Справочник Бухгалтера

Вопросу сокращения издержек уделяют внимание многие компании. Возможность снижения затрат рассматривается экономистами как при планировании показателей деятельности на следующий год, так и на уровне топ-менеджеров. Вместе с тем издержки являются необходимым условием деятельности любой организации. Вопрос их сокращения каждая компания решает по-разному. Некоторые руководители принимают принципиальные решения об избавлении от непрофильных активов, разделении бизнеса, другие — уменьшают расходы по бюджетным статьям. Рассмотрим положительные и отрицательные черты данных методов сокращения издержек.

Модели снижения издержек

Рассмотрим модели снижения издержек в зависимости от интенсивности применяемых мероприятий. Достоинства и недостатки каждой из этих моделей приводятся в табл. 1.

Таблица 1. Достоинства и недостатки моделей снижения издержек

Модель повышения эффективности издержек	Преимущества	Недостатки	Пример
«Чистое» снижение издержек	Реальное снижение издержек за счет избавления от непроизводительных затрат Увеличение рентабельности	Требуется серьезный анализ затрат компании Риск недовольства персонала Риск снижения производительности труда за счет устранения действительно необходимых затрат Риск потери бизнеса	Избавление от непрофильного актива
Интенсификация затрат	Увеличение выручки за счет внедрения новых технологий и увеличения выпуска продукции Поддержка большинством персонала (в случае грамотной мотивации) Увеличение рентабельности	Возможно лишь в случае доступности новых рынков сбыта и потребителей Требует инвестиций и их обоснований	Снижение затрат на доставку продукции
Фиксация затрат	Увеличение рентабельности при фиксированных издержках Вариант — увеличение выпуска при снижении затрат	Поднятие цен далеко не всегда возможно В случае увеличения выпуска продукции не избежать увеличения затрат	Установление четкого плана затрат и сокращение переменных издержек, затрат на связь, топливо и пр.

Рассмотрим более детально конкретные примеры использования данных методов для сокращения издержек.

Пример

На предприятии в 2010 г. работало 4 филиала. Компания хочет избавиться от непрофильных активов, которые при этом могут быть сохранены и выделены отдельно в качестве самостоятельного юридического лица. При этом возможна и экономия по налогам за счет избавления от актива, а также за счет перехода на УСН. Исходные данные представлены в табл. 2.

Таблица 2. Исходные данные для расчета прибыли

Филиал/вид деятельности	Выручка от деятельности филиала, руб.	Расходы филиала, руб.	Сальдо, руб.	Сумма налога (20 %), руб.
Филиал по пошиву одежды	100 000	85 000	15 000	3000
Филиал по ремонту обуви	20 000	18 000	2000	400
Филиал — комбинат питания	900 000	700 000	200 000	40 000
Филиал — типография	10 000	200 000	–190 000	—
Итого	1 030 000	1 003 000	27 000	5400

Таким образом, в 2010 г. чистая прибыль составила 21 600 руб. (27 000 руб. – 5400 руб.).

В связи с убыточностью предприятие решает ликвидировать филиал в 2011 г., при этом увеличение выручки и расходов не планируется (табл. 3).

Таблица 3. Расчет прибыли с учетом ликвидации филиала

Филиал/вид деятельности	Выручка от деятельности филиала, руб.	Расходы филиала, руб.	Сальдо, руб.	Сумма налога (20 %), руб.
Филиал по пошиву одежды	100 000	85 000	15 000	3000
Филиал по ремонту обуви	20 000	18 000	2000	400
Филиал — комбинат питания	900 000	700 000	200 000	40 000
Расходы на ликвидацию филиала		2000
Итого	1 020 000	805 000	215 000	43 000

Таким образом, предприятие должно планировать не только организационные изменения, но и изменения в налогообложении (так как планирует перейти на УСН). В этом случае ставка по налогу будет не 20 %, а 15 % (доходы минус расходы, но не менее 1 % от доходов). Для перехода на УСН компания подала соответствующее заявление в налоговый орган в III квартале 2010 г. Следовательно, сумма налога составит 32 250 руб. Экономия — 10 750 руб.

При этом компания решила использовать метод интенсификации затрат, используя экспресс-доставку произведенной продукции. В результате затраты увеличились на 5000 руб. по каждому филиалу, вместе с тем сократились издержки на хранение продукции, связанные с арендой складских помещений, на 6000 руб. для каждого филиала.

Проанализировав издержки каждого подразделения, руководство приняло решение о снижении расходов на мобильную связь, канцтовары, покупку основных средств на следующие суммы:

• филиал по пошиву одежды — 5000 руб.;

• филиал по ремонту обуви — 3000 руб.;

• филиал — комбинат питания — 20 000 руб.

Произведем расчет планируемых сумм (табл. 4).

Таблица 4. Расчет резерва для снижения издержек

Филиал/вид деятельности	Выручка от деятельности филиала, руб.	Расходы филиала, руб.	Сальдо, руб.	Сумма налога (15 % — при уплате УСН «доходы – расходы»), руб.
Филиал по пошиву одежды	100 000	85 000 – 6000 = 79 000	21 000	3150
Филиал по ремонту обуви	20 000	18 000 – 4000 = 14 000	6000	900
Филиал — комбинат питания	900 000	700 000 – 21 000 = 679 000	221 000	33 150
Расходы на ликвидацию филиала		2000
Итого	1 020 000	774 000	248 000	37 200

Таким образом, после осуществления программы снижения издержек чистая прибыль составит 210 800 руб. (248 000 руб. – 37 200 руб.).

