В этой статье мы продолжим тему управления процессом закупки. Свыше 50% эффективности всего процесса закупок зависят от того, как были подготовлены и проведены соответствующие переговоры. О том, как добиться нужного результата, какие методы применить в ходе переговоров, читайте в этом номере.
Мы с детства постоянно ведем переговоры: дома, в школе, с друзьями, на работе, совершая покупки или договариваясь о поездке. Именно поэтому нам кажется, что провести переговоры с поставщиком – дело простое и мало зависит от наших способностей слушать и убеждать. Главное, чтобы цены были низкими, продукт качественным, а сервис — на высочайшем уровне. Такие условия идеальны и именно поэтому маловероятны. Мы живем в реальном мире, и он совершенен в своем разнообразии. Зубры – снабженцы говорят: «Нет смысла покупать «ролс-ройс» для работы, предназначенной для «форда». Необходимое качество по разумной цене – желание любого покупателя. В своей практике я постоянно встречаюсь с ситуацией, когда продавцы мечтают продавать «форд» по цене, близкой к стоимости «ролс-ройса», а закупщики не всегда готовы к отражению таких атак.
Виды переговоров с поставщиком
В процессе закупочной деятельности мы ведем большое количество переговоров:
- выясняем возможности потенциального поставщика,
- проводим предварительные переговоры о заключении сделки,
- заключаем соглашения и подписываем контракты,
- договариваемся о процессе поставок,
- выясняем ход выполнения заказа,
- предъявляем претензии,
- изменяем условия контракта и др..
Процесс переговоров и его этапы
Переговоры – это тоже процесс. И как каждый процесс он делится на логические этапы и на каждом этапе необходимо добиться определенных результатов, которые являются необходимым ресурсом для выполнения следующего. Переговоры имеют точную структуру: подготовка к переговорам, вступление в контакт, обмен информацией, достижение договоренности, заключение сделки, завершение контакта, анализ переговоров. Достижение высокого, максимально эффективного результата возможно при строгом выполнении алгоритма ведения переговоров. Нельзя начинать переговоры без подготовки, невозможно заключить взаимовыгодный контракт, не прояснив все возможности сторон.
Типичные ошибки при ведении переговоров:
- Отсутствие четко поставленной цели;
- Неумение удержать цель в ходе переговоров;
- Отсутствие привычки фиксировать договоренности в процессе переговоров;
- Слышим то, что хотим услышать, а не то, что сказано партнером;
- Желание рассказать как можно больше о себе;
- Нарушение алгоритма ведения переговоров.
Этап 1. Подготовка к переговорам
Определение целей переговоров и условий сделки.
В первую очередь необходимо определить цель данных переговоров. Переговоры – это торги, поэтому необходимо обозначить диапазон целей – минимальный и максимальный результаты. Цель должна быть записана, сформулирована очень конкретно, иметь количественные и качественные показатели измерений, реалистична с точки зрения внутренних ресурсов вашей компании и возможностей поставщика, согласована с целями других процессов.
Необходимо проработать варианты: объемы, стоимость единицы и всей партии, условия оплаты, количество поставок, доставка, норма упаковки, гарантийные обязательства и сервис, срок действия договора и другие, важные для вас параметры. Компоновка всех составляющих приведет к общей стоимости этой закупки. Нужно четко обозначить для себя условия со стороны поставщика, при которых вы не пойдете на сделку. Кроме того, в переговорах всегда есть промежуточные цели – можно получить информацию о рынке поставщиков, о своих конкурентах, о возможном развитии событий в будущем, об альтернативных продуктах и т.д.
Например:
Максимальная цель: заключить контракт на 6 поставок в год на основании отсрочки платежа 30 дней, средний объем поставки 4 позиции на сумму N у.е., скидки более 5%, дополнительно: гарантийное обслуживание в течение года, консультация технолога, справочные материалы, рекламная поддержка, обучение вашего персонала работе с данным сырьем.
Минимальная цель: заключить пробную сделку на X у.е. на 2 позиции на условиях оплаты по факту с договоренностью о последующих поставках, если эта поставка проходит по оговоренным условиям, скидка 1,5 %.
Дополнительная цель: получение информации о поставщике и об инвестициях в разработки нового продукта – планы, технологии, личные и корпоративные нюансы.
Типичные ошибки при постановке цели – их расплывчатость и неоднозначность формулировок. Чего стоит одна фраза: «Мы договорились о долгосрочном сотрудничестве»! Договоренности бывают разными: устными и закрепленными письменно. Слово «долгосрочное» может трактоваться как 3 месяца, год, пятилетка. Сотрудничество может означать намерение, может иметь двустороннюю или одностороннюю выгоду, быть с обязательствами и без, с определенными условиями расторжения и проч. Когда начинаешь у обеих сторон прояснять, что именно они понимают под данной договоренностью, диву даешься разнообразию трактовок.
Требования и уступки
Партнерство требует компромиссов и равносостязательности сторон. Возьмите себе за правило ведение переговоров под девизом «Уступка за уступку!». Поэтому обязательно подготовьте перечень требований к поставщику и оцените стоимость каждого требования. Ответьте на вопрос: какую пользу в количественном и качественном выражении это принесет сейчас и в будущем.
Если Вы будете требовать и торговаться, то Вам необходимо подготовить и ответные уступки со своей стороны. И здесь тоже важна цена вопроса. Расчертите лист на 2 части. В левой части запишите уступки, которые стоят конкретных денег. Например, предоплата, оплата по факту, сокращение отсрочки платежа, самовывоз, увеличение объема закупки, уменьшение количества поставок и др.. В правой колонке составьте перечень уступок, которые, на первый взгляд, не стоят денег, но дают другую пользу-выгоду для вашего партнера. Например, гарантия заказов определенных объемов, поддержка марки поставщика, содействие в рекламной кампании, планируемое производство, обратная связь о потребителе, статистика региональных продаж, индивидуальная схема логистики и приемки товара, личный контроль документооборота и др. Этот перечень может быть длинным и зависит от конкретного поставщика и его представителя.
Обоснование требований и аргументы
Закупщик тоже продает. Продает деньги и …будущие деньги. Научитесь продавать поставщику те качества вашей компании, которые отличают вашу фирму от других и позволят поставщику не только сейчас, но и в будущем получать прибыль от работы с вами.
На этапе подготовки продумайте все возможные аргументы, которые будут обосновывать ваши требования. Каким ожиданиям вашего партнера эти аргументы соответствуют? Не забывайте про то, что весомость аргументов зависит от точки зрения. Попробуйте встать на позицию вашего партнера и посмотреть на аргумент его глазами. Если вам необходимо добиться новых условий, то стоит подготовить графики и диаграммы, которые показывают динамику роста объемов закупок, темпы потребления, планы и прогнозы увеличения объемов в будущем. Визуализация данных подчеркнет значимость вашего аргумента. Продумайте также критерии, по которым вы будете оценивать предложение поставщика.
Хорошо известно, что хороший экспромт экспромтом не придумывается, а готовится заранее. Если формулировать на ходу, то можно получить такой аргумент: «Мы очень надежная организация, нам можно доверять. И поэтому когда мы задерживаем оплату, то поставщик может быть спокоен, что когда-нибудь он непременно получит свои деньги». Эта фраза записана на конкретных переговорах. Прислушайтесь к тому, что вы говорите.
Продолжение следует …
17 июня 2016
Определение Высшего Арбитражного Суда РФ от 18 февраля 2008 г. N 989/08
Высший Арбитражный Суд Российской Федерации
в составе председательствующего судьи Нешатаевой Т.Н., судей Бабкин А.И., Сарбаша С.В.
рассмотрел в судебном заседании заявление открытого акционерного общества «Мукомол» (ул. Мельничная, 1, г. Георгиевск, Ставропольский край, 357823; далее — общество) о пересмотре в порядке надзора решения Арбитражного суда Ставропольского края от 22.05.2007, постановления Шестнадцатого арбитражного апелляционного суда от 27.07.2007, постановления Федерального арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 07.11.2007 по делу N А63-8160/2005-С4 по заявлению общества к Инспекции Федеральной налоговой службы России по городу Георгиевску (ул. Калинина, 97/5, г. Георгиевск, Ставропольский край, 357823; далее — инспекция) о признании недействительным решения от 20.04.2005 N 105 в части отказа в возмещении налога на добавленную стоимость по налоговой декларации по налоговой ставке 0 процентов по налогу на добавленную стоимость за декабрь 2004 года в сумме 1681867 рублей.
Суд установил:
решением Арбитражного суда Ставропольского края от 22.05.2007 в удовлетворении заявленных обществом требований отказано.
Постановлением Шестнадцатого арбитражного апелляционного суда от 27.07.2007 решение суда первой инстанции оставлено без изменения.
Постановлением Федерального арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 07.11.2007 решение суда первой инстанции и постановление суда апелляционной инстанции оставлены без изменения.
Вынесенные судебные акты мотивированы тем, что обстоятельства дела не подтверждают реальность поставки товара, отсутствуют факты продажи поставщиками зерна обществу, в оформлении первичных документов имеются существенные недостатки или они являются ненадлежащими, поставщиками товара суммы налога на добавленную стоимость в бюджет не уплачены.
В заявлении о пересмотре судебных актов в порядке надзора общество просит отменить состоявшиеся по делу судебные акты, ссылаясь на нарушение единообразия в толковании и применении арбитражными судами норм права, и принять по делу новый судебный акт, обосновывая свое требование следующими основными доводами: инспекция не представила надлежащих доказательств неосновательности получения обществом налоговой выгоды и наличия в его действиях критериев недобросовестности; общество не должно нести неблагоприятные последствия недобросовестности поставщика и субпоставщиков; общество совершало реальные сделки по приобретению зерна.
Суд, рассмотрев доводы заявителя и содержание оспариваемых актов, установил, что выводы судов первой, апелляционной и кассационной инстанций сделаны с учетом норм действующего материального права.
Из содержания главы 21 Налогового кодекса Российской Федерации (далее — Кодекс) следует, что документы, представляемые налогоплательщиком в инспекцию, должны быть достоверными, непротиворечивыми, а содержащиеся в них сведения должны подтверждать реальность хозяйственной операции и иные обстоятельства, с которыми Кодекс связывает право налогоплательщика на налоговые вычеты и получение возмещения при налогообложении по налоговой ставке 0 процентов.
В соответствии со статьей 172 Кодекса налоговые вычеты, предусмотренные статьей 171 Кодекса, производятся на основании счетов-фактур, выставленных продавцами при приобретении налогоплательщиком товаров (работ, услуг), и документов, подтверждающих фактическую уплату сумм налога, либо на основании иных документов в случаях, предусмотренных пунктами 3, 6-8 статьи 171 Кодекса. Вычетам подлежат только суммы налога, предъявленные налогоплательщику и уплаченные им при приобретении товаров (работ, услуг), после принятия на учет указанных товаров (работ, услуг) и при наличии соответствующих первичных документов.
Как следует из содержания оспариваемых актов, общество представило в инспекцию и в суд документы, свидетельствующие о закупке зерна у поставщиков — индивидуальных предпринимателей Мурадяна В.К. и Астрожникова В.И. (далее — Мурадян В.К. и Астрожников В.И.).
Согласно пункта 1 Постановления Пленума Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации от 12.10.2006 N 53 «Об оценке арбитражными судами обоснованности получения налогоплательщиком налоговой выгоды» представление налогоплательщиком в налоговый орган всех надлежащим образом оформленных документов, предусмотренных законодательством о налогах и сборах, в целях получения налоговой выгоды является основанием для ее получения, если налоговым органом не доказано, что сведения, содержащиеся в этих документах, неполны, недостоверны и (или) противоречивы.
Между тем, согласно книге покупок Мурадяна В.К. закупка зерна производилась им исключительно у предпринимателя Перкова А.А. (далее — Перков А.А.). Вступившим в силу приговором Георгиевского городского суда от 01.08.2005 установлены факты отсутствия передачи зерна от Перкова А.А. в адрес Мурадяна В.К. и отплаты за товар в установленном законом порядке.
Кроме того, Мурадяном В.К. в протоколе допроса нашел отражение и факт отсутствия какого-либо личного контакта с Перковым А.А. при заключении договора купли-продажи пшеницы, в момент передачи зерна и денег во исполнение договора. При этом суд общей юрисдикции установил факт отсутствия законных представителей Перкова А.А. при совершении сделок с Мураданом В.К. и субпоставщиками.
Представленные обществом товарно-транспортные накладные формы ТОРГ-12, начиная с 07.07.2004, признаны недостоверными, поскольку в момент их составления зерно поставщику от субпоставщика передано не было, о чем свидетельствуют записи в книге покупок Мурадяна В.К. за июль 2004 года, по которым первая поставка в его адрес произведена 12.07.2004.
Из оспариваемых судебных актов также следует, что пшеница, проданная обществу поставщиком Астрожниковым В.И., приобретена им у субпоставщика — общества с ограниченной ответственностью «ТПК-Стандарт». Взаимоотношения между ООО «ТПК-Стандарт» и предпринимателем в ходе проведения налоговой проверки не подтверждены. В ходе проведения встречной налоговой проверки установлено, что согласно ответу Инспекции Федеральной налоговой службы России N 15 по городу Москве от 20.04.2005 N 07-12/8106 по поданной ООО «ТПК-Стандарт» налоговой декларации по налогу на добавленную стоимость за 4 квартал 2004 года реализация товаров не производилась.
Кроме того, Астрожников В.И., в ходе проведения следственно-розыскных мероприятий, подтвердил факт отсутствия личного контакта с законными представителями ООО «ТПК-Стандарт» при заключении договора купли-продажи пшеницы, в момент передачи зерна и оплаты по договору, а также в момент передачи ему документов, выписанных от имени субпоставщика, в том числе накладных, чеков, счетов-фактур и иных документов.
Представленные обществом товарно-транспортные накладные формы ТОРГ-12 признаны недостоверными, поскольку на момент их составления зерно у поставщика отсутствовало.
Суды, исследовав представленные документы, сделали выводы о: недостоверности и противоречивости сведений, содержащихся в представленных обществом документах; об отсутствии в материалах дела доказательств подтверждения реальности поставки пшеницы и ее перемещения от субпоставщиков к поставщикам и от поставщиков к обществу; о доставке обществу зерна от поставщиков раньше его получения самими поставщиками по товарно-транспортным накладным, содержащим недостоверные и противоречивые сведения. Документы, устраняющие допущенные нарушения, обществом по требованию инспекции не представлены. В суды данные документы также представлены не были.
Судом также указаны иные пороки и несоответствия в оформленных обществом документах на покупку зерна, учтены показания поставщиков общества — Астрожникова В.И. и Мурадяна В.К., а также приняты во внимание обстоятельства, установленные приговором суда общей юрисдикции по уголовному делу в отношении субпоставщика товара — Перкова А.А. и материалы уголовного дела в отношении поставщика общества — Астрожникова В.И.
Доводы, заявленные обществом, были предметом рассмотрения в судах первой и апелляционной инстанций, рассматривались судом кассационной инстанции. Переоценка установленных судами фактических обстоятельств дела не относится к компетенции суда надзорной инстанции, определенной в статьях 292, 304 и части 4 статьи 305 Арбитражного процессуального кодекса Российской Федерации.
Согласно части 4 статьи 299 Арбитражного процессуального кодекса Российской Федерации дело может быть передано в Президиум Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации для пересмотра в порядке надзора при наличии оснований, предусмотренных статьей 304 Арбитражного процессуального кодекса Российской Федерации.
Основаниями для изменения или отмены в порядке надзора судебных актов, вступивших в законную силу, в соответствии со статьей 304 Арбитражного процессуального кодекса Российской Федерации являются нарушение единообразия в толковании и применении арбитражными судами норм права; нарушение прав и свобод человека и гражданина согласно общепризнанным принципам и нормам международного права, международным договорам Российской Федерации; нарушение прав и законных интересов неопределенного круга лиц или иных публичных интересов.
Рассмотрев представленные документы, изучив изложенные в заявлении доводы, судебные акты, суд пришел к выводу об отсутствии названных оснований.
Руководствуясь статьями 299, 301, 304 Арбитражного процессуального кодекса Российской Федерации, Высший Арбитражный Суд Российской Федерации определил:
в передаче в Президиум Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации дела N А63-8160/2005-С4 Арбитражного суда Ставропольского края о пересмотре в порядке надзора решения Арбитражного суда Ставропольского края от 22.05.2007, постановления Шестнадцатого арбитражного апелляционного суда от 27.07.2007, постановления Федерального арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 07.11.2007 по делу N А63-8160/2005-С4 отказать.
|
Председательствующий судья |
Т.Н. Нешатаева |
|
Судья |
А.И. Бабкин |
|
Судья |
С.В. Сарбаш |
Для просмотра актуального текста документа и получения полной информации о вступлении в силу, изменениях и порядке применения документа, воспользуйтесь поиском в Интернет-версии системы ГАРАНТ:
Большинство перечисленных выше задач управления поставщиками в настоящее время, развивается в рамках одного из трех макро-процессов цепи поставок – SRM (SupplierRelationshipManagement) – «Управления взаимоотношениями с поставщиками».
Все успешные компании планируют долгосрочные отношения со своими поставщиками, выстраивая мост между своей организацией и продавцом внешних ресурсов. SRM в этом плане представляет собой управление ресурсами поставщика в глобальном масштабе, используя продвинутые инструменты и информационные технологии. Рассматриваемое понятие предполагает наличие и развитие широкого диапазона решений, которые позволяют улучшить выполнение снабженческой деятельности для потребителей посредством:
— действующих коммуникаций о существующих и ожидаемых характеристиках каждого поставщика;
— объективной информации и обратной связи с поставщиком относительно фактических показателей его функционирования;
— поддержка управления данными для выбора предпочтительных поставщиков и их ранжирования;
— идентификации, оценки и измерения возможностей снижения общих затрат на закупки.
Концепция/технология SRM появилась в результате следующих объективных причин развития бизнеса в целом и снабжения в частности:
1. Невозможности эффективно управлять закупками во всей цепи поставок существующими методами и инструментами:
— отсутствие процессного подхода к снабжению;
— спонтанный рост числа поставщиков и закупаемых продуктов;
— низкий процент закупок по контрактам;
— неэффективное планирование и взаимодействие контрагентов в цепях поставок;
— недостаточный учет логистических ограничений потребителей поставщиками.
2. Трудности нахождения нужных товаров и поставщиков с желаемыми характеристиками:
— необходимая информация хранится в различных системах;
— не существует общей классификации данных. Неполные и противоречивые данные;
— разрозненные каталоги поставщиков.
3. Неэффективность ручных процедур в закупках, в частности:
— выбор нужных продуктов и согласование характеристик;
— анализ затрат на закупки;
— создание запросов и оценка предложений.
Трактовка содержательной части концепции/технологии SRM в настоящее время окончательно не установилась, хотя большинство специалистов понимают под ней все аспекты взаимодействия (от стратегических целей до информационной поддержки) компании потребителя внешних ресурсов с базой своих поставщиков.
В частности, распространенным определением SRM с позиций управления цепями поставок в американской практике является следующее: SRM – это скоординированная программа действий, разработанная совместно потребителем и поставщиком, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок.
В практике взаимодействия с поставщиками попытки улучшить их показатели функционирования обычно строятся на используемых метриках (KPI) оценки эффективности поставщика. При внедрении SRM вопросами совершенствования и системой KPI занимаются совместно потребитель и поставщик. Более того, согласно SRM-философии обе стороны берут на себя в отношении выбранных показателей совместные обязательства, в том числе по инвестициям, выделению ресурсов и выдерживания сроков, что способствует более тесным контактам. Обе стороны работают на достижение общей цели повышения эффективности цепи поставок, и обе имеют прямой финансовый интерес к тому, чтобы взаимоотношения были прочными.
В качестве фундамента SRM (в том числе информационного) выступают процессы снабжения, направленные на улучшение взаимоотношений с поставщиками за счет более глубокого понимания операционных аспектов, влияющих на эти взаимоотношения при повседневном взаимодействии.
Информационными компаниями (системными интеграторами) часто используется итерационная трактовка SRM, как последовательности базовых этапов: сорсинга, управления закупками и аналитики.
Под Supplier Relationship Management (SRM) понимается стратегический сорсинг, снабжение и аналитика для поддержки всесторонних решений по закупкам с позиций выбора поставщика.
- Сорсинг – определяет цикл в снабженческой деятельности, касающийся выбора источника закупок – идентификация, оценивание и установление договорных отношений с оптимальной группой поставщиков. Стратегический сорсинг оптимизирует ваши закупочные возможности с целью уменьшения затрат и сроков доставки товаров и услуг. Соглашения в рамках стратегического сорсинга определяют экспертные области для помощи потребителям в выработке успешной, долговременной стратегии снабжения и построения надежных взаимоотношений с поставщиками с применением стандартных условий ИНКОТЕРМС.
- Управление закупками – второй шаг в цикле снабжения. Решения в этой области должны устранять узкие места, нерациональные потери денежных средств и времени в типовой процедуре закупок. Управление закупками должно обеспечивать эффективную связь поставщика и потребителя, мощную онлайновую поддержку рабочих процессов в закупках и устранять неконтрактные закупки для лучшего контроля расходов во всем цикле снабжения. В конечном итоге правильно выстроенное снабжение должно повышать отдачу на вложенные в него инвестиции.
- Аналитика и бизнес-интеллект составляющие третью часть SRM, в составе общей информационной поддержки управления цепями поставок, должны давать менеджерам по закупкам и финансовым аналитикам компании четкую картину всех показателей (KPI), связанных со снабженческой деятельностью и эффективностью работы поставщиков.
В качестве одного из примеров практической реализации SRM, рассмотрим компанию – системного интегратора i2 CIS. Контур SRM в реализации i2 CIS представлен на рис. 1.
Рис. 1 Контур «SupplierRelationshipManagement»
Контур управления взаимоотношениями с поставщиками образуют три взаимосвязанных перспективы:
- Создание глобальной стратегии закупок.
- Выполнение разработанной стратегии.
- Поддержка и улучшение всех закупочных инициатив и процессов, начиная от разработки дизайна новой продукции и заканчивая поставками.
В рамках технологии SRM поставщика и потребителя информационно объединяет унифицированный пользовательский интерфейс, позволяющий реализовать все необходимые трансакции. Основу взаимодействия составляют стратегия закупок в цепи поставок, вывод на рынок новых продуктов, организация и отслеживание процедур закупок.
Модулями прикладного программного обеспечения SRM являются: «переговоры», «управление обслуживанием оборудования», «управление контрактами» и «управление данными». Цели, возможности и преимущества каждого модуля SRM контура i2 CIS представлены в табл. 1.
Таблица 1 Характеристика основных модулей контура SRM контура.
В логистике сложились определенные принципы работы с поставщиками. Эти принципы являются своеобразным кодексом делового долгосрочного партнерства. Они формулируются следующим образом:
1. Обращаться с поставщиками так, как с клиентами фирмы.
2. На деле демонстрировать общность интересов.
3. Информировать поставщика о своих задачах и быть в курсе его деловых операций.
4. Проявлять готовность помочь поставщику в случае возникновения у него проблем.
5. Исполнять принятые на себя обязательства.
6. Учитывать в своей деловой практике интересы поставщика.
7. Поддерживать стабильность контактов с поставщиком в деловой сфере.
Кодекс делового партнерства направлен на установление таких отношений, при которых фирма поставщика становится одной из подсистем общей логистической системы с целью минимизации общих логистических издержек по всей цепи движения материального потока.
Поведение фирмы по отношению к поставщикам может меняться в зависимости от вида и условий рынка в конкретной рыночной зоне, но всегда остается важным элементом общей политики фирмы.
Получение и оценивание предложений
Для этой процедуры можно предложить следующие методы:
1) конкурсные торги (тендеры) проводятся тогда, когда осуществляются закупки на большую стоимость или хотят установить долгосрочные партнерские связи.
Организация конкурсных торгов является сложной и многоплановой работой, состоящей из нескольких этапов.
Механизм проведения тендеров включает следующие этапы:
1 — рекламная деятельность по оповещению заинтересованных организаций и фирм;
2 — разработка тендерной документации (инструкции участникам о процедуре торгов, описание закупаемых товаров или предполагаемых услуг, критерии для оценки предложений, условия будущих контрактов);
3 — публикация тендерной документации в специальных изданиях, бюллетенях;
4 — приемка тендерных предложений;
5 — анализ и оценка тендерных предложений. Тендерный комитет рассматривает только те предложения, которые отвечают условиям пункта 2. При этом переговоры с участниками конкурсных торгов не проводятся;
6 — подтверждение квалификации участников конкурсных торгов и их полномочий;
7 — принятие решения о выборе поставщика и присуждение конкурсного контракта.
Тендерный комитет составляет отчет об оценке тендерных предложений, в котором должны быть представлены:
· методика оценки предложений поставщиков;
· обоснование причин, по которым были отклонены не принятые предложения;
· рекомендации по присуждению контракта.
Победителем тендера признается участник, у которого наиболее выгодные предложения при соблюдении всех других условий.
2) письменные переговоры между поставщиком (исполнитель) и потребителем (заказчик).
Инициатива вступления в переговоры может исходить как от продавца, так и от покупателя.
В первом случае продавец рассылает свои предложения — оферты, или резюме, которые содержат все необходимые характеристики и реквизиты. При этом твердая оферта рассылается только одному покупателю с указанием срока ее действия. Если ответ не получен в указанные сроки, значит, покупатель отказался от данного предложения, и продавец имеет право передать оферты другим потенциальным покупателям. Если предложение принимается, то ответ должен быть дан в период срока действия оферты. При этом покупатель может направить продавцу свои условия. Свободная оферта не включает в себя никаких обязательств со стороны продавца и направляется в адрес нескольких покупателей. Для проведения письменных переговоров часто используются различные рекламно-информационные материалы.
Во втором случае покупатель на правах заказчика рассылает потенциальным продавцам запросы с целью получения от них оферты. В запросе имеются все характеристики приобретаемых товаров, кроме цены, которая указывается в оферте. Если покупатель обращается к своим традиционным контрагентам, то им высылается заказ по установленной форме.
3) экспертная оценка. Она предполагает посещение склада или выставочных мест продавца и обследование товаров.
В процессе обследования проводится собеседование по специально разработанным методикам или тестам. В содержание экспертной оценки включают анализ деятельности поставщика, данные о его финансовом положении, об опыте поставщика по проведению коммерческих сделок, о возрасте руководящего персонала, его квалификации, образовании работников, качестве выполнения аналогичных заданий. В экспертную оценку включаются также характеристики бывших заказчиков или конкурентов о качестве и эффективности результатов работы с данным партнером.
При выборе исполнителя научно-исследовательских или проектно-конструкторских работ эксперты заказчика изучают научно-производственную базу, опыт выполнения работ в данной области, зарубежные связи, владение информацией, знание международных условий и т.п.
Следует отметить, что на практике фирмы, как правило, используют комбинацию из приведенных здесь методов. Результаты экспертной оценки всегда учитываются при выборе поставщика и решении вопроса о продолжении с ним дальнейшего сотрудничества.
Основные требования к выбору поставщика
Основными критериями при выборе поставщика могут быть:
1) стоимость продукции,
2) качество логистического обслуживания.
Стоимость включает цену продукции или услуги и стоимость, не имеющую денежного выражения, например, имидж фирмы поставщика, удовлетворение индивидуальных требований, меры по стимулированию продаж, перспективы развития двухстороннего сотрудничества.
Качество логистического обслуживания определяется, прежде всего, надежностью выполнения заказов потребителей — то есть гарантией доставки потребителю нужных ему ресурсов, товаров или выполнения определенных услуг в течение заданного периода времени вне зависимости от возможных неполадок или сбоев. Качество обслуживания может быть оценено вероятностью отказа в удовлетворении заявок потребителей.
Кроме основных критериев выбора поставщика могут быть использованы дополнительные условия. Их достаточно много. Например: пространственное расположение сети складов поставщика и их удаленность от складов потребителя, сроки выполнения текущих и экстренных заказов, наличие резервных мощностей, организация управления и контроля качества у поставщика, психологический климат в коллективе, риск забастовок, возможность поставки запасных частей, предложения о послепродажном обслуживании, кредитоспособность и финансовое положение и т.п.
Источниками информации о поставщике могут быть собственные изыскания и аналитические исследования, местные юридические лица, осведомители официальных органов, налоговые инспекции, конкуренты, финансовые организации, торговые ассоциации, торгово-промышленные палаты, информационные агентства, государственные источники, лицензионные службы, регистрационные палаты.
При сборе информации о поставщиках необходимо придерживаться следующих рекомендаций:
1. Нельзя ограничиваться одним источником информации независимо от его полноты.
2. Хотя бы один источник должен быть независимым, то есть не быть заинтересованным в последствиях использования представленной им информации.
3. Окончательное решение о выборе поставщика должно быть коллегиальным.
Данные правила могут найти применение не только в логистике закупок, но и, например, при исследовании конъюнктуры рынков, анализе конкурентов, выборе партнера для долгосрочного сотрудничества или исполнителя научно-исследовательских разработок.