Справочник Бухгалтера

Формирование команды является одной из технологий организационного консультирования. Существует три уровня, на которых осуществляется процесс формирования команд:

• • Индивидуальное консультирование, т.е. участие в разрешении сложных проблем, возникающих, как правило, на межличностном уровне организации.
• • Непосредственно формирование команды – активная групповая работа по вовлечению всех членов будущей команды в планирование организационных изменений. Каждый представитель команды получает определенную роль, занимает определенную позицию и выполняет определенную функцию в команде.
• • Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае оргконсультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.

M.Beer выделяет 4 основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Цели могут быть стратегическими или соответствующими специфике деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутри командных коммуникаций.

Ролевой подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.

Подход к формированию команды через решение проблем (проблемно-ориентированный) включает последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что активность по формированию команды должна быть сфокусирована на выполнении основной задачи, развитии межличностных умений, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности членов группы.

Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в команде. При внедрении ИС большое значение приобретают задачи коммуникаций и совместной работы представителей различных и часто конкурирующих подразделений предприятия . Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью членов команды овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег. Кроме того для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к ним распадаются на три категории:

• техническая или функциональная экспертиза;
• навыки по решению проблем и принятию решений;
• межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Люди, которые будут внедрять ИТ и ИС, являются одной из составляющих проекта внедрения системы. Обычно проекты внедрения ИС рассматриваются применительно к промышленным предприятиям среднего масштаба. На мелких предприятиях эти работы могут строиться по такому же принципу, но более крупные предприятия требуют при внедрении особого подхода.

Наивысшая эффективность от внедрения новых ИТ достигается на предприятии при создании матричной структуры, когда команда разработчиков собирается под конкретный проект, который является для этой группы единственным проектом, и никаких других проектов эта группа больше не ведет. Эффективная проектная группа — это структура, позволяющая отслеживать постоянно изменяющиеся требования в проекте, который она ведет. Ее миссией является создание качественного продукта в условиях ограничений на время и ресурсы.

Несмотря на возрастающий интерес к командам и к командообразованию, эта область прикладной социальной психологии до сих пор остается неопределенной и неясной. В последнее время велик интерес к командному подходу, который многие авторы связывают со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента:

• Большинство современных организаций обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что приводит к необходимости внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления. Ситуацию можно разрешить за счет создания хорошо сформированной управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.
• Увеличение производительности управленческого труда менеджера зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Понимание менеджерами правил командной работы приводит к быстрому и эффективному разрешению таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.
• Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, т.к. он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности.

Любая команда, как организационная форма коллективного управления, изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Исследователи выделили 4 типа организации совместной деятельности:

• совместно-индивидуальный,
• совместно-последовательный,
• совместно-взаимодействующий,
• совместно-творческий.

Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делиться на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики как организационный климат; компетентность руководящих органов «материнской организации» в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. Д.Олдхем , при описании культуры той или иной организации, предлагает также учитывать и такие аспекты, как степень требуемой официальности при выполнении работы; требуемую степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным странностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организацию ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды – есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Открытые и честные взаимоотношения являются важной составляющей процесса формирования эффективной проектной команды. Подбор психологически совместимых исполнителей — другая ключевая составляющая. Крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды. При подборе команды полезно использовать тесты оценки личности Бриггса-Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом.

Основные характеристики такой группы:

• каждый общается с каждым, и каждый делает реальную работу. Это утверждение отрицает иерархический способ структурирования проектной группы;
• общие для всех членов группы цели и планы;
• каждый понимает как проблемы конечного пользователя, так и проблемы разработчика;
• каждый несет ответственность за свою работу, в том числе и перед группой.

Еще одна составляющая заключается в концепции командных ролей. Многие менеджеры проекта сосредоточиваются на чисто «технических» ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в нормальных проектах, однако в безнадежных они приобретают особую важность. Роб Томсет определил восемь ключевых ролей в проекте следующим образом:

Председатель ( chairman ) — выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный директор проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

Оформитель ( shaper ) — придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное то, что эта роль «воображаемая». В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

Генератор идей ( plant ) — выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Для такой роли больше подходит название «провокатор» — человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

Критик ( monitor — evaluator ) — анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

Рабочая пчелка ( company worker ) — превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупны технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка — это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

Опора команды ( team worker ) — поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата». Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два ее участника начинают вести себя как равнодушные ко всему «супермены».

Добытчик ( resource investigator ) — обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Его ролью можно считать «уборщик мусора», поскольку он всегда знает, где отыскать любой ресурс (бесхозный ПК, свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол и т.п.), в котором нуждается команда. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик должен обожать свою деятельность.

Завершающий ( completer ) — поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

К сожалению, даже наличие исполнителей на каждую роль и психологическая совместимость не гарантируют, что команда будет представлять собой единое целое. Это означает, что при формировании команды проекта желательно составить психологическую характеристику членов, команды, учитывающую тип человека и его направленность: на себя, на других или нуждающегося в похвале. Это позволит более четко определить мотивацию поведения

Качественная расстановка спортсменов на игровых позициях приносит максимальную результативность матчей, за счет полного раскрытия достоинств. Обрести лучшее место на площадке поможет знание о видах амплуа в футболе. Нападающий, защитник и вратарь – это далеко не все понятия. За каждым из них кроется более точное деление и специфические навыки, который должен знать не только тренер, регулирующий тактику игры, но и каждый, выходящий на поле. Всего существует 11 футбольных амплуа, 10 из которых считаются полевыми игроками и вратарь. В футболе вратарь – это постоянная роль, остальные же должны также иметь долю универсальности для смены позиции в футболе в необходимый момент. Подробнее о принципах футбола можно прочитать в нашей статье.

Вратарь (голкипер) футбольной команды

Первый номер в команде традиционно отдается голкиперу, ведь по некоторым источникам за качественным выполнением его обязанностей кроется половина успеха всей команды. Самые знаменитые футбольные вратари – Оливер Кан, Лев Яшин. Задача голкипера (GK, ГК, ВРТ) не дать сопернику забить гол в ворота. К числу особенностей относится тот факт, что это единственный игрок на площадке, которому разрешено играть руками, но при этом запрещено ловить ими пас от своих одноклубников. Для футбольного вратаря является обязательным ношение перчаток, защищающие от травм по типу вывихов. Особенности касаются и формы вратаря футбол. Она должна отличаться от всей команды. Чтобы играть на данной позиции, необходимо иметь такие качества как прыгучесть, высокая скорость реакции, умение «читать» действия соперника и высокую физическую силу для отражения летящего мяча. Ко всему прочему ВРТ имеет возможность самостоятельно забить гол. Это возможно, если он покидает ворота и выходит на поле. Страстью к таким маневрам обладали Рене Игита, Мануэль Нойер и Хорхе Кампос. Или же при совершении штрафных и дальних ударов.

Игроки защиты (защитники)

Вне зависимости от расположения на поле, защитник в футболе – это игрок задача которого, оборона и сохранение безопасности от атак соперника. Данная категория игроков нечасто переходят на противоположную часть поля и участвуют в атаках. Территориально за бэками закреплено место на поле между вратарем и полузащитниками. Футбольного защитника иногда еще называют фулбэком. Фулбэки имеют две стратегии обороны – персональная защита, во время которой идет преследование определенного нападающего, и зональная, когда каждый контролирует только свою зону.
Правый и левый защитник.
Спортсмены, игровые амплуа в футболе, которых под вторым и третьем номерами в команде, являются правым (RB/ПЗ) и левым(LB/ЛЗ) защитником соответственно. Основное время они проводят на боковом крае поля или «бровке». За что получили вариации названия своей амплуа — бровочник, боковой или крайний защитник, латераль. Чаще всего именно крайние защитники в футболе первыми встречаются с атакой соперников. Хотя для них находят применение и в атаках, за счет возможности расширения линии обороны, совершения точных передач по верху и низу в штрафную зону противника. Для крайних защитников является обязательным обладание физической выносливостью и высокими скоростными навыками, а также умение выполнять большое количество перехватов и отборов. В число известных боковых входят Кафу, Эшли Коул, Гарри Невилл, Гарет Бейл, Глен Джонсон, Роберто Карлос да Силва. Разновидностью защитников также являются фланговые защитники. Это некая интеграция латералей с крайним полузащитником. Вингбэки по мимо качеств ЛЗ и ПЗ обладают хорошими навыками дриблинга и высокой ловкостью, позволяющими уходить в атаку. Стоить отметить, что атакующих защитников не так много.
Центральный защитник.
Из названия амплуа следует, что данный игрок ведет оборону центральной оси. В данной зоне идет самая «горячая» атака, а значит и центр бэк (ЦЗ/CB) должен быть мощным, рослым и крепким, иначе не выстоять. Для центрального защитника характерны такие умения, как игра головой, прыжки и подкаты. Из-за этого пятерки активно используются при угловых и штрафных. К лучшим бэкам относят Тиаго Силву, Леонардо Боннучи. За счет наличия высоких лидерских качеств стопперы часто становятся капитанами команды. Такими являются Карлес Пойуль, Неманье Видич, Рио Фердинанд. С середины 60х годов 20 века появляется разновидность центральных защитников в футболе – свободный защитник. Еще его называют либеро, свипер или чистильщик. Его задача корректировать все ошибки обороны. Свободный защитник в футболе – это опытный игрок, умеющий предугадывать действия соперников и членов своей команды. За свою задачу «подчищать», а также за отсутствие фиксированного положения на площадке он и получил свое название. К знаменитым защитникам футбола такого типа относят Франко Барези, Франца Беккенбауэра.

Полузащитники в футболе

Следующая линия в обороне – это полузащитники. Хэвбэки располагаются между нападающими и защитниками, и игровая роль их меняется в зависимости от ситуации и стратегии в сторону атаки и защиты. Традиционные для них номера с 6 по 8.
Центральный полузащитник
Центральный полузащитник (ЦП) собирает все качества характерные для данного амплуа. Это выносливость, сила, высокие скоростные характеристики, умение читать игру, хорошие навыки перехвата, ведения и передачи. Его основная задача перехватить мяч, и с первого движения начать атаку. Из-за широты возможностей данного типа полузащитника в футболе, их выделают следующие типы:
— Опорный полузащитник (ЦОП). Он же волнорез, волан, рулевой или замок. Его специфика – оборона, а именно блокировка и прессинг игроков атаки до встречи с защитниками. Также они могут перехватить мяч и организовать контратаку. Все это требует от игрока неимоверной выносливости, физической развитости и технической подкованности. Лучшие опорные полузащитники – Дунга, Жилберту Силва, Клод Макелеле.
— Атакующий полузащитник (ЦАП). Он создает игровые моменты для обеспечения гола, а может сам нанести удар. В определённых тактических схемах амплуа нападающего полузащитника объединено с оттянутым нападающим, что привело к появлению термина «диспетчер» и «десятый номер». Поскольку положение на площадке данного игрока располагает к самостоятельным действиям и обширными возможностями для совершения передач. Лучшие полузащитники в этой позиции – Кака, Зико, Пеле, Мишель Платини. Также есть понятие ложной десятки. Это ЦАП целенаправленно уходящий на фланг в атаке, перемещая туда игроков защиты противника.
— Оттянутый плеймейкер. Плеймейкер в футболе – это создатель хода игры. Его задача на поле – налаживание атак своей команды, при это играя на позиции опорника, но без перехватов мяча. Футболисты полузащитники, играющие в этом амплуа, — Хаби Алонсо, Андреа Пирло, Хосеп Гвардиола.
Крайний полузащитник.
Выделяют правого и левого полузащитника в футболе (ПП и ЛП). Это игроки, ведущие свою деятельность около боковой линии. Данное амплуа – самое универсальное на поле. Поскольку в некоторых расстановках, полузащитник интегрирован с крайним нападающим. Таких игроков называют вингерами. А выше мы уже рассказывали про объединение с фланговым защитником (вингбэках). Все это свидетельствует о многозадачности спортсмена на боковой, и необходимости уметь играть хорошо, как в защите, так в нападении. «Семерочки» имеют комплексное развитие также в физических характеристиках (сила, выносливость, скорость) и технических (дриблинг, пас, передача). Лучшие в этой роли – Дэвид Бэкхэм, Криштиану Роналду, Робер Пирес.

Игроки нападения (нападающие)

Нападающие в футболе – это игроки атаки, находящиеся в непосредственной близости к штрафной площадке. Целью каждого футбольного форварда или страйкера является попаданием мячом в ворота соперника. В стандартных расстановках на поле выводят двоих нападающих. Один перетягивает на себя защиту и отдает передачу, а второй непосредственно забивает гол. Самых результативных нападающих называют бомбардирами футбола. Из-за выполнения такой функции, именно они становятся звездами и лицами спорта. Лучшими бомбардирами футбола считаются Криштиану Роналду, Джимми Гривз, Лионель Месси, Делио Оннис. Так же, как и в других амплуа, футбольные нападающие имеют деление в зависимости от целей и расположения на площадке.
Центральный форвард
У центрального нападающего или девятки, в отличие от прочих амплуа, цель состоит только в атаке. В круг его обязанностей входит блокировка опорников противника и помощь своим, отвлечение на себя защитников и вызывание фолов около ворот соперника. Центрфорвадом могут быть игроки разной конституции. Для каждого из них есть своя особенность ведения атаки. Если он имеет хорошие скоростные навыки и тактические умения, то поддерживает позицию на грани офсайда. Это самая распространённая манера ведения игры для данного вида футбольного форварда. При наличии высокого роста, внушительных габаритов и развитого второго этажа, оптимально держаться недалеко от полузащитников. На такого игрока ориентируется практически все навесы. Если же игрок вынослив и технически подкован, то стиль его игры смещается к организации атаки, и частично обороне. Такую позицию называют оттянутый нападающий или плеймекер. Спортсмен в данном амплуа по традиции носит 10 номер. Самые известные среди них – Пеле, Лионель Месси, Роберто Баджо. Существует также «ложная девятка». Это центровой, уводящий на себя защиту, при этом сам не выполняет бросков в ворота.
Полусредний нападающий.
Частично устаревшее амплуа, поскольку используется только в некоторых классических схемах. Инсайды или полусредние форвады в футболе находятся между центровым и фланговыми атакующими и выполняют голевые передачи. Все чаще их заменяют бровочники.
Крайний нападающий.
Как и другие виды фланговых игроков бывают правым и левым нападающим в футболе, располагается на боковой части поля при атаках. Главная задача вингера ведение мяча по флангу и передача в центр, для завершения атаки. Эту роль может выполнять любой другой боковой как полузащитник, так и латераль.
Правильно подобрать идеальную позицию Вам поможет опытный тренер на персональных и командных тренировках по футболу в рамках проекта BallGames.

08.00.00 — ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

УДК 333.1 Г.Н. МАРТЫНОВ

кандидат экономических наук, доцент, кафедра «Менеджмент и управление народным хозяйством», Российская академия народного хозяйства и государственной службы (Орловский филиал) Е-mail: martgn@mail.ru В.Ю. ПОДУЕВА

старший преподаватель, кафедра «Менеджмент и управление народным хозяйством», Российская академия народного хозяйства и государственной службы (Орловский филиал) Е-mail: vpodueva@yandex.ru О.Г. СЕЛИВОНЕНКО

кандидат педагогических наук, доцент, кафедра «Менеджмент и управление народным хозяйством», Российская академия народного хозяйства и государственной службы (Орловский филиал) Е-mail: selivonenkoog@mail.ru

UDC 333.1 G.N. MARTYNOV

branch)

Е-mail: vpodueva@yandex.ru O.G. SELIVONENKO

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ: ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

A TEAMBUILDING IN THE PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM: TECHNOLOGICAL ASPECT

В статье раскрываются существующие на данный момент взгляды и подходы, связанные с технологией командной работы. Определяется место команды в системе управления персоналом. Авторы считают, что эффективное управление организацией, предприятием любой формы собственности связано с объединением специалистов в единую команду, поскольку командная работа намного эффективнее работы отдельных сотрудников.

Ключевые слова: команда, управление организацией, управление персоналом, кадровые технологии, коман-дообразование.

Эффективное управление организацией, предприятием любой формы собственности приобретает в XXI веке решающее значение для подъема экономики и благосостояния населения России. В связи с этим создание команды как в органах государственного управления, так и на предприятиях иной формы собственности, становится важнейшей общегосударственной задачей.

Опираясь на мощный интеллект, творчество, высокую организационную культуру, способность систематически обновлять и наращивать свои качественные характеристики, команды нового поколения становятся главной движущей силой социально-экономического развития страны.

Для достижения высоких результатов с наименьшими затратами и повышения эффективности работы

организации необходимо объединить специалистов в единую команду, поскольку командная работа намного эффективнее работы отдельных сотрудников.

Началом формирования команды является решение о создании соответствующего подразделения, надлежащим образом оформление юридически. Затем определяется его функциональная структура, круг обязанностей, прав и ответственности для каждого сотрудника, создается надежная система информирования. Привлекаемым работникам официально сообщают о целях и задачах подразделения и коллектива, возлагают на них персональные задачи с учетом способностей и возможностей роста и совершенствования работников, целенаправленно формируют и поддерживают благоприятный морально-психологический климат.

© Г.Н. Мартынов, В.Ю. Подуева, О.Г. Селивоненко © G.N. Martynov, V.Y. Podueva, O.G. Selivonenko

08.00.00 — ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ 08.00.00 — БСОШМ1С 8С1БЖБ8

Любая команда должна привлекать и собирать людей в соответствии с сегодняшними и завтрашними ее ценностями, а также целями, существующими и планируемыми культурой и климатом. Новички должны воспринимать свойственные коллективу традиции и нормы. При этом нужно опираться на их прежний опыт. Недопустимы конфликты между старыми и новыми ценностями.

Команда — это организация, трудовой коллектив, группа людей, взаимодействующих и взаимозаменяю-щих друг друга в ходе достижения общих целей.

Команда характеризуется высокой сплоченностью и в процессе совместной деятельности достигает высокого уровня результатов.

Одним из признаков команды является психологическое признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходство или взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т.п., хотя переоценивать эти моменты не следует. Такое психологическое признание делает возможным постоянное практическое взаимодействие людей, в результате чего потенциал коллектива оказывается существенно большим, чем сумма потенциалов каждого из его членов:

во-первых, взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого в отдельности;

во-вторых, на его основе удается выполнить гораздо больший объем обычной работы, вследствие разделения и специализации труда и возникновения помимо воли участников духа соревнования, мобилизующего скрытые резервы и существенно повышающего интенсивность деятельности;

в-третьих, создаются условия для решения проблем там, где по тем или иным причинам распределить обязанности между членами группы невозможно .

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Идеальная с управленческой точки зрения ситуация характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.

В процессе своего формирования команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества.

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Используется общая информация, участники группы обмениваются идеями и опытом, но каждый член группы несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других

Потенциальная команда — это первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями такой команды являются: количество участников (6-12 человек), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению. Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не

создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

Реальная команда — это коллектив в ходе развития которого члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, возрастает эффективность деятельности коллектива. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию деятельности в целом на предприятии.

Команда высшего качества обладает высоким уровнем влияния на окружение. Такая команда характеризуется высоким уровнем навыков командной работы, разделением лидерства, ротацией ролей, высоким уровнем энергетики, своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации), заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга.

Таким образом, командой называют небольшое количество человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Однако работоспособная сплоченная команда возникает не сразу. Этому предшествует длительный процесс ее становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.

«Создать коллектив нелегко, — пишут американские ученые А. Дрекслер, Д. Сиббет и Р. Форрестер. — Эффективные коллективы нужно создавать методически и упорно. Надо построить личные отношения, определить методы работы, создать положительный и воодушевляющий климат».

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1. целеполагающий (основанный на целях);

2. межличностный (интерперсональный);

3. ролевой;

4. проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) —

позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, изменением внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компе-

Ученые записки Орловского государственного университета. №1 (64), 2015г. Scientific notes of Orel State University. Vol. 1 — no. 64. 2015

тентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутри командных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссий и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч (с участием третьей стороны консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов «команды активность по ее формированию должна также сфокусироваться на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Командообразование — это развитие группы из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда». Для этого руководителю нужно знать направления, стадии и этапы формирования команды.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1. диагностика;

2. определение и выполнение задач;

3. командные взаимоотношения;

4. процессы формирования команды.

— Выделяют также следующие стадии формирования команды:вход в рабочую группу (сбор данных); диагностика групповых проблем;

— подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— выполнение плана действий (активный процесс); мониторинг и оценивание результатов.

Можно выделить четыре этапа развития команды.

С точки зрения деловой активности первый этап адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй этап — группирование и кооперация — характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требовани-

ям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности.

С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений, конструктивных попыток успешного решения задач. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к разрешению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры .

Не всегда и не любые группы способны превратиться в единое, слаженно действующее целое. Существуют определенные факторы групповой сплоченности, к которым относятся: согласие между членами группы по поводу ее целей; широкое общение и взаимодействие между членами группы; не слишком большое, приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы; демократизм групповых взаимоотношений, предоставление всем членам группы полных возможностей для непосредственного участия в установлении групповых норм и стандартов; положительное мнение членов группы друг о друге; ярко выраженная у каждого члена группы потребность в тех преимуществах, в том числе защите, которые дает принадлежность к ней; размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций.

Формированию команды способствует:

— наличие у членов группы таких качеств, как умение слушать, сопереживать;

— готовность помогать другим;

— умение найти точки соприкосновения;

— общие ценности и интересы;

— четкость и ясность позиций;

— стремление уменьшить разброс мнений;

— открытость, гибкость.

Формированию команды препятствует:

— желание доминировать и постоянно вступать в спор;

08.00.00 — ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ 08.00.00 — ECONOMIC SCIENCES

— безапелляционные заявления;

— оценка идей других как плохих и неверных;

— привычка быть всегда правым;

— потребность быть победителем, брать верх;

— равнодушие, апатия, скука.

Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать команду. Для этого необходимы следующие условия:

— прежде всего, наличие ясных и понятных целей предстоящей деятельности, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти;

— наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной;

— сильный руководитель, а неофициально — лидер, которому люди готовы подчиняться и идти за ним к поставленной цели;

— люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать в качестве «экспертов» при решении возлагаемых на них задач;

— большинство членов команды должны иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие решений, которые им приходится выполнять, это повышает

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

заинтересованность в общем деле;

— каждый член команды должен иметь склонности к творчеству, которые можно использовать для работы в группе;

— каждый член команды должен найти свое место, свою «нишу» в формальной структуре организации, где он мог полностью реализовать свои цели и возможности и не препятствовать делать это другим.

Таким образом, руководитель, который решил создать команду, должен ясно сознавать, под какие цели и с привлечением каких сотрудников он будет ее создавать. Многие делают все возможное, чтобы оптимально и гибко реагировать на потребности рынка, происходящие изменения в технологиях как производства, так и управления. Наилучших результатов добиваются те руководители, которые сформировали хорошо слаженные команды нового поколения. Отличительными чертами таких команд являются: мощный интеллект; умение анализировать, прогнозировать и предвидеть; высокая ответственность и качество работы; способность систематически обновлять и наращивать свои качественные характеристики. Все это концентрируется и проявляется в высокой результативности управления и повышении эффективности управляемого объекта.

Библиографический список

1. БезруковаЕ. Ю. Психологические технологии в формировании управленческой команды: учеб.- метод. пособие. М.: РАГС, 2003.

2. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М.: Финансы и статистика, 2001. 453 с.

5. Подуева В.Ю. Команда как фактор повышения эффективности управления организацией // Социологический альманах «Социально-политическая активность населения на современном этапе развития общества»: Материалы V Орловских социологических чтений 1 ноября 2013 г. Под общей редакцией Н.В. Проказиной. Орел: Изд-во ОФ РАНХиГС, 2014. 188 с. (С. 109-110)

6. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации: учебник. М: Аспект Пресс, 1999. 279с.

7. Сартан Г. Кратковременные и долгосрочные команды. // Служба кадров и персонал 2013. № 8. С.27-30.

2. Galkina T.P. «Sociology of Management: From Group to Team» M.: Finance and Statistics, 2001. 453 p.

Важность команды трудно переоценить, ведь именно люди предопределяют успех компании, в которой они трудятся. Вспомним исследование Джима Коллинза в книге «От хорошего к великому», где первоочередной задачей успешных компаний являлось как раз формирование эффективной команды.

«Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных — это способность найти и удержать нужных компании людей» Дж. Коллинз

Сегодня мы расскажем о том, как создать команду мечты в вашей компании, рассмотрев во всех подробностях ключевые шаги к успеху в командообразовании.

Без чего не бывает команды мечты

Прежде, чем утверждать, что идеальная команда — это миф, предлагаем проверить вашу компанию на наличие следующих элементов, которые, как правило, и являются составляющими команды мечты.

1. Грамотное распределение ролей

Известный бизнес-консультант Ицхак Адизес выделил 4 ключевых роли в процессе управления. Эта модель настолько универсальна, что применить ее можно и относительно тимбилдинга. Давайте рассмотрим ключевые роли, которые могут выполнять члены команды:

• Производитель результатов — исполнитель. Собственно тот, кто создает продукт (или услуги) в компании. В совершенстве знает нюансы разработки, технологии, следит за новейшими изобретениями в своей отрасли, чтобы после успешно внедрить их в собственную работу.
• Администратор — контроллер. Он же — менеджер. Часто перфекционист. Следит за всеми деталями процесса. Анализирует ситуацию, планирует на будущее. Организован. Задает много вопросов по делу, ищет «подводные камни».
• Предприниматель — идейный вдохновитель. Генерирует новые идеи, не боится рисковать. Вырабатывает стратегию направления деятельности компании, ее развития, освоения новых перспектив. У предпринимателя есть своеобразный «дар прогнозирования» — он чувствует тенденции и настроения рынка, в результате чего компанией создаются именно «выстреливающие» проекты.
• Интегратор — «суперклей». Сплачивает коллектив. Всегда выслушает, поймет, постарается помочь, донести идеи команды до руководства и сделать все, чтобы их воплотили в жизнь. Как правило — массовик-затейник, который организовывает всевозможные корпоративные мероприятия, коллективные собрания и встречи.

2. Интересные задачи и проекты

Людям интересно проявлять свои способности, открывать в себе что-то новое. Им нравится работать над тем, что увлекает с головой. А когда проекты сплошь под копирку и не требуют новых знаний и самосовершенствования — в таких случаях рутина не только гасит огонек в глазах сотрудников, но и убивает командный дух, а в результате и саму компанию.

3. Четкие цели

Расплывчатость — враг результатов и эффективности. Перед тем, как ставить перед командой задачу, сформулируйте цели. Они должны соответствовать четырем простым требованиям: быть конкретными, измеримыми, ограниченными временными рамками, а также соответствовать общей концепции проекта. И, конечно же, цель должна быть достижимой — иначе, зачем вообще отнимать у команды время на заранее обреченный проект?

«Была бы цель, а цепочка проб и ошибок сама приведет к желаемому результату» Х. Мураками

4. Комфортная обстановка

Производительность труда растет в тех случаях, когда созданы все условия для работы: уютный офис, приятная атмосфера, кофе с чаем в неограниченном доступе, и, конечно же, вкусняшки 🙂

5. Соответствующее задачам оборудование

Можно, конечно, попробовать разработать нечто сверхинновационное с помощью устаревшего инструментария, но вряд ли результат вас порадует. Обеспечьте своей команде мощное оборудование, на котором приятно работать — и уж поверьте, ваши сотрудники отблагодарят вас впечатляющей реализацией поставленных перед ними задач.

6. Сплоченность и «командный дух»

Естественно, что существование команды мечты невозможно без сплоченности и единства, без некого «командного духа», который объединяет и подстегивает сотрудников к покорению новых вершин.

7. Понимание карьерного роста

Согласитесь, мало кто готов приходить изо дня в день на работу и топтаться на одном месте, зная, что сегодняшняя должность — это потолок карьеры. Поэтому, необходимо дать сотрудникам четкое понимание того, что им есть, куда расти.

8. Вознаграждение

Политика вознаграждений включает в себя не только финансовую часть (бонусы, премии и прочие варианты денежной мотивации). Сотрудников необходимо хвалить, причем как в личной беседе, так и публично. Большая часть людей — тщеславна, и очень хочет, чтобы их самолюбие потешили, а заслуги — признали. В психологии есть такое понятие, как «поглаживание» — всевозможные комплименты, улыбка, та же похвала, а также физический контакт (например, похлопать по плечу, пожать руку, если уместно — приобнять).

Проблемы на пути построения команды мечты

Мало просто подобрать нужных людей и дать им работу. Человек — создание сложное, а совокупность людей — еще сложнее. Именно поэтому, далеко не всем компаниям удается создать свои команды мечты, ведь банальное непонимание психологии и потребностей, неверное распределение ролей, а также много других факторов может заставить даже самого высококлассного специалиста работать спустя рукава. Давайте рассмотрим, что же стоит на пути вашей команды мечты:

1. Непонимание приоритетов задач

Путаница — ваш главный враг. Когда нет четкого понимания того, какие задачи нужно делать в первую очередь, а какие могут подождать — время расходуется впустую, и это жутко раздражает. Избавьте ваших сотрудников от этого раздражения и помогите эффективно распределять свое рабочее время — расставляйте четкие приоритеты в поставленных перед ними задачах.

«Уметь управлять — значит, не мешать хорошим людям работать» Л. Капица

2. Неправильная постановка целей

«Самый медлительный человек, не теряющий из виду своей цели, все же проворнее того, кто блуждает без цели» Г. Э. Лессинг

3. Неверное распределение ролей

Не возлагайте на сотрудника ту роль, которая ему не подходит! Анализируйте то, что у человека получается лучше всего, и давайте ему соответствующие задания. Развивайте навыки, поощряйте способности.

4. Отсутствие влиятельного харизматичного тимлида

Дать полномочия руководить командой — это еще не все. Крайне важно, чтобы лидер был не просто формально назначенным, а истинно пользовался авторитетом среди своих подопечных. Управление — это искусство, не отдавайте его не в те руки.

5. Непонимание карьерных перспектив

Карьерная лестница должна быть прозрачной — сотрудники должны знать, что за свои старания, инициативность и достижения получат желанное повышение.

6. Рутина и скучные проекты

Не только креативщиков и прочих творческих работников нужно периодически «подкармливать» проектами, в которых их фантазия и таланты могут разгуляться на всю катушку. Даже технарям до мозга костей нужно разнообразие и сложные задачи, где они смогут проявить свои способности. Однообразие и унылость понравится, разве что, роботам или зомби.

7. Отсутствие мотивирующих факторов

Если вы не поощряете сотрудников за старания, за хорошие результаты и вообще, воспринимаете их как должное — будьте уверены, в скором времени они от вас уйдут. А если и останутся, то будут крайне недовольны и перестанут стараться. И уж точно команда мечты в таком случае превратиться лишь в миф.

8. Конфликты и разногласия между членами команды

Естественно, не нужно требовать от сотрудников, чтобы они общались друг с другом в стиле «мимими». Это нормально, если в процессе работы над проектом возникают разногласия — как говорил Сократ: «В споре рождается истина». Но очень важно, чтобы эти самые споры не привели к деструктивным последствиям, и не вызвали в команде раскол на лагеря, воинственность и прочий негатив.

Как создать команду мечты?

1. Грамотно распределяйте роли. От каждого по способностям — каждому по потребностям.
2. Совмещайте приятное с полезным — разбавляйте рутину увлекательными задачами и проектами.
3. Конкретизируйте факты и акцентируйте внимание на главном.
4. Вовлекайте в процесс — привлекайте к участию в мозговых штурмах, советуйтесь с теми, кто знает технологии лучше вас.
5. Проводите сплачивающие мероприятия — корпоративные вылазки, праздники, сборы и съезды помогают сблизить сотрудников в неформальной обстановке, что стирает границы и сносит все коммуникационные барьеры.
6. Способствуйте росту — литература, тренинги, курсы. Обучайте и взращивайте таланты.
7. Пиарьте наиболее выгодные проекты внутри команды.

А на десерт, представляем вашему вниманию презентацию доклада нашего Романа «Команды мечты. Миф или реальность?», с которой он выступил на конференции WebCamp 2012 в Одессе.