Данный пример показывает возможности снижения издержек. Вместе с тем в нем не учитывается возможное увеличение издержек, связанное со следующими факторами:

1) увеличение тарифов ЖКХ;

2) увеличение арендной платы;

3) возможный сезонный спад продаж;

4) другие.

Рассматривая модели сокращения издержек, нельзя не выделить методы сокращения издержек в зависимости от сроков:

• экспресс-сокращение (в течение нескольких дней);

• быстрое сокращение (в течение нескольких недель или месяцев);

• планомерное сокращение (в течение нескольких лет).

Приведем примеры сокращения издержек:

• расходы на содержание профсоюзных органов;

• расходы на проведение спортивных мероприятий, корпоративов;

• вручение подарков сотрудникам;

• выплата премий к юбилейным датам.

В рамках экспресс-сокращения затрат могут быть сокращены затраты на отдых руководящих сотрудников, приобретение бесплатных билетов на развлекательные мероприятия, обучение сотрудников за рубежом.

Обратите внимание! В качестве экспресс-сокращения затрат могут быть ликвидированы те виды затрат, которые изначально компания осуществляет из средств чистой прибыли и которые не относятся на себестоимость.

Также могут быть пересмотрены затраты на обучение сотрудников и затраты на приглашение внешних экспертов.

Изменения могут быть внесены в технологию производства. Может быть частично сокращен персонал компании (при этом затраты на персонал сократятся через пять месяцев, поскольку при сокращении штата или численности работники по трудовому законодательству имеют право на получение до пяти окладов).

В целях быстрого сокращения издержек профильные подразделения могут разработать отдельные планы. Например, отдел закупок проводит конкурсы для выбора наиболее оптимальных поставщиков, отдел безопасности осуществляет мероприятия в целях минимизации потерь от утраты товаров, запасов и пр. Кадры предприятия подбирают наименее дорогостоящие курсы по переподготовке кадров, отдел логистики исследует рынок логистических услуг с целью выбора наиболее дешевых.

Вместе с тем возможно предусмотреть следующие мероприятия, позволяющие сократить данные виды издержек:

1. Электроэнергия:

• ввести программы экономии электроэнергии (например, следить за тем, чтобы сотрудники выключали свет и неиспользуемое оборудование);

• ограничить освещение помещения и территории в темное время суток (до технологически необходимого);

• перейти на экономичное освещение (энергосберегающие лампы в 2010 г.) и оборудование (например, внедрение современной бойлерной системы или автономных компрессоров может окупиться в течение года).

2. Транспорт:

• ограничить число служебных машин;

• рассмотреть вопрос о передаче на аутсорсинг автотранспортной компании функций автотранспортного цеха;

• привлечь логистическую компанию (или профессионального логиста) для консультаций по минимизации транспортных расходов.

3. Телекоммуникации:

• сократить список сотрудников, которым оплачивается мобильная связь, установить для каждого лимит по расходам;

• ограничить число телефонов, позволяющих вести междугородние переговоры, обязать сотрудников пользоваться услугами IP-телефонии;

• ограничить число компьютеров с доступом в Интернет (если компания не связана с информационным или консультационным бизнесом). Кроме того, можно установить на сервере компании программу, фильтрующую трафик по ключевым словам, а также заблокировать популярные развлекательные сайты;

• договориться с одной из крупных телекоммуникационных компаний (это важно, так как небольшие компании, как правило, выставляют более высокие тарифы своим клиентам) о пакетном обслуживании (телефонная связь плюс Интернет), по возможности устроить тендер.

4. Затраты на информационные технологии:

• принять решение о стандартизации компьютерного оборудования и программного обеспечения в компании; желательно заключить соглашение с крупным поставщиком на пакетное обслуживание;

• провести инвентаризацию баз данных и других источников деловой информации, упорядочить приобретение этой информации;

• централизовать подписку на газеты и журналы.

Снижение расходов по статьям затрат

Следует отметить, что структура затрат может варьироваться в зависимости от отрасли. Вместе с тем нужно дать оценку каждой из статей и каждому из предложений по сокращению издержек. Рассмотрим общую структуру затрат и пути их минимизации (табл. 5).

Таблица 5. Структура затрат предприятия

Статья бухгалтерского учета	Затраты по статье, %
Сырье, материалы	37,8
Электроэнергия	12,5
	10,9
Эксплуатация оборудования	11,1
Затраты на сбыт	4,2
Общепроизводственные	9,8
Административные	14,4

Перспективными направлениями снижения затрат являются наибольшие по абсолютным значениям и в тоже время управляемые статьи. Необходимо проанализировать, как уменьшение величины издержек отразится на общих результатах деятельности компании. Так, существенное снижение расходов на персонал без изменения технологии работы вызовет недовольство работников и способно оттолкнуть наиболее эффективные кадры. А без квалифицированного персонала компания просто не сможет работать.

Вместе с тем на практике издержки могут быть снижены на 5–10 % по каждой статье затрат. При этом ежемесячно должна проводиться инвентаризация издержек.

Рассмотрим пути минимизации затрат в виде таблицы 6.

Таблица 6. Пути минимизации затрат

Затраты	Пути снижения
Сырье, материалы	1. Выбор поставщиков, которые включают стоимость доставки в стоимость сырья и материалов. 2. Выбор поставщиков, осуществляющих бесплатный гарантийный ремонт. 3. Закупка сырья и материалов непосредственно с завода-изготовителя или сокращение числа посредников. 4. Осуществление сборки собственными силами. 5. Приобретение больших партий при наличии помещений для хранения и маленьких партий сырья и материалов при отсутствии помещений. 6. Составление предварительных смет для четкого расчета необходимого сырья
Электроэнергия	Переход на экономное потребление энергии (энергосберегающие лампы, внедрение датчиков дневного-ночного потребления энергии)
	1. Контроль оплаты труда простоев. 2. Уменьшение случаев выплаты материальной помощи, премий за счет чистой прибыли. 3. Совмещение должностей. 4. Снижение затрат на обеспечение нормальных условий труда. 5. Сокращение зарплатных налогов за счет аутсорсинга, использования индивидуальных предпринимателей
Эксплуатация оборудования	1. Использование возвратного лизинга. 2. Проведение своевременного техобслуживания. 3. Минимизация технологических простоев. 4. Уменьшение издержек во время перерывов, отдыха. 5. Сдача в аренду или продажа неиспользуемого оборудования
Затраты на сбыт	1. Сокращение затрат на транспортировку путем выбора логистической компании, установления оптимальных тарифных ставок. 2. Автоматизация учета сбываемой продукции. 3. Организация хранения таким образом, чтобы сократить затраты на транспортировку от завода-изготовителя на склад доставки
Общепроизвод-ственные	1. Снижение затрат на промежуточное хранение. 2. Продажа продукции с истекающим сроком хранения по сниженным ценам
Административ-ные	1. Снижение затрат на Интернет и телефонию путем контроля расходов, закрытия интернет-трафика. 2. Снижение представительских расходов. 3. Оптимизация рекламных расходов в рамках, установленных законодательно

Кроме вышеперечисленных, возможно принять следующие пути минимизации издержек:

1. Снижение налоговых издержек:

• заключение договоров с индивидуальными предпринимателями;

• заключение договоров с юридическими лицами;

• организация холдинговой структуры с упрощенной системой налогообложения;

• перевод управленческих функций на отдельное юридическое лицо.

2. Снижение затрат на содержание неиспользуемого имущества:

• реализация материалов, полученных при демонтаже,

• продажа, а не списание амортизированных основных средств.

3. Инновационное снижение издержек:

• внедрение более экономичных технологий и оборудования;

• развитие малозатратных производств.

4. Снижение расходов, связанных с амортизацией:

• передача имущества для неоднократного использования амортизационной премии. Организация вправе до 10 % первоначальной стоимости основного средства (амортизационную премию) списать единовременно в расходах текущего отчетного (налогового) периода (абз. 2 п. 9 ст. 258 НК РФ);

• снижение срока использования объекта на время, которое он использовался прежним владельцем в целях начисления амортизации (п. 7 ст. 258 НК РФ, письмо Минфина России от 03.08.2005 № 03-03-04/1/142);

• доказательство ремонтного характера работ вместо модернизации и реконструкции;

• признание расходом выкупной стоимости лизингового имущества, если объект учитывается у лизингодателя. В ст. 264 НК РФ не содержится условий, в соответствии с которыми выкупные платежи нельзя относить на затраты (Постановление ФАС Уральского округа от 14.04.2008 № Ф09-2240/08-С3).

5. Работа с задолженностью:

• осуществление в любых случаях мероприятий для взыскания долгов.

Снижение инвестиционных и закупочных затрат

Особое внимание необходимо уделить вопросу уменьшения инвестиционных издержек. Инвестиционные затраты — это затраты, возникающие при реализации инвестиционных проектов, связанных с расширением действующего или созданием нового бизнеса.

На многих предприятиях применяется принцип двухступенчатого отбора инвестиционных проектов. На первом этапе подразделение, инициирующее проект, готовит предварительную заявку с обоснованием его целесообразности. На втором этапе после отсева менее конкурентоспособных идей проводится расчет технико-экономического обоснования проекта (с привлечением независимых экспертов — внутренних или внешних консультантов, имеющих опыт экспертизы и подобных расчетов). После этого отбираются проекты, имеющие наилучшие экономические показатели (срок окупаемости, внутренняя норма доходности и пр.).

От результатов реализации инвестиционных проектов напрямую зависит последующий уровень операционных затрат. Отсюда вытекает и следующая особенность (она же — сложность) в управлении инвестиционными затратами: необходимо рассматривать уровень не только инвестиционных, но и операционных затрат, который будет следствием произведенных инвестиций. Например, если из-за отсутствия денег план-график работ сдвигается и реализация проекта затягивается, то увеличиваются затраты на содержание участников проекта. Таким образом, при осуществлении инвестиционного проекта необходимо:

1. избавиться от непрофильных затрат;

2. выдержать сроки реализации проекта;

3. уложиться в установленный бюджет инвестиционных затрат.

