Справочник Бухгалтера

Даже от самого исполнительного профессионала порой сложно получить максимальную отдачу без учета его собственных желаний и предпочтений. При этом сам по себе высокий уровень доходов не является гарантией нужного для компании производственного поведения. Система эффективных компенсаций должна учитывать множество факторов и опираться как на стратегию компании, так и на справедливое ее восприятие сотрудниками.

Управление эффективностью персонала представляет собой процесс, развивающийся в трех направлениях: измерение эффективности, то есть оценка сотрудников; их развитие по результатам оценки; поощрение наиболее результативных. Для измерения и оценки эффективности выделят следующие критерии организационной системы:

• действенность — степень достижения системой поставленных перед ней целей;
• экономичность — степень использования системой доступных ресурсов;
• качество — степень соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям;
• прибыльность — соотношение между валовыми доходами и суммарными издержками;
• производительность — соотношение количества продукции и затрат на выпуск соответствующей продукции;
• качество трудовой жизни — то, каким образом лица, причастные к системе, реагируют на социально-технические аспекты данной системы;
• внедрение новшеств.

Для построения эффективной системы компенсаций нужно умело рассчитать производительность труда сотрудников и учесть то, как она связана с нацеленностью каждого конкретного работника на результат, осознанием его роли в деятельности компании и желанием трудиться на ее благо.

Связь производительности труда с мотивацией сотрудников

Одним из ключевых показателей эффективности работы предприятия является производительность труда, которая характеризует долю выпущенной продукции или произведенных услуг, приходящихся на единицу затрат труда, иначе говоря, соотношение полученных результатов и понесенных затрат труда. Повышение производительности проявляется в виде увеличения массы продукции, создаваемой в единицу времени при неизменном ее качестве, повышения качества продукции при неизменной ее массе, создаваемой в единицу времени, сокращения затрат труда на единицу производимой продукции, уменьшения доли затрат труда в себестоимости продукции, сокращения времени производства и обращения товаров, увеличения массы и нормы прибыли.

На уровне предприятия основными показателями производительности труда являются выработка и трудоемкость продукции, которые рассчитываются по следующим формулам:

В = О / Т;

Тп = Т / О,

где В — выработка;

О — объем продукции (работ, услуг) в соответствующих единицах;

Т — затраты труда на выпуск продукции (проведение работ, оказание услуг) в соответствующих единицах;

Тп — трудоемкость выпуска продукции (проведения работ, оказания услуг).

Компании, заинтересованные в удержании эффективных работников, заранее заботятся об их карьерном развитии и финансовом росте. Согласовать эти два направления позволяет система грейдов — соответствие уровня заработной платы сотрудника его должностному статусу. Системы грейдов могут быть простые и сложные. Некоторые из них насчитывают 60 и более грейдов. В их основе лежит ранжирование должностей компании по ряду значимых для компании факторов — ответственности, разноплановости задач, физической нагрузке и т. д. Внедрение системы грейдов позволяет создать для сотрудников прозрачную перспективу развития в компании, обеспечить равенство постоянных частей заработной платы для должностей одного уровня, повысить управляемость фонда заработной платы.

По оценкам экспертов, правильно выстроенная, сбалансированная система компенсаций позволяет увеличить производительность труда на 25–50 %.

Зарубежный опыт

Существует множество способов разработки и внедрения систем компенсации персонала в компаниях. Классические модели, а также современные тенденции формирования систем мотивации труда с учетом специфики менталитета стран, в которых они создавались и внедрялись, в обобщенном виде приведены в табл. 1.

Таблица 1. Особенности формирования зарубежных систем компенсаций
Страна	Основные факторы, учитываемые при построении системы компенсаций	Отличительные особенности мотивации труда
Япония	Профессиональное мастерство; возраст; стаж; результативность труда	Пожизненный наем; единовременное пособие при выходе на пенсию
США	Поощрение предпринимательской активности; качество работы; высокая квалификация	Сочетание элементов сдельной и повременной систем; участие в прибыли; технологические надбавки; премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента; соблюдение технологической дисциплины; система двойных ставок
Франция	Квалификация; качество работы; количество рационализаторских предложений; уровень мобилизации	Индивидуализация оплаты труда; балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства; инициативность; дополнительные вознаграждения (предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
Великобритания	Доход	Участие в прибылях; долевое участие в капитале; трудовое долевое участие; чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование труда; социальные гарантии
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот; сильная социальная политика

Российские компании, ориентированные на развитие своего бизнеса не только в нашей стране, но и за рубежом, обычно используют описанные выше варианты для построения комплексной сбалансированной системы компенсаций для своих сотрудников.

Возможные недоработки системы компенсаций

На практике случается, что система компенсаций приводит к прямо противоположному эффекту. Рассмотрим один из наиболее характерных случаев отрицательного опыта.

Если компенсация персонала зависит от финансовых результатов компании в целом, а не подразделения, в котором работает сотрудник, то это приводит к демотивации части персонала и в конечном итоге к «отрицательной селекции».

Пример 1

Рассмотрим систему компенсации производственной компании ООО «Альфа-Агрегат» (табл. 2).

