Регламент взаимодействия структурных подразделений при закупках

Проблематика транспортных систем

УДК 656.07

В. Ю. Боклаг

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОАО РЖД В УСЛОВИЯХ РЕФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ НАУЧНОГО ПОДХОДА

В настоящее время ОАО РЖД находится на третьем, заключительном этапе реформирования системы управления — происходит выделение новых структурных подразделений из состава компании, что зачастую приводит к разрыву межхозяйственных и управленческих связей.

Приведены принципиально новые научно-обоснованные подходы к разработке регламентов взаимодействия структурных подразделений, а также практические примеры их реализации.

система управления, регламент взаимодействия, взаимодействие структурных подразделений.

Введение

В настоящее время группа компаний, централизованно управляемых ОАО РЖД, находится в процессе масштабных структурных преобразований. В первую очередь это относится к системе управления головной компании ОАО РЖД. В соответствии с «Программой структурной реформы на железнодорожном транспорте» компания находится на заключительном (третьем) этапе реформирования. Основным механизмом реализации реформы является организационно-функциональное обособление видов деятельности по текущему содержанию объектов инфраструктуры железнодорожных перевозок, управлению движением и оперированию инвентарным парком грузовых вагонов.

Согласно стратегическому плану создаются функционально-обособлен-ные, вертикально-интегрированные дирекции инфраструктуры, сбыта, тяги и управления движением, что способствует решению задачи обеспечения согласованного взаимодействия вновь образуемых структурных подразделений .

Существующие подходы к обеспечению взаимодействия структурных подразделений, разработанные в МПС и ОАО РЖД, устарели и не удовлетворяют современным требованиям к организации процессов железнодорожных перевозок, так как ориентированы на единоначалие в межхозяйственных отношениях, а методик для разработки регламентов

взаимодействия структурных подразделений ОАО РЖД на данный момент нет.

Таким образом, важнейшей задачей для повышения эффективности работы железных дорог является методологическое обеспечение деятельности по формированию регламента взаимодействия структурных подразделений ОАО РЖД, что обеспечит сохранение и укрепление связей между структурными подразделениями в условиях реформирования .

Для решения данной задачи необходимо:

сформулировать общие положения и определить принципиальные подходы к разработке регламента взаимодействия структурных подразделений ОАО РЖД;

установить порядок построения, изложения, оформления и введения в действие регламента взаимодействия структурных подразделений ОАО РЖД.

В результате разработки и практического использования методики должна быть сформирована методологическая база для регламентации взаимодействия структурных подразделений компании.

1 Цели и задачи регламента взаимодействия

Под регламентом взаимодействия понимается система согласованных постоянных (или временных) правил, регулирующих организацию и формы совместной деятельности структурных подразделений в рамках единого процесса. Правила принимаются функционально-обособленными взаимодействующими структурными подразделениям совместно в соответствии с принципами и иными предписаниями, содержащимися во внутрикорпоративных нормативных, распорядительных документах компании, и устанавливают единый порядок и условия реализации бизнеспроцессов, а также определяют границы ответственности участников взаимодействия.

Регламентация взаимодействия функционально-обособленных

структурных подразделений ОАО РЖД на основе принципа взаимной выгодности отношений «поставщиков процесса» с «исполнителями процесса», а «исполнителей» с «потребителями процесса» способствует достижению целей каждого из участников процесса деятельности и всей компании в целом.

Основной целью регламента взаимодействия является обеспечение заданных показателей результативности и эффективности единого технологического процесса деятельности, в реализации которого принимают совместное участие функционально-обособленные структурные подразделения ОАО РЖД.