Закупочная деятельность — это основная зона затрат предприятия.

Оптимизация работы закупочной службы может проводиться по следующим направлениям:

· централизация закупок. Во многих компаниях подразделения самостоятельно принимают решение о закупке и подписывают контракты о поставке. Это создает «эффект дуршлага»: закупщики управляют только частью закупочного бюджета, а финансовые ресурсы предприятия утекают из множества «отверстий» (центров затрат). Централизация закупочного бюджета, привлечение профессиональных закупщиков к поиску поставщика, процессу переговоров о цене и подписанию контракта могут существенно улучшить контроль над образованием затрат;

· информационное обеспечение закупок. Формирование базы данных поставщиков и договоров, номенклатурного справочника позволяет упростить каждодневную работу закупщиков, повысить прозрачность процесса закупки для руководителя, исключить дублирование поставок и при необходимости консолидировать однотипную номенклатуру у одного крупного поставщика. Имеет смысл проводить регулярный мониторинг рынков сырья и материалов. Можно рекомендовать участие в профильных конференциях и выставках, обмен информацией с другими участниками отрасли и т. п.;

· работа с персоналом. Не секрет, что в «откатно-распильной» экономике закупочное подразделение наиболее неустойчиво к искушению несколько увеличить уровень закупочных цен за личную компенсацию со стороны контрагента. Руководителю стоит регулярно проводить ротацию кадров в закупочном подразделении, чтобы люди не засиживались и не стремились, как говорят в бизнес-среде, «построить персональную лесопилку».

Могут быть указаны некоторые направления работы по снижению закупочных цен:

· введение персональной ответственности закупщиков за общую стоимость затрат на закупку и за своевременное исполнение условий договоров по контрагентам. Это одна из предпосылок повышения управляемости закупками;

· максимальная детализация бюджета закупок по номенклатуре, количеству, контрагентам. Выше уже было сказано о принципиальной важности системы бюджетирования для предприятия при реализации программы сокращения издержек. Однако руководителю закупочного подразделения не следует удовлетворяться общей суммой бюджета закупок, которую он распределяет по своему усмотрению. Необходимо четко понимать, у кого, по каким ценам и в каких объемах будут закупаться сырье и материалы. Следовательно, закупочное подразделение должно стать центром сбора такой информации; поступать она должна в первую очередь из производственного отдела;

· проведение тендеров на поставку (особенно это важно в случае крупных поставок или сложной номенклатуры). При этом стоит помнить, что многое зависит от профессиональной подготовки тендера: корректного составления документации и списка участников, прозрачной процедуры выбора.

Снижение издержек на непрофильные активы

Выделение непрофильных активов не столько преследует цель снижения издержек, сколько позволяет компании сосредоточиться на основной деятельности и обеспечить получение качественных конкурентоспособных услуг.

Обычно к непрофильным активам относятся сервисные и обеспечивающие подразделения, такие как промышленное строительство, транспорт, охрана и безопасность.

Иногда принимается решение и о выделении некоторых производственных структур (например, по изготовлению комплектующих, узлов и агрегатов). Это знаменует начало изменения компанией ее бизнес-стратегии — приобретение более узкой специализации.

Рассмотрим возможные преобразования, затрагивающие вспомогательные производства (непрофильные активы).

Обратите внимание! Одно из актуальных на сегодняшний день направлений оптимизации прибыли заключается в преобразованиях, затрагивающих вспомогательные производства, непрофильные активы.

В данном случае особого внимания может заслуживать сам набор альтернатив, эффект каждой из которых определяется с использованием стандартного ключевого подхода.

Можно выделить следующие альтернативы развития вспомогательных производств, непрофильных активов (см. рисунок).

Альтернативы развития вспомогательных производств, непрофильных активов

Кроме того, возможно использовать реорганизацию непрофильных активов с целью:

• изменения системы работы;

• создания оптимальной структуры управления.

Данные мероприятия позволят:

• учитывать потребности компании и населения;

• реализовать принцип бюджетирования, ориентированного на результат;

• повысить эффективность управления;

• сконцентрировать материально-технические, финансовые, трудовые, информационные ресурсы;

• укрепить и модернизировать материально-техническую базу и организационную структуру.

Что включает в себя системный подход?

Системный подход включает в себя целый ряд мероприятий, которые возможно разделить по срокам:

1. Соблюдение финансовой дисциплины. Выработка мероприятий по соблюдению финансовой дисциплины предполагает разработку финансового плана и точное следование утвержденным данным. Решения, принятые руководителем и зафиксированные в бюджете, могут быть нарушены только в исключительных случаях. Руководитель предприятия является главным агентом в процессе сокращения издержек.

2. Организация учета. Чтобы осуществлять планомерную борьбу за сокращение издержек, предприятию необходимо в том или ином виде внедрить систему финансового учета и контроля. При этом следует учитывать не только расходы, но и доходы. Должны осуществляться оперативные мероприятия для истребования задолженности. Кроме того, предприятие должно само оперативно осуществлять платежи в бюджет, персоналу, а также контрагентам, что позволит избежать штрафных санкций.

Это важно! Сокращение издержек должно проходить не хаотично, а систематически. При этом оно должно иметь соответствующую методическую основу. Для этого компании нужно разработать программу сокращения издержек и реализовать ее с учетом своих целей, условий и ограничений.

3. Разработка и реализация плана уменьшения издержек. Цели программы сокращения затрат — это представленные максимально подробно целевые значения статей затрат, которые необходимо сократить. Данные мероприятия предполагают разработку плана как по всему предприятию с выявлением тех слабых мест, где могут быть сокращены издержки, так и по каждому структурному подразделению в отдельности, что позволит усилить финансовую дисциплину на местах.

Систематическое сокращение издержек в целом должно быть связано с улучшением управления по трем направлениям: инвестиции, закупки, производственные процессы (улучшения за счет организационно-технологических изменений).

4. Проведение проверок. Для оценки эффективности вопроса снижения издержек необходимо постоянно проводить независимый мониторинг, с помощью которого возможно отследить естественную убыль, технологические потери, возможные недостачи и скорректировать план уменьшения издержек на практике.

5. Анализ потерь. Любой результат, даже отрицательный, должен быть внимательно перепроверен для того, чтобы снизить издержки в дальнейшем. Должны быть проанализированы потери перепроизводства, которое вынуждает продавать товары (услуги) по сниженным ценам. Кроме того, особое внимание следует уделять дефектам, браку и переделке. Это не только снижает стоимость товаров, но и влечет дополнительные затраты. Ожидание продукции, перерывы в производственном цикле также могут привести к увеличению издержек. Ожидание — это простои в работе, а простои для компании — это недополученная прибыль. Простои возникают по различным причинам: необязательность внешних и внутренних поставщиков, длительные переналадки оборудования, ремонтные работы, некачественное планирование загрузки производственных мощностей и т. д. Также к издержкам приводит неиспользованный потенциал сотрудников, которые должны быть задействованы 40 ч в неделю в соответствии с трудовым законодательством (в противном случае компания теряет в производительности труда).

Резюме

Таким образом, для снижения издержек в компании должны быть предприняты различные мероприятия и на различных уровнях. Только комплексный подход к снижению издержек позволяет эффективно уменьшить затраты. Также необходимо отметить, что в случае если руководство примет решение о снижении какого-то одного вида издержек, то это не приведет к желаемому эффекту.

Наиболее болезненным вариантом снижения издержек является сокращение штата или численности. Данное мероприятие должно рассматриваться исключительно в качестве крайней меры.

Комплекс мероприятий способен не только снизить размеры издержек, но и повысить эффективность компании в целом.

В разные времена задача сокращения издержек в компании «Российские железные дороги» приобретала различные экономические или политические оттенки. Решая ее сегодня, компания отталкивается от анализа требований, которые возникают в нынешних быстро меняющихс

Долгие годы руководство МПС, а потом и РЖД принимало управленческие решения на основании данных статистической отчетности, обрабатываемых с применением традиционных методов статистического анализа. По словам директора по развитию Центра фирменного транспортного обслуживания ОАО РЖД Елены Кунаевой, за последние годы требования существенно изменились.

«Нам необходимо работать с более детальной информацией, — рассказывает она. — Поэтому от усредненных показателей мы стараемся отходить, уделяя все большее внимание объемам услуг или потерь, выраженных в деньгах. Как следствие, возникла необходимость преобразовать наши информационные системы из отображающих в управляющие».

Электронная синхронизация

Двенадцать лет назад в тогда еще Министерстве путей сообщения РФ была создана система фирменного транспортного обслуживания, предназначенная для формирования маркетинговой политики и реализации услуг железнодорожных грузовых перевозок. В настоящее время эта система не ограничивается выполнением маркетинговых функций, но также обеспечивает оперативную обработку огромного объема информации о грузовых перевозках. Тогда, в середине 90-х годов, требовалась ежемесячная обработка почти 1,5 млн. документов для приема груза к перевозке и примерно такого же количества документов для оформления дополнительных услуг.

В результате пришлось решать две непростые и очень важные задачи. Во-первых, требовалось создать хранилище данных, которое позволяло бы производить аналитическую обработку информации огромных объемов. И такое хранилище было создано. Во-вторых, предстояло повысить качество транспортного обслуживания за счет создания более эффективного документооборота. Для этого был осуществлен реинжиниринг действующих решений и разработана централизованная система «Электронная транспортная накладная» (ЭТРАН), которая изначально задумывалась как инструмент централизованного оформления перевозочных документов. Со временем ее возможности расширились в соответствии с потребностям сбытовой системы РЖД: появились прием заявок от клиентов, их согласование, оформление перевозочных документов, предварительные расчеты провозной платы и пр. — достаточно большое число функций по различным направлениям деятельности.

Когда разработка системы ЭТРАН только начиналась, перед разработчиком — компанией «ИнтэлЛекс» была поставлена задача создать систему, которая должна была автоматизировать жесткое соблюдение регламентов операций по принятым бизнес-правилам. «Система ЭТРАН должна работать в строгом соответствии с утвержденными нормативными документами. Ничего другого привнесено в систему быть не может. Если у кого-то возникнет желание эти правила нарушить, то система не должна ничего такого допустить, — поясняет Кунаева. — Это был один из принципов, продиктованных нами, и он же стал самой большой проблемой, когда мы начали перевод наших сотрудников на использование новой информационной среды. Мы слышали от них: «А мы привыкли иначе”, «А раньше можно было по-другому”. Каждый хотел привнести что-то свое, тем самым нарушив технологию транспортного обслуживания, оформления или расчетов перевозочного процесса».

Еще одно жесткое требование, выдвигавшееся изначально, — система ЭТРАН должна быть централизованной. Раньше все программно-технические решения развертывались на уровне региональных (дорожных) вычислительных центров (их в компании 17). У каждого вычислительного центра была возможность внести в программное обеспечение свои изменения, и возникала опасность нарушения целостности правил. Кроме того, велики были трудозатраты на поддержку в актуальном состоянии всех систем на местах. Необходимо было сделать так, чтобы только главный вычислительный центр РЖД имел возможность устанавливать новую версию и никто нигде не смог вмешаться в этот процесс.

«Окончательное решение о разработке системы ЭТРАН было утверждено в феврале 2001 года, — вспоминает Кунаева. Перед тем как его подписать, первый заместитель МПС, буквально занеся над документами руку, задал мне вопрос: «А не остановим ли мы всю страну?” Мы сознательно не пошли на одновременное полнофункциональное внедрение ЭТРАН на всей территории России. В качестве опытных полигонов были выбраны Красноярская и Куйбышевская железные дороги, так как там работали наиболее инициативные кадры, готовые внедрять новые решения. К тому же на Куйбышевской дороге инициативы исходили не только от ИТ-персонала, но и от структур транспортного обслуживания. Это важно, поскольку при решении подобных вопросов необходимо единство пользователей и специалистов по ИТ».

Везде функционал ЭТРАН подключался пошагово, начиная с более простых документов и переходя затем к более сложным, в том числе международным документам. Только после того когда все заработало, можно было двигаться дальше. Примечательно, что период наращивания функционала всегда занимал не менее трех месяцев. Также интересно, что на первом этапе внедрения сервера приложений локальные вычислительные центры играли роль дублирующих. «Через три-четыре месяца эксплуатации в опытном режиме специалисты локальных вычислительных центров предлагали своим пользователям переключиться на серверы главного вычислительного центра», — рассказывает Кунаева.

По ее словам, РЖД получили солидный экономический эффект благодаря точности взыскания провозных платежей, потому что «зашитые» в систему правила расчетов минимизировали риски ошибок. Искажения, вызванные несвоевременным обновлением версий системы, теперь исключены. Объективная информация сразу же передается в смежные системы для проведения бухгалтерских проводок и оформления документов налоговой отчетности, обеспечивая тем самым снижение налоговых рисков компании и повышая точность финансового учета. «Если раньше база данных отправления и база данных прибытия были не всегда корректными (не всегда совпадали), то теперь создан один единый электронный документ: что грузоотправитель передает нам в электронном виде, то мы и принимаем. И здесь мы получили колоссальный эффект благодаря сокращению издержек», — так оценивает сегодня Кунаева результаты внедрения системы ЭТРАН.

Новая история

Новые требования возникли, когда стали появляться новые субъекты транспортного рынка. «Если раньше клиент, обращаясь к МПС, а потом к РЖД, мог получить комплексную услугу, то теперь ему придется заключать договор с собственником подвижного состава и только после этого организовывать железнодорожные перевозки. Раньше вагоны принадлежали МПС и мы ими управляли по нашим принципам и законам, теперь из процесса выпало звено «вагоны”: у их собственника в рамках договора с грузоотправителем возникла необходимость подсыла вагонов в точку погрузки груза, это означает необходимость оформления документов на порожний рейс», — изложила Кунаева суть реорганизации системы перевозок.

Для крупных собственников автоматизированные средства оформления документов — это не красивые игрушки, а реальная необходимость. Оформление документов на порожний рейс при парке в 20 тыс. вагонов уже влечет за собой существенные затраты, а при парке в 200 тыс., как, например, у Первой грузовой компании, столь высокие затраты становятся слишком большими.

И независимым собственникам вагонов, и РЖД необходимо более эффективно управлять собственным парком вагонов, чтобы оптимизировать их подсыл в точку погрузки. «Мы должны сокращать свои издержки за счет минимизации порожних пробегов, простоев вагонов под различными операциями или в их ожидании, поэтому нам пришлось отказаться от технологии, которую мы называли регулировкой, когда на основе определенного набора сведений делался прогноз о примерном местоположении и количестве порожних вагонов. Точность этого прогноза была невелика, и возникла необходимость решать оптимизационную задачу, которая у нас получила название «адресная подсылка порожняка”», — пояснила Кунаева.

Для решения этой задачи в 2006—2007 годах была задумана и реализована автоматизированная система динамического распределения порожних вагонов (АС ДРПВ). Исполнителем проекта стала компания «ИнтэлЛекс».

В современных условиях необходимо иметь данные, например, не вообще о ста вагонах (скажем, цементовозах) на Московской дороге, а о 20 вагонах в точке А, 30 — в точка B и 50 — в точке С. Избыточность парка в точках, где он не востребован, и, наоборот, его недостаточность там, где вагоны нужны, приводит к экономическим рискам. В конечном счете это невыгодно ни РЖД, которое теряет доходы, потому что не перевозит грузы, ни грузоотправителю, который упускает свои возможности.

На первый взгляд задача проста: имея заявки грузоотправителя, включающие графики подачи вагонов под погрузку в определенное место, и имея для этого парк подвижного состава, который может быть использован, информационная система должна увязать потребности с возможностями (с учетом состояния вагонов, их технической и коммерческой пригодности) и в качестве результата передать в систему ЭТРАН сообщение на формирование комплекта перевозочных документов. Однако масштаб задачи и дополнительные требования к системе, которую предстояло разработать, настораживали, прежде всего потому, что цена ошибки могла быть крайне высока.

На первом этапе проекта был выбран наиболее подходящий для реализации в автоматизированной системе математический метод. Одним из важных критериев выбора алгоритма стала возможность его выполнения на современных аппаратных средствах. В ходе реализации была произведена оптимизация под конкретные аппаратные платформы. На втором этапе было реализовано ядро системы, включая расширенную функциональность. В мае 2007 года АС ДРПВ запустили в эксплуатацию для управления парком цементовозов общим числом в 17 тыс. вагонов.

Решение реализовано на основе трехуровневой архитектуры «клиент-сервер». Высокоскоростные расчеты математической модели, оптимизирующей перемещение порожних вагонов на основе различных критериев (с целью максимизации прибыли, выполнения всех заказов, сокращения порожнего пробега), выполняют серверы на базе процессоров Intel под управлением Windows Server 2003 или Sun SPARC под управлением Sun Solaris. Клиентская часть системы реализована для рабочих станций на платформе Windows.

Уже на стадии опытной эксплуатации АС ДРПВ удалось получить определенные результаты оптимизации использования парка РЖД, увидеть узкие места и получить более подробную информацию о техническом состоянии вагонов. Однако на фоне преимуществ обострялись и риски. Во-первых, до появления новых возможностей специалисты РЖД не обладали актуальной информацией о техническом состоянии вагонов. Это важно, поскольку ряд грузоотправителей, особенно работающих с международными перевозками, предъявляет повышенные требования к состоянию вагонов. Между тем их изъяны ранее нигде не фиксировались.

Второй риск связан с соблюдением нормативных сроков доставки. Когда система осуществляет «привязку» вагонов под заявку, есть риск, что вагон не успеет пройти расстояние за указанное время (например, если испортится погода в Новороссийске, порт будет перерабатывать грузы в меньшем объеме, это приведет к задержке вагонов).

«Мы рассматривали подобные обстоятельства как риски, которые не позволят системе продемонстрировать ожидаемую эффективность. С другой стороны, появилась возможность выявить наши узкие места и понять, где кроются проблемы, с которыми надо серьезно разбираться», — считает Кунаева.

На сегодняшний день реализован алгоритм только по одному оптимизационному критерию — минимизации расстояния подсылки вагонов. Это объясняется сложностью оптимизации процесса, охватывающего большое количество объектов. Со временем планируется оптимизировать целый комплекс показателей, определяющих экономическую целесообразность подсыла вагонов, в частности стоимость порожнего пробега, учет груза, который находился в вагоне перед его разгрузкой, необходимость направления вагона в ремонт или на очистку и пр., обеспечив таким образом дальнейшее сокращение издержек РЖД.

Задача раздела – формирование механизма управления издержками для увеличения прибыльности энергокомпании.

Элементы сметы затрат и статьи калькуляции рассматриваются в гл. 4.

«Программы по сокращению издержек» (2001 – 2003 гг.). Приоритетными направлениями снижения издержек считались: топливо, ремонты, расходы на персонал (за счет оптимизации численности), расходы на содержание непрофильных производств (вывод имущества из состава энергокомпаний), сокращение потерь электроэнергии.

«Программы по управлению (сокращению) издержками» (2004 г. и последующие годы) выделяют: лимиты эксплуатационных затрат, внереализационные расходы и потери в сетях.

Основными направлениями повышения эффективности в энергокомпаниях считаются:

• 1. Увеличение полезного отпуска электрической и тепловой энергии за счет расширения поставок на оптовый рынок (РСВ, БР, СДД, СДЭМ), особенно по долгосрочным договорам; улучшения работы с потребителем; сокращения времени отключения потребителей, например, в связи с ремонтом сетей и проч.
• 2. Снижение себестоимости по элементам:
  • – по сырью и материалам, за счет экономии расхода, снижения стоимости закупок сырья и материалов с помощью регламентных закупок;
  • – по топливу, за счет снижения цены (регламентные закупки), снижения удельного расхода топлива в результате оптимизации производственной программы оборудования при загрузке более эффективных мощностей и ремонтной программы, улучшения структуры топливного баланса, ведения претензионной работы;
  • – по энергии, за счет сокращения расхода электроэнергии и тепла на собственные нужды, сокращения потерь электроэнергии и тепла;
  • – по операционным услугам (почта, транспорт, консультации и т.д.), за счет сокращения затрат на приобретение услуг непроизводственного характера;
  • – по ремонтам, за счет совершенствования технологий ремонта, проведения ремонта подрядным способом на основе регламентных закупок услуг;
  • – по оплате труда, за счет оптимизация численности, системы мотивации.
• 3. Максимизация результатов от прочей деятельности: продажа непрофилей, сокращение внереализационных расходов, затрат на содержание социальной сферы, оптимизация запасов, продажа неликвидов и проч.

Реинжиниринг (перепроектирование) бизнес- процессов как средство снижение издержек

Теоретики и практики в области управления М. Хаммер и Дж. Чампи считают содержанием реинжиниринга бизнес- процессов фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности – затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Бизнес-процесс – комплекс взаимосвязанных рабочих операций, обеспечивающих конкретный результат в рамках какой-либо деятельности для достижения целей бизнеса.

Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос: как делать?

Формирование бизнес-процессов энергокомпаний проходит несколько этапов.

На первом этапе персоналом энергокомпаний совместно с консультантами, т.е. командой экспертов, пользуясь методом мозгового штурма, формируются первоначальные перечни бизнес-процессов, осуществляемые по всем видам деятельности в энергокомпаниях. Далее проводится структурный анализ бизнес-процессов, в результате которого определяется классификация бизнес-процессов с выделением основных ключевых, сервисных и непрофильных.

На втором этапе сформированный список бизнес-процессов размещают в матрице, которая содержит стратегии бизнеса. Это позволит сопоставить и выявить взаимосвязи между бизнес-процессами и выбранными стратегиями деятельности компании (см. гл. 7). Если представленных бизнес-процессов недостаточно, то начинается поиск новых, если какие-то бизнес-процессы не нужны, то делается представление по их сокращению. В результате формируется окончательный перечень бизнес-процессов.

Бизнес-процессы, подлежащие реинжиниригу, детально описываются.

По бизнес-процессам определяются: цель, ресурсы и поставщики, технология (процедуры), исполнители, результаты – показатели, в том числе критерии эффективности, риски и методы управления ими.

На третьем этапе происходит изучение бизнес-процессов их клиентами и выработка к ним замечаний и требований. После того, как требования к бизнес-процессу согласованы с клиентами, переходят к измерению существующего процесса. Команда экспертов должна решить, что именно необходимо измерить в бизнес-процессах, какими показателями и какие могут быть установлены ориентиры. В качестве таких измерителей могут выступать трансфертные цены бизнес-процессов.

Трансфертные цены (ТЦ) представляют тип внутрикорпоративных отношений, при которых внутренний оборот товаров и услуг между подразделениями компании осуществляется на коммерческой конкурентной основе. ТЦ определяют ответ на вопрос: что выгоднее – производить самим или покупать на рынке? Для расчета ТЦ по каждому основному ключевому бизнес-процессу необходимо организовать раздельный финансовый учет.

Одним из методов определения значения ориентиров (измерителей) может быть бенчмаркинг.

Бенчмаркинг в электроэнергетике – изучение передового опыта; заимствование единичных идей и решений (как технологического, так и организационного характера) у аналогичных энергокомпаний; системный подход, предусматривающий кардинальные изменения в работе энергокомпаний. Статический бенчмаркинг возможен при сравнении компаний по агрегированным показателям (себестоимость, рентабельность, тарифы) или единичным показателям (потери, штатный коэффициент, удельных расход топлива). Но сравнение таких сложных объектов, как энергокомпании, является затруднительным, поскольку необходимо учитывать главное условие для исследователя – сопоставимость объектов. Динамический бенчмаркинг применяется при сравнении энергокомпании самой с собой, но только в те периоды времени, когда она достигала успеха. Размер компаний не играет роли.

Определив ориентиры, команда экспертов методом мозгового штурма начинает предлагать идеи относительно того, как надо перепроектировать существующие бизнес-процессы или как должен выглядеть новый бизнес-процесс с учетом выбранных критериев, например «цена – качество».

Следующим шагом должна быть четкая и понятная всем формулировка нового бизнес-процесса.

В результате этой работы может сформироваться новая оптимальная внутренняя бизнес-модель энергокомпании, основная цель которой будет обеспечить выполнение целей и стратегий компании с помощью оптимального использования ресурсов, т.е. снижения издержек.

Пример для ТЭЦ.

Основные (ключевые) процессы – топливообеспечение, водообеспечение, производство электроэнергии и тепла, техническое обслуживание оборудования, взаимодействие с потребителями.

Сервисные (обеспечивающие) процессы – ремонты оборудования, материально-техническое обеспечение, химический контроль, обеспечение транспортом, обеспечение персоналом, информационное обеспечение и проч.

Процессы управления – управление эксплуатацией и техническим обслуживанием, управление транспортом, управление ремонтами, управление МТС, финансово-экономическое управление, правовое управление и проч.

При организации реинжиниринга необходимо руководствоваться следующими основными принципами:

• 1. Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс.
• 2. Клиент процесса должен быть в него вовлечен.
• 3. Поставщики процесса должны рассматриваться как подразделения компании.
• 4. Для сложных бизнес-процессов должно быть много версий.