Таблица 2. Система компенсации персонала в ООО «Альфа-Агрегат»
Подразделение	КРI	Существующая компенсация	Сфокусированная компенсация
Продажа сырья
Менеджеры по продажам	Объем продаж	Оклад, премии от руководителя	Процент от объема продаж
Руководители подразделений	Прибыльность подразделения	Объем продаж	Процент от прибыли
Производственные подразделения
Руководители предприятий	Себестоимость производства	Процент с оборота произведенной продукции	Процент от прибыли подразделения или от величины сокращения плановых затрат
Информационная поддержка	Удовлетворенность подразделений — заказчиков услуг	Оклад	По оценке подразделений — заказчиков услуг
Секретариат	Удовлетворенность подразделений — заказчиков услуг	Оклад	По оценке подразделений — заказчиков услуг
Финансовый департамент	Затраты на капитал	Оклад	Средневзвешенные затраты на капитал

Очевидно, что компенсация менеджеров по продажам зависит исключительно от личного мнения руководителя, а не от фактических данных. Обслуживающие подразделения в существующей системе вообще никак не мотивируются на качественное исполнение служебных обязанностей. Такое положение в системе компенсации персонала связано с тем, что никто в компании не может дать подкрепленный фактическими данными ответ на вопрос: кого, когда и в каком размере следует поощрять?

Только внедрение полноценно проработанной системы компенсаций позволит компании получить не только количественно оцениваемое сокращение затрат, но и не выражаемое в цифрах увеличение активности персонала.

Пример 2

В качестве положительного опыта приведем детализированный управленческий отчет по деятельности сотрудников отдела продаж (табл. 3).

С помощью такого отчета руководитель подразделения может увидеть, насколько каждый из менеджеров выполняет план продаж отдельных продуктов, какая у каждого менеджера просроченная дебиторская задолженность, и выставить интегрированную оценку результатов их работы за месяц (в нашем случае лучшими оказались Петров и Окунев), на основе которой можно определять переменную часть заработной платы.

Особенности построения системы

При построении эффективной системы премирований учитываются соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда, диапазон премирования, показатели результативности, влияющие на премиальную часть, правила расчета по каждому показателю, периодичность выплаты премии.

На определение соотношения постоянной и переменной частей оплаты труда в свою очередь будет влиять характер должностных обязанностей сотрудников. Персонал компании условно делится на группы премирования, в каждой из которых будет свое соотношение оклад-премия. Группы могут быть следующими:

• руководители, от которых зависит бизнес-результат;
• профессионалы, которые создают основной бизнес-результат;
• сотрудники, которые помогают сотрудникам второй группы добиваться результатов;
• сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (вспомогательный персонал: водители, уборщики).

При этом важно учитывать основные принципы: чем больше степень влияния на результат компании, чем выше уровень полномочий и чем сложнее оценка количественного результата деятельности сотрудника / подразделения, тем больше премиальная часть; чем более стабильны и регламентированны обязанности, тем она ниже.

Устанавливая размер премиальной части, необходимо помнить, что эта дополнительная компенсация должна быть значима для сотрудника, иначе она потеряет смысл как стимул. В России этот показатель — не ниже 15 % от оклада.

Руководители ключевых подразделений — сотрудники с высочайшим уровнем полномочий и ответственности, оказывающие наибольшее влияние на результат работы всей компании. Для них наиболее эффективным будет установить максимальный интервал премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений он может быть более узким. Для сотрудников, не влияющих на финансовые результаты, «вилка» должна быть минимальной. Например, у руководителей — от 50 до 150 % выполнения плана, у продавцов — от 80 до 120 %.

За основу показателей берется бизнес-результат работы всей компании. Далее он транслируется по пирамидальному принципу сверху вниз. Таким образом определяется вклад каждого в достижение общих целей. Финансовые показатели, по которым обычно оценивается деятельность компании в целом, на нижних уровнях организационной иерархии дополняются нефинансовыми.

Показатели, влияющие на премию, должны быть «переведены» в числовой формат премиальных выплат. Их расчет обосновывается теми или иными правилами, формулами, шкалами (на основании статистических данных или экспертных оценок). Периодичность выплаты премии связана с возможностью фактической оценки бизнес-результата, например, по данным управленческого учета, как правило, это квартал, полгода или год. Уделив внимание этим принципам можно построить достаточно объективную и эффективную систему материального стимулирования (табл. 4–5).

