Бизнес-образование и бизнес-опыт — это две разные вещи, начнем с этого. Можно сколько угодно учиться и трындеть на эту тему, но когда ты выходишь в поле, всё совсем по-другому. На каждом этапе происходит каждый день что-нибудь новенькое. И ты никогда-никогда-никогда не выучишь это, сидя где-нибудь в Гарварде, изучая, читая учебники.
Я не знаю, сколько миллионов кейсов надо перерешать, причем у каждого кейса, грубо говоря, не может быть правильного решения, потому что это всегда зависит от обстановки. Решение всегда будет зависеть от тех факторов, которые именно сейчас присутствуют, а не от тех, какие были, когда книжка писалась.
Я была резидентом бизнес-инкубатора в Вышке, где нас мало-помалу, но подучили. Всё время читаю какие-то книжки по бизнесу, плюс Сколково Стартап Академия — в 16-м году закончила. Всё равно это нужно, но как дополнение, может быть. Оно привносит некие идеи: вот здесь у меня недоделано, вот этого блока не хватает. Это надо, но это не то, что делает бизнес в итоге.
Поэтому это вообще две разные вещи — образование и опыт. В любом случае опыт надо получать. Если ты хочешь быть предпринимателем, надо просто идти и делать. Других вариантов никаких нет вообще. Даже просто смотреть, как это делается. Ух ты, открылась какая-то красивая кофейня, у них так много народу, прям очереди у них стоят. Смотрим на пи-эн-эль (P&L, от английского «Profit & Loss» — отчет о прибылях и убытках), а там минус.
Смотря на процессы, мы делаем другие выводы. Не те, которые мы делаем, когда мы внутри. Поэтому здесь только опыт, на мой взгляд, ничего больше. И поэтому 12 лет я уже в этом шебуршусь, получаю свой опыт и, наверное, еще долго буду.
Беседовала Анна Лобанова.
14 (269) — 2012
Вопросы управления
УДК 658.14/. 17(075.8)
АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ДИСТРИБУЦИИ И ЕЕ РОЛЬ В РЕАЛИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ
O. М. КАЗБЕРОВА,
аспирант кафедры финансового менеджмента E-mail: o. kazberova@gmail. com Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»
На основе анализа финансовых показателей деятельности дистрибьюторов сформирована усредненная структура затрат. Разработана методика анализа финансовых показателей дистрибьюторов. Сделан вывод о том, что система дистрибуции, способная укрепить и расширить долю рынка за счет эффективной системы контроллинга со стороны поставщика, является важным инструментом реализации корпоративной стратегии.
Ключевые слова: дистрибуция, канал, сбыт, мотивация, контроль, структура, затраты.
Специфика деятельности сектора В2В и ее влияние на систему дистрибуции
Специфика деятельности сектора В2В (business-to-business) выражается в ряде различий в маркетинговой концепции с сектором В2С (business-to-customer). Часто эти различия не столько качественные, сколько количественные. По мнению Б. Ч. Эймса, их можно выразить в четырех ключевых аспектах в применении маркетинговой концепции на рынке В2В :
— стремление к увеличению прибыли — такие показатели, как объем продаж и доля рынка сами по себе не настолько важны, как в потребительском маркетинге;
— выявление потребностей клиента — для этого требуются понимание экономических механизмов поведения клиентов, знание структуры
отрасли, в рамках которой они действуют, их конкурентных стратегий;
— отбор групп клиентов, имеющих первостепенную важность — классическая проблема сегментации рынка, особое значение которой в промышленном маркетинге определяется высокой степенью взаимосвязи продавца и покупателя после продажи;
— разработка продукта/пакета услуг — в промышленном маркетинге продукт редко бывает стандартным, и его приходится формировать под потребности клиента, при этом сопутствующие услуги зачастую более важны, чем сам продукт. Эти аспекты, как показало проведенное исследование, оказывают большое влияние на поведение дистрибьютора в секторе В2В, где решение о приобретении продукта определяется не столько ценовым фактором, сколько товарным предложением, включающим в себя стоимость продукта, сервисное обслуживание, торгового представителя.
