Справочник Бухгалтера



Сравнение стилей руководства

Азимов Тимур Айбекович, студент;

Безнощук Лика Юрьевна, студент

Дальневосточный федеральный университет

В статье сравниваются три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. В конце работы авторами будет определен наиболее оптимальный стиль управления для руководителей.

Ключевые слова:авторитарный, демократический, либеральный, стиль, руководство.

Современное общество сегодня есть сложная, многоуровневая, целостная и динамическими темпами развивающаяся система. Главным ядром этой системы, какой бы она не была, есть управление. Оно предполагает сохранение, рост, контроль за структурой, взаимодействие с внешним миром этой системы. Параллельно с развитием общества, ученые-психологи разрабатывали различные подходы к управлению этой системой. Эти подходы называются стилями руководства персоналом или стили управления человеческими ресурсами.

Если уйти глубже в психологию, то там различают два понятия — руководства и лидерства.

Руководство — это когда вышестоящий по должности человек используя свое положение оказывает управленческое воздействие на подчиненных, тем самым достигая определенных целей. Структура предприятия задает эту роль определенному человеку. Функции этого человека определены законами внутри организации, а если он стоит на самой верхушке бизнеса или является его владельцем, то его функции ограничиваются рамками законов.

Лидерство — это когда человек, используя неформальную систему общения, воздействует на людей и использует их для достижения собственных целей. Лидерство не задано какой-либо структурой или чем-то еще, оно появляется неожиданно, когда кто то из группы успешен и к нему благосклонна остальная часть группы.

Теперь определимся, что такое стиль руководства? Стиль руководства — это система психологических воздействий, которые используются руководителем для достижения определенных заданных целей ранее путем влияния на подчиненных или коллег по работе. Для большего эффекта влияния требуется чтобы руководитель имел достаточно высокий авторитет и уважение среди членов группы.

Один из всемирно известных психологов, Курт Левин, создал свою классификацию стилей руководства. Она состоит из трех видов:

– Авторитарный стиль;

– Демократический стиль;

– Либеральный стиль.

Авторитарный стиль. Этот стиль основан на исключительно формальных отношениях внутри организации. Руководитель хорошо зная свои права и насколько он важен пользуется этим. Он ограничивает, причем очень часто жестко, неформальные отношения в организации и нагружает подчиненных своими обязанностями. Здесь очень много внимания уделяется руководителем на контроль за персоналом. Этот стиль в организациях используют при кризисах или когда в компании слишком сложная организационная структура. Если же этого ничего нет, значит у руководителя не сложились отношения с коллективом, а возможно произошел конфликт.

Демократический стиль. Этому стилю характерно обращение руководителя к мнениям подчиненных, привлечение их к разработке и принятия решений. Руководители использующие эти стили не проводят реальных границ как в предыдущем стиле между своими правами и обязанностями подчиненных. Так же этому стилю характерна частичная передача полномочий. Этот стиль считается одним из наилучших для управления в группах где имеется устоявшийся коллектив и соответственно высокая квалификация работников.

Либеральный стиль. В этом стиле руководитель практически полностью уходит от своих обязанностей. Он не принимает управленческих решений, а наоборот ведет себя как самый обычный член персонала. Управленческие решения принимаются путем группового единомыслия. Этот стиль предполагает управления группой ее же членами и он эффективен только тогда, когда все члены группы ответственные и высококвалифицированны в своей деятельности.

Таблица 1

Сравнение стилей руководства

Если сравнить методы управления персоналом и стили руководства, то можно заметить некую закономерность. Авторитарный стиль основан на мотивации персонала административными методами. Демократический стиль управления использует экономическое и социально-психологическое воздействие. Либеральный же использует сразу все три метода, но используются они не закономерно, а по ситуации.

Теперь хочется разобрать, какими обычно бывают руководители используя определенные методы.

Исходя из сравнений, представленных в таблице-1, авторы попробуют описать руководителей исходя из их методов управления.

Авторитарным стилем обычно пользуются строгие люди. Они очень ответственны и любят делать все по правилам. Чаще всего эти люди по характеру очень жесткие и строгие, ибо если они такими не являются их просто никто не будет слушать и подчиняться. Они очень необщительны. Возможно это потому, что они или полностью погружены в работу или просто по своей психологической натуре скрытные люди. Поощрение от таких людей среди коллектива — огромная удача, но даже она не спасет бывшего лучшего работника от наказания в случае провинности.