Таблица 4. Этапы создания системы оплаты труда
Анализ должностей и разработка системы грейдов	Создать рабочую группу; сформировать список должностей и приготовить их описания (должностные инструкции, результаты опроса руководителей подразделений); определить ключевые факторы для оценки должностей (например: квалификация, коммуникативные и управленческие навыки, ответственность); присвоить баллы всем ключевым факторам; разработать и оценить в баллах критерии к каждому фактору (например, квалификация: высшее образование — 10, незаконченное высшее — 8, среднее специальное — 5, среднее — 2); присвоить рейтинг каждой должности с проставлением общего балла; сформировать систему грейдов; создать матрицу должностных уровней (все позиции с названием, линейной принадлежностью и подчинением, интегральным показателем ценности работ, номером грейда, требованиями к стандартам рабочего поведения)
Определение компенсационной политики и создание системы базовых окладов и льгот	Проанализировать рынок труда (желательно); определить «вилки» окладов для каждого грейда (80–120 % от контрольного значения) и период пересмотра базового оклада (как правило, раз в год); разработать систему льгот для сотрудников согласно грейдированию
Разработка системы премирования	Определить соотношение оклада и переменной части; определить ключевые показатели эффективности (KPI) и декомпозировать их на подразделения компании; присвоить вес каждому из KPI в структуре премии, %; определить нижнее значение показателей, при котором премии выплачиваться не будут, и установить верхнее ограничение на случай ошибки планирования
Проверка новой системы	Сделать пробное начисление; сравнить старый и новый уровни дохода сотрудников; отразить новую систему во внутреннем положении об оплате труда
Внедрение новой системы оплаты труда	Довести до персонала письменное обращение первого руководителя; показать результаты пробного начисления; распространить информацию через интранет, внутрикорпоративную газету, доску объявлений; выступить перед персоналом; провести учебные семинары с руководителями и линейными менеджерами
Мониторинг и оценка эффективности новой системы мотивации	Оценивать эффективность новой системы: по зарплатоемкости продукции; соотношению размера ФОТ к объему продукции (услуг); динамике роста производительности труда; размеру выручки на одного сотрудника; размеру прибыли на одного сотрудника; текучести персонала; удовлетворенности персонала

Таблица 5. Структура системы оплаты труда
Оплата труда (базовые оклады)	Базовые оклады; «вилка» окладов; порядок установления оклада при приеме на работу; порядок назначения надбавки за выслугу лет; порядок назначения персональной надбавки; порядок назначения надбавки за выполнение руководящих функций
Порядок изменения грейда, должности, размера заработной платы	Результаты оценки сотрудников; матрица соответствия результатов оценки изменению грейда, должности, размера заработной платы; изменение грейда; изменение должности; изменение размера заработной платы
Премирование	Виды премирований: индивидуальное; командное; связь оценки сотрудников с премированием; оценочный лист; шкала премирования
Дополнительные льготы	Субсидии на питание; оплата транспортных расходов; кредитование сотрудников; медицинское страхование сотрудников; профессиональное обучение и образование; корпоративная программа отдыха; оказание материальной помощи
Нематериальная мотивация	Программа признания заслуг; управление карьерой
Приложения	Категории должностей; штатное расписание с «вилками» базовых окладов; таблица грейдинга; таблица компенсационных пакетов для должностей; оценочный лист; шкала премирования

Хочется еще раз отметить, что сам по себе высокий и стабильный заработок сотрудников не является достаточным стимулом для высокопроизводительной и качественной работы. Необходимо не только учитывать совокупность внешних факторов, но и помнить о внутренней мотивации работников. Только на этой основе можно создать и внедрить эффективную систему компенсаций для персонала, а значит — способствовать дальнейшему развитию и процветанию компании.

В преддверии праздника хочется забыть о проблемах на работе. Хочется думать о подарках, праздничном столе, вечернем платье, приближающихся каникулах…. Поэтому, выбирая тему своей очередной колонки, я решила написать о счастье.

Вот уже 30 лет составляется всемирный рейтинг счастья, и на протяжении всех лет первое место в нем занимает Дания. Россия также отличается постоянством, сохраняя за собой нижние строчки рейтинга, по соседству с Нигерией и Ираком. Откуда у россиян такой пессимизм?

По данным исследования Всероссийского центра изучения общественного мнения, проведенного в этом году во всех регионах России, индекс счастья составил 66% и оказался ниже, чем в предыдущем году (70%). Как показали результаты другого социологического опроса, проведенного в 2011 году в 44 российских регионах, счастливыми себя назвали 71% населения, большинство из которых — студенты, бизнесмены и руководители. Среди несчастных — люди старше 65 лет, а также граждане с доходами ниже среднего по России.

Несколько лет назад в Дании проводились исследования, от чего зависит счастье, и оказалось, что оно, конечно, зависит от материального положения, но не всегда. Когда у человека улучшается материальное благосостояние, то уровень его удовлетворенности жизнью растет, индекс счастья повышается. Например, как только человек достигает уровня среднего класса, такая взаимосвязь пропадает. То есть, по-настоящему богатые люди не обязательно счастливы. Как выяснили психологи, степень удовлетворенности жизнью конкретного индивидуума зависит от таких факторов, как: безопасность, финансовая стабильность (деньги являются ключевым фактором для 44% респондентов), отсутствие одиночества (в том числе социального) и правовая защищенность.

Не так давно к социологам, периодически изучающим «индекс счастья» населения, присоединились кадровые службы компаний и тоже начали интересоваться, счастливы ли их сотрудники в рабочем окружении, профессии, в коллективе. Поскольку успешность бренда компании на рынке зависит от восприятия компании каждым ее сотрудником. Чем более удовлетворенными они себя будут чувствовать, тем эффективнее будут реализовывать свой потенциал на рабочем месте. В итоге, чем выше показатель счастья, тем выше производительность труда. Большинство российских компаний реализует программы лояльности для персонала, проводит различные не материальные мотивационные мероприятия для сотрудников (возможность работать по гибкому графику, самостоятельно регулировать нагрузку, пробовать разные подходы к работе). Для определения индекса счастья сотрудников проводятся регулярные опросы, охватывающие различные аспекты рабочей жизни.

