Справочник Бухгалтера

Центральной задачей менеджмента XXI в.
является превращение организаций в лидеров изменений.
П. Друкер

Часть 1. На пути к изменениям.

Стремительное развитие техники и технологии производства, постоянные изменения потребительских предпочтений в сторону более качественного продукта, увеличение масштабов бизнеса, усиление конкуренции на большинстве рынков не оставляют руководителям украинских компаний выбора между «меняться» или «не меняться». Тот, кто сегодня «не меняется» завтра окажется «за бортом» корабля под названием «Успех».

Управление изменениями для современного топ-менеджера становится обязательной функцией, без выполнения которой он вряд ли станет успешным.

Как правило, изменения носят проектный характер и сопровождаются сопротивлением персонала предприятия, что часто может стать причиной провала подобных проектов.

Особенно остро ощущается сопротивление персонала в проектах, которые связаны с изменениями организационной структуры предприятия, реинжинирингом бизнес-процессов, перераспределением функциональных обязанностей сотрудников, подразделений, что выводит существующую систему из равновесия.

В данной статье, которая будет полезна руководителям предприятий, проектным менеджерам, профессиональным консультантам, мы определили основные причины сопротивления персонала предприятий изменениям, выделили возможные последствия и предоставили варианты противодействия сопротивлению – реальные инструменты, которые мы сами используем на практике.

Часть 2. Причины сопротивления персонала организационным изменениям.

Прежде чем перейти к рассмотрению причин сопротивления организационным изменениям на предприятии, давайте определимся, что мы вкладываем в понятие организационные изменения? Можно выделить два основных подхода к трактовке данного понятия.

Первый из них основывается на том, что организационные изменения — это разные типы нововведений, которые могут сочетаться в разных направлениях: изменение целей организации, структуры, техники, технологических процессов, конструкций изделий и др..

Второй подход более узок и основывается на том, что не существует универсального типа организационной структуры, который обеспечивал бы максимальную эффективность управления на всех стадиях развития организации. Поэтому, с изменением ситуационных факторов, когда организационная структура перестает адекватно реагировать на их воздействие, должны происходить и организационные изменения.

Мы пользуемся более широким определение организационных изменений, т.к. считаем, что все действия, направленные на качественное изменение любого из элементов продуктивной или управленческой системы предприятия – это организационные изменения.

Сопротивление организационным изменениям – это способность персонала предприятия противостоять нововведениям, которая находит выражение в действиях, направленных на обеспечение сохранения существующего состояния предприятия или его отдельной системы.

Сопротивление организационным изменениям может быть индивидуальным и коллективным, которое, в, свою очередь, можно разделить на сопротивление системы (данное понятие ввел в обиход Игорь Ансофф) и сопротивление определенных групп. Поэтому целесообразно будет рассматривать причины сопротивления именно сквозь призму данных трех видов сопротивления, поскольку каждый из них имеет свою специфику и характеристики.

Итак, причинами индивидуального сопротивления организационным изменениям являются:

1. Фактор страха. Факторами страха для людей могут быть:

• Потеря работы.
• Потеря имиджа и авторитета – особенно остро ощущается на уровне линейного менеджмента и руководителей высшего звена.
• Уменьшение з/п – свойственно для сотрудников операционного уровня.
• Увеличение объема обязанностей – увеличение нагрузки.
• Разрыв неформальных связей.
• Инстинкт сопротивления изменениям, как общеизвестное психологическое явление: 80% людей боятся что-то менять.

2. Фактор информационной недостаточности. Сотрудники сопротивляются организационным изменениями, потому что, не имеют полной и объективной информации о необходимости изменений, результатах для них лично и для организации в целом, способе изменений, ответственных за внедрение изменений.

Сотрудники часто:

• Считают изменения ненужными. Компания, по их мнению, и так эффективно работает. Часто подобная ситуация случается при попытках руководства самостоятельно внедрить проектный офис и «загнать» всех в рамки «проектного управления».
• Считают изменения неэффективными или недостаточно эффективным, и такими которые могут ухудшить ситуацию.
• Не знают, как проводить изменения – что они должны выполнить. Отсутствие полной информации о способах приводит к недоверию к способам внедрения изменений.
• Не имеют общего представление о системе изменений. Условием эффективности изменений является их систематичность, в том числе и в понимании ключевыми сотрудниками таких изменений.
• Считают агентов изменений некомпетентными. Отсутствие информация о тех, кто управляет изменениями, или, наоборот, наличие информации о предыдущем на самом успешном опыте управления подобными проектами может навредить руководителю проекта.

3. Фактор ограниченности сотрудника.

• Интеллектуальная ограниченность. Работник просто не способен понять важность изменений. Не понимает, значит, сопротивляется.
• Психологическая ограниченность — консерватизм. Любое изменение — нежелательно. Существует негативное отношение к любым изменениям
• Профессиональная ограниченность. Вопрос профпригодности и компетенций. Работник, понимает необходимость изменений, психологически их воспринимает, но не имеет должной компетенции, следственно опирается изменениям. Либо, изменения будут требовать увеличения объема обязанностей, которые выходят за рамки существующей компетенции сотрудника.

Индивидуальное сопротивление организационным изменениям зачастую переходит в групповое, которое также имеет свои специфические причины, хотя первоначальным следует все же определить именно индивидуальный характер сопротивления.

Сила сопротивления группы зависит от характера и масштабов угрозы ее власти, степени ее влияния на решения, принимаемые на предприятии, нарушения групповых ценностей, и несоответствия изменений групповой «модели реальности».

Так, причинами группового сопротивления организационным изменениям, мы считаем:

1) нарушение организационными изменениями группового статуса-кво. Статус-кво — это специфическое равновесие между различными социальными группами на предприятии, установившееся в результате предыдущих договоренностей и отвечающее интересам большинства индивидов, входящих в данную группу;

2) эффект инерции. Недовольство организационными изменениями, которое имеет на индивидуальном уровне значительные масштабы, приводит к тому, что те социальные группы, к которым относятся работники предприятия, начинают оказывать коллективное сопротивление организационным изменениям. Группы, интересы которых не пострадали в результате изменений, также начинают оказывать частичное сопротивление;

3) эффект коллективного бессознательного. Данная причина относится больше к психологическим особенностям человека.