Демократическим стилем обычно пользуются общительные люди, но которые хотят все проконтролировать. Они используют подчиненных как советчиков, чтобы посмотреть на свое решение со стороны. Этим можно сказать, что они открыты к критике и готовы развиваться. Подбирая новый персонал, они стремятся улучшить команду и сделать ее сильнее. Сила у этих руководителей в их открытости в общении с подчиненными, но в то же время полный контроль власти.

Либеральным стилем пользуются слабые руководители. Они не способны принять управленческое решение сами или просто потеряли контроль над группой. Им приходится соглашаться требованиям группы. Они не способны привести организацию к успеху.

В заключении хотелось бы отметить, что лучшим стилем управления для организации является «Демократический» стиль. Руководители у которых стиль управления «Авторитарный» осознанно тормозят развитие компании, а руководители пользующиеся «Либеральным» стилем просто не способны вести к успеху группу.

Литература:

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);

• Демократический стиль (коллегиальный);

• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Авторитарный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Одной из весьма успешных попыток более дифференцированно отразить по существу главный параметр стилей руководства — принятие решений, а также приблизить их к практике является выделение Р. Танненбаумом и В.Х. Шмидтом семи образцов поведения, характеризующих пространство между авторитарным и демократическим стилями руководства и постепенное движение от первого стиля ко второму. Континуум стилей руководства, находящихся между авторитарным и демократическим (кооперативным) стилями в зависимости от особенностей принятия решений, они представили в виде схемы.

Руководство, стили руководства

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства:

• авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
• демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
• либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.
2. Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
3. Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
4. Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным.

Выбор стиля управления

Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений «реководитель-подчиненный», стили руководства.

«Одномерные» стили управления

К ним относятся: авторитарный (директивный), демократический (разрешительный) и либеральный (попустительский).

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный стиль управления	Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решения, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решений до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Принципы подбора кадров	Боится квалифицированных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию	Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение
Характер отношений с подчиненными	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Мягкое, формальное
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

Предпосылкой постановления различных «одномерных» стилей управления стали теории «Х» и «Y» Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории «Х», люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководителями, не брать на себя ответственность и искать защиты у сильных. Что бы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией — «Y». В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а так же в творчество. И такое приобщение является

функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Характеристика «одномерных» стилей управления была предположена отечественным исследователем Э.Старобинским.

«Многомерные» стили управления. «Теория X» и «Теория Y»

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. «Теория Х» и «Теория У», представленные в книге «Человеческая сторона предприятия», завоевали широкое признание у менеджеров.

Теория Х

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
2. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Теория У

1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.
2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.
3. Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория «управленческой решетки», разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 10.

Рис.10. Стили руководства

• Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.
• Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.
• Тип 1.9 — либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.
• Тип 5.5 находится в середине «управленческой решетки». При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.
• Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

Концепции ситуационного маркетинга

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е гг. Т.Митчел и Р.Хоус. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а так же между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Модель Митчелла и Хауса включает четыре стиля управления:

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки».

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать «инструментальный стиль», сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, что бы им указывали, что и как им нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «участие» подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

Имеется еще стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы и ожидает самостоятельного без какого — либо принуждения выполнения задания.

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В.Вруман и Ф.Йеттоном. Они, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили руководителей на 5 групп по стилям руководства:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Каким должен быть руководитель? Как он дол­жен вести себя с подчиненными? Какие взаимоотношения с сотрудниками он должен установить? С таких дискуссионных вопросов обыч­но начинается тренинг по развитию управленческой гибкости для менеджеров среднего звена.
«Руководитель должен быть строгим», – начинает разговор наиболее активный участник тренинга. «Стро­гим, но справедливым», – уточняет другой. «И при этом оставаться человечным», – добавляет третий. «Главное, чтобы четко и внятно распределял, кому что надо делать, и вовремя контролировал, а остальное – неважно», – не соглашается четвертый. «Кому что делать – написано в должностных инструкциях, а руководитель обязан создавать для людей комфортные условия», – оппонирует пятый. И т.д. Дискуссии на эту тему, как правило, весьма оживленные.
Руководитель должен быть разным! Строгим, спра­ведливым, человечным, четко распределяющим за­дачи, контролирующим, создающим комфортные условия и пр., и пр. – все в одном флаконе! И под гибкостью далее будем понимать умение переключаться между разными стилями поведения в зависимости от ситуации.
Зачем?
Давайте представим себе, что все в жизни линейного руководителя понятно, прозрачно, предсказуемо и ожидаемо: подчиненные – одинаковы, внешняя среда – если и меняется, то крайне медленно и в полном соответствии с прогнозами – никаких сюрпризов и неожиданностей. Возможно, кому-то такая жизнь показалась бы сплошным раем, однако можно предположить, что тогда и в руководителе как таковом не было бы необходимости: достаточно было бы бизнес-плана, должностных инструкций, приказов и прочих формальных документов, которые определя­ли бы, кому, что и как делать.
Но ведь никакой документ никогда не учитывает того, что выполнять определенную задачу будет не абстрактный исполнитель, а вполне конкретный жи­вой человек, со своими знаниями, умениями, навыками, представлениями, амбициями, желаниями, настроениями, «хотениями-нехотениями» и пр. Поэтому о гибкости руководителя можно говорить как об одном из его важнейших профессиональных качеств:
1. Зачастую руководитель, эффективно взаимодействуя с подчиненными одного типа, совершенно не знает, как вести себя с другими: какие-то личные особенности мешают им адекватно понимать друг друга, отсюда – конфликтные ситуации, оппозиционные настроения, борьба за власть и прочие деструктивные моменты. Освоение разных стилей поможет подобрать ключик к каждому сотруднику.
2. Верно выбранный стиль позволяет руководителю экономно расходовать ресурсы (в том числе эмоциональные), избегая излишнего (чрезмерно детального, подчеркнуто развивающего) и недостаточного (неоправданно делегирующего) управления. Руководитель тратит на постановку задач ровно столько времени и сил, сколько нужно, – ни больше ни меньше.
3. Владение разными стилями позволяет руководителю малыми средствами добиваться высокого уровня мотивации и производительности персонала, верно определяя, кому из сотрудников достаточно задать направление деятельности и больше не беспокоиться, кого – подробно и детально проинструктировать, а кому необходима постоянная моральная поддержка.
Какие бывают стили руководства?
Ответ на этот вопрос не может быть однозначным, ибо концепций управленческой гибкости – множество, и каждая имеет свои привлекательные стороны, как, впрочем, и некоторые недостатки.
Одна из базовых идей принадлежит Рэнсису Лай­керту и его коллегам, по мнению которых, в деятельности любого руководителя есть две важнейшие составляющие: сосредоточенность на работе (или поведение, направленное на структуру деятельности) и сосредоточенность на человеке (или внимание к подчиненным) (рис. 1.).
Рисунок 1. Континиум стилей управления по Лайкерту

Идея двух составляющих стала отправной точкой для многочисленных исследований, обогативших эту концепцию. Вот как представили ее специалисты Бюро по исследованиям в области бизнеса (университет Огайо): отложив каждую из составляющих по осям координат, выстроили матрицу и в результате получили четыре различных сочетания этих элементов руководства (рис. 2.).
Рисунок 2. Стили управления (Бюро по исследованиям в области бизнеса)

Роберт Блэйк и Джейн Мутон из Техасского уни­верситета усовершенствовали модель, описав не только крайние позиции, но и центральное положение в этой оси координат (рис. 3.). В результате получился пятый стиль – некое промежуточное положение.
Рисунок 3. Гибкий стиль управления (Техасский университет)

Многие менеджеры, особенно начинающие, больше склоняются к какому-то одному стилю (впрочем, зачастую чаша сия не минует и опытных начальников).
Пример 1. Ирина, руководитель одного из ключевых подразделений крупной финансовой структуры – яркий представитель руководителя, ориентированного на работу. Властная, авторитарная, не терпящая возражений, лучше других знающая ответы на любые вопросы и т.д. – из тех, о ком го­ворят «железный Феликс». Очень подробно и детально инструктирует сотрудников (что и как они долж­ны делать). Считает, что на работу люди ходят ра­ботать, а эмоции нужно оставлять за пределами офи­са. Убеждена, что за сотрудниками нужен глаз да глаз. Жалуется, что, несмотря на более чем понятную формулировку задач и более чем подробные разъяснения с ее стороны, подчиненные работают из-под палки, демонстрируют чудеса непрофессио­нализма, саботируют распоряжения, проявляют не­благодарность, уходят и пр. Считает, что причина происходящего – в неправильном наборе персонала: не тех приняли на работу.
Пример 2. Светлана – образец руководителя, со­средоточенного на человеке. Руководит службой персонала рекламного холдинга. Убеждена в высочайшем профессионализме людей, работающих в ­организации. По ее мнению, в ситуации, когда дея­тельность каждого сотрудника регламентирована должностной инструкцией и другими документами, детально описывающими, кто и что должен делать, ключевая задача руководителя – поддержание боевого духа подчиненных. Поэтому большую часть своего времени посвящает разработке и реализации различных программ поддержания лояльности персонала, в рамках которых проводятся мероприятия на уровне всей организации, в каждом подразделении, а также индивидуальные (по отношению к каждому сотруднику). Признает, что мотивация персонала обходится компании недешево; констатирует, что некоторые сотрудники злоупотребляют хорошим отношением, стараясь практически из всего извлекать личную выгоду (материальную и нематериальную) и подчеркивает, что это «вопрос совести» работников.