По результатам опросов ВЦИОМ, 95% россиян согласились с тем, что интерес к работе имеет большое значение, а больше половины назвали это обстоятельство ключевым. Важными факторами также являются отношения с коллегами, баланс между работой и личной жизнью. Влияют на уровень счастья место жительства и образование. Индекс счастья оказался выше у жителей Москвы, Санкт-Петербурга и ряда других крупных городов, где имеются возможности для самореализации. Самый низкий показатель индекса счастья — у сельских жителей. Там больше безработных, низкие зарплаты, плохо развита социальная инфраструктура и окружающая среда.

Любопытно, что в Китае запущена целая программа по повышению индекса счастья и удовлетворенности жизнью населения. А в ближайшем будущем Национальное бюро статистики планирует также ввести индексы «инноваций» и «социальной гармонии».

Очень хочется верить, что в наступающем году индекс счастья жителей России повысится хотя бы на несколько пунктов. Ведь так важно нам с вами чувствовать себя счастливыми и быть уверенными в завтрашнем дне!

Елена Сидоренко , исполнительный директор компании Staffwell, руководитель инвестиционно-банковского сектора

Система вознаграждений и компенсаций c&b. Цели, схемы, правила, управление

На вопросы портала HRM.ru ответила Алена Милютина, руководитель отдела компенсаций и льгот ЗАО «Смарт Велью Ритейл»

Четко продуманная система компенсаций и льгот позволяет привлекать наиболее эффективных талантливых сотрудников, удерживать уже работающих и получать высокие показатели производительности труда. Что необходимо знать о C&B? Некоторые ответы лаконизированы до нумерованных списков…

Для каких предприятий нужна система C&B, в каких отраслях? Может, это зависит от численности?

Система C&B нужна для каждого предприятия, начиная от небольшой консалтинговой компании и заканчивая гигантами нефтехимического или энергетического комплекса. Система C&B – это не только статьи затрат на персонал и выплаты в пользу персонала, это один из основных инструментов управления и мотивации.

Любое предприятие, независимо от его размера и сферы деятельности, заинтересовано в поиске сотрудников, заполнении вакантных рабочих мест. Для привлечения наиболее интересных кандидатов нужна привлекательная система компенсаций и льгот, как материальных, так и нематериальных. Безусловно, для разных отраслей деятельности предприятий нужна различная система компенсаций и льгот. Система C&B, разработанная для производственная предприятия, может очень сильно отличаться от аналогичной системы, применяемой в продуктовом ритейле. Невозможно скопировать в чистом виде систему одной организации для другой, можно только использовать проверенные методы и оценивать при помощи них собственные бизнес-процессы. Однако базовые принципы успешных систем одинаковы:

— прозрачность (уверенность сотрудников в быстром и корректном расчете, возможность оценить эффективность данной системы)

— адаптивность (возможность гибкой реакции финансовых результатов сотрудника на результаты деятельности подразделений компании.

На что нацелена система c&b?

1. Удержание сотрудников (иногда затраты на поиск персонала превышают затраты на реализацию компенсационных программ, а издержки от ухода ценного сотрудника порой выливаются в достаточно крупные суммы)

2. Создание позитивного имиджа работодателя (конкуренция на рынке труда возрастает с каждым годом и работодатель вынужден играть по правилам рынка)

3. Развитие корпоративного духа (компания заботится о своих сотрудниках)

4. Направленность деятельности сотрудников на общую цель компании

5. Оптимизация расходов на персонал (можно установить нормирование по затратам в зависимости от целей Компании на текущий момент).

С чего нужно начинать, чтобы построить эту систему C&B? Какие шаги предпринимать?

1. Проанализировать систему компенсаций и льгот по методу бенчмаркинга (посмотреть аналогичные системы в компаниях-конкурентах). Здесь возможно использование открытых источников, покупка Salary survey либо более глубокое погружение, например, поход на интервью к конкурентам с разведывательной целью.

2. Составить предварительный проект системы компенсаций и льгот. Определить уровни базовой заработной платы, наличие/отсутствие переменной части, составить печень бенефитов, предоставляемых компаниями-конкурентами (медицинская страховка, бесплатные обеды).

3. Подготовить рабочий вариант проекта. Для этого нужно определить те льготы, которые обязательны в связи со спецификой деятельности компании или конкретных подразделений. Например, в Компании много сотрудников, работа которых носит разъездной характер, то есть у них нет стационарного рабочего места, значит, мы должны им компенсировать использование автомобиля для исполнения своих обязанностей, сотовую связь и медицинскую страховку. Или в нашей Компании работает много сотрудников-экспатов, и мы не можем найти всех специалистов с хорошим знанием английского, значит, мы будем оплачивать корпоративные курсы английского языка. После этого мы дополняем систему не обязательными, но необходимыми (в связи с предложением конкурентов, по причинам имиджа) элементами.

4. Этап не обязательный, но возможный. Провести исследование мнения сотрудников. Если компания новая и будет очень быстро развиваться, нет смысла опрашивать немногочисленный пока коллектив. Компания быстро вырастет, и результаты опроса нельзя будет корректно экстраполировать на всех. Если компания планирует переходить на новую систему, то этот этап очень важен (опрос позволит выявить эффективность действующей системы, оптимизировать новую, подтвердить или опровергнуть какие-либо гипотезы).