На рис. 1 представлена концептуальная модель достижения цели. Данная модель состоит из трех последовательных унифицированных блоков -подпроцессов, согласованных между собой по «входам» и «выходам» (условное обозначение «Ключевой ресурс»). Каждый из блоков представляет собой вид деятельности, который необходимо реализовать

для достижения локальной цели (условное обозначение — «Цель»), являющейся элементом декомпозиции общей цели. Кроме того, для всех подпроцессов модели достижения цели выявлены необходимые и достаточные условия (условное обозначение — «Условия»), при которых деятельность может быть осуществлена надлежащим образом, т. е. с заданными показателями результативности и эффективности. С целью управления реализацией подпроцессов надлежащим образом и в установленные сроки для каждого из блоков концептуальной модели достижения цели предусмотрены управляющие воздействия (условное обозначение — «Управление»), предполагающие выполнение согласованных управленческих функций анализа, планирования, организации, контроля и корректировки.

Ключевой

ресурс:

ТЗ на разработку методики

Цель:

Методическое обеспечение нормотворческой деятельности Условия:

1. Нормативно руководящие документы.

2. Подготовленные специалисты.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

3. Заключенный договор на разработку.

Управление:

1. Контроль деятельности.

2. Приемка выполненных работ.

Подготовка методики разработки регламента взаимодействия

Управление:

1. Контроль деятельности.

2. Приемка выполненных работ.

Цель:

Нормативное обеспечение реализации процесса

Условия:

1. МТО.

2. Квалифициорованный персонал.

3. Тех.задание на разработку регламента.

Управление:

1. Сбор и анализ данных.

2. Целеполагание.

3. Мониторинг и контроль.

4. Разработка корректирующих мер.

Цель:

Реализация процесса с заданными показателями результативности и эффективности Условия:

1. МТО

Выход:

Достигнутые

показатели

результативности

и эффективности

реализованного

процесса

2. Подготовленные специалисты.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

3. Внедренная документация СУ процессами деятельности

Рис. 1. Концептуальная процессная модель достижения цели 2 Принципиальные подходы к разработке регламента взаимодействия структурных подразделений ОАО РЖД

Разработка нормативных и руководящих документов (регламентов) осуществляется на основе одного из двух принципиально возможных альтернативных подходов — эмпирического и научного, выбор которого зависит от сложности решаемой задачи. Эмпирический подход к разработке регламентов взаимодействия является методом «проб и ошибок». Он предполагает постоянное «эволюционное» улучшение текущих версий документов до момента, когда полученный результат деятельности будет удовлетворять установленным требованиям. Применение эмпирического метода сопряжено с необходимостью постоянных корректирующих действий, что, в свою очередь, приводит к

большим затратам временных, материальных и людских ресурсов. При этом результат разработки и время получения конечного документа не могут быть спрогнозированы с высокой степенью точности.

Научный подход к разработке регламентов взаимодействия функционально-обособленных структурных подразделений ОАО РЖД основан на реализации управленческого цикла Деминга — Шухарта (цикла PDCA) с конкретизацией подпроцесса целеполагания и основных принципов ИСО — процессного и системного подхода к управлению — и позволяет сократить издержки на его разработку и внедрение .

В табл. 1 приведены основные виды взаимодействий структурных подразделений в соответствии с циклом PDCA.

ТАБЛИЦА 1. Основные виды взаимодействий структурных подразделений

в соответствии с циклом PDCA

Этап управленческого цикла PDCA Вид взаимодействия Содержание этапа управленческого цикла

Р (Plan) — планируй Планирование потребности в предоставлении ресурса на основе заявок. Разработка и согласование планов. Согласование и утверждение планов.

D (Do) — делай Выдача запланированных ресурсов. Выполнение работ и передача результатов заказчику. Доказательство выполнения требований. Оформление актов приемки-сдачи.

С (Control) -проверяй Контроль использования ресурса. Приемка выполненных работ. Выявление несоответствий в использовании ресурса. Их документирование и оформление.

A (Act) -корректируй Корректирующие мероприятия. Претензионная работа (разрешение конфликтов и споров). Реализация ответственности по устранению несоответствий.

Указанные в таблице виды совместной деятельности структурных подразделений не являются управляемыми процессами в силу целого ряда причин, основной из которых является административное подчинение исполнителей разным руководителям и, как следствие, организация в рамках единого процесса действий, направленных на достижение разных целей. Следует также отметить, что каждый из видов взаимодействия может быть представлен в виде стандартизированного алгоритма.

Помимо ориентированности на цикл PDCA, о которой говорилось выше, научный подход предполагает выполнение взаимосвязанных этапов: сбор и анализ данных, целеполагание, проектирование целенаправленной

деятельности, реализацию запроектированных процессов (видов деятельности). Все этапы разработки регламента в данном случае являются управляемыми процессами. Такой подход к формированию регламентов взаимодействия структурных подразделений ОАО РЖД соответствует современным принципам проектного и процессного управления, а его практическая реализация позволяет на «нулевом цикле» обоснованно и с высокой степенью точности определить ожидаемый результат, способы его получения и необходимые ресурсы. Кроме того, особенностью предлагаемого методического подхода к формированию регламентов взаимодействия структурных подразделений является то, что порядок деятельности определяется как для штатных ситуаций, так и для внештатных ситуаций, не предусмотренных нормативно-правовой базой ОАО РЖД.

3 Формирование регламентов взаимодействия структурных подразделений в штатных ситуациях

Для формирования регламентов взаимодействия структурных подразделений в штатных ситуациях необходимо последовательно реализовать следующие этапы:

1) формирование процессной модели деятельности структурных подразделений и выявление процессов взаимодействия;

2) формирование алгоритмов деятельности структурных подразделений;

3) разработка схемы взаимодействия структурных подразделений.

3.1 Формирование процессной модели деятельности структурных подразделений и выявление процессов взаимодействия

Основой для формирования процессной модели деятельности структурных подразделений является обобщенная процессная модель. На рис. 2 приведен пример концептуальной процессной модели деятельности одной из дорог ОАО РЖД в рамках процесса «Грузовые перевозки».

Модель позволяет определить «входы» и «выходы» процесса, а также «входы» и «выходы» каждого из блоков. В каждом из представленных блоков необходимо определить состав процессов. Все процессы делятся на четыре основных блока:

1. Блок «Процессы управления» включает в себя такие процессы, как анализ данных, постановка целей и задач, выработка стратегии, разработка нормативной базы, подготовка распоряжений и приказов, организация деятельности, контроль исполнения, корректирующие действия.

2. Блок «Процессы ресурсного обеспечения» — это процессы определения потребностей в ресурсах, выбора поставщиков и заключения с ними контрактов, закупки и поставки технико-материальных ценностей на линейные предприятия, кадровое и технологическое обеспечение, бюджетирование, формирование инвестиционных проектов и др.

3. Блок «Процессы основной деятельности» — это непосредственно производственная деятельность, направленная на решение поставленных задач, получение совокупного результата (продукта).

4. Блок «Процессы использования (передачи) результата» — сбыт продукции или передача промежуточного результата следующему исполнительному звену, оформление заявок, заключение договоров и их исполнение, входной контроль заказчика, претензионная работа и др.

Управленческий

1. Нормативнораспорядительные документы ОАО

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

РЖД

1. Маркетинг грузовых перевозок

2. Формирование бюджетов в сфере грузовых перевозок

3. Обеспечение персоналом процессов грузовых перевозок

Сформированные ресурсы перевозочного процесса

1. Работа с заявками на грузовые перевозки

2. Договорная работа с клиентом

3. Организация перевозки грузов

Оказанная услуга по перевозке грузов

1. Обслуживание грузополучателя после сдачи доставленного груза

и

Удовлетворенность

потребителя,

выполненные

договорные

обязательства

4. Распределение тягового подвижного состава локомотивных бригад для реализации процессов грузовых перевозок

5. Техническое обслуживание подвижного состава ОАО РЖД

6. Информационное обеспечение грузовых перевозок

7. Охрана труда и промышленная безопасность процессов грузовых перевозок

Ресурсы

Рис. 2. Концептуальная модель деятельности одной из дорог ОАО РЖД в рамках процесса «Грузовые перевозки»

Особенность модели заключается в реализации управления процессами через распределение ресурсов. Процессная модель позволяет выявить и классифицировать все существующие процессы в деятельности структурного подразделения, что дает возможность перейти к следующему этапу регламентации взаимодействия — формированию алгоритмов деятельности структурных подразделений.

3.2 Формирование алгоритмов деятельности структурных подразделений

Алгоритм (диаграмма) реализации процесса составляется для каждого из процессов процессной модели деятельности. Фрагмент алгоритма процесса «Сбор и анализ данных в сфере грузовых перевозок» приведен в табл. 2.

ТАБЛИЦА 2. Фрагмент алгоритма процесса «Сбор и анализ данных в сфере грузовых перевозок»

Схема (алгоритм) процесса Операции процесса Ответственный исполнитель Выход(ы) из операции Запись

1 2 3 4 5

1. Сбор данных Руководители Документы, Отчет о

С Вход ^ и полезной и специалисты содержащие маркетинговом

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

информации структурных показатели исследовании.

и их проверка подразделений перевозочного

1 на всех уровней процесса.

достоверность. управления

процессами

2 грузовых

перевозок.

>Г 2. Анализ Специалисты Оценка, Заключения

3 полученных аналитических выводы, к отчету

V данных отделов решение об анализе

4 и информации департаментов о характере производственно-

о процессах и дирекций, установленных экономических

лг жизненного высшее несоответствий показателей

цикла руководство в соответствии процессов

управления на уровне с результатами грузовых

V перевозками. департаментов анализа данных перевозок.

и дирекций и информации

компании. о процессах

жизненного

( Выход ) цикла

управления

перевозками.

3. Предваритель Вице-прези- Формулировка Утвержденная

ная дент — главный главной формулировка

формулировка инженер. проблемы. главной

проблем проблемы.

и ранжирование

их по степени

важности.

Окончание таблицы 2

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

4. Определение

масштаба

и

«специализации » проблемы, а также уровня компетенции исполнителя, которому могут быть

делегированы необходимые полномочия и ответственность

Первый

вице-президент

компании.

Общие

характеристики

проблемы.

Распоряжение

(протокол

совещания).

5. Информирование персонала о передаче необходимых полномочий вицепрезиденту -главному инженеру.

Первый

вице-президент

компании.

Осведомленный о передаче необходимых полномочий вицепрезиденту -главному инженеру персонал.

Приказ

(распоряжение) о передаче необходимых полномочий вицепрезиденту -главному инженеру.

В алгоритме реализации процесса обозначается логически увязанная

последовательность операций (управление — основная деятельность —

передача результатов) с указанием:

схемы алгоритма;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

наименования операций;

лиц, ответственных за выполнение операций;

«входов» и «выходов» операций;

«поставщиков» и «потребителей» операций; записей по каждой операции (при необходимости); структур, взаимодействующих в рамках каждой операции.

В регламенте взаимодействия структурных подразделений ОАО РЖД должен быть применен принцип достаточной детализации алгоритма процесса.

Алгоритм деятельности формируется для каждого процесса процессной модели деятельности, он позволяет распределить ответственность и обязанности каждого участника процесса и определить результат каждой операции (выход). На данном этапе определяются операции, в рамках которых происходит взаимодействие участников процессов.

Следующим этапом формирования регламента взаимодействия является формирование схемы взаимодействия структурных подразделений.

3.3 Разработка схемы взаимодействия структурных подразделений

На рис. 3 приведена схематичная модель взаимодействия двух структурных подразделений в соответствии с циклом PDCA.

Рис. 3. Идентификация операций взаимодействия

На рисунке показано, что каждой операции процесса 1 поставлена в соответствие операция процесса 2, т. е. на основании разработанных алгоритмов для каждого из видов взаимодействия необходимо произвести идентификацию пар операций, в рамках которых структурные подразделения непосредственно взаимодействуют.

Для каждого взаимодействия составляется отдельная таблица. Заполнение таблицы начинается с составления алгоритма. В алгоритме определяется последовательность действий по взаимодействию с указанием входа и выхода, участников взаимодействия, требуемых ресурсов, условий и сроков взаимодействия, а также перечня отчетной документации и нормативнораспорядительной базы, на основании которой происходит взаимодействие. 4

4 Порядок осуществления взаимодействия структурных подразделений во внештатных ситуациях

Ни один регламент не может учесть всех ситуаций, возникающих при взаимодействии структурных подразделений. Для разработки вариантов решения задач, возникающих при внештатных ситуациях, необходимо подробно описать эти ситуации и классифицировать их — разработать классификатор внештатных ситуаций и вариантов их решений.

Основными принципами решения задач по урегулированию внештатных ситуаций должны быть:

деятельность по решению задач по урегулированию внештатных ситуаций должна быть основана на взаимной договоренности взаимодействующих структурных подразделений;

в случае, если взаимная договоренность не может быть достигнута, необходимо арбитражное решение вышестоящего руководства.

В классификаторе необходимо определить:

процесс, в рамках которого происходит взаимодействие;

внештатную ситуацию с описанием ее характеристик — места и временем

возникновения, ответственных лиц и т. д.

Таким образом, при достаточном количестве данных классификатор позволяет определить обобщенный порядок взаимодействия структурных подразделений, другими словами, позволяет перевести его из разряда «внештатная ситуация» в разряд «штатная ситуация».

Сведения о результатах деятельности доводятся до руководителя «потребителя процесса». Он также оценивает соответствие результата предъявляемым требованиям. В случае соответствия результата этим требованиям он принимает решение о возможности приемки работ и производит ее в установленном порядке. В противном случае возвращает результат деятельности на доработку.

Заключение

Описанный в статье методический подход к разработке регламентов взаимодействия структурных подразделений ОАО РЖД может быть использован в любой сфере деятельности и на любом уровне управления. В соответствии с ним были разработаны методические указания по созданию регламента взаимодействия структурных подразделений ОАО РЖД и практически использованы на одной из пилотных железных дорог, что позволило сформировать нормативную базу для согласования действий функционально-обособленных структурных подразделений в рамках единого процесса. При этом была обеспечена наибольшая эффективность процесса формирования регламентов за счет снижения издержек на основе стандартизации нормотворческой деятельности разработчиков документов.

Библиографический список

1. Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте : утв. Постановлением № 384 от 18.05.2001 г. — Режим доступа:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

5. ISO 9001: 2008 — Quality management systems — Requirement (IDT). Официальное

Статья поступила в редакцию 01.04.2010;

представлена к публикации членом редколлегии Ю. И. Ефименко

УДК 656.212.5.073 Ш. М. Суюнбаев

ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЭКСПЛУАТАЦИОННОЙ РАБОТЫ В УСЛОВИЯХ ОРГАНИЗАЦИИ ДВИЖЕНИЯ ГРУЗОВЫХ ПОЕЗДОВ ПО ТВЕРДОМУ ГРАФИКУ

Оперативное планирование является эффективным средством предупреждения возможных затруднений в эксплуатационной работе и предусматривает в необходимых случаях соответствующие регулировочные мероприятия, направленные на улучшение эксплуатационной работы.

Рассмотрены способы пополнения составов с помощью оперативного планирования в условиях твердого графика. Доказано, что процесс оперативного планирования в условиях твердого графика имеет важное значение.

оперативное планирование эксплуатационной работы, твердый график, максимальная норма состава, оптимальная норма состава, минимальная норма состава, средняя величина остатка вагонов после накопления состава.

Введение

Как известно, в настоящее время нормативный график движения грузовых поездов по существу не выполняется. На многих участках и направлениях практическая наполняемость предусмотренных в графике движения ниток составами поездов не превышает 50 % . Отсюда — многие негативные моменты работы железнодорожного транспорта: грузоотправители не