Справочник Бухгалтера

Когда речь идёт о бизнесе, важно внимательно отнестись к выбору партнёра. Дмитрий был уверен, что так и сделал. Однако события, последовавшие за этим выбором, стали уроком и жизненным опытом, который не каждый захочет приобретать в жизни.

Дмитрий крепко дружил с Ильёй во времена университета, но дальше пути разошлись. Илья женился и свободное время посвящал семье, а Дмитрий горел работой. Отношения стали приятельскими и от крепкой мужской дружбы остались только приятные воспоминания. Тем не менее, и Дмитрий и Илья остались друг у друга на виду и состояли в одном бизнес-сообществе. Поэтому, когда у Дмитрия родилась бизнес-идея, для реализации которой был нужен партнёр, Илья попал в список претендентов.

Дмитрий понимал, что бизнес с друзьями, даже бывшими, не лучшая затея, поэтому стал искать кого-то ещё, такого же подходящего для сотрудничества. Но не нашёл. В голове он уже нарисовал образ надёжного, готового поддержать и развивать его идеи партнёра. И отметал претендентов из ближайшего окружения одного за другим. Люди казались не надёжными (это проекция), чувство внутренней настороженности и тревоги тормозило процесс выбора. Всё было не то…

Вот бы такого товарища в партнёры, как в универе — чтобы вместе в огонь и в воду, и через медные трубы, да с победой и на коне. Дмитрий всё больше идеализировал воспоминания о дружбе с Ильёй и проецировал их на бизнес-отношения.

А не идеальный ли это партнёр? Да, конечно, жизнь развела после универа на 5–7 лет, но это же не страшно. Разве мог измениться человек за столь короткое время?

Конечно нет! — так размышлял Дмитрий, и чувствовал воодушевление и уверенность в том, что понял с кем хочет работать. Пазл сложился, и Дмитрий поставил перед собой цель: уговорить Илью на сотрудничество.

Друзья, вы наверняка заметили, как много проецирует Дмитрий, это одна из типичных ошибок на этапе преконтакта, ориентировки. Кроме этого заметно, что Дмитрию нужнее это партнёрство, чем Илье — про это говорит его цель «уговорить Илью на сотрудничество». Давайте обозначим какие ошибки бывают ещё:

Типичные ошибки на этапе ориентировки

• Проскакивание преконтакта. Не распознавание кто есть кто. И тогда ошибка в размере партнёра. Проецирование на него своих представлений. Очарованность партнёром. Как он красиво говорит. Как хорошо одет. Никто не знакомится со словами: «Сколько у вас кредитов?»
• Подмена понятий. Мы развиваем «наш» бизнес. А по факту бизнес кого-то одного. И человек вдруг развивает интересы другого человека.
• Согласование о чем именно договорились партнёры. Различное видение ситуации.
• Состояние зависимости. Одному нужнее сотрудничество, чем второму, и тогда он готов вкладывать временные, денежные и другие ресурсы намного больше.
• Перекос ответственности. Думаю, здесь понятно.
• Контакт без опоры на себя и свою чувствительность.

Дальше события развивались быстро. Дмитрий уговорил Илью на совместный бизнес и создал условия для старта. И дело пошло. Первый успех окрылял. Дмитрий нёсся вперёд и делал работу. Илья же откровенно «не тянул», при этом чувствовал себя отлично и только пускал пыль в глаза.

Шло время. Дмитрий устал тянуть бизнес один и понял, что переоценил партнёра. Тогда он решил поговорить серьёзно и прояснить — а что, собственно, происходит, и планирует ли Илья делать свою часть задач.

Разговор сложился удивительным образом. Вместо аргументированного и целостного взрослого разговора произошёл конфликт, построенный на обвинениях и обесценивании. Илья возмущённо кричал что Дмитрий должен быть благодарен за то, что Илья согласился работать с ним, что делает очень много всего, но не мог назвать что же именно. При этом, Илья не забыл спровоцировать чувство вины у Дмитрия, что это именно его идея работать вместе, и что ради него Илья оставил работу в компании. Конструктивных предложений в конфликте озвучено не было, и стало ясно что Илья не будет и не хочет менять расслабленную жизнь и работать на равных. А вот получать деньги и тратить на равных устраивало.

Дмитрий был в шоке и после конфликта остался с вопросом «Что это было?» и нужно ли длить такое партнёрство. Если бы не было смешения контекстов дружеских и деловых отношений, Дмитрий остановил бы сотрудничество не раздумывая. Но сейчас ситуация сложнее: Илья друг. Разве можно разрывать отношения с другом после первого конфликта? Чувство вины за такие мысли не давало покоя.