Третий вид сопротивления организационным изменениям — сопротивление системы. Возникновение данного вида сопротивления связано, как правило, со следующими причинами:

1) несоответствие организационных изменений стратегии предприятия. Любая система стремится к равновесию. Изменения, которые не отвечают хотя бы одному из элементов стратегии предприятия (цели, задачи, методы и т.д.) нарушают такой баланс и система начинает оказывать автоматический сопротивление;

2) несоответствие организационной структуры предприятия запланированным изменениям, если только данные изменения не направлены напрямую на изменение данной структуры;

3) несоответствие организационных изменений корпоративной культуре. Культура организации — наиболее статичное образование, которое слабо поддается моментному влиянию. Нормы и ценности, на основе которых предприятие осуществляет свою деятельность, автоматически становятся фактором сопротивления при попытках их быстро и разрозненно изменить. Поэтому, зачастую мы сразу же отказываемся от некоторых проектов внедрения Офиса управления проектами в компаниях, если руководство хочет получить результат «здесь и сейчас»;

4) «запланированная» неэффективность организационных изменений. Изменения, априори неэффективные рано или поздно подвергаются справедливому сопротивлению персонала организации;

5) неготовность организации к изменениям. Главным образом — это морально-психологическое неприятие необходимости изменений основной частью работников предприятия.

Часть 3. Последствия сопротивления организационным изменениям.

Сопротивление организационным изменениям обычно имеет негативные последствия для предприятия, однако, некоторые практики менеджмента считают данное явление в чем-то положительным. «То, что обычно принимается за сопротивление, является не просто препятствием, с которым предстоит бороться, но и творческой силой, которая помогает организации выжить в этом сложном мире». Однако данное восприятие сопротивления организационным изменениям возможно лишь тогда, когда сопротивление справедливо и вызвано просчетами программы организационных изменений на предприятии. Главными же негативными последствиями сопротивления организационным изменениям являются:

1) увеличение времени и ресурсов, в которых нуждается предприятие для внедрения изменений;

2) уменьшение эффективности организационных изменений;

3) увеличение социальной напряженности на предприятии и возможность возникновения корпоративного конфликта;

4) потеря имиджа руководителя изменений;

5) полный провал организационных изменений.

Часть 4. Как бороться с сопротивлением организационным изменениям?

Каким же образом предприятие, его руководство должно преодолевать сопротивление организационным изменениям? К сожалению, единого рецепта, пути, идя по которому управленцы могли бы гарантировать эффективное преодоление сопротивления организационным изменениям, не существует, равно, как и не существует единственно правильной модели внедрения организационных изменений. К наиболее популярным моделям управления изменениями на сегодня следует отнести:

• Модель Коттер (Kotter’s 8 step model)
• Модель компании Дженерал Электрик
• Модель Джика (Jick’s model)
• Модель Левина

Каждая из них моделей акцентирует внимание на определенных моментах организационных изменений, выделяя ключевые факторы и процессы, которые должны соблюдаться при проведении организационных изменений и преодолении сопротивления соответственно.

Основываясь на собственном опыте управления проектами организационных изменений, мы можем предложить следующие методы преодоления сопротивления персонала:

1) информирование и общение. Главная задача управленцев — предоставить полную, четкую, объективную и правдивую информацию сотрудникам, чьи интересы будут затронуты в ходе проекта изменений о необходимости изменений, ответственных за изменения, программе изменений и положительных результаты, которые ожидают предприятие.

Информирование должно производиться до начала изменений, во время изменений с иллюстрацией на каждом из этапов ощутимых положительных результатов и после изменений, в качестве резюме – что было достигнуто. Это ключевой принцип, следуя которому вы сможете либо избежать сопротивления, либо выявить другие причины, почему люди сопротивляются.

В терминах проектного менеджмента, данный пункт – информирование – будет определен такой сферой, как управление ожиданиями заинтересованных сторон через управление интеграцией проекта и коммуникациями. На этапе инициации и планирования проекта, менеджер проекта (внешний консультант) должен четко выявить все заинтересованные стороны проекта, уточнить их ожидания от проекта и зафиксировать данные ожидания в листе требований и ограничений проекта, узнать, какой объем информации и с помощью каких каналов должен поступать заинтересованным сторонам проекта.

При этом, руководитель проекта изменений должен не просто зафиксировать требования и ожидания заинтересованных сторон, но и определить степень влияния участников, продумать антирисковые мероприятия по устранению негативного влияния.

2) привлечение и сотрудничество. Так, президент компании Nemiroff Холдинг Александр Глусь, который с 2006 по 2009 год возглавлял комплексную реструктуризацию предприятия и занял первое место в рейтинге ТОП-100 менеджеров Украины, в одном из своих интервью отметил, что «компании, с низкой степенью вовлеченности сотрудников теряют до 15% дохода».

Организационные изменения требуют двустороннего механизма внедрения: сверху вниз и снизу вверх, поэтому, чем больше будет отдача от лиц, на которых направлено действие изменений — тем лучше.

3) переговоры и соглашения. Наиболее эффективный метод борьбы с групповым сопротивлением организационным изменениям. Подразумевает, выявление группового интереса той или иной группы (как правило – это коллектив определенного департамента или «прослойка» менеджеров) и достижение соглашения о сотрудничестве на основе общих целей и ориентиров — лучший стимул к уменьшению сопротивления.

4) делегирование полномочий. Определите наиболее заинтересованные в изменениях стороны и сделайте их «агентами» изменений.

Менеджер проекта изменений должен выявить уровень мотивации участников проекта. Делегируйте полномочия только тем, кто находится в квадрате «могу и хочу».

5) методы принуждения: увольнение, кадровые перестановки и назначения.

Действуют при жестком стиле руководства компанией и могут служить определенным предупреждением другим противникам изменений при разрозненном, несистемном сопротивлении. Примером жесткого стиля управления может служить компания «Инком» — лидер Украинского IT рынка. Президент компании Александр Федченко, в условиях изменений, затронувших ключевые аспектов деятельности компании и общеорганизационные моменты, сконцентрировал большинство полномочий в руках менеджеров высшего звена и лично руководил процессом увольнений, состоявшемся в компании в 2009 году.