Пример 3. Сергей – начальник отдела продаж фир­мы, продвигающей технические решения. Руководит коллективом менеджеров по продаже – продавцов, работающих в сегменте В2В. Считает профессию продавца творческой. Жизненный опыт убедил его: если чрезмерно давить на сотрудников, то они перестают проявлять инициативу, начинают относиться к своей работе формально, что, по его мнению, в продажах «смерти подобно». Поэтому полагает, что его роль как руководителя – создать все условия для комфортного труда своих подчиненных и не мешать им работать. Однако признает, что такие взаимоотношения с подчиненными приводят к нужному результату далеко не всегда.
Пример 4. Юрий, генеральный директор неболь­шой производственной компании, увлекся концепцией «управление по целям» и много времени проводит в беседах с подчиненными, стараясь в каждом случае не только подробно и доходчиво объяснять людям, чего он ожидает от выполняемой ими работы, критерии оценки, алгоритмы и пр., но и находить индивидуальный подход к каждому, подчеркивать связь личных целей с целями компании. Отмечает, что результаты деятельности большинства сотрудников значительно повысились, хотя некоторым подобные беседы по душам не нравятся. Соглашает­ся, что разговоры с подчиненными отнимают много времени.
Какой стиль лучше?
Авторы описанных выше концепций наиболее эф­фективным стилем руководства считали тот, в котором высокий уровень внимания (учет интересов людей) сочетался со структурированием (учетом интересов производства). В нашей схеме это стили 4 и 5. Дей­ствительно, нельзя не признать идею ин­тересной, тем более что именно такой тип руководи­телей – в наибольшем дефиците. Однако впоследствии победила мысль, что в каждом конкретном случае стиль управления должен быть разным, то есть ситуационным. Проще говоря, опытному руководителю необходимо мастерски применять все без исключе­ния стили управления.
Попытки установить четкую зависимость между текущей ситуацией и оптимальным стилем управления предпринимались неоднократно:

• Ф. Фидлер предложил концепцию «внимание на ситуацию», согласно которой выбор стиля управле­ния определяется тремя факторами: отношениями между руководителем и подчиненными; структурой задачи; должностными полномочиями руководителя.
• Т. Митчелл и Р. Хауса разработали подход «путь – цель», согласно которому руководитель может до­биться большей производительности от подчиненных, демонстрируя личную выгоду последних при достижении организационных целей.
• П. Херси и К. Бланшар, авторы известной «теории жизненного цикла», предлагают выбирать стиль вза­имодействия в зависимости от профессиональной зрелости подчиненного, то есть сочетания его желания нести ответственность за достижение поставленной цели и наличия у него необходимых знаний и опыта.
• В. Врум и Ф. Йеттон – авторы «модели принятия решений», согласно которой стиль управления меняется в зависимости от того, насколько подчиненные вовлечены в принятие решений.

Каждая концепция хороша по-своему. И срабатывает в определенной ситуации (помогает выбрать наиболее подходящий стиль). Кроме того, существованием множества концепций доказывается изначальная идея: гибкий подход к управлению позволяет не только добиться более высокой производительности труда, с одной стороны, и удовлетворенности от сво­ей деятельности – с другой, но и наиболее оптималь­но расходовать управленческие ресурсы.

Как развивать гибкость?
Развитие управленческой гибкости может осуществляться по следующему алгоритму:
Понимание
Прежде чем приступить к изучению стилей управления, необходимо коренным образом изменить свои представления и установки. Скажем, руководитель может быть уверен, что его задача – четко и детально проинструктировать, и не более. Соответственно, его общение с подчиненным будет точным, лаконичным, но – сухим. Такого руководителя, возможно, будут уважать, но уровень мотивированности персонала в руководимом им коллективе будет скорее всего невысоким. Другой, напротив, считает, что нужен эмоциональный заряд – тогда сотрудник и задачу себе сам сформулирует, и ресурсы найдет. Он полагает, что человеческая натура – главное, с чем должен работать руководитель. При этом, возможно, периодически он будет жаловаться, что подчиненные садятся ему на шею.
Установки – это представления, мнения по поводу того, как вообще следует относиться к сотрудникам, если угодно – внутренняя философия. Расширение управленческого диапазона, в частности освоение новых стилей управления, невозможно до тех пор, пока они противоречат личной философии человека. Таким образом, в первую очередь необходимо проникнуться самой необходимостью быть гибким, и только потом переходить к изучению стилей.
Как меняются установки? На протяжении жизни наши представления претерпевают постоянные из­менения, однако мы не хотим ждать несколько лет, пока наши установки согласуются с изучаемой нами концепцией гибкости. Поэтому целесообразно воспользоваться услугами коуча или посетить тренинг.

Знание
Вторая составляющая успеха в освоении приемов управленческой гибкости – знание: какие стили во­обще бывают, чем они отличаются друг от друга, ка­кие возможности и риски их использование несет и пр. Соответственно, следующим этапом ­повышения управленческой гибкости будет изучение одной или нескольких ситуационных концепций. В голову руко­водителя нужно закачать информацию, расширяю­щую и дополняющую его представления о том, как еще, помимо известного ему стиля общения, можно взаимодействовать с подчиненными.
Этот этап руководитель вполне может пройти са­мостоятельно – путем изучения имеющихся в распоряжении материалов. Однако на тренингах соответ­ствующего содержания не только дается необходимый объем теории, но и предоставляется возможность полученные знания закрепить: участникам предлагают различные кейсы, в которых описано поведение руководителя, и просят определить, какой стиль был использован и насколько он в данной ситуации уместен. Например, Ирина («железный Феликс в юбке») сначала демонстрировала свой скепсис по отношению к самой теме управленческой гибкости. Понимая, что рассказывать ей о том, как ­оказывать подчиненным психологическую поддержку и внимание, сейчас со­вершенно бесполезно, я предложил ей (и другим участникам) выполнить следующее задание: описать в 10 пунктах собствен­ный стиль взаимодействия с подчиненными. Быстренько напи­сав первые пять пунктов (что-то вроде «четкая, конкретная, объективная…», она вдруг остановилась и через какое-то время, заметно поменявшись в лице, продолжила – «жестокая, черствая, бессердечная, равнодушная…». Было видно, что процесс, что называется, пошел, однако нужно было его завершить, и я попросил выполнить вторую часть задания – написать по пять пунктов «в защиту» и «в обвинение» используемого стиля. Ирина начала с обвинения: «люди уходят, саботируют распоряжения, не любят меня, проявляют неблагодарность…» И снова, на минуту задумавшись, сказала: «Я знаю, почему все это происходило». Понимание пришло, ее мнение изменилось, теперь можно было работать дальше.
Умение
Не секрет, что понимать – еще не значит знать, а знать – не значит уметь. Чтобы быть успешным, не­достаточно владеть знаниями, нужно еще правильно их применять, а в данном случае – правильно проявлять (демонстрировать) выбранный стиль. Именно поэтому третьим (и, пожалуй, самым сложным) эта­пом развития управленческой гибкости является примерка на себя каждого из стилей – использование их в ситуациях, близким к реальным. Весьма удачный формат – обучающие игры, в которых каждый участник имеет возможность несколько раз побывать как в роли руководителя, так и в роли подчиненного. Собственно тренировка происходит тогда, когда руководитель играет самого себя. Однако побывать в роли подчиненного тоже полезно, ведь известно, что чужие ошибки видны лучше, чем свои, а, кроме того, есть возможность получить еще и эмоциональный опыт – переживаний, испытываемых сотрудниками, по отношению к которым выбран неверный стиль руководства.
Эксперты констатируют, что умение действовать правильно обычно формируется после трех-четырех успешных повторений, а становится привычным – после пары десятков. В этом смысле лекционно-семинарские занятия, пусть даже с массой интересных примеров, не способствуют тому, чтобы выработалось умение – львиная доля учебного времени должна быть выделена именно на тренировочные упражнения.
Александр Соломатин,

ведущий тренер, руководитель тренингового отдела
«Мэйнстрим Консалтинг»
Имеет техническое, философское, психологическое и бизнес-образование.
Опыт личных продаж, управления коллективом и ведения собственного бизнеса логично привел Александра к тренингово-консалтинговой деятельности.
Автор книги «Библия продаж: настольная книга «продажного” менеджера».
Профессиональный девиз:
«Умею сам – учу других!»

Управление персоналом
Словарь-справочник

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);
• Демократический стиль (коллегиальный);
• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.

Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

«»»