Дмитрий и не заметил, как деловые и личные взаимоотношения сплелись в другой узел и личные отношения стали мешать бизнесу.

Дмитрий не стал опираться на свою чувствительность, проигнорировал чувства злости и отвращения ситуации, и постарался подойти к решению ситуации через голову. Дмитрий дал Илье ещё один шанс.

Типичные ошибки на этапе контактирования

• Один делает, а другой не делает, но отчаянно дует щеки и говорит что делает.
• Отсутствие мотивации партнёра. Или мотивация сомнительная и вызывающая тревогу.
• Перекос власти. В деньгах например. Также проявляется в удержании контактов, когда все завязано на одного человека, вытеснении партнёра из общих дел.
• Перекос ответственности. Это как минимум не удобно и инфантилизирует одного из партнёров.
• Перекос контроля. Когда нет доверия, и один партнёр жёстко контролирует другого вместо того чтобы доверять.

После конфликта стало происходить вот что: Илья отдалился, появились секреты и недосказанности по работе. В отношениях возник холодок, и параллельно с этим бизнес резко стал приносить меньше денег, появились незавершённые заказы, тендеры заканчивались неудачами.

Дмитрий стал анализировать что же не так, в том числе стал обзванивать заказчиков для того чтобы сориентироваться как обстоят дела и что же не так, отчего сделки срываются.

Ориентировка спасает в любой ситуации:

Беседы с заказчиком дали полную картину происходящего. Оказывается, произошёл саботаж. Илья срывал сделки и рекомендовал клиентам обратиться к конкретным конкурентам. Ведь это намного проще — получать откаты за разваливание уже готового бизнеса, чем развивать и укоренять своё направление.

Дмитрий был в ярости от такого предательства.

Типичные ошибки на постконтакте

Обычная история — обесценивание. Обычно идёт в сочетании с полярностями высокомерие — ничтожество. Один из партнёров может обесценить вложения партнёра, его работу и возвысить свою конечно. Зачем? Например, чтобы решить денежный вопрос в свою пользу
Захват власти. Партнёра не спрашивают ни о чем, а просто ставят перед фактом. Например, с завтрашнего дня с нами будет работать моя мама. Такое вовлечение родственников друзей коллег знакомых в бизнес является расщеплением первоначальной пары. И, естественно, требует обсуждения.

Дмитрий сделал выводы. И с помощью юристов сделал все возможное чтобы завершить отношения с Ильёй так, чтобы он больше не имел никакого отношения к делу.

Бизнес удалось восстановить, а дружба восстановлению не подлежала.

Отношения должны быть ценными для обоих партнёров

На чем же важно сфокусировать внимание, для того чтобы рабочая идея чувствовать поддержку и плечо партнёра рядом не обернулась обманом и предательством? Например, на том, что важно уважать друг друга и ценить отношения, хотеть быть в партнёрских отношениях. При этом важно замечать личные границы и простраивать безопасность, постоянно ориентироваться и быть готовым обсуждать неудобные моменты и оставаться в отношениях, а не сбегать как крыса с корабля.

Для долговременного взаимовыгодного сотрудничества важно соблюдать данные принципы:

• Постоянно тестировать реальность и передоговариваться. Договориться 1 раз и навсегда невозможно. Перед каждым проектом передоговариваться.
• Понимать, где чьё. Быть готовым выйти из отношений или понимать, как это можно сделать без ущерба для себя.
• Замечать свои интересы. И понимать про интересы партнёра. Тестировать мотивацию.
• Отвечать за свои слова, соблюдать договорённости.
• Идти на компромиссы, опираясь на свою чувствительность и представление о личных границах.
• Ассимилировать, признавать и присваивать пройденный опыт.

Разбор подобных ситуаций правильно делать в группе, что даст поддержку и поможет взглянуть на ситуацию со стороны, выстроить ровные границы в отношениях и сформировать адекватные ожидания как свои, так и партнёра по бизнесу.

Групповой формат также помогает не только правильно расставить фокус внимания в подобных ситуациях, но и заручиться поддержкой группы для того чтобы трансформировать негативные эмоции в опыт, на который можно будет в дальнейшем опираться.

Последние несколько лет все чаще и чаще мы видим позицию «HR-бизнес-партнер» в структурах компаний, и как следствие на работных сайтах и среди коллег.

Предлагаю сегодня поговорить об этом, ведь работа HR-бизнес-партнера — это как увлекательное путешествие. Когда ты не только выбираешь место назначения, но и в деталях планируешь маршрут, ведешь переговоры со стейкхолдерами и внутренними клиентами, согласовываешь все мелочи. И все ради того, чтобы путешествие удалось.

Чем занимается HR-бизнес-партнер

Название должности говорит само за себя. HR-бизнес-партнер — партнер по бизнесу, человек, который помогает делать дело, достигать поставленных целей. И в зависимости от того, со стороны какой функции оказывает поддержку бизнес-партнер, такую специализацию и получает: финансовый бизнес-партнер, HR-бизнес-партнер, management partner и так далее. По сути, бизнес-партнер — сотрудник, который является связующим звеном между центрами экспертиз и бизнесом.

Хорошо помню диалог со своим руководителем, когда я только начала работу HR-бизнес-партнером:

— С чего начать бизнес-партнеру?
— Просто помогай!

Чем HR может помогать бизнесу?

1. Налаживать взаимодействие и настраивать процессы между HR-подразделениями (центрами экспертиз) и бизнесом, обеспечивать согласованность работы, внедрять стратегии.
2. Оптимизировать решения рутинных задач, связанных с персоналом (подбор и найм персонала, работа с вовлеченностью, удержание, мотивация, обучение и развитие, оценка), автоматизировать процессы.
3. Решать вместе с бизнесом нестандартные кейсы (выход на новые рынки, оптимизация функций, вывод нового продукта, кризисная ситуация).
4. Думать на перспективу, создавать новые возможности, работать на долгосрочные цели бизнеса, формировать стратегию развития.

Через реализацию этих подходов HR-бизнес-партнер создает добавленную стоимость бизнесу, HR-функции и себе.

Если HR-бизнес-партнер работает во всех четырех направлениях, то можно говорить о гармоничной ситуации с точки зрения его развития. Однако, в зависимости от целей компании и бизнес-подразделения, а также от организационной структуры организации, фокус смещается на одно направление.

Дейв Ульрих, профессор Мичиганского университета и писатель, формирует четыре типа HR-партнерства в зависимости от 2-ух критериев:

1. Фокус на процесс или проект.
2. Фокус на стратегические или операционные задачи.

Получается, что HR-бизнес-партнер преимущественно работает со стратегическими задачами как с фокусом на процесс — формирует стратегию и планы, ведет переговоры с внутренними заказчиками, выстраивает функцию HR под потребности бизнеса, развивает менеджеров. А также с фокусом на проекты — диагностирует ситуацию, проясняет запрос, лидирует проекты.

Как быть успешным HR-бизнес-партнером

Ответ лежит на поверхности: чем больше участков ты проходишь в центрах экспертиз как тренер, специалист по льготам и компенсациям, специалист по оценке и развитию, рекрутер, специалист по кадровым вопросам, специалист по работе с брендом работодателя, тем проще показывать результат в роли HR-бизнес-партнера.

Это как в путешествии, чем больше дорог сам прошел, тем лучше знаешь карту.

В качестве заключения мне хочется подчеркнуть, что HR-бизнес-партнер — это не должность, это отношение к внутреннему клиенту. Неважно, в каком подразделении и на какой позиции ты работаешь: специалистом или руководителем в центре экспертиз, консультантом или стратегическим бизнес-партнером, важно, что ты понимаешь бизнес, слышишь его потребности, хочешь разобраться в них и найти наилучший инструмент из тех, которые есть в твоем HR-арсенале.

Вас может заинтересовать
	«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал

Ольга Красильникова

• Мария Лако

История возникновения

Организация юридической фирмы в форме партнерства уходит своими корнями в историю английского права, в котором традиционная роль барристера (адвоката, имеющего права выступать в судах) заключалась в том, чтобы быть «персональным представителем» своего клиента и избегать какого-либо конфликта интересов. Именно поэтому ему запрещалось объединять усилия с другими адвокатами – юристу следовало вести дела своих клиентов индивидуально. Будучи воспринята представителями другого государства – американской республики, идея «личного представителя» видоизменилась. Американское право практически с самого начала отказалось от представления, что адвокат должен практиковать индивидуально, но при этом оставило требование о его личной ответственности перед клиентами за свои действия. Единственной организационно-правовой формой, в которой такое личное участие сочеталось с полной ответственностью адвокатов, как раз и было партнерство. В конце XIX-го и начале XX-го веков, в период, когда начали образовываться объединения юристов на уровне штатов (State Bar Associations), модель партнерства как основная форма организации юридической практики, доказавшая свою эффективность, получила повсеместное распространение в США. При этом основной ее формой было партнерство с неограниченной ответственностью.

Проблемы роста

Вплоть до начала 1970-х годов данная форма оставалась практически единственной при организации юридической фирмы. Однако за последние 20-30 лет юридический бизнес испытал серьезные изменения – в особенности они касались размера юрфирм. Если в 1980 году 250 крупнейших американских фирм насчитывали не более 95 юристов (каждая), то уже в 2001 году их численность увеличилась почти до 420 человек. В крупнейших же фирмах численность юристов достигала 1000 сотрудников и более. Такой рост юридических фирм, безусловно, повлиял на то, как они организованы и как они управляются. Движение в направлении более централизованного и линейного управления в юридической фирме наложило серьезные ограничения на первоначальную модель партнерства.

Чтобы понять эти ограничения, обратимся к основным характеристикам юридической практики, организованной по модели партнерства с неограниченной ответственностью:

1. Принцип «Все знают всё»: предполагается, что все партнеры обладают знанием обо всем, что происходит в партнерстве.
2. Все партнеры участвуют в прибыли пропорционально своему вкладу, разделяя как прибыли, так и риски убытка.
3. Каждый партнер имеет право наложить вето на действия других партнеров. Поэтому каждый партнер разделяет ответственность за ошибки других партнеров.
4. Каждый партнер несет ответственность перед третьими лицами за действия других партнеров, ограничений по личной ответственности у партнеров нет.
5. Все партнеры участвуют в управлении фирмой.

При небольших размерах юрфирмы децентрализованная модель партнерства более или менее эффективна, однако когда речь заходит о фирме с десятками партнеров и несколькими географически удаленными офисами, эта структура демонстрирует определенную неадекватность новому уровню бизнеса: каждая вышеуказанная характеристика партнерства привносит непреодолимые ограничения, несовместимые с успешным развитием фирмы.

Как ответ на эту ситуацию еще в 1970-е годы начали появляться и другие формы ведения юридической практики: профессиональные корпорации, партнерства с ограниченной ответственностью. Они были призваны ограничить личную ответственность партнеров, в особенности в связи с участившимися в то время прецедентами по взысканию с юристов компенсаций за ошибки при ведении клиентских дел.

Полезное раздвоение

Другой тенденцией, связанной с необходимостью адаптации к новым условиям ведения бизнеса, стало внедрение двухуровневых партнерств. Кроме наличия партнера, который является собственником фирмы, оно подразумевает появление нового типа сотрудника – неакционерного партнера или партнера по найму (salaried partner). Неакционерный партнер участвует в управлении фирмой, однако набор его возможностей существенно ограничен. Кроме того, он, по общему правилу, не участвует в прибыли, а получает компенсацию, как и обычный юрист.

Основная причина появления salaried-партнеров – создание условий для тех юристов, которые привносят серьезный вклад в дело фирмы, однако пока не удовлетворяют требованиям, предъявляемым к полноценному (equity) партнеру. Для юристов, занимающих статус salaried-партнера, он зачастую является отправной точкой для дальнейшего получения статуса equity-партнеров, в то время как они развивают необходимые для данного статуса качества. Новация получилось эффективной, о чем говорят следующие цифры. Если в 2000 году только 121 фирма из 250 крупнейших американских фирм имела двухуровневую систему партнерства, то в конце 2009 года их число приблизилось к 200.

Появление этой новой ступени карьерной лестницы последовало за существенным увеличением срока, который требуется юристу для занятия высшей позиции. В середине 1980-х годов средний срок преодоления заветного «трека» в больших фирмах составлял уже 7-9 лет – против 4-6 лет, которые понадобились бы для этого в конце 1970-х. При этом многие исследователи отмечают, что дело заключалось не только в незрелости юриста, ставшего партнером по найму. Восьмидесятые и девяностые годы XX века – это расцвет юридического бизнеса в США и Великобритании. Быть «настоящим» партнером стало очень выгодно, и трудность получения данного статуса, возможно, связана именно с этим. И выход – а именно появление двухуровневого партнерства – был найден.

На этом фоне возникла еще одна интересная тенденция. Усложнение процесса получения партнерства, все более обременительные требования к кандидатам на эту должность привели к тому, что все больше и больше неакционерных партнеров предпочитают оставаться ими, не претендуя на продолжение карьеры. Обычно так поступают юристы, имеющие с фирмами многолетние выгодные контракты и делающие отличную работу, за которую им очень хорошо платят.

Если представить, что однажды новация, сделавшая такое доброе дело, будет внедрена повсеместно (а конфигурировать партнерства никто не мешает), то вполне возможно появление и трех-, четырехуровневых моделей и т. д. С каждым последующим звеном понятие «партнер» будет оказываться все дальше от своего первоначального значения, а также станет еще более условным, само по себе не означающим почти ничего без дополнительных разъяснений.

Атака извне

Другой фактор, который может оказать разрушительное влияние на организацию юридической фирмы по модели партнерства, – это инвестиционные опыты, уже проведенные в Австралии, которые в ближайшем будущем, скорее всего, будут повторены и в Великобритании. Австралийская фирма Slater & Gordon, специализирующаяся на исках о возмещении личного ущерба, получила мировую известность в мае 2007 года, когда добилась права торговать своими акциями на Австралийской фондовой бирже. Впервые юридический бизнес в таком формате предложил свои возможности инвесторам «из другого», неюридического мира (в 2007 году австралийское законодательство, которое запрещало инвестиции в юридические организации со стороны неюристов, было изменено). Событие вышло не только ярким, но и весьма успешным. Имея четкую стратегию и решительность, австралийцы использовали полученные на рынке средства для развития своей основной деятельности. После поглощения 13-ти независимых фирм Slater & Gordon заняла стратегические позиции на рынках Сиднея, Брисбена и Виктории. Используя опыт приобретенных фирм, «первое в мире юридическое акционерное общество, акции которого котируются на бирже», открыло ряд новых направлений и практик. Несмотря на кризис, сделанными приобретениями Slater & Gordon не ограничивается и готовится к покупкам еще более крупных национальных фирм. При этом управляющий партнер «австралийского чуда» Эндрю Грек (Andrew Grech) удивляется не меньше других представителей рынка: «Мы и сами не ожидали, что наше новаторство принесет нам столь небывалый успех». Стратегия сработала, прибыль мегафирмы растет, курс акций – тоже. Довольны все: инвесторы, юристы, клиенты.

Возможно, эта идея не пришлась по душе только конкурентам – фирмам, которым была навязана новая реальность. Стоит отметить, что по следам пионеров на биржу вышла и еще одна австралийская фирма – сиднейская Integrated Legal Holdings. Это произошло спустя всего три месяца после начала торговли акциями S&G. Однако в этом втором проекте ничего ошеломляющего не произошло: фирма получила финансирование, но провела всего две сделки, показав довольно скромные коммерческие результаты. Информационные агентства цитировали откровенное заявление лидера ILH Грэема Фоулера (Graeme Fowler): «Прежде чем связать будущее компании с фондовой биржей, руководитель должен правильно оценить перспективы роста. Увы, мы свои силы не рассчитали. Однако мы сделаем все возможное, чтобы в течение следующих 10 лет включить в наш холдинг от 15 до 20 фирм с самыми различными областями практики». Как замечают аналитики, в случае с этой фирмой план «Получим деньги и подумаем, что делать дальше» к успеху не привел. И это еще раз подчеркивает грамотность подхода Slater & Gordon: без правильной стратегии инвестиции делу не помогут.

Организованный фондовый рынок предъявляет к компаниям, претендующим на допуск к торговле акциями, целый ряд условий, связанных с уровнем корпоративного управления. Наличие в бизнесе такой составляющей как «партнер» в логику современных акционерных обществ не очень вписывается – его место занимает «начальник отдела». В бизнес-организации, претендующей на доступ к ресурсам инвесторов, партнер может оказаться ненужной экзотикой. Верно ли это предположение – покажет время.

Основные требования к equity-партнерам

• Способность постоянно привлекать новых клиентов и умение делегировать работу юристам фирмы.
• Умение поддерживать и развивать отношения с существующими клиентами.
• Сильные способности к менторству и управлению, способность успешно руководить группой юристов.
• Предпринимательские способности, умение принимать трудные решения, необходимые для успешного ведения бизнеса.

Финансовые результаты

Slater & Gordon впечатляют. В 2007 году чистая прибыль фирмы составила 8,46 миллионов долларов, в 2008-м она увеличилась на 22,4% (6,9 миллионов долларов), в 2009-м – на целых 35% (50,5 миллионов). Следует отметить, что прибыль продолжала и продолжает расти, несмотря на всемирный финансовый кризис. А это говорит о многом.

2. Блинов А. Развитие лизинга в России. Периодизация развития лизинга / А. Блинов // Маркетинг. — 1998. — № 1. — С. 3-19.

3. Гончаров А. Лизинг как разновидность долгосрочной аренды коммерческой организацией новых производственных активов / А. Гончаров // Предпринимательство. — 2006. — № 1. — С. 122-145.

4. Горемыкин В. А. Правовые основы лизинговых отношений / В.А. Горемыкин // Финансовый менеджмент. — 2003.—№ 2.—С. 119-133.

5. Клен Н. Лизинговые сделки / Н. Клен // Аудитор-бухгалтеру. — 2004. — № 8. — С. 20-26.

— № 3. — С. 105-120.

S.M. Klevtsov, M.G. Klevtsova

Research of Regional Leasing Potential: the Urgency and the Estimation

Получено 11.01.09

УДК 338.518

Г.В. Коршунова, канд. экон. наук, доц., (4872) 36-71-19, korshunova gv @mail.ru, (Россия, Тула, ВЗФЭИ)

ОРГАНИЗАЦИЯ ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

Представлен механизм формирования различных моделей взаимоотношений экономических субъектов в зависимости от стратегий промышленного предприятия.

Ключевые слова: партнерские отношения, поведение организации, стратегия поведения предприятий; критерии взаимодействия.

Внешняя среда организации подразделяется на макросреду и микросреду. Первая определяется экономическими, социальными, политическими и технологическими факторами. Вторая охватывает государственные экономические структуры, клиентов, поставщиков, посредников, конкурентов. Внутренняя среда включает сферы производства, маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.

Для того чтобы поведение организации было адекватно среде, нужно, чтобы последняя отражалась в первой. Важную роль в этом играет память предприятия, т. е. способность фиксировать и хранить информацию о

своем состоянии и состоянии среды. Она необходима для формирования избирательной реакции данной хозяйственной структуры на различные воздействия и включает в себя определенный механизм кодирования, хранения и передачи информации.

Поведение организации можно рассматривать с разных позиций . Так, реактивное поведение связано с выработкой своевременных ответных реакций на воздействия среды (например, заказы товаров или действия конкурентов) и опирается на рефлексы. Инстинктивное поведение означает приспособление к жизненным условиям, в частности адаптацию к заданному состоянию среды, что предполагает координацию различных подсистем компании. Инстинкты считаются генетически закрепленными формами поведения, общими для данного класса предприятий; они образуются в ходе эволюционного развития и практически не зависят от опыта конкретной хозяйственной структуры.

Ситуационное поведение тесно коррелирует с управлением жизненным циклом продукции и предполагает умение добиваться поставленных целей. Для адаптивного поведения характерно установление принципов функционирования в динамичной, плохо определенной и быстро меняющейся среде. Реализация подражательного поведения связана с формированием новых способов действий путем имитации методов другой организации. Импульсивное поведение означает быстрое выполнение соответствующих мер под влиянием внешних обстоятельств.

Интеллектуальное поведение неотделимо от способностей отражать и прогнозировать потребности рынка, осознавать и контролировать свои мотивы, управлять знаниями. Оно предполагает формирование стратегий развития (получения конкурентных преимуществ, объединения и т. п.) и механизмов выбора вариантов взаимодействия со средой. В его рамках можно рассматривать такие формы поведения, как социальное, нормативное, ролевое и др.

К числу важнейших функций общения на предприятии и между предприятиями, определяющих различные способы обучающих воздействий, относятся:

информационная (когнитивная) — в частности, информирование, обоснование, объяснение;

регулятивная — убеждение, групповое давление, принуждение;

аффективная — внушение, заражение.

Названные обучающие воздействия направлены на различные компоненты ментальных моделей в организации: так, убеждение апеллирует к коллективному сознанию, а внушение — к коллективному бессознательному (табл. 1).

Таблица 1

Классификацияментальныхмоделей в организации

Выполняемая Ментальная модель организации

функция Коллективное сознание Коллективное бессознательное

Коммуникативно- когникативная Объяснение Внушение

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Коммуникативно- Убеждение Внушение

регулятивная Давление Заражение

Эффективность объяснения зависит от достигнутого уровня понимания, а возможность убеждения неразрывно связана с поиском компромисса и достижением согласия. Среди прочих важных характеристик моделей целесообразно выделить: подражание — следование избранному примеру; конформизм — пассивную адаптацию к воздействиям микросреды; внушаемость — готовность, организации подвергнуться и подчиниться обучающему воздействию. Взаимосвязи между видами обучающих воздействии и характеристиками обучаемости показаны в табл. 2.

Таблица 2

Взаимосвязи между видами обучающих воздействий и характеристиками обучаемости организаций

Виды обучающих воздействий Характеристика обучаемости организаций

Объяснение Понимание

Убеждение Согласие (компромиссность)

Заражение Подражание

Давление микросреды (конформирование) Конформизм

Внушение Внушаемость

Для выбора эффективной стратегии поведения самообучающихся предприятий целесообразно использовать методику выбора, опирающуюся на применение следующих оппозиционных шкал критериев: «активность -пассивность», «индивидуальные действия — коллективные действия», «собственные цели — цели партнеров» . В первом приближении можно ограничиться двузначными полярными оценками по критериям, которые обозначены «+» (да) и «-» (нет). Тогда возможные варианты поведения можно представить в табл. 3.

Таблица 3

Связь между основными стратегиями поведения предприятий и критериями взаимодействия

Стратегия поведения предприятий Критерии взаимодействия (на полярных шкалах)

активность -пассивность совместные действия -индивидуальные действия общие цели -индивидуальные цели

Кооперация + + +

Содействие + + —

Компромисс + — +

Конкуренция + — —

Конформизм — + +

Солидарность — + —

Приспособление — — +

Уклонение — — —

Активность хозяйственных структур, взаимодействующих на рынке, приводит к возникновению отношений кооперации (сотрудничества) или конкуренции (соперничества). Первые возможны тогда, когда предприятия способны к формированию общей (совместной) цели и предпочитают совместную работу индивидуальной. В противном случае зарождаются конкурентные отношения. Если организация ориентирована лишь на свои интересы и не желает компромиссов, то она руководствуется принципом конкурентной рациональности и возникший конфликт выливается в конфронтацию до полной победы одного из конкурентов. Наоборот, когда компания предпочитает коллективные действия, то на первый план выходит стратегия содействия на рынке. Когда же она способна подчинить свои интересы общим интересам партнеров, вполне естественной становится принятие компромиссной стратегии поведения, например, связанной с формированием общей цели и коллективных стратегий ее достижения.

К пассивным вариантам поведения предприятия на рынке относятся конформизм, солидарность и приспособление. В этих случаях оно стремится адаптироваться к ситуации взаимодействия, отказываясь от своих целей и принимая требования другой организации. Так, стратегия солидарности характеризует «вынужденное содействие», когда совместные действия навязываются извне, а приспособление означает принятие чужих целей. Наконец, стратегия уклонения означает полный отказ от взаимодействия.

Аналогично можно конкретизировать различные варианты кооперации и конкуренции. Для этого следует использовать такие базовые критерии, как совместимость целей, потребность в чужом опыте, наличие общих заказов. Простое сотрудничество обусловлено необходимостью интеграции опыта предприятий-партнеров, а координируемое сотрудничество предполагает рациональное совместное использование распределенных ресурсов. В свою очередь соперничество может быть как индивидуальным, так и коллективным. Наиболее продуктивным вариантом соперничества представляется коллективное соперничество за ресурсы, когда конкурирующие группы способствуют ликвидации монополий и расширению рынка.

Перечисленные базовые стратегии и варианты поведения предприятии позволяют задать исходные ориентиры организационною развития. Диапазон реального взаимодействия значительно шире и не может быть описан в рамках булевой шкалы (табл. 3). Поэтому представляется целесообразным перейти к более развернутым построениям (табл. 4).

Таблица 4

Типы кооперации и конкуренции

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Критерий

Вариант поведения совместимость целей (да +, нет -) потребность в чужом опыте (да +, нет -) наличие общих заказов (да +, нет —)

Координируемое сотрудничест- + + +

Простое сотрудничество + + —

Непродуктивное сотрудничест- + — +

Независимость + — —

Коллективное соперничество за заказы — + +

Чистое коллективное соперни- +

чество

Индивидуальное соперничество за заказы — — +

Чистое индивидуальное сопер-

ничество

Формирование различных моделей взаимоотношений экономических субъектов зависит от того, какую из двух стратегий использует промышленное предприятие: 1) самостоятельное выполнение всех необходимых процессов для получения в необходимом количестве продукции предприятия; 2) получение отдельных комплектующих от внешних поставщиков. Если первая стратегия соответствует вертикальной интеграции предпри-

ятия, то вторая стратегия чаще всего основана на классических субподрядных отношениях.

Вертикальная интеграция обеспечивает синергетический эффект, на интегрированном предприятии возможны как контроль всех производственных издержек, а также обеспечение их снижения, прежде всего, за счет стандартизации как элементов производственных процессов, так и структурных элементов продукции. Однако, чем крупнее предприятие и чем больше разнообразных производственных процессов осуществляется на нем, тем сложнее осуществлять координацию отдельных направлений производственной деятельности. Поэтому нередко экономия на производственных издержках перекрывается ростом издержек на координацию.

В случае субподрядных отношений заключается договор, согласно которому предприятие, выполняющее заказ (субподрядчик), обязывается соблюдать предписания предприятия-заказчика (клиента). Основная цель заказчика — снижение себестоимости выпускаемой им продукции. Поэтому клиент заинтересован в существовании конкурентного рынка потенциальных подрядчиков, чтобы была возможность заключить договор на поставку комплектующих с теми из них, которые обеспечат минимальные цены.

В случае отлаженной координации действий клиента и субподрядчика суммарные затраты заказчика оказываются ниже, чем в случае интегрированного производства. Тем не менее субподрядные договоры являются такой формой организации взаимоотношений предприятий, которой присущи элементы оппортунизма сторон. Действия субподрядчика обусловлены рамками жестких предписаний, поэтому для обеспечения некоторой свободы маневра в своих действиях он не склонен делиться всей имеющейся у него информацией относительно специфики выполнения обязательств и затрат на их осуществление. В таких условиях возникают элементы взаимного недоверия, и заказчик, стремясь избежать оппортунизма в поведении субподрядчика, организует сложные и дорогостоящие контрольные процедуры. В итоге использование субподрядной формы взаимодействия предприятий не может гарантировать минимизации издержек конечной продукции.

Анализ взаимосвязей в рамках клиент — поставщик показывает, что тип стратегического партнерства определяется тем, какие отношения будут установлены между клиентом и поставщиком.

Партнерские отношения могут возникнуть в следующих ситуациях:

— в случае стратегического выбора сотрудничества обеими сторонами;

— на основе разделения задач и ответственности за их осуществление между взаимодействующими фирмами;

— в случае совместной деятельности клиента и поставщика на всех этапах жизненного цикла продукции — от разработки до поставки потребителям.

Для определения системы эффективных и долгосрочных вертикальных партнерских отношений необходимо:

— во-первых, определить, какие именно закупки предстоит совершить клиентской фирме, поскольку необходимо определить, какие комплектующие было бы выгодно изготавливать в рамках партнерских отношений;

— во-вторых, выбрать надежного партнера, который смог бы наладить поставку комплектующих на самых выгодных условиях.

Для выявления набора продуктов, которые следовало бы производить в рамках партнерских отношений, представляется целесообразным воспользоваться матрицей стратегических групп комплектующих товаров в зависимости от количества потенциальных предприятий-поставщиков и конкурентных позиций предприятия-заказчика.

Число потенциальных поставщиков может быть значительным, если требуемая продукция производится по несложной и широко используемой технологии. Если производство продукции требует специальных научнотехнических разработок, количество поставщиков, как правило, небольшое. Таким образом, количество поставщиков зависит от сложности, новизны и распространенности применения соответствующих комплектующих товаров.

Конкурентные позиции предприятия-заказчика в случае стратегического партнерства целесообразно определять не только с помощью традиционного параметра — рыночной доли, но и с учетом количества сделок, которые оно осуществляет в секторе поставщика. Сочетание двух этих критериев позволяет разделить закупаемую продукцию на четыре категории.

1. Продукция, не требующая специальных технологий, изготавливается на основе широко распространенных технологий большим числом поставщиков. Помимо этого, значение покупателя на переговорах невелико, потому что поставщики не могут рассчитывать на него как на стратегический рынок сбыта. Поэтому отношения между поставщиком и клиентом должны оставаться на уровне традиционных договоров о закупке, субподрядных отношений, причем на переговорах затрагиваются только два ключевых пункта: цена и объем покупки.

2. Узкоспециализированная продукция предлагается ограниченным числом поставщиков и покупается клиентами, которые не обладают ре-

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

шающим весом на переговорах. Следовательно, поставщик выступает на переговорах с позиции силы.

3. Потенциально высокодоходная продукция — это продукция, в которой