Также данные методы следует применять в том случае, если мы имеем дело с такой причиной сопротивления организационным изменениям, как «ограниченность» сотрудника, в особенности, если речь идет о профессиональной ограниченности.

6) обеспечение дополнительного стимула. Речь идет о мотивации сотрудников. При этом, как показал практика КН-груп, не обязательно мотивация должна быть привязана к финансовым показателям, но, в случае, если такую привязку можно построить, например «завязав» ее на конкретных KPI сотрудников, которые должны быть изменены в результате, то такую привязку следует делать.

Насколько действенными будут предложены методы — зависит от руководства предприятия, которое осуществляет организационные изменения и компетенции руководителя проекта изменений. Поэтому, если вы раньше никогда не имели дело с серьезными изменениями на своем предприятии, подумайте, стоит ли начинать их своими силами или лучше сэкономить свои время и деньги путем привлечения тех, кто каждый день работает с такими проектами?

В целом же следует отметить, что преодоление сопротивления должно начаться до его проявлений, ведь эффективная программа изменений, которая базируется на грамотном процессном подходе к управлению изменениями, предусматривает минимальную возможность наличия сопротивления лишь со стороны отдельных работников предприятия, ведь в данной программе уже осуществлен мониторинг ситуации на предприятии и просчет возможных сценариев поведения персонала компании.
Итак, можем сделать вывод, что вопрос сопротивления организационным изменениям на предприятии и в дальнейшем требует тщательного исследования. Надеемся, что данная статья станет очередным шагом в систематизации знаний о сопротивлении организационным изменениям на предприятии и будет стимулировать их дальнейшее изучение на практике и в теории менеджмента и проектного управления.

Максим Сидоренко
Младший менеджер проектов (IPMA Level E)
Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript

ЗДОРОВУЮ КОМПАНИЮ ВИДНО СРАЗУ. Руководители здесь вовремя получают надежную информацию и на ее основе принимают решения, отвечающие интересам организации, которая, в свою очередь, быстро и умело выполняет их. Такие компании очень устойчивы: они либо легко преодолевают возникающие на их пути трудности, либо умело обходят их. К сожалению, жизнестойких организаций мало. Из почти 30 000 участников онлайн-опроса, проведенного Booz Allen Hamilton, лишь 20% считают, что их организацию можно назвать жизнестойкой. Больше всего опрошенных (более четверти) признали, что у их организаций целый букет болезней, которые проявляются в скрытом, но упорном сопротивлении директивам руководства. Такие организации мы относим к категории «пассивно-враждебных».

Их сотрудники лишь создают видимость, что выполняют указания начальства. На самом деле они делают то, что им хочется, или то, что считают нужным. Во-первых, за это их никто не наказывает, а во-вторых, сами указания бывают столь бестолковыми, что вызывают естественное отторжение. Хуже того, высшее руководство не может четко распределить полномочия, а потому менеджеры ни за что не несут ответственности. Инициативным же сотрудникам приходится бесконечно ждать, прежде чем начальство одобрит их предложения, но даже когда им наконец позволяют взяться за дело, на них обрушивается такой поток критических замечаний, что никакого удовлетворения работа не приносит (см. врезку «К какому типу относится ваша организация?»).

Полная версия статьи доступна подписчикам Выберите срок онлайн-подписки:

ПРЕОДОЛЕВАЯ СОПРОТИВЛЕНИЕ ВРАГА

В. А. КОРОВИКОВ, бывший начальник оперативного управления 4-го Украинского фронта, генерал-лейтенант в отставке

К осени 1944 года Красная Армия, продолжая наносить сокрушаю­щие удары по врагу, завершила освобождение советской территории от немецко-фашистских захватчиков и вплотную подошла к выпол­нению своей исторической и почетнейшей миссии — освобождению народов стран Центральной н Юго-Восточной Европы от немецко-фашистского гнета.

На юго-западе, на подступах к территории Польши и Чехослова­кии, действовали войска 1-го Украинского фронта. Созданная против­ником Карпатская группировка Хейнрици мешала им в выполнении основной задачи — освобождения Польши. Для разгрома этой груп­пировки противника Ставка Верховного Главнокомандования решила создать новое оперативное объединение войск, руководство которым возлагалось на Полевое управление 4-го Украинского фронта, оказав­шееся свободным после изгнания оккупантов из Крыма. Перед вой­сками вновь созданного фронта Ставкой Верховного Главнокомандо­вания была поставлена специальная задача — форсировать Карпаты и в дальнейшем выйти на Средне-Дунайскую низменность, с тем, что­бы подать руку братской помощи народам Чехословакии.

Так в основном определились военно-политические задачи войск 4-го Украинского фронта. Причем ближайшей военной и полити­ческой целью являлось освобождение братьев по крови — закарпат­ских украинцев, находившихся под многовековым иностранным владычеством, а последние годы — под немецко-венгерским фашистским гнетом. Эта цель была особенно близка сердцу каждого бойца Крас­ной Армии.

Приняв войска к 6 августа 1944 года, командование фронтом наце­лило их на выполнение задач, поставленных фронту Ставкой. Первой задачей было выйти в район Устшики-Дольне, Турки, Сколе.

К моменту образования 4-го Украинского фронта ему противостоя­ло около двадцати дивизий и бригад немецкой и венгерской армий.

По мере втягивания наших войск в предгорья Карпат противник, пользуясь преимуществом пересеченной местности, заметно усилил сопротивление. Однако умелые действия войск фронта, беспримерный героизм наших воинов заставили фашистские войска в период 6— 12 августа отойти на заранее подготовленный рубеж по линии Устшики-Дольне, Ясеница Замкова, Новый Крапивник, Суходол, Битков, Яремча, Красноильск. Здесь наши войска приостановили дальнейшее наступление. Сказывалась усталость войск после непрерывных боев в течение 30 дней, большие потери в предыдущих боях (численность рот доходила до 15—20 человек), растянутость тылов, отсутствие опыта и навыков ведения боя в горно-лесистой местности, а также отсутствие специального снаряжения.

По представлению командования фронтом Ставка Верховного Глав­нокомандования разрешила перейти к обороне, с тем чтобы доукомп­лектовать войска, подтянуть тылы и подготовиться к наступлению в горно-лесистой местности.

Исходя из задач, которые необходимо было решить в предстоящей операции, командование развернуло подготовку: дивизии, понесшие наибольшие потери, выводились в резерв фронта, накоплялись запа­сы, восстанавливались шоссейные и железные дороги в предгорьях Карпат.

Штаб фронта разработал специальную инструкцию о действиях войск в условиях горно-лесистой местности, подготовил описание Вос­точных Карпат в целом и каждого перевала (в полосе фронта) в от­дельности, организовал контроль за подготовкой к предстоящей опе­рации.

Душой всей этой работы стал командующий войсками фронта гене­рал-полковник И. Е. Петров. Своей неиссякаемой энергией и личным примером он воодушевлял весь коллектив полевого управления, а также генералов и офицеров в войсках на выполнение поставлен­ных задач как при подготовке, так и осуществлении операции. Гене­рал И. Е. Петров обладал обширными военными знаниями. Чело­век высокой культуры и большого сердца, он был всегда справедлив и требователен к себе и к другим. Чутким отношением и постоянной заботой о подчиненных, независимо от их ранга и положения, он снискал любовь генералов, офицеров и солдат. В войсках его любовно называли «наш Иван Ефимович».

Подготовку к новым наступательным действиям вели одновремен­но с организацией обороны на 340-километровом фронте. Дивизии первого эшелона приходилось по очереди выводить для подготовки и экипировки, заменяя их иногда инженерными частями. И все же усилиями генералов и офицеров штаба фронта, штабов армий и ко­мандующих всеми родами войск, политуправления подготовка к концу августа была в основном закончена. Во время занятий обогатился опыт офицеров и солдат, были приобретены навыки в применении несложных приспособлений для преодоления крутых подъемов и спусков. На опытных учениях, в ходе всей подготовки мы убеди­лись, что непреодолимых гор не существует, если имеешь необходи­мые навыки, решительность, находчивость, стремление бить врага в любых условиях.

В период подготовки войска фронта из резерва Ставки были усиле­ны одним горнострелковым корпусом, двумя танковыми бригадами, двумя самоходными артполками, четырьмя горно-вьючными мино­метными полками и двумя горноинженерными бригадами. За счет пополнения и фронтовых резервов численность рот была доведена в среднем до 55—60 человек.

Таким образом, в сравнительно короткий срок были созданы силы и средства для форсирования Карпат.

Планирование Карпатско-Ужгородской операции осуществлялось, исходя из требований директивы Ставки Верховного Главнокомандо­вания от 30 июля 1944 года,— развивать наступление в направлени­ях на Гуменне, Ужгород и Мукачево. Однако командование фронта выбрало для наступления главных сил два направления — ужгородское и мукачевское. Это объяснялось недостатком сил для наступле­ния одновременно на всех трех направлениях, а главное тем, что на выбранных направлениях, в случае успеха, наши войска быстрее вы­водились бы в Средне-Дунайскую долину и рассекали фронт против­ника на две части, изолируя 1-ю венгерскую армию от 1-й немецкой танковой армии.

Работать над этим оперативным замыслом с генералом И. Е. Петровым довелось и мне. Тогда я еще раз убедился в его высокой эрудиции, а также в чутком, внимательном отношении к подчиненным.

Основная идея этого оперативного замысла выражалась в следую­щем: главный удар предполагалось нанести силами 1-й гвардейской армии через Радошицкий и Русский перевалы на Гуменне и Ужгород, а силами 18-й армии — через Верецкий перевал на Мукачево и через Ужокский перевал силами одного корпуса наступать на Ужго­род, тем самым содействуя 1-й гвардейской армии.

В конце августа директива о переходе к обороне фактически была отменена. Фронту приказывалось силами одного корпуса из района р. Сана во взаимодействии с 38-й армией 1-го Украинского фронта действовать в направлении Команьча для оказания содействия словацким повстанцам. В связи с этим первоначальные наметки в зада­чах армиям пришлось изменить. Теперь главные усилия 1-й гвардей­ской армии направлялись через Радошицкий и Лупковскии перевалы и только частью сил — через Русский перевал на Ужгород; главные усилия 18-й армии сосредотачивались в двух направлениях — через Ужокский перевал на Ужгород и, по-прежнему, через Верецкий пере­вал на Мукачево. Так окончательно сложился план действий войск фронта в Карпатско-Ужгородской операции.

Боевые действия войск фронта в этой операции носили характер последовательных ударов по противнику то на одном, то на другом направлениях. Такой метод действий прежде всего диктовался малой оперативной емкостью направлений, а главное — недостатком сил и средств для создания надежного превосходства в силах одновремен­но на решающих направлениях в обеих армиях.

Выполняя директиву Ставки, 1-я гвардейская армия под командо­ванием генерал-полковника А. А. Гречко одним стрелковым корпу­сом 9 сентября перешла в наступление в общем направлении на Буковское, и к 13 сентября ударная группировка армии, будучи усиле­на войсками 30-го стрелкового корпуса, расширила прорыв по фронту до 30 км и в глубину на 12—15 км, что заставило противника серьез­но беспокоится за судьбу всего фронта в Восточных Бескидах.

Успешное развитие наступления 1-й гвардейской армии и ослабле­ние сил противника перед центральным участком нашего фронта (пе­реброшены 75-я пехотная и 100-я легкопехотная дивизии из района Турки) побудило командование фронта просить Ставку Верховного Главнокомандования о проведении фронтовой наступательной опе­рации.

Получив такое разрешение, командование фронта приказало 18-й армии генерал-лейтенанта Е. П. Журавлева своей ударной группиров­кой с рубежа Чарна — Быстре 23 сентября перейти в наступление и во взаимодействии с войсками 1-й гвардейской армии разгромить 101-ю горнострелковую немецкую и 6-ю пехотную венгерскую диви­зии и выйти к главному хребту Карпатских гор. Выполняя этот при­каз, 18-я армия 25 сентября вышла на рубеж Ступосяны — Турка, а через три дня подошла вплотную к Главному Карпатскому хребту. Но какой ценой, каким напряжением сил это было достигнуто, знают только непосредственные участники боев. Вот на этом мне хоте­лось бы более подробно остановиться.