В секторе B2B заказчики хорошо информированы о товаре или услуге, ключевых характеристиках и возможностях. В этих условиях возрастет роль деловой репутации компании, сведений в публикациях специализированной прессы, информации об участии в специализированных выставках, участии в научных исследованиях и отзывов других корпоративных потребителей. И тем важнее необходимость выбора дистрибьютора для компании, который сможет быть достойным представителем ее интересов на условиях взаимовыгодного и взаимочестного сотрудничества.
Роль дистрибуции в реализации корпоративной стратегии
Основной целью коммерческой организации являются получение прибыли и ее максимизация, вследствие чего максимизируется рыночная стоимость самой организации. Этого можно достигнуть при рациональном управлении финансами организации, которое включает в себя управление активами, пассивами, финансовыми потоками и рисками.
Этот процесс напрямую связан с таким важным элементом системы реализации стратегии компании, как сбыт. Целью сбытовой политики, как показало изучение опыта исследуемой компании, не всегда является увеличение объема продаж. Она может быть нацелена на поддержание существующего объема продаж при одновременном снижении маржи или удержании маржи за счет снижения объема в зависимости от оперативных целей компании. То есть отдел сбыта должен поддерживать спрос на уровне, определенном в стратегических планах высшего руководства.
Ориентиром деятельности компании являются потребности покупателя, а одной из основных задач -его привлечение и удержание. Это непростая задача, так как в конкурентной среде отличного качества товара уже недостаточно. Лояльность покупателя, как показали исследования, достигается полученным им пакетом услуг. Пакет услуг в сегменте В2В включает в себя качественный продукт плюс сервис. Это удобная логистика, индивидуальный подход в предоставлении товарного лимита и отсрочки платежа, сопутствующая продукция, оперативное реагирование на изменение цены на рынке, сроки и стабильность поставок необходимым тоннажем и т. д.
Крупная компания, как показал анализ, в силу своего масштаба не всегда мобильна в удовлетворении потребности всех покупателей. Косность и формализация условий работы определены нацеленностью на крупных клиентов, а мелкие покупатели, для которых предлагаемые условия сотрудничества в той или иной мере неприемлемы, уходят к конкурентам. А ведь мелкие покупатели менее чувствительны к ценовым изменениям и более гибки при изменении условий сотрудничества, поэтому являются неким гарантом сохранения объемов продаж и позиций на рынке. Для привлечения мелких покупателей и увеличения доли рынка компании целесообразно прибегнуть к помощи посредника.
Рациональность этого союза имеет большое значение при реализации стратегии лидера (укрепление
существующих позиций на рынке и увеличение доли) на основном рынке, который представлен компаниями, способными составить сильную конкуренцию со сбытовыми подразделениями как в силу их финансовой мощи, так и по причине хорошего освоения рынка и наличия тесных контактов с потребителями. Особенно если это рынок В2В. Этот рынок довольно узок. Зачастую потребители прекрасно осведомлены о большинстве игроков, поэтому при выборе большую роль играет положительный имидж посредника.
С точки зрения маржинальности дистрибьютор — слабое звено, так как ни одна коммерческая организация не хочет делиться прибылью. Но здесь затрагивается вопрос укрепления рыночных позиций за счет расширения географических границ и, как следствие, наращивания оборотов и прироста выручки и прибыли.
Дистрибуция — это сфера предоставления услуг. И востребованность дистрибьютора своими клиентами — конечными потребителями продукта определяется качеством оказываемых услуг.
Как показали исследования, одной из основных особенностей рынка В2В является высокая степень значимости личных отношений. Работа на рынках В2В связана с существенными кассовыми разрывами между поставками и оплатой товара при высокой стоимости заключаемых сделок. Кроме того, не все условия могут быть прописаны в контрактах -жизнь более разнообразна и непредсказуема. Поэтому деятельность в сегменте В2В требует высокой степени доверия между контрагентами.
С помощью дистрибьютора реализуется комплекс маркетинга. По Ф. Котлеру комплекс маркетинга — это набор контролируемых переменных факторов, совокупность которых компания-продавец использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. Множество переменных факторов объединены в четыре основные группы: товар, цена, методы распространения, методы стимулирования.
Изучение практики деятельности крупных российских компаний показало, что дистрибутор может предложить покупателю на рынке В2В следующий пакет услуг:
— поставка мелких партий продукции. Дистрибьюторы могут обслуживать небольших клиентов за счет поставки им продукции мелкими партиями со склада;
— поставка продукции в широком ассортименте -дистрибьюторы могут обслуживать клиентов,
которым требуется продукция в большом ассортименте, часто дистрибьюторы являются универсальными поставщиками сырья;
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
— оперативность поставок — дистрибьютору, особенно это касается регионов, легче установить контакт с потребителем, легче осуществить оперативный выезд к клиенту для решения текущих и других вопросов;
— оперативность решения юридических, логистических, финансовых вопросов — дистрибьютор, как правило, более оперативно решает возникающие вопросы в силу своих меньших масштабов;
— обеспечение непрерывности поставок — дистрибьютор может держать на своем складе необходимый запас продукции и в случае срывов на производстве у компании-производителя или срывов при доставке может этим запасом воспользоваться;
— принятие на себя финансовых рисков — дистрибьютор несет финансовые риски при кредитовании конечных потребителей, при этом снижаются риски для компании-производителя. Как следует из сказанного, целесообразно, чтобы
дистрибьюторы обслуживали определенный сегмент клиентов. В первую очередь это сегмент небольших клиентов. Это наиболее устойчивый сегмент рынка, в наименьшей степени склонный менять поставщика. Ценовая эластичность спроса в этом сегменте невысокая. При повышении цены на один рубль мелкий потребитель не будет менять поставщика, чего не скажешь о крупных потребителях.
Возможно, что устойчивость этого сегмента, его сложнодоступность для конкурентов (удобнее привлечь одного клиента на сто тонн, чем обслуживать сто клиентов по одной тонне) — все это и есть основное преимущество работы через дистрибьюторов. Важно не только получать прибыль сегодня, но и получать ее регулярно из года в год в увеличивающемся объеме.
А что же приобретают конечные потребители? Они приобретают у дистрибьютора услугу по поиску и поставке товара, отвечающего необходимым свойствам, и по привлекательной цене.
Таким образом, для реализации стратегии лидера отрасли — укрепление и расширение доли рынка — дистрибьютор является одним из ключевых элементов комплекса маркетинга.
Дистрибуционная политика
Однако не всегда поставщик и дистрибьютор удовлетворяют ожидания друг друга. Все обозна-
ченные ранее преимущества будут работать в случае, если у компании есть продуманная политика в области дистрибьюторов. Продуманная политика, по мнению автора, должна опираться на две основные составляющие: контроллинг со стороны поставщика и мотивация, без которой дистрибьютору не будет интересно сотрудничество.
В теории идеальная дистрибуционная политика должна соответствовать следующим требованиям
— возможность контролировать направление продаж дистрибьютора, помощь ему в этом (предоставление информации по рынку, обучение сотрудников дистрибьютора);
— возможность контролировать ценообразование дистрибьютора для конечного потребителя (должна быть полная прозрачность в этом вопросе);
— возможность контролировать финансы дистрибьютора (в первую очередь его расходы на осуществление продаж);
— возможность делиться прибылью с дистрибьютором на условиях выполнения им целевых показателей, что реализуется через так называемые ретро-бонусы;
— снижение финансовых рисков компании производителя, для этого либо работа с дистрибьютором на условиях предоплаты, либо получение от него полной гарантии возврата товарного кредита в срок (например, как элемент такого подхода — личное поручительство собственника компании-дистрибьютора).
Только на этих условиях реальная выгода от дистрибуторской сети будет больше, чем потеря маржи. Другими словами, идеальная система дистрибуции позволяет достигать плановых показателей рентабельности инвестированного капитала компании за счет увеличения объема продаж, но с меньшей доходностью:
ЫОРАТ ЫОРАТ , TR
ROIC = —
4 —t,
IC TR
где ROIC (Return On Invested Capital) — рентабельность инвестированного капитала; NOPAT (Net Operating Profit after Taxes) — чистая операционная прибыль;
IC (Invested Capital) — инвестированный капитал; TR (Total Revenue) — совокупный доход. Эффективность системы дистрибуции определяется достижением плановых показателей по рентабельности, объему продаж и марже.
Как показали исследования, отношения с дистрибьютором в секторе В2В построены на принципе эксклюзивности контракта поставщика в портфеле дистрибьютора, на соблюдении территориального принципа (жестко обозначены границы деятельности дистрибьютора, что позволяет не вступать во внутреннюю конкуренцию с другим дистрибьютором поставщика и тем самым демпинговать), на прозрачности отчетности, выполнении плановых показателей по закупкам в тоннаже при соблюдении плановой маржи. Оплатой является вознаграждение, представленное в виде скидок в отпускной цене и ретро-бонусов.
Эти принципы имеют синергетический эффект в наценочной схеме, в рамках которой происходит основное взаимодействие между компанией и дистрибьюторами.
Наценочная схема и другие варианты оплаты дистрибьютора
Дистрибьюторов, как и конечных потребителей, недостаточно привлечь однажды. Их необходимо удерживать. Эта проблема является особенно актуальной для высококонкурентных рынков. Множество факторов влияет на лояльность дистрибьюторов, одним из которых является его доход. Эффективная схема мотивации должна быть очень гибкой, ее следует часто пересматривать, поскольку задачи, поставленные перед дистрибьюторами, меняются от периода к периоду в зависимости от стратегических целей компании-поставщика. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, так как обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а дистрибьюторам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости от приложенных усилий .
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Как показал анализ, эффективная система мотивации не должна быть одинаковой для всех дистрибьюторов, она должна учитывать цели и задачи, реализуемые компанией-поставщиком, и статус дистрибьютора в компании. Таким образом, эффективная система мотивации является одним из основных конкурентных преимуществ, создаваемых компанией.
Как показало исследование, в зависимости от статуса дистрибьютора в российских компаниях используются следующие схемы: наценочная, дисконтная и бонусная.
Наценочная схема — это схема начисления ретро-премии, при которой дистрибьютор получает
гарантированный доход, определяемый объемом закупок у поставщика вне зависимости от сезонных и биржевых колебаний на рынке. Наценочная схема является коммерческим инструментом, который позволяет поставщику оперативно управлять ценой продажи конечному клиенту в условиях биржевого ценообразования, а дистрибьютору — работать рентабельно в любой рыночной ситуации.
Дистрибьюторов В2В-сектора можно разделить на две категории: неэксклюзивные (оптовики, дилеры) и эксклюзивные.
Неэксклюзивные дистрибьюторы — это оптовые компании, осуществляющие закупки продукции поставщика, портфель которых не представлен эксклюзивно продукцией поставщика. Другими словами, это компании, которые совершают закупки у компании-поставщика время от времени, ориентируясь только на ценовой фактор. У таких дистрибьюторов нет годового плана продаж, по итогу выполнения которого выплачивается ретро-бонус, но на период сотрудничества могут согласовываться месячные планы в зависимости от схемы работы. Данные дистрибьюторы неприоритетны для компании в период дефицита продукции, поэтому продукция доставляется им по остаточному принципу. Вознаграждение дистрибьютора может быть представлено в виде согласованного процента ретро-бонуса, который выплачивается при выполнении условий сотрудничества в рамках бонусной схемы либо в виде скидки в отпускной цене при закупке продукции в рамках дисконтной схемы. Наценочная схема работы на данную категорию не распространяется.
Эксклюзивные дистрибьюторы — оптовые компании, оперирующие в конкретном регионе в рамках выделенной территории, способные обеспечить положительный имидж продаваемой продукции, продвижение в каналах сбыта и обучение торгового персонала, готовые выполнять условия дистрибуторского соглашения. В портфеле такого дистрибьютора продукция поставщика представлена эксклюзивно. То есть это компании, с помощью которых решаются стратегические задачи.
Эксклюзивные дистрибьюторы работают с поставщиком по наценочной схеме, которая является страховкой от внешних неблагоприятных изменений, таких как:
— сезонность — при работе в «не сезон» объемы реализации резко падают (объем реализации от дистрибьютора конечному покупателю может упасть до 60 %) при сохранении у дистрибьюто-
ра тех же затрат на обеспечение жизнедеятельности бизнеса; — ситуация «не в рынке» — это такая ситуация, когда продукция, хранящаяся на складах дистрибьютора, приобретена по цене выше, чем действующее предложение на рынке на сегодняшний день. В этом случае дистрибьютор вынужден реализовы-вать продукцию с отрицательной доходностью для удержания клиента. Поставщик компенсирует дистрибьютору его убыточные продажи гарантированным процентом заработка — ретро-бонусом, условно перекладывая потери на свои плечи. Ретро-бонус (Retrospective Bonus) — это поощрение дистрибьютора, состоящее из суммы затрат по контракту поставщика, вознаграждения за выполнение плановых задач и прибыли дистрибьютора, полученной от реализации продукции поставщика за отчетный период.
Изучение практики российских компаний показывает, что основное назначение ретро-бонусов -мотивация дистрибьюторов на выполнение поставленных перед ними задач за отчетный период. Это может быть объем продаж в целом или по определенным группам продукции, выполнение определенных требований по финансовой дисциплине, поддержание или увеличение уровня дистрибьюции продукции компании, выполнение специальных задач и т. д. Механизм ретро-бонусов также задействован для компенсации дистрибьюторам определенных видов расходов, связанных с продвижением и реализацией продукции компании.
Процесс начисления и выплаты ретро-бонусов должен быть прозрачным и понятным для обеих сторон. И для корректного расчета ретро-премии необходим внутренний контроль на ежедневной основе как за затратами, так и за прибылью дистрибьютора.
При работе по наценочной схеме дистрибьютору гарантирован стабильный заработок при условии выполнения плановых задач по закупке в виде утвержденного процента от оборота вне зависимости от внешних изменений.
При наценочной схеме ретро-бонус рассчитывается по формуле
RB = V (CFC + KPI) — P, где RB — ретро-бонус;
V — объем закупок продукции у поставщика в денежном выражении;
CFC (Conventional fixed costs) — условно-постоянные затраты дистрибьютора (процент к объему закупок);
KPI (Key performance indicator) — вознаграждение за достижение целевого значения ключевого показателя эффективности (процент к объему закупок);
P — прибыль дистрибьютора от реализации продукции в денежном выражении. Как видно из формулы, на доход дистрибьютора влияют объем закупок и доходность, которые регулируются еженедельной отчетностью, предоставляемой дистрибьютором поставщику. Например, дистрибьютор работает по наценочной схеме. Его условно-постоянные затраты составляют 4 %, KPI — 2 % от объема закупок и выплачиваются при условии выполнения плана закупок и специальных задач. То есть совокупный ретро-бонус составляет 6 %. По окончании отчетного периода дистрибьютор представляет отчет по продажам, на основании которого производится расчет. Предположим, план закупок составляет 150 т, и он выполнен.
Фактическая стоимость закупленной продукции — 6 750 000 руб., CFC — 4 %, KPI — 2 %, P — 130 000 руб. (1,93 %).
Рассчитаем ретро-бонус: 6 750 000 • 6 —
— (-6 000) = 411 000 руб.
Совокупный доход дистрибьютора — 0,089 + + 6,089 = 6 %
Вывод по результатам расчетов: дистрибьютор получает гарантированный доход независимо от рыночной конъюнктуры.
Изучение деятельности дистрибьюторов позволило сделать вывод, что данная схема работы распространяется только на эксклюзивных дистрибьюторов.
Преимущества наценочной схемы для дистрибьютора:
— стабильный заработок;
— наличие товарного лимита и отсрочки платежа;
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
— приоритет в представлении продукта, изготовление продукта по специальному заказу ограниченным тиражом;
— проведение обучающих семинаров и тренингов для сотрудников дистрибьютора.
Преимущества для поставщика:
— управление конечной ценой, что позволяет контролировать рынок, соответствовать уровню рыночных цен;
— управление объемом и ассортиментом, что достигается с помощью контроля за фактическими показателями маржи и объема продаж по каналам сбыта в целом и в разрезе конкретного продукта. Данный контроль помогает поддерживать широту и глубину ассортимента в портфеле дистрибьютора, что необходимо для наращивания объемов продаж и поддержания общей доходности на плановом уровне;
— эксклюзивность контракта.
Недостатки наценочной схемы для дистрибьютора:
— существует верхняя граница заработка.
— эксклюзивность контракта — дистрибьютор ограничен в свободе выбора предложений на рынке рамками дистрибуторского соглашения. Недостаток для поставщика — компенсация
затратной части находится вне зависимости от доходности дистрибьютора, что в период пониженного спроса продукта и падения рынка негативно влияет на маржу поставщика.
Дисконтная схема — это схема расчета скидки с объявленной прейскурантной ценой товара, предоставляемая продавцом потребителю при оптовой закупке.
Отгрузка продукции дистрибьютору осуществляется по цене, которая не предполагает дальнейшего бонусирования. То есть дистрибьютор работает как оптовик, который сам зарабатывает себе доходность путем торговой наценки без сдерживающих факторов со стороны поставщика.
Данная схема работы в основном распространяется на конечных клиентов (переработчиков), в отдельных случаях и на оптовиков.
Конечные покупатели — компании-переработчики, которые приобретают продукцию для обеспечения жизнедеятельности производственного цикла.
Преимущества дисконтной схемы для неэксклюзивного дистрибьютора:
— возможность неограниченного заработка в сезон;
— неэксклюзивность контракта. Недостатки для неэксклюзивного дистрибьютора:
— поставщик не покрывает финансовых и биржевых рисков;
— поставщик не покрывает затрат на приобретение и реализацию продукции;
— работа со стороны поставщика осуществляется по остаточному принципу.
Для компании-поставщика оптовик — это некий резервный канал сбыта, когда необходимо срочно реализовать продукцию. С помощью оптовиков решаются тактические и оперативные задачи.
Бонусная схема — это схема, при которой дистрибьютор производит закупки продукции по согласованной цене при условии завышенного ценообразования. Ценник завышен на согласованный процент наценки, который будет возмещен покупателю при выполнении плана закупок за отчетный период.
Между контрагентами согласовываются отчетный период, план закупок продукции поставщика и размер премии за выполнение плана. Как правило, расчет достаточно прост: дистрибьютору предлагается привлекательная цена за определенный объем, на которую делается наценка в размере от 1 до 3 %. При выполнения плана наценка в денежном выражении возвращается дистрибьютору в виде бонуса. Такая схема мотивирует дистрибьютора на выполнение плана закупок, а поставщику дает гарантию, что продукт будет реализован в максимально возможном объеме.
Преимущества и недостатки бонусной схемы аналогичны дисконтной схеме.
Система аналитических показателей
Контрольные процедуры должны включать анализ фактических показателей по объему реализации продукции и прибыли по сравнению с плановыми показателями; сопоставление внутренних данных о рыночной цене продукта со сведениями, полученными из внешних источников информации; анализ затрат дистрибьютора на контракт поставщика, оценка их адекватности и обоснованности.
Как показал анализ, контроль за расчетом и начислением ретро-бонусов, которые включают в себя не только премиальную часть, но и компенсацию затрат на контракт поставщика, позволяет увеличить выгоду от дистрибуторской сети и сократить затраты на содержание.
Управление финансами в данном случае реализуется в достижении плановых показателей по чистой марже с сохранением плана по объему. Это осуществляется с помощью экономического паспорта, который отражает плановые и фактические показатели по объему, марже, ретро-премиям.
Экономический паспорт — управленческий инструмент, позволяющий оперативно регулировать цену и торговую наценку клиентов дистрибьютора в течение отчетного периода. Он также позволяет совместно управлять наценкой дистрибьюторов и предоставлять квотируемые объемы со сниженной ценой за счет выравнивания цен для мелких клиентов. Таким образом, компанией-поставщиком осуществляется контроль за ценообразованием дистрибьютора для конечного потребителя.
Для прозрачности процесса управления ценой мониторинг цен в регионах должен вестись встречно: дистрибьютором и отделом аналитики компании. Анализ этого процесса показал, что на практике процедура управления ценой такова:
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
— от дистрибьютора поступает первичная информация о снижении рыночной цены на продукт поставщика в регионе, которая опирается на предложения конкурентов по аналогичному продукту для конечных потребителей;
— данные поступают в отдел аналитики компании, где подвергаются анализу, после которого подтверждаются или опровергаются. Анализ включает в себя запрос документального подтверждения цены, мониторинг цен в регионе, а иногда и промышленный шпионаж. Он имеет место в случае возможности нарушений негласной договоренности крупнейших игроков об удержании единой цены на рынке, следствием чего является падение цены на продукт;
— если данные подтверждены, то цена реализации конечному потребителю согласовывается, даже если сделка формирует отрицательную доходность для компании-поставщика и компенсируется дистрибьютору при выплате ретро-премии. Анализ деятельности исследуемой компании
показал, что ключевой контрольной процедурой является контроль за фактическими затратами в разрезе конкретного дистрибьютора. Затраты, которые компенсирует поставщик на продвижение и реализацию своей продукции, определяет внутренний аудитор на основании предоставленных дистрибьютором официальных документов, подтверждающих затраты на обеспечение операционной деятельности. Вопрос определения процента затрат острый и, как правило, конфликтный для обеих сторон. Важно не только подтвердить затратную часть, но и доказать ее экономическую целесообразность.
Процент затрат — компенсационный бонус, который согласовывается совместно поставщиком
и дистрибьютором и отражает все фактические условно-постоянные затраты дистрибьютора по контракту поставщика. Как показали исследования, суть методики расчета процента затрат заключается в разделении затрат на переменные и условно-постоянные в рамках контракта поставщика; анализе целесообразности затрат, в том числе косвенных.
На основе обобщения практики работы крупных корпораций в секторе В2В определена фактическая усредненная структура затрат компании-дистрибьютора. Полученный процент — это процент затрат, который поставщик компенсирует дистрибьютору на ежемесячной основе:
— аренда складских и административных помещений составляет 9 % суммарных затрат дистрибьютора;
— фонд оплаты труда — рассматривается фиксированная часть; бонусы и премии, которые напрямую зависят от процента выполнения тех или иных специальных задач, в расчете не участвуют. Составляет 38 % суммарных затрат;
— налоги с фонда оплаты труда — 13 % затрат;
— логистика — учитываются транспортные затраты, в том числе затраты на горюче-смазочные материалы, затраты на техническое обслуживание, ремонт, страхование. Составляют 25 % суммарных затрат;
— коммунальные платежи, представительские расходы, прочие расходы — 15 % суммарных расходов.
Таким образом, стремление производителя контролировать рынок своих товаров, удерживая свою доходность и доходность бизнеса своих партнеров на заданном уровне, стабилизирует и укрепляет отношения с дистрибьюторами. Это оказывает положительный эффект при реализации корпоративной стратегии, где системе дистрибуции отводится одна из главных ролей.
Список литературы
1. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: экспресс-курс / пер. с англ.; под ред. С. Г. Божук. СПб: Питер, 2006.
2. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс / пер. с англ. М.: Вильямс, 2007.
3. Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга / пер. с англ. М.: Вильямс, 2003.
4. Уэбстер Ф. Основы промышленного маркетинга / пер. с англ. И.: Издательский дом Гребенникова, 2005.
P&L (он же — отчет о прибыли и убытках, он же profit & loss report) входит в тройку самых главных финансовых отчетов для бизнеса. Вместе с ним в связке обычно идут отчет о движении денежных средств (cash flow) и баланс (balance sheet).
P&L составляется обычно по каждому месяцу и дает вам оперативную информацию о ваших доходах и расходах, а также показывает маржинальность бизнеса (в цифрах и процентах). Этот отчет вы будете постоянно видеть в отдельной закладке на рабочей панели вашего FourSoft Monitor.
Если говорить чуть подробнее, то P&L — это отчет, который отражает доходы и расходы компании по методу начисления, то есть «по актам». Это означает, что цифры в отчете появляются на основе факта отгрузки товара или подписания акта оказания услуг (а не на основе факта прихода денег от клиента).
Важно отметить, что этот отчет отражает только операции текущего бизнеса, которые ведут к получению либо прибыли, либо убытка. Например, если вы берете кредит, то тело кредита в таком отчете отражаться не будет, а проценты (как затрата) — будут. Также в этом отчете вы можете увидеть амортизацию (как основных материальных активов, среди них и обычные офисные компьютеры, так и нематериальных активов, если у компании есть торговые марки, лицензии, патенты, которые бухгалтер постепенно амортизирует).
Строго говоря, P&L не предназначен для анализа сумм налогов, которые необходимо уплатить, хотя собственник, понятное дело, хотел бы понимать, какие суммы необходимо зарезервировать для налоговой. Налоги будут появляться в P&L так часто, как бухгалтер будет их начислять. Бухгалтера небольших бизнесов начисляют налог зачастую тогда же, когда и платят. То есть, раз в квартал (если вы платите единый налог, то и начислите его один раз в квартал) или раз в год (если вы платите налог на прибыль предприятия). Тем не менее, по классике учета налоги можно начислять ежемесячно, а уплачивать согласно требований законодательства. Вопрос их регулярного начисления (чтобы вы регулярно, т.е. ежемесячно видели их в отчете на своей панели FourSoft Monitor) — это предмет уже предмет дискуссии между собственником и бухгалтером компании.
Нужен ли P&L малому бизнесу?
Такой отчет обязательно нужен и малому, и среднему, и даже крупному бизнесу. Каждый малый бизнес, который собирается расти, должен задуматься о том, чтобы своевременно анализировать свои финансовые результаты и принимать решения, которые предположительно приведут к росту компании.
Если вы — собственник малого бизнеса, который задумывается о правильном финансовом и управленческом учете, у вас наверняка уже были попытки вменить в обязанность бухгалтеру составлять таблицу P&L в екселе. И вы также уже знаете, что подготовка такого отчета занимает немало бухгалтерского времени. Кроме того, бухгалтер склонен очень ревностно охранять не до конца готовый P&L от посторонних глаз, даже от собственника, мотивируя это тем, что, мол, еще не все колонки заполнены.
Затягивание подготовки такого отчета бухгалтером и непонимание, прибылен твой бизнес или убыточен в этом конкретном месяце, может привести к принятию неверных управленческих решений. К примеру, к совершению затрат, без которых можно было бы обойтись, если бы собственнику вовремя показали реальное состояние финансов компании.
Черпая данные из вашей 1c, FourSoft Monitor автоматизирует P&L и позволяет освободить время бухгалтера для других задач. И кроме того, FourSoft Monitor обновляет данные каждый час, соответственно, вы будете видеть все колонки отчета, даже если он еще не полностью заполнен.
При этом FourSoft Monitor выполняет еще и контролирующую функцию — как только бухгалтер проводит тот или иной акт в системе, данные в P&L меняются (опять таки, обновления происходят 1 раз в час). Собственник сразу сможет оценить, насколько оперативно бухгалтерия работает с первичными документами (счетами и актами) и их проводками.
Что требовать от бухгалтера?
Но от бухгалтера можно и нужно требовать больше, нежели только своевременное проведение актов. Важно, чтобы статьи доходов и расходов в 1с, в которой работает ваш бухгалтер, были названы правильно, а не просто «доход операционной деятельности от реализации товаров и услуг (№ счета)» или, касательно затрат «прямые производственные затраты» и др. На основе таких названий, особенно если они повторяются в виде большого количества строк и отличаются только номером счета, собственник не сможет сделать никаких полезных выводов.
Попросите бухгалтера переназвать и детализировать в 1с статьи доходов и расходов, тогда автоматически в закладке P&L вашей программы FourSoft Monitor вы увидите не просто номера счетов, а названия видов работ, услуг или товаров, и рядом с ними в колонках количество денег, которое они принесли вам в том или ином месяце. Таким же образом детализируются и затраты.
Консолидированная финансовая отчетность и операции между собственными юрлицами
Что делать, если у вас несколько юридических лиц для обслуживания одного бизнеса? И хочется видеть консолидированный финансовый результат (доход и расход) в целом по ним всем? Если в базу 1с у вас заведено несколько юридических лиц, с которых клиентам выставляются счета и по которым идут затраты, ваш P&L будет консолидированным, то есть покажет общие доходы и общие затраты по всем вашим юрлицам. Налоги, если бухгалтер будет их начислять, также будут отражаться по каждому юрлицу, и вы будете видеть строчку общей (консолидированной) суммы налогов, которые нужно будет уплатить.
Обратите внимание, что операции между собственными юрлицами нужно исключить из отчета P&L, чтобы они не портили статистику, «задваивая» результат. Эту функцию также можно настроить при создании отчета P&L в FourSoft Monitor, а также настроить ее и у себя в 1с. Но об этом мы поговорим подробнее в следующих материалах.