5. Цена вопроса и администрирования. Разработанную систему нужно перевести в бюджет затрат на персонал. Оценить эффективность планируемых вложений в персонал. При этом нужно учитывать все затраты в комплексе. Например, переменную часть заработной платы нужно рассчитывать полностью, как будто Компания сработала по максимальным показателям. Компания, которая переходит на систему грейдирования, должна оценить, какое увеличение ФОТ произойдет при переходе. Если эту систему предстоит защищать перед руководством, нужно иметь в запасе два, а то и три варианта бюджета, а также иметь ответы на вопросы, что будет, если:

— Компания не вышла на плановые показатели по прибыли

— Производительность труда оказалась меньше прогнозируемой и другие каверзные вопросы.

Следует точно представить себе, каким образом будет осуществляться администрирование системы. Стоит ли, например, обеспечивать сотрудников какими-то льготами, администрирование которых потребует огромного количества времени, дополнительных штатных единиц HR и дополнительных затрат компании, так как эти расходы будут осуществляться из чистой прибыли. Здесь всегда нужно помнить об оптимальном сочетании «Трудозатраты на администрирование/Эффект от вложенных усилий» (своеобразный коэффициент ROI)

6. Ознакомление сотрудников. Важно правильно донести и преподнести, что, почему и как Компания делает для сотрудника.

Рис. 1 Пример системы компенсаций и льгот для ритейла

Как эта система c&b управляется (как учитывается размер бонуса по показателям работы на конкретной должности)?

Рис. 2 Общая схема управления системой вознаграждения

Для управления системой компенсаций и льгот необходимо прописать все политики и процедуры. Система складывается из трех уровней:

Политики, первый уровень системы c&b

Они описывают управленческие решения по основным элементам системы компенсаций и льгот. Например, в политиках нужно указать, что в Компании действует определенная система мотивации:

— оклад

— 50% от окладной части бонус по результатам работы (раз в квартал)

— 50% от окладной части по результатам работы компании в случае выполнения планового показателя по прибыли до налогообложения (EBIT)

Максимальный размер бонуса (размер процента) определяется в зависимости от грейда сотрудника либо от категории подразделения (сбытовые, закупки и т.д.)

Именно политика определяет базовые принципы системы компенсаций и льгот. Политики должно быть несколько, например Политика по компенсации затрат на ГСМ, по использованию мобильной связи и т.д. При этом нужно четко прописать, кому, почему, за что или в связи с чем полагается конкретная компенсация.

В обобщенном виде она может выглядеть так.

Компенсации		Категория 1	Категория 2	Категория 3
страхование здоровья	добровольное мед.страхование — амбулаторное/ стационарное лечение	с начала работы (страховки VIP) компания оплачивает 100% стоимости полиса	с начала работы (компания оплачивает 60% стоимости полиса)	с начала работы (компания оплачивает 40% стоимости полиса)
питание	питание	Бесплатное питание	Компенсация питания в размере 150 руб.	Организация питания в магазине
обучение	оплата обучения, связанного с технологическими процессами компании	в соответствии с производственной необходимостью	в соответствии с производственной необходимостью	в соответствии с производственной необходимостью
	предоставление ссуды или оплата обучения по развернутым программам проф. обучения	при утверждении договора на обучение финансовым директором,
использование личного а/м	компенсация за использование личного а/м в служебных целях	компенсация за оплату бензина при использовании личного а/м в служебных целях	компенсация за оплату бензина при использовании личного а/м в служебных целях	компенсация за оплату бензина при использовании личного а/м в служебных целях
мобильная связь	оплата телефонных переговоров по мобильному телефону	оплата телефонных переговоров по безлимитному тарифу	оплата телефонных переговоров в установленных пределах

Процедура, второй уровень

Перечисляет и описывает по порядку этапы (шаги), которые должна предпринять группа сотрудников для выполнения конкретной функции (цикла действий).

Во-первых, нужно описать все этапы по порядку. Откуда поступает информация для расчета вознаграждения, в какие сроки, какой обработке подвергается.

Во вторых, нужно описать действия коллектива. Если в документе не описываются действия коллектива, то это не процедура. Пишите процедуры только тогда, когда Вы хотите описать действия двух и более исполнителей, их взаимодействие для расчета, предоставления добровольного медицинского страхования и т.д.

В-третьих, нужно описать действия, необходимые для выполнения законченной функции. Законченная функция или цикл действий связан с выполнением полностью конкретного объема работы.

Каждая процедура начинается со своеобразного «спускового крючка», четко определенной точки, подталкивающего первого в списке исполнителей члена коллектива к конкретным действиям. Но цикл действий также имеет четко определенную «цель» — конечный этап, на котором последнему исполнителю дается своеобразное указание «Стоп».

Например,

3. Инструкция – третий уровень

Описывает по порядку действия, которые должен предпринимать конкретный работник для выполнения этапа процедуры или серии взаимосвязанных действий. Ключевое слово в этом определении конкретный работник. Если совокупность действий относится к одному работнику на протяжении более чем 5-6 этапов, то это явная технологическая инструкция. Иными словами технологическая инструкция это «процедура для одного».

Пример элемента инструкции: «После занесения всех данных о фактически отработанном времени сотрудников за расчетный период в модуль «Табельный учет», ответственные операторы, в модуле «Расчет заработной платы» ПО «SAP-HR», вносят дополнительные начисления в систему в срок до 15-00; 4 числа месяца, следующего за расчетным. Основанием дополнительных начислений служат утвержденные руководителями подразделений, в рамках штатного расписания, документы о премировании, прочие документы на дополнительные начисления, такие как: оплата сверхурочных работ, работа в выходные дни и др.».

Чем отличается система C&B от штатного расписания?

Вот официальное определение, согласно Постановлению Госкомстата:

«Штатное расписание – перечень должностей в учреждении (организации) с указанием их количества и размеров должностных окладов.

Штатное расписание применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее уставом (положением) и содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц».

Итак, штатное расписание обобщает информацию о количестве работников и заработной плате, по нему руководитель определяет число вакансий и может выявить причины их появления. На основании данных этого документа рекрутеры подбирают необходимых работников. Необходимость ведения Штатного расписания в каждой организации обсуждается до сих пор. Существует много аргументов, как в пользу штатного расписания, так и против.

Да, оно действительно упорядочивает структуру окладов работников, численность и размер надбавок. Госкомстат разрешает добавлять дополнительные строки, а значит, в форму можно внести столбец «Бонус», например. Но это не решит всех задач, стоящих перед администрирование системы компенсаций и льгот.

Во многих компаниях система компенсаций и льгот достаточно сложная и привязана к грейдам, что не позволяет использовать для ее администрирования только штатное расписание. Штатное расписание – это всего лишь инструмент для администрирования системы компенсаций и льгот, который иногда применяется в качестве такого, а иногда просто используется в целях соблюдения всех требований трудового законодательства.

Как учитывается постоянная и переменная части зарплаты?

Постоянная часть заработной платы рассчитывается исходя из установленной трудовым договором тарифной ставки (должностного оклада). Постоянная часть выплачивается два раза в месяц. Начисление постоянной части заработной платы производится в соответствии со штатным расписанием, Трудовым Договором работников и табелем учета рабочего времени (пропорционально отработанному времени).

Уровень базовых окладов сотрудников определяется индивидуально между работником и работодателем при приеме на работу и документально оформляется в зависимости от, например:

оценки должности,

уровня ответственности,

степени влияния на конечный результат,

состояния рынка труда.

итогов проведения оценки эффективности работы сотрудника (плановой/внеплановой)

индивидуальной оценки компетенций сотрудника, определяющих его потенциальный вклад в осуществление планов и развитие Компании.

В небольших организациях учет рабочего времени осуществляется непосредственными руководителями, заполненные табеля передаются в кадровые службы предприятия. На предприятиях с большой численностью очень часто используются автоматизированные системы учета рабочего времени, данные из которых перегружаются в учетные базы для расчета окладной части. Иногда системы учета рабочего времени сразу интегрированы в HR-модули.

Переменная часть заработной платы – это вознаграждение работнику, группе работников, отделу или всей компании по результатам работы. Выплата вознаграждения может осуществляться в денежной форме, а также в виде акций или других ценных бумаг. Переменная часть может складываться из двух частей:

Фиксированный бонус — гарантированная регулярная (периодическая) выплата всем или отдельным сотрудникам. Может осуществляться в виде 13-ой заработной платы (один базовый оклад). Размер фиксированного бонуса устанавливается Политикой в зависимости от категории сотрудника, должности, выслуги лет.

Нефиксированный бонус — выплата работнику или группе работников, осуществляемая по результатам работы отдельного работника или всей компании.

Нефиксированный бонус – наиболее широкая тема для обсуждения, потому что для его исчисления используется множество различных методик и систем. Это зависит от типа компании, от стоящих перед ней задач, технологических процессов и т.д.

Нефиксированный бонус, как правило, рассчитывается как % от базового оклада и выплачивается за достижение согласованных целей по установленным критериям после подведения итогов работы за отчетный период.

Отчетные периоды по одной должности могут быть:

месяц

месяц и квартал

квартал

квартал и год

год.

Отчетные периоды и соответствующие периоды выплат премии определяются при приеме на работу и могут быть изменены руководителем.

О системах выплат переменной части можно говорить долго и много. Очень многие компании используют систему ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicator). Кто-то применяет только элементы этой системы.

Пример

ФИО__Семенов__

Период: месяц/квартал/год %на период 10%

КРИТЕРИИ (количество от 1 до 5)	Вес	Целевой параметр	Фактическое исполнение	% исполнения (отношение цель/факт)	Суммарный % (произведение вес на процент исполнения)
1	2	3	4	5=3/4	6=2*5	7
Уровень остатков по складам план/факт	4%	Непревышение планового уровня –100 ед. план.	125 ед.	100/125=80%	4*80/100=3,2%
Выполнение норматива по вместимости складов	6%	Соблюдение нормативов вместимости	Нормативы выполнены	100%	6%
ИТОГО					9,2%
ИТОГО к начислению					14,2%	Экстра-бонус в размере 5% за проявленную инициативу в оптимизации остатков

Очень важным моментом при администрировании переменной части является корректное и своевременное получение информации для определения фактического исполнения целевого параметра. Очень важно отстроить грамотные процедуры получения и, возможно, интеграции фактически выполненных показателей в систему расчета вознаграждения.

Кто обычно занимается разработкой такой системы, и какие возможные Айти-решения могут помочь ее воплотить?

У системы компенсаций и льгот, как правило, есть родители, их двое или больше. Очень часто ее идейным вдохновителем бывает даже не HR-директор, а непосредственно генеральный директор и даже собственник бизнеса. Именно они задают общие концептуальные рамки системы либо транслируют свое видение.

Иногда часть системы складывается из специфики бизнеса. Например, в сотовом ритейле практически все продавцы получают переменную часть как процент от продажи телефонов, аксессуаров. Почти все торговые представители имеют процент от товарооборота.

Только после этого в игру вступают эйчары. В крупных компаниях внедрением системы занимается целый отдел, в мелких – менеджер по компенсациям и льготам, а иногда и просто менеджер по персоналу в единственном лице. Иногда для комплексной разработки системы привлекаются внешние консультанты, иногда они прорабатывают только часть системы. Все зависит от целей, которые стоят перед организацией на текущий момент.

Выбор автоматизированной системы управления компенсациями и льготами процесс непростой. В первую очередь нужно четко понимать свои ключевые потребности и цели автоматизации. Размер предприятия, годовой оборот, размер ИТ-бюджета определяют бюджет проекта. Если в Компании существует четкая ИТ и HR-стратегия, то, как правило, автоматизация системы компенсаций и льгот не сводится только к автоматизации кадров и расчета заработной и является частью общей системы управления персоналом.

В зависимости от реализации того или иного уровня автоматизации можно достаточно условно классифицировать HRM-системы. Системы первого уровня – это, как правило, решения, направленные исключительно на автоматизацию расчета заработной платы сотрудников.

Более совершенные и модернизированные системы позволяют не только рассчитывать зарплату, но и автоматически формировать и вносить изменения в штатное расписание, вести оргструктуру, отражать движение кадров и т.д. Их относят к системам второго уровня.

Наиболее продвинутые решения позволяют проводить оценку сотрудников, составлять профиль компетенций специалистов, подготавливать индивидуальные программы их обучения и карьерного продвижения и т.д. Это системы третьего уровня. Они не являются самостоятельными, а входят в качестве отдельного модуля в системе полной автоматизации предприятий (ERP-системы). В то же время, существуют и отдельные HRM-системы третьего уровня, обладающие возможностями интеграции с целым рядом популярных ERP-систем.

Приходилось ли Вам внедрять систему C&B, и что вы можете рассказать об этом опыте?

Я поделюсь рядом проверенных на собственном опыте правил.

При внедрении системы компенсаций и льгот очень важно прописать все процессы, связанные с администрированием процедур. Если упустить детали, или не протестировать все возможные вариации, то администрирование может загубить даже самую отличную идею.

Важно четко понимать, каков бюджет системы компенсаций и льгот и как на него может повлиять невыполнение Компанией финансовых показателей. Нужно учесть, как быстро будет развиваться Компания, увеличиваться количество сотрудников. Установить некие нормативы бюджетного планирования – например, доля ФОТ в товарообороте. Эти показатели позволят контролировать затраты.

Перед внедрением системы нужно провести информационную кампанию среди сотрудников, рассказать о причинах внедрения новой системы или изменении ее элементов, подготовить доводы в пользу этой системы, использовать все возможные коммуникации. Для сотрудников должно быть ясно и понятно, из чего складывается их заработная плата. Компенсационный пакет и льготы.

Регулярно проводить замеры эффективности системы мотивации, действующего компенсационного пакета и т.д. Иногда необходимо проводить корректирующие процедуры либо изменять нормативы.

Hrm.ru

От редакции HRM: напоминаю, что Вы можете воспользоваться нашей бесплатной услугой Сколько я стою на рынке, с тем, чтобы узнать, насколько Ваша зарплата в рынке

Материал размещен на сайте HRM.RU

Сегодня поговорим о теме эффективности оплаты труда и мотивации. Начнем с того, что для оценки эффективности любого hr-процесса мы должны сформулировать его цель.

В случае с компенсациями и льготами цель состоит в построении эффективной, конкурентоспособной системы оплаты труда, побуждающей к повышению производительности труда.

Давайте рассмотрим элементы работы специалиста, отвечающего за компенсации и льготы:

• управление зарплатой сотрудников, сравнение с рынком;
• построение эффективной системы премирования, побуждающей к повышению производительности;
• управление системой льгот в компании, повышающей лояльность, вовлеченность сотрудников.

Приведу список метрик для направления компенсаций и льгот. Если вы в компании единственный hr, то вам нужно сосредоточиться на 5-7 метрикам по всем hr-процессам, иначе вы не сможете им управлять.

Исходя из этого мы формируем следующие hr-метрики:

1. Медиана отношения целевого совокупного дохода всех сотрудников к рыночным значениям или зарплатным шкалам, принятым в компании.

Как это выглядит на практике:

Пример расчета

Нужно сохранять этот показатель около 90%, так как предполагает, что есть новые сотрудники или недавно переведенные на новую должности с совокупным вознаграждением 80%-85%, а есть сотрудники с совокупным вознаграждением 110%-120%, которые являются высокопотенциальными сотрудниками в компании.

В таблице вы видите среднее значение и медиану. Какую лучше использовать? Среднее значение можно использовать, если умеете убирать отклоняющиеся значения, иначе зарплата одного сотрудника с высокой зарплатой будет перетягивать среднее в большую сторону. И наоборот, очень низкая зарплата одного сотрудника даст эффект занижения среднего. А на медиану эти отклоняющиеся значения не влияет.

Также можно провести аналитику отклонения целевого совокупного вознаграждения сотрудников от рыночных данных по уровням должностей/грейдам. Это позволит особенности вознаграждения сотрудников не в общей массе, а по категориям и выделить какие-то тенденции. Далее рекомендую сравнить получившиеся данные с соответствующими показателями добровольной текучести персонала в этой категории. Это даст вам понять, действительно ли и как сильно уровень зарплаты влияет на намерение сотрудников уволиться. И если зависимость будет слабой, то необходимо искать другие факторы текучести персонала.

2. Медиана отношения целевого совокупного дохода новых сотрудников (принятых до полугода назад) к рыночным значениям или зарплатным шкалам, принятым в компании.

Тот же самый анализ можно провести для новых сотрудников со стажем работы в вашей компании до полугода. И сравнить получившуюся медиану по совокупному вознаграждению новых сотрудников и остальных.

В итоге у вас будет 2 значения. Например:

Таблица 2

Несмотря на то, что оба значения находятся в районе 90%, но при этом совокупное вознаграждение новых сотрудников в компании назначают выше совокупного вознаграждения сотрудников со стажем более полугода. Компания устанавливает для новых сотрудников зарплату выше зарплаты уже работающих сотрудников. Это может быть чревато потенциальными проблемами с сотрудниками с большим стажем. Эта ситуация несоответствия зарплаты и стажа работы в компании называется компрессия зарплат. Мы уже писали подробную статью http://deynekina.ru/salary-compression на эту тему и что делать в сложившейся ситуации.

Этот показатель можно также детализировать по уровням должностей/грейдам. Так вы узнаете, каким сотрудникам назначается зарплата больше уровня вознаграждения текущих сотрудников в компании и проанализировать необходимость этого.

3. Соответствие отношения в совокупном вознаграждении окладной и переменной части в практике рынка

Мы сравниваем долю окладной и переменной части в целевом совокупном вознаграждении сотрудников по категориям должностей с практикой рынка.

Анализ практики рынка по стурктуре совокупного вознаграждения

Если доля окладной части в совокупном вознаграждении категории должности выше практики рынка, мы увеличиваем нагрузку на ФОТ, платим больше фиксированной части сотрудникам, чем конкуренты. Что в свою очередь увеличивает затраты на персонал и прибыль компании.

Если доля переменной части в совокупном вознаграждении категории должности выше практики рынка, мы снижаем уровень стабильности и безопасности сотрудников, что в свою очередь может повлиять на рост текучести персонала.

4. Стоимость льгот на 1 человека, удовлетворенность льготами; влияет ли стоимость льгот на 1 человека на % удовлетворенности льготами по опросам

Задача льгот в компании – увеличение удовлетворенности сотрудников компанией, помощь в решении проблем (здоровье – ДМС, помощь в путешествиях полисы для выезжающих заграницу и тд), что в свою очередь влияет на удержание сотрудников и на рост производительности труда. Но эту гипотезу нужно проверять, так как не всегда каждый вложенный рубль в льготы компании влияет на рост бизнес-показателей компании.

Как проверить этот показатель:

Анализ влияния бюджета на льготы на прочие показатели

На графике мы анализируем корреляции между выручкой, затратами на льготы, текучестью персонала и удовлетворенностью льготами. Мы видим, что есть существенная связь между:

• прямая связь между фактическими затратами на льготы и выручкой компании: 0,62
• обратная связь между общей текучестью и выручкой компании: — 0,86
• обратная связь между добровольной текучестью и затратами на персонал: — 0,94
• прямая связь между результатами опроса по удовлетворенности льготами и затрат на льготы: 0,91.

5. Влияет ли изменение премиальной системы на производительность/результативность сотрудников

Этот показатель можно увидеть на графике, например, вы изменили систему премирования с 1 августа. Далее мы смотрим на график по месяцам.

Изменение % выполнения плана после изменения премиальной схемы

Если средний процент выполнения плана с января по июль 2018 – 99%, то с августа 2018 по март 2019 – 104%. После этого нам нужно понять причины изменения данных результатов, то есть присутствует ли влияние прочих факторов (количество сотрудников изменилось, дополнительные акции, сезонность бизнеса и т.д.). Если все это есть, то продолжайте отслеживать и сравните данные с соответствующими месяцами прошлого года, чтобы исключить влияние сезонности, например.

Также мы можем проанализировать данные по изменению показателей выработки, количеству закрытых вакансий, количеству звонков, количеству закрытых проектов, приведенных клиентов и тд. То есть мы должны проанализировать, изменилась ли результативность сотрудников после изменения или внедрения системы премирования. Изменения отразятся не сразу в первый же месяц, нужно измерять отложенный эффект.

Это не исчерпывающий список hr-метрик для компенсаций и льгот, которые можно выудить на просторах интернета. Моя задача в этой статье – показать осмысленный набор показателей, которые дает информацию для принятия решений и изменений, а не измерение ради измерения.

Галина Дейнекина