Жестокие бои развернулись на правом фланге 1-й гвардейской ар­мии в районе Буковского, трижды переходившего из рук в руки. Только когда группа разведчиков под командованием старшего сержанта Маркина сумела незамеченной пробраться в тыл обороны противника и в решительный момент третьего дня наступления вне­запно напасть с тыла на господствующий в этом районе опорный пункт, возникшая паника помогла нашим частям овладеть всем опор­ным пунктом.

Сопротивление противника при приближении к Главному хребту значительно возросло. Лишенный широкого маневра по фронту, он умело использовал для контратаки свои тактические резервы. Вкли­нившиеся в его оборону наши подразделения враг буквально облеплял со всех сторон группами различной силы и вынуждал вести бой в окружении, длившийся иногда двое-трое суток.

Разведывательные группы, да и передовые отряды наступающих наших дивизий, обычно глубоко вклинивались в оборону противника между опорными пунктами и огнем отрезали их от тылов, затем окружали и уничтожали.

Следует сказать о трудностях, с которыми приходилось преодоле­вать оборонительные рубежи противника на горных кряжах Карпат. Так, в районе Ясиней противник превратил горы в настоящие кре­пости. Долговременные сооружения встречались и на противополож­ных склонах Карпатского хребта вдоль границы — так называемая линия Арпада.

Офицеры штабов армий и фронта постоянно осуществляли контроль и помощь войскам, спускаясь до полков и ниже, где своей выдержкой, смелостью и решительностью служили примером для войск. Мне хотелось бы отметить самоотверженное выполнение заданий офицерами оперативного управления штаба фронта полковника­ми П. В. Степшиным, В. И. Антоновым, подполковниками А. С. Музыченко, Л. Г. Балакиревым и майором Покровским. Последний при исполнении задания был ранен в голову и в тяжелом состоянии до­ставлен в медсанбат дивизии.

В день начала наступления я сопровождал генерала И. Е. Петрова. Мы наблюдали бой в районе Чарны. Наше внимание привлекли дей­ствия танков на южной окраине села. Они вели бой, умело используя местность. Когда наши войска овладели опорным пунктом в с. Чарне, мы отправились на его южную окраину. И как же удивились, когда увидели только один наш сожженный танк, а вокруг него около 30 вражеских трупов и три изуродованных противотанковых орудия. Обгоревшие останки героев-танкистов командующий приказал похо­ронить с воинскими почестями в отдельной могиле. Установить лич­ность танкистов не удалось. Да, немало осталось неизвестных героев из всех родов войск — пехотинцев, артиллеристов, танкистов, авиато­ров, саперов, связистов…

При форсировании Главного Карпатского хребта воины 4-го Укра­инского фронта проявляли массовый героизм. Приходилось отвоевы­вать у противника буквально каждый метр склона хребта. Приводи­мые мной эпизоды лишь в небольшой степени отражают то напряже­ние, в котором действовали войска в Карпатах. Если вначале темп наступления в среднем был 5—8 км в сутки, то по мере приближения к Главному хребту он стал спадать и равнялся не более 2—2,5 км, а на самом хребте и того меньше. Чтобы продвинуться на несколько сот метров для улучшения своих позиций или лишения противника возможности просматривать подступы к нашим позициям, приходи­лось вести бои на протяжении всего дня.

В общем, 1-я гвардейская армия, начавшая на 4-километровом фронте наступление силами одного корпуса, за 22 дня ввела все свои основные силы, с боями углубилась в оборону противника на 45— 50 км и, расширив по фронту прорыв до 50 км, вышла на линию Видрань, Лупкув, Воля Михова, Ветлин. 18-я армия за девять дней с боями углубилась в оборону противника более чем на 35 км и вы­шла на рубеж западные склоны горы Черемха, Витля, Лавочное, Бескиды, Волосянка.

Боевые действия войск в горах вообще сопряжены с большими трудностями, а в осеннее ненастье эти трудности усложнялись непро­ходимостью дорог, частыми туманами на хребтах и перевалах. Все это ограничивало действия войск, особенно авиации. В таких услови­ях боевую технику, боеприпасы приходилось поднимать на хребет поорудийно. Для учета поднятой артиллерии на главных направлени­ях создавались контрольные посты, некоторые из них возглавлялись офицерами штаба фронта. Для подачи на высоты Главного Карпат­ского хребта боевой техники, и особенно артиллерии, использовались любые подручные средства и все виды тяги, вплоть до командир­ских «виллисов».

Авиация 8-й воздушной армии под командованием генерал-лейте­нанта авиации В. Н. Жданова базировалась на аэродромах, находив­шихся далеко от линии фронта, так как ближе аэродромов не было. Удаленность аэродромов прежде всего отражалась на действиях штурмовиков во время борьбы за Главный хребет. Однако при мало-мальски благоприятных условиях авиация всех родов поднималась в воздух для выполнения боевых задач. Были дни, когда за 3—4 часа летной погоды 8-я воздушная армия делала по 810 самолетовылетов. Задачи бомбардировочной и штурмовой авиации в горах в основном сводились к подавлению огневых средств и живой силы противника. С приобретением опыта действий в горах росло мастерство летчиков, особенно летчиков-штурмовиков. Каждое выполненное задание слу­жило образцом мужества, решительности, инициативы и настойчи­вости в стремлении победить врага.

Особенно умело действовали авиационные штурмовые полки под командованием подполковника М. И. Ефремова и подполковника А. И. Шепельского, больше всего уничтожившие живой силы и бое­вой техники противника и понесшие при этом наименьшие потери. Этому способствовало мужество и решительность летного состава, тщательная подготовка летчиков перед каждым вылетом.

К 18 октября 1944 года войска фронта овладели всеми перевалами Главного Карпатского хребта и приступили к освобождению Закар­патской Украины, ведя успешные бои уже на ее территории.

26 октября 1944 года войска 18-й армии и 17-го гвардейского стрел­кового корпуса освободили Мукачево, а 27 октября войска 18-й ар­мии — Ужгород.

Отдельно действовавший 17-й гвардейский стрелковый корпус гене­рала А. И. Гастиловича, преследуя противника, поспешно отступав­шего в Венгрию, 28 октября овладел важным железнодорожным узлом — Чопом (потом Чоп был оставлен нашими войсками и снова освобожден 23 ноября). Выходом войск 4-го Украинского фронта на линию Радошице, Старина, Собранце, Ужгород, Чоп была успешно завершена Карпатско-Ужгородская операция советских войск.

В результате 50-дневных напряженных боев в предгорьях и в са­мих Карпатах войска 4-го Украинского фронта во взаимодействии с другими фронтами разгромили крупную немецко-фашистскую груп­пировку и прорвали укрепления линии Арпада. Советские воины про­явили в ожесточенных боях массовый героизм, присущий нашей ар­мии. Воины-коммунисты и комсомольцы показывали примеры массо­вого героизма всему личному составу.

Красная Армия, разгромив вражеские войска в Карпатах, навсегда освободила трудящихся Закарпатья от немецко-фашистского ига.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

В этой минилекции будет объяснено, как практически можно перестроить работу фирмы на основе методики Шесть способов реорганизации, разработанной Джоном Коттером и Леонардом Шлесингером, и показаны азы этого мощного способа управления изменениями.

Реорганизации в работе, проекте и т.д. не всегда воспринимаются работниками с «чувством глубокого удовлетворения», часто они ведут к сопротивлению нововведениям. Джон Коттер и Леонард Шлесингер разработали шесть методов внесения изменений, которые уменьшают сопротивление изменения и новациям персонала предприятия, и объяснили, как эти методы работают.

Четыре причины сопротивления персонала изменениям

Прежде, чем применять любой из методов введения изменений, важно понять, почему люди сопротивляются. Джон Коттер и Леонард Шлесингер указали 4 причины такого отношения.

1. Сугубо личные интересы

Некоторые служащие больше думают о последствиях изменений лично для них. Они сосредотачиваются на своих интересах, а не на пользе для фирмы.

2. Недопонимание

Такое случается из-за проблем в общении, или если в организации распространяется неправильная или неадекватная информация.

3. Недостаточная терпимость

Если в течение нескольких лет на предприятии выполняется одна и та же работа, для персонала это знак стабильности и защищённости. Служащим тяжело поменять такое положение на состояние неопределённости при внесении каких-то изменений в работу.

4. Различный взгляд на ситуацию

Когда на предприятии проводится реорганизация, появляются 2 группы служащих, в одной – полностью поддерживают новации, в другой – не соглашаются с переменами и не намерены демонстрировать гибкость и желание сотрудничать.

Шесть способов преодоления сопротивления изменениям – что это такое?

После проведения научных исследований Джон Коттер и Леонард Шлесингер описали шесть способов противодействия сопротивлению персонала организационным изменениям.

1. Обучение и информирование персонала

Работникам сообщается о реорганизации заранее таким образом, чтобы они стали участниками процесса. В результате предотвращается возможность неточности поступающей информации. Работа с точными данными сопровождается тренингом и другими видами обучения. В этом случае персонал будет лучше понимать цель преобразований и будет более склонен к сотрудничеству.

2. Участие и вовлеченность

Там, где повышается вовлеченность служащих в процесс, или, если они выполняют конкретное задание, уменьшается сопротивление людей предполагаемым инновациям. В результате они будут более лояльны, сосредоточены на коллективной работе, контакты из различных отделов предприятия будут более тесными, и желаемая реорганизация будет выполнена.

3. Помощь и поддержка

Служащие, имеющие проблемы с адаптацией во время изменения их привычной работы, получат преимущества от сотрудничества с оказывающей им поддержку администрацией. Помощь со стороны управленческих структур помогает им справиться с различными страхами в переходный период, например, с боязнью потерять работу или с другими переживаниями во время реорганизации. Такие страхи устраняются в значительной степени, если управление фирмы проводит еще поддерживающие дух и помогающие тренинги и консультации.

4. Обсуждение условий продолжения работы

Когда во время процесса реорганизации служащие теряют свои полномочия, очень важно стимулировать их. Финансовые поощрения создадут позитивный настрой у работников. Служащему могут предложить в качестве поощрения покинуть компанию пораньше, может быть скорректирован контракт, сделано предложение о другой работе или о повышении в должности. Такие предложения делаются работникам, занимающим руководящие посты.

5. Кооптация и манипуляция

Когда другие тактические приемы не работают или слишком дороги, применяется этот метод. Выдвижение в выборные органы (кооптация) людей, которые сопротивляются переменам и которые благодаря своим лидерским качествам имеют большое влияние на персонал фирмы. Их можно держать под контролем, открыто общаясь с ними. Их используют для выполнения условной роли в то время, как проводится реорганизация, и решаются связанные с ней проблемы.

6. Явное и неявное принуждение

Когда важна скорость выполнения реорганизации, и как крайний случай, применяется принуждение. Проводимые изменения в этом случае более важны, чем интересы персонала. Такие решения приводят к драматическим последствиям: увольнения, перевод на другую работу и не проведение предполагавшегося повышения по службе.

6 методов преодоления сопротивления изменениям – презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Премиальный контент

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте «Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 619 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.

Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, стоящих перед развивающейся организацией.

1. Подходы к анализу сопротивлений
Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность.
В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры .
При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся организацией.
Анализ литературы показал, что сопротивления организационным изменениям в основном рассматриваются в контексте различных концепций организационного развития.
Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.
С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.
С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет из себя естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. .
Описывая такое явление как сопротивление, исследователи часто останавливаются на выделении видов и причин его возникновения, а также на разработке методов его преодоления.
2. Анализ и классификация причин и видов сопротивлений
Описывая сопротивления переменам, прежде всего, выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.
Пассивное сопротивление — форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.
Активное сопротивление – форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).
Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттер и Шлезингер. Они выделяют четыре причины сопротивления изменениям :

1. Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.
2. Непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит, если недостаточно было приложено усилий и потрачено времени, на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы.
3. Низкая терпимость изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, для других потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде. Часть людей сопротивляется необходимости обучения, которое часто сопровождает изменения, а кто-то автоматически сопротивляются всему тому, что он рассматривают, как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям.
4. Различная оценка ситуации. Вероятно, это менее эмоциональная причина, чем другие; сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.
   В коллективе также выделяют:
5. Давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.
6. Усталость от изменений. Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом «изменение ради изменения». Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.
7. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

Таким, образом, первые четыре вида можно рассматривать как сопротивления, проявляющиеся на личностном уровне, следующие три как проявления сопротивлений на уровне группы. Такая классификация причин сопротивлений встречается довольно часто. Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивления , Хентце и Каммель описывают личные и структурные барьеры , Сазанов выделяет индивидуальные и организационные сопротивления .
Организационное сопротивление имеет три разновидности:

• сопротивление передаче полномочий;
• инертность сложных организационных систем;
• сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне.

Сопротивление передаче полномочий.
Организационные изменения с неизбежностью меняют баланс политических сил, приводят к перераспределению полномочий, а иногда и к смене части управленческой команды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются приложить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такого перераспределения.
Инертность сложных организационных систем.
Организация является сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Изменения одного элемента приводят к изменениям во всей системе. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований. Старые нормы, традиции, правила долгое время продолжают оказывать влияние на работу сотрудников в силу инерции корпоративной культуры организации.
Сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне.
Очень часто внешние советы и рекомендации могут быть не услышаны в силу целого ряда причин:

• Во-первых, из-за страха потери полномочий, что было описано выше.
• Во-вторых, из-за привычки опираться на старые проверенные шаблоны, уверенности в собственной непогрешимости.
• В третьих, любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности. Поэтому, к сожалению, многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

Индивидуальное сопротивление обычно выражается:

• в не соответствии квалификации сотрудников новым требованиям;
• в страхах перед новым и неизвестным;
• в страхе потери рабочего места;
• в страхе потерять привычные социальные контакты.

Не соответствие квалификации сотрудников новым требованиям. Очень часто организационные изменения приводят к повышению требований к квалификации персонала и качеству выполнения должностных обязанностей. Работник, не имеющий достаточной квалификации, пытается работать по старому или делает работу медленно и некачественно, что, несомненно, препятствует успешному осуществлению организационных изменений.
Такое несоответствие квалификации персонала требованиям может быть выявлено в результате оценки персонала или по результатам анализа деятельности сотрудников. Наиболее точную информацию дает, конечно, комплексная оценка. По ее результатам может быть принято решение о необходимости: замены сотрудника, его обучения или ротации (как горизонтальной, так и вертикальной).
Страх перед новым и неизвестным.
Люди привыкают к определенным шаблонам поведения, стереотипам мышления. Любые изменения требуют готовности отказаться от старого и привычного, шагнуть в новое и неизведанное. Некоторые люди настолько консервативны, что оказываются не в состоянии приспособиться к изменениям.
Страх потери рабочего места.
Этот страх может быть связан как с собственной некомпетентностью, которая была описана в первом пункте, так и со слухами о том, что изменения связны с кризисом и большими проблемами в фирме.
Страх потерять привычные социальные контакты.
Организационные изменения могут приводить к изменению схем взаимодействия, увольнению ряда сотрудников. Соответственно, это приводит к изменению социальных отношений, потере или изменению круга общения.
Индивидуальные сопротивления также можно разделить на три подкласса: логическое, психологическое, социологическое :

1. Логическое — несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных инструкций.
2. Психологическое — основано на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения.
3. Социологическое — это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.

С.С. Фролов выделяет технические, политические и культурологические причины .
Технические причины связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации. К причинам такого рода относятся следующие.

1. Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям.
2. Внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям у отдельных групп в организации.
3. Неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Нередко члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций и поэтому у них возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они пытаются идеализировать существующее состояние организации и сопротивляются нововведениям.
4. Отсутствие планов, неясность целей. Эту группу причин можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестным результатом. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порождает у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений.
5. Отсутствие лидеров. Создание целостного видения организации зависит от активности инструментальных лидеров. Именно они способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна быть направлена на реализацию изменений, в противном случае лидер может только тормозить инновационную деятельность.
6. Снижающиеся издержки. Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха и ее издержки снижаются. В этой ситуации у членов организации возникает резонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно? Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменениям. В случае продолжительной успешной деятельности организации у работников вырабатывается привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью.
7. Отсутствие системы обучения и консультирования. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям. В случае отсутствия системы обучения и консультирования сопротивление изменениям практически неизбежно.

Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные причины сопротивления.

1. Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета. Действительно, очень часто инновации связаны со структурными изменениями, и в результате перестройки организации руководитель может занять более низкую ступень в структуре управления. Кроме того, реализованные инновации могут привести к изменению характера отношений между руководителями и подчиненными, что также может восприниматься болезненно и вызывать сопротивление изменениям.
2. Возможность критики руководителей. В ходе изменений нередко критикуются прежние способы организации производственного процесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организации стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества своего, прежнего способа действий.
3. Изменение содержания процесса принятия решений. В ходе принятия изменений серьезным барьером для руководителя может стать принятие другого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказывать сопротивление нововведениям.
4. Изменение форм властного воздействия. При изменении ситуации в организации или ее подразделениях у руководителей может появиться необходимость изменить формы властного воздействия. Например, руководитель до проведения изменений ориентировался на власть принуждения, но при изменении ситуации он вынужден применять информационную власть, референтную власть или власть эксперта. Чаще всего руководство организации не готово сразу поменять формы властного воздействия, и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти. Обычно именно в этот момент наблюдается сопротивление изменениям в организации, которое может продолжаться до тех пор, пока руководители не адаптируются к новым условиям применения власти.

Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие.

1. Влияние прежних ценностей. Поскольку каждый член организации ориентирован на собственную личностную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции приверженности весьма велика. Так, если в организациях, где работники были ориентированы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом технической неопределенности, в результате чего возникает сопротивление изменениям.
2. Возврат к традициям. В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облегчающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций. Таким образом, сила привычек и обычаев в организационной культуре оказывает значительное воздействие на принятие и внедрение социальных изменений. Проиллюстрируем это утверждение на достаточно простом, но показательном примере. Члены коллектива привыкли пить чай в определенное время, но после реорганизации они не могут этого делать. Даже по такому незначительному поводу может возникнуть сопротивление изменениям, подогреваемое приятными воспоминаниями о свободных чаепитиях.
3. Действие нормативного контроля. Как известно, нормы жизнедеятельности организации принимаются работниками и интернализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать существующие нормы деятельности. В соответствии с правилами действия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям.

Таким образом, анализ литературы по социологии организации, организационному развитию, стратегическому менеджменту показал, что различные авторы выделяют различные виды и причины сопротивлений организационным изменениям.
Проведенный анализ позволяет выделить ряд критериев классификации:
По форме проявления:

• Пассивное
• Активное

По уровню проявления:

• Личностное (индивидуальное)
• Логическое
• Психологическое
• Социологическое
• Групповое
• Организационное (групповое, коллективное)

По характеру источника сопротивления

• Технические
• Политические
• Культурологические

Исследование центра управленческого консультирования «Решение» показало, что на российских предприятиях наиболее типичными причинами сопротивления были следующие :

• Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин.
• Опасения увеличения объема работ.
• «Навязывание» изменений.
• Игнорирование традиций.
• «Революционность» изменений.
• Отсутствие обратной связи с руководством.
• Недоверие к инициатору реформ (рис. 2).

Таким образом, на российских предприятиях имеют место и индивидуальные логические причины (непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин; недоверие к инициатору перемен), технические (отсутствие обратной связи с руководством), политические («революционность» изменений) и культурологические причины (игнорирование традиций), и организационные причины («навязывание» изменений, опасения увеличения объема работ).

3. Анализ стратегий работы с сопротивлениями
После рассмотрения причин предлагаются методы и способы преодоления сопротивления. Наиболее известная классификация способов преодоления сопротивления Коттера и Шлезингера . Они выделяют шесть методов, дают их оценку с точки зрения преимуществ и недостатков, а также предпосылки применения.
Таблица №1 Способы преодоления сопротивления организационным изменениям

Меры	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация	При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях	Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования	Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка	Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения	Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта	Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

Среди стратегий проведения изменений можно выделить 2 полюса. Первый подход — стратегия с ориентацией на принуждение (жесткие методы), который, лишь в исключительных случаях может привести устойчивому успеху. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды.
Наиболее эффективным признается так называемый биографический подход (мягкие методы), который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели . Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие, как знания, планирование, информация, институционализация.
Как показывают исследования российских предприятий, осуществляющих программы развития для преодоления сопротивлений использовались и мягкие и жесткие методы :

• «жесткие»: к ним относятся принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение;
• «мягкие»: к ним относятся вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений;
• «компромиссные»: заключение «сделок», создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений (рис. 3).

Самым популярным методом оказался метод убеждения (личные беседы, публичные выступления и обучающие мероприятия, цель которых — изменить точку зрения адресата информации относительно предмета разговора).
Если рассмотреть ситуацию с учетом характера изменений, то оказывается, что «жесткие» способы воздействия на сотрудников применялись чаще в ходе «вынужденных» изменений. «Вынужденные» изменения деятельности организации начинаются вследствие неожиданного изменения условий во внешней среде или внутри организации, которые угрожают ее существованию.
Выбор стратегии преодоления сопротивления (жесткие или мягкие методы) во многом зависит от квалификации руководства в применении этого метода, от квалификации сотрудников, от характера изменений. Сочетание метода убеждения с другими мягкими методами приводит к эффективному преодолению сопротивления.
4. Сопротивление организационным изменениям как позитивное явление
В своем большинстве авторы, рассматривающие вопрос сопротивления, воспринимают его как барьер или преграду, который необходимо преодолеть и предлагают различные способы и методы преодоления сопротивления. Часто выделяют личные и структурные барьеры или личностные и организационные преграды. Можно сказать, что авторы смотрят на проблему сопротивления с точки зрения инициатора изменений, но не учитывают позицию сопротивляющегося или объекта изменений. Если же посмотреть на проблему сопротивления с позиции сопротивляющегося, то сопротивление выступает в качестве защитника. Таким образом, «то, что обычно принимается за сопротивление, есть не просто косная помеха, с которой надлежит разделаться, но творческая сила, помогающая организации выжить в этом сложном мире» (И. Польстер и М. Польстер, 1973) .

Защищаясь, организация представляет собой саморегулирующуюся систему, которая мобилизует все свои силы.
Система находится в относительном равновесии до тех пор, пока не появилось значимое воздействие от внешней среды. Воздействие вызывает отрицательные обратные связи, которые удерживают систему в равновесии и препятствуют движению к намеченной цели. Курт Левин называет такое состояние квазиустойчивым, обусловленным действием многих противоположно направленных сил. Таким образом, система только кажется не подвижной и пассивной, на самом деле сопротивляющаяся система представляет собой комок энергии. Другими словами, все виды сопротивления представляют собой мобилизацию энергии, а не ее недостаток. И тогда возникает вопрос, как перенаправить имеющуюся энергию сопротивление в нужное русло, в русло организационного развития, или какие условия внешней и внутренней среды необходимы для возникновения положительных обратных связей. Понимание сопротивления как мобилизации энергии дает возможность рассматривать сопротивление как позитивное явление. Тогда меняется характер взаимодействия между инициатором изменений и сопротивляющимся, и это уже не борьба и не преодоление препятствий, а выяснение различий в видении проблемы.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. — М.: Экономика, 1989
2. Невис Э. Организационное консультирование. Гештальт-подход. СПб.: «Издательство пирожкова». Серия «Новый импульс». 2002.
3. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2001.
4. Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2002, №20
5. Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2000, №3
6. Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2003
7. Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // «Проблемы теории и практики управления»

Мы Вконтакте: вступайте!

Мы в ФБ: вступайте!

Мы в Твиттере Добавляйтесь!

Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах