтальная и вертикальная интеграция.
8.3. Инсорсинг и аутсорсинг.
8.4. Слияния и поглощения компаний.
8.5. Стратегии защиты от недружественных поглощений.
Глава 9. Интеграция в условиях государственно-частного партнерства. Управление взаимодействием власти и бизнеса.
9.1. Признаки и формы государственно-частного партнерства.
9.2. Исторический опыт.
9.3. Механизмы реализации государственно-частного партнерства.
9.4. Соглашения о разделе продукции.
9.5. Управление Олимпийским проектом «Сочи-2014».
Глава 10. Система сбалансированных показателей в стратегическом менеджменте.
10.1. Структура и принципы системы сбалансированных показателей (ССП).
10.2. Проекции сбалансированной системы показателей.
10.3. Особенности применения системы сбалансированных показателей.
Приложение. Тесты по дисциплине «Стратегический менеджмент».
Ключи к тестам по дисциплине «Стратегический менеджмент».
Рекомендуемая литература.
Новые издания по дисциплине «Стратегический менеджмент» и смежным дисциплинам.

Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
— fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.
Ниже можно купить эту книгу по лучшей цене со скидкой с доставкой по всей России.Купить эту книгу
— pdf — Яндекс.Диск.Дата публикации: 26.05.2019 05:41 UTC
учебник по менеджменту :: менеджмент :: Сидоров

• 0shares
• Odnoklassniki
• Twitter

Понятие «стратегическое управление» было сформулировано в семидесятых годах прошлого века в связи с изменениями условий ведения бизнеса: появилась необходимость отделить руководство высшего порядка от производственного управления. В отличие от других концепций руководства стратегическое управление ориентируется на удовлетворение потребностей клиента и позволяет принимать решения, основываясь на сравнении собственного потенциала и условий окружающей среды.

Взаимосвязь курса компании и кадровой политики

Стратегическое управление персоналом целесообразно рассматривать как часть базового менеджмента предприятия, поскольку кадровая политика такого формата опирается на общую стратегию деятельности организации. А стратегическое руководство компанией, в свою очередь, строится на постулате, что основой, главнейшим ресурсом организации является персонал.

Формирование кадрового потенциала, способного на длительный период обеспечить конкурентоспособность организации, достигается с помощью:

• грамотной оценки компетенции соискателей;
• инвестиций в обучение персонала;
• продуманной системы мотивации;
• мониторинга динамики рыночных тенденций, анализа соответствия состояния штата постоянно изменяющимся внешним условиям.

Кратко суть стратегического управления персоналом можно выразить простой последовательностью вопросов.

1. В каком состоянии находится штат, а следовательно, и предприятие на сегодняшний день?
2. В каком направлении должна развиваться кадровая политика, чтобы соответствовать планам и задачам компании?
3. Какие действия нужно предпринять, чтобы персонал был способен осуществлять поставленные задачи?

Однако чтобы ответить на эти вопросы, необходимо сформулировать стратегические цели компании, на которые должен ориентироваться персонал-менеджмент, изучить принципы стратегического управления, выбрать оптимальную модель руководства кадрами.

Цели, задачи, объекты кадровой политики

Идеи стратегического управления обязаны своим появлением на свет крупным корпорациям, деятельность которых невозможна без долгосрочного планирования, однако применение методов и принципов стратегического менеджмента актуально и для средних или даже малых предприятий.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает система руководства сотрудниками: управляющие среднего и высшего звена, чьей основной задачей является формирование внутренней среды и культуры организации, способной поддерживать высокий уровень трудового потенциала.

Объектами стратегического управления персоналом являются:

• трудовой потенциал предприятия и перспективы его роста;
• кадровая политика;
• условия и безопасность труда;
• технологии администрирования.

Детальная разработка методов и технологий управления производится на основе первоочередных целей стратегического менеджмента, среди которых можно назвать:

• превентивные мероприятия, нацеленные на удовлетворение вероятных кадровых потребностей компании;
• разработка эффективных программ обучения, повышения квалификации, переподготовки сотрудников;
• выбор системы мотивации и уровня вознаграждения, оптимального для закрытия вакансий любого уровня;
• внедрение и развитие эффективных вертикальных (начальник—подчинённый) и горизонтальных (смежные ведомства) систем коммуникации;
• создание методов борьбы с психологическим сопротивлением коллектива переменам (информационная работа, помощь в адаптации, разработка мер поощрения).

Принципы стратегического управления персоналом

Исходя из положения, что задачей любой организации является развитие, основанное на человеческих ресурсах, нетрудно сформулировать основные принципы управления штатами:

• оперирование долгосрочными перспективами;
• направленность усилий на повышение потенциала кадрового резерва;
• формирование условий для эффективной реализации возможностей штата;
• обеспечение наличия альтернативы выбора при изменении внутренних или внешних условий;
• применение эффективных способов контроля за внутренней средой и внешними факторами;
• оперативное внесение коррективов в структуру управления в соответствии с требованиями текущей обстановки.

Модели системы управления персоналом

Особенности избираемой системы стратегического управления персоналом организации зависят от целей компании, её традиций, общей внутренней политики.

1. Расчёт на собственные силы. Этот стиль управления характерен для крупных компаний, занимающих прочное место на рынке. Руководители таких организаций владеют навыками стратегического планирования, благодаря чему основные задачи компании прописаны на пять–семь лет вперёд. В таких условиях целесообразно заранее подготавливать группу специалистов для производства и реализации запланированных к выпуску продуктов. Успех стратегии обеспечивается привлекательностью организации как работодателя, перспективами роста молодых сотрудников, наличием работников, которых можно переобучить, и способностью рынка труда предоставить кандидатов необходимого уровня.
2. Упор на привлечение готовых специалистов. Преимущество данной модели в том, что её разработка занимает немного времени, это важно, если условия требуют оперативного реагирования, например, внедрения на неосвоенный рыночный сегмент. К недостаткам можно отнести довольно высокий уровень расходов на оплату труда профессионалов и риски, связанные со способностью новых специалистов быстро адаптироваться в системе.
3. Стремление к эффекту синергии характерно для небольших консалтинговых фирм, деятельностью которых является быстрое и качественное выполнение научных, внедренческих или проектных работ. Управление персоналом нацелено на оптимизацию численности штата путём задействования малого числа высококлассных специалистов.
4. Политика среднего уровня компетенции. Данная стратегия применяется в зрелых организациях с авторитарным руководством, которое координирует выполняемую работу, поскольку предоставлять свободу действий сотрудником средней квалификации не всегда разумно. Из плюсов такого пути можно назвать невысокие расходы на оплату труда специалистов среднего уровня и малые временные затраты на обучение. Из минусов: уровень сложности достижимых задач ограничен компетенцией персонала.
5. Индивидуальность и независимость. Применяется в компаниях, чьи руководители не видят необходимости в постоянном пристальном контроле за деятельностью сотрудников. Методы грамотного, гибкого руководства позволяют минимизировать затраты на управление штатами. Подобная стратегия характерна для относительно нового метода управления организацией с помощью онлайн-технологий.
6. Принцип командности наиболее ярко проявляется в японских корпорациях. Отличительные черты: высокая степень лояльности компании и личной ответственности работников; возможность карьерного роста как мотив отходит на второй план; размер поощрения напрямую зависит от степени выполнения поставленных задач.

В других системах дифференциации теоретики менеджмента выделяют стратегии инновационных предприятий, модель ликвидационной политики, ориентированность на потребителя.

В реальных условиях редко можно встретить ту или иную структуру стратегического управления персоналом в чистом виде. Методы кадровой политики совмещают разные варианты или заменяются на противоположные модели по мере изменения задач, статуса, конкурентоспособности компании.

Этапы стратегического управления кадрами

Приступать к стратегическому управлению можно только после того, как определены генеральные планы и задачи организации.

Построение эффективного механизма персонал-менеджмента начинается со сбора информации, анализа и оценки текущих условий, на основе которых возможно осуществлять долгосрочное планирование.

Анализ

На первоначальном этапе необходимо провести анализ внутренней ситуации компании, её имущественных резервов, финансовых возможностей, компетентности сотрудников, реальных перспектив развития. Здраво оценив конкурентные преимущества и недостатки предприятия, нужно соотнести их с динамикой рыночной инфраструктуры, учитывая политику конкурентов, правовые, экономические, политические факторы, научно-технические достижения.

Цель анализа — сформировать объективную картину потенциальных возможностей и угроз, на основе которой можно выбрать направление, в котором будет развиваться оргсистема стратегического управления персоналом.

Планирование

Разработка выбранной стратегии должна учитывать:

• возможность усовершенствования штатов — численность, возраст, квалификация сотрудников;
• размер затрат на обучение, оплату труда, мотивационные вознаграждения, социальные гарантии;
• разницу между сложившимся и запланированным уровнем этих аспектов.

Задача разработки необходимой модели стратегии может оказаться настолько сложной и объёмной, что для осуществления всех планов не хватит финансовых, кадровых или иных ресурсов. Следовательно, необходимо предварительно определить ключевые позиции, требующие развития, и пункты, которыми можно пожертвовать без ущерба для генерального плана.

Кроме того, необходимо создание резервного плана действий на случай непредвиденного изменения внешних или внутренних обстоятельств (например, массовые банкротства и беспрецедентная волна сокращений, проводившаяся компаниями в 1998 году, наглядно показали плачевные последствия неподготовленности менеджеров к кризису).

Реализация и контроль

Реализация внедрения стратегических приёмов управления осуществляется с помощью системы краткосрочных и среднесрочных планов, разработанных для каждого подразделения и увязанных друг с другом в единый механизм реорганизации. Для контроля применяется система отчётности от нижестоящих к вышестоящим звеньям, с помощью которой сверяется соответствие реальных ключевых показателей запланированному уровню.

Таким образом, стратегический менеджмент в управлении персоналом разрабатывает и реализует комплекс мероприятий, нацеленных на оптимальное использование трудовых ресурсов:

• усовершенствование системы найма;
• разработка норм взаимодействия сотрудников, отделов, описание механизмов разрешения конфликтов;
• проведение исследований по прогнозированию потребностей в качестве и количестве кадров;
• внедрение информационного обеспечения;
• оптимизация форм стимулирования сотрудников;
• пересмотр принципов формирования кадрового резерва (его наполнение должно опережать возникновение реальной потребности).

Набор изменяемых механизмов оргструктуры зависит от потребностей и возможностей предприятия, но в любом случае должен быть нацелен на качественные изменения работы с персоналом.

Стратегическое управление персоналом в современной организации

За последние годы в теории менеджмента появилось понятие «идеальная система управления». Суть её заключается в парадоксальном утверждении, что ИСУ должна выполнять возложенные на неё функции, не имея при этом функциональных структур.

Традиционно ИСУ реализуют, ликвидируя отдел кадров и передавая функции другим подразделениям: делопроизводство — бухгалтеру; поиск линейных сотрудников — начальнику подразделения. То есть функции управления персоналом распределяются по всем структурам. В некоторых случаях (в основном, на малых предприятиях, где владелец способен отслеживать все процессы) схема себя оправдывает, однако она имеет существенный минус: участники системы не скоординированы друг с другом и, по сути, не несут личной ответственности за достижение целей персонал-управления.

Однако вполне возможно построить идеальную модель управления персоналом, лишённую подобных недостатков, если опираться на современные технологии и методики, например, онлайн-администрирование. Управление компанией через интернет подходит не только тем, кто производит виртуальные или электронные продукты. Организации, имеющие физические офисы или производственные ресурсы тоже могут реорганизовать свои системы управления с помощью виртуальных инструментов:

• программ, обеспечивающих контроль за использованием рабочего времени, а также эффективностью труда удалённых сотрудников;
• систем корпоративной коммуникации;
• ресурсов, позволяющих проводить совещания, обсуждать проекты, работать с отчётной документацией.

Концепция удалённого управления может показаться непривычной, но имеет смысл всерьёз рассмотреть этот вариант, поскольку он имеет массу преимуществ перед традиционными методами.

1. Неограниченный доступ к рынку труда, позволяющий находить недорогие трудовые ресурсы: высококлассный специалист может проживать и трудиться на компанию в маленьком городе, при этом маловероятно, что он потребует зарплату, соответствующую уровню мегаполиса.
2. Экономия на обслуживании физических ресурсов компании: для сотрудников, работающих из дома, не нужно арендовать офис, покупать оборудование.
3. Личная свобода собственников бизнеса: современное развитие и доступность систем связи позволяют руководителю контролировать деятельность организации практически из любой точки планеты.

Главное, с чего стоит начать внедрение идеальной системы управления — это сформулировать сначала для себя, а затем внушить своим сотрудникам следующую концепцию: личный компьютер работника является частью офиса. Подобный подход поможет осознать реальность применения методов удалённого управления, минимизирует проблемы низкой способности к самодисциплине и организации работников, уменьшит психологическое сопротивление работников при установке контролирующих программ на личный терминал.

Модели стратегического управления

Известно довольно много предложений относительно того, как должна выглядеть модель стратегического управления. Наибольшее распространение получи-ли модели Фреда Р. Дэвида (рис. 3.17), Джона Л. Томпсона (рис. 3.18).
Несмотря на определенные отличия в их и подобных им подходах к моделированию стратегического управления, общего в них гораздо больше. Прежде всего, сразу можно отметить, что в любой модели выделяется три стадии процесса стратегического управления:

— стадия стратегическою планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора);

— стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии);

— стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).

На стадии стратегического планирования определяются стратегии корпорации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ.

Рисунок 3.17 — Модель стратегического управления Дэвида

Рисунок 3.18 — Модель стратегического управления Томпсона

На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Здесь же проводятся необходимые организационные изменения в компании и вырабатываются политики каждого из ее структурных подразделений.

На наш взгляд модели, подобные тем, что предлагают Дэвид и Томпсон, имеют по меньшей мере два существенных недостатка. Во-первых, они не дают представления об истоках процесса стратегического управления, его исходной точке. Можно предположить, что такой точкой является миссия организации. Но тогда, если миссия заведомо установлена, она не должна подлежать корректировке. Во-вторых, подобные модели скрывают органическую взаимосвязь стратегического управления с тактическим и оперативным. Поэтому скрытой остается его роль в системе управления организацией.

Представляется целесообразным считать исходным пунктом процесса стратегического управления зарождение и формулирование бизнес-идеи. Бизнес-идея — это «душа» любой производственно-коммерческой деятельности. Не может быть «неодушевленного» бизнеса.

На основе бизнес-идеи появляются целевые установки организации, те результаты, которые она хотела бы получить в конце концов от своей деятельности.

Затем, исходя из оценки позиций, на которых в данный момент на-ходится организация в стратегическом пространстве своего бизнеса, а также своих целевых установок, определяются ее стратегии. На основе принятых стратегий разрабатывается система целей, которые требуется достичь по ис-течении определенного периода времени. Эти цели заведомо будут хорошо сочетаться с целевыми установками организации.
На основании поставленных целей разрабатываются программы, проекты и вся система организационного обеспечения производственно-коммерческой деятельности.

В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анализируются получаемые результаты и эффект, и при необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения (рис. 3.19).

Рисунок 3.19 — Модель стратегического управления Ефремова

Инструменты стратегического управления

К основным инструментам стратегического управления относятся:

— стратегический план;

— директивы;

— организационная структура авиакомпании;

— система управленческой документации.

Постановка целей — первый шаг стратегического управления. Дальнейшее определение путей их достижения, а также обоснование выбранных стратегий позволяют оценить возможности компании в достижении запланированного результата. Стратегический план, таким образом, является одним из основных инструментов управления деятельностью авиакомпании в долгосрочной перспективе.

Формулировка директив, а также мониторинг их исполнения дают воз-можность контролировать процесс достижения генеральной цели в рамках текущего года.

Цели и пути их достижения определяют организационную структуру компании, которая отражает распределение функций по структурным звеньям, обозначая их роль в достижении долгосрочных целей. Последние подвержены изменениям под влиянием внешних и внутренних факторов. Структурная реорганизация позволяет адаптировать компанию к изменившимся условиям и обеспечить достижение поставленных целей.

Любое управленческое решение базируется на анализе ситуации и оформляется в виде организационно-распорядительного документа (приказа, распоряжения, резолюции, решения, протокола и т.д.).

Организация исполнения принятого решения производится через подготовку соответствующих планов мероприятий, контроль его исполнения обеспечивается через систему отчетности. Технология управленческих бизнес-процессов фиксируется в нормативно-организационных документах.

Таким образом, под системой управленческой документации, обеспечи-вающей подготовку и фиксацию управленческого решения, а также организацию и контроль его исполнения, мы будем понимать перечень, форматы и организационно-временной регламент подготовки планов, отчетов, организационно-распорядительных и нормативно-организационных документов.

Планово-отчетная документация является связующим звеном функций управления в авиакомпании. К системе стратегического управления отнесены следующие документы.

1. Планы системы стратегического управления:

— «дерево целей»;

— корпоративная стратегия;

— функциональные стратегии;

— перечень директив на год;

— план мероприятий по реализации директив;

— финансово-экономическая модель бизнеса;

— перспективный план развития;

— стратегический план;

— план привлечения долгосрочных заемных средств и инвестиций;

— перечень бизенс-планов, разработка которых планируется на ближайшее время;

— бизнес-план;

— проект управленческого решения;

— управленческое решение;

— договор / соглашение;

— инвестиционный меморандум;

— план взаимодействия с реальными и потенциальными акционерами авиакомпании;

— проект документа.

2. Первичные отчеты системы стратегического управления:

— первичные отчеты о состоянии внешней и внутренней среды;

— отчет-справка об исполнении директив текущего года;

— перечень возможностей, внешних угроз, сильных и слабых сторон компании;

— информационные материалы по запросу внешних организаций;

— перечень акционеров авиакомпании;

— структура акционерного капитала. Аналитические отчеты системы стратегического управления:

— отчет по результатам SWОТ-анализа ;

— отчет по результатам анализа внешних и внутренних факторов;

— анализ исполнения директив;

— экспертное заключение о качестве бизнес-плана;

— экспертное заключение о соответствии стратегическому плану;

— анализ потенциальных инвесторов;

— анализ рынка долгосрочных заемных средств;

— анализ рынка инвестиций;

— анализ эффективности инвестиций;

— анализ состава акционеров;

— анализ структуры акционерного капитала.

Получаемые в результате выполнения одной функции планы/отчеты яв-ляются исходной информацией (отправной точкой) для осуществления других функций. В регламенте стратегического управления показана взаимосвязь функций стратегического управления через планово-отчетную документацию а также приведен организационно-временной регламент подготовки планов и отчетов, принятый в компании.

Механизм стратегического управления компанией имеет строго регла-ментированный характер, закрепленный положением.

Каждый из перечисленных элементов системы стратегического управления представляет собой набор шагов, посредством которых происходит управление стратегией.

Механизм стратегического управления

Механизм стратегического управления компанией имеет строго регла-ментированный характер, закрепленный настоящим Положением. Каждый из элементов системы стратегического управления, перечисленных представляет собой набор шагов, посредством которых происходит управление стратегией:

Стратегический анализ:

— Проведение стратегического SWOT-анализа

— Определение стратегического положения бизнесов авиакомпании с использованием матрицы BCG

— Проведение стратегического анализа внешних и внутренних факторов

— Проведение анализа исполнения директив

— Подготовка проектов управленческих решений по результатам ана-лиза различных альтернатив

Стратегическое планирование

— Разработка миссии авиакомпании

— Выбор корпоративной стратегии

— Постановка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей развития авиакомпании

— Утверждение «дерева целей» авиакомпании

— Выработка директив на год

— Утверждение директив на год

— Разработка/корректировка финансово-экономической модели авиа-компании

Организация реализации стратегии

— Разработка и утверждение планов мероприятий по реализации директив

Контроль исполнения и корректировка стратегического плана

— Мониторинг реализации стратегических управленческих решений

— Мониторинг исполнения директив

— Корректировка директив

— Корректировка стратегического плана с учетом изменений внутренней и внешней среды

Все перечисленные шаги реализуются в форме совещаний, опросов, се-минаров и процедур согласования. Организационно-временной регламент процесса стратегического управления представлен в Положение о системе стратегического управления. Таким образом для описания регламента стратегического управления в этой компании была выбрана нотация, использующая такие классификаторы как функции стратегического управления, управленческая отчетность, исполнительные звенья, временная шкала и т.д.

Вопросы для повторения и закрепления

1. Что представляет собой модель стратегического управления Дэвида?
2. Что представляет собой модель стратегического управления Томпсона?
3. Что представляет собой модель стратегического управления Ефремова?
4. Перечислите основные инструменты стратегического управления.

Выходные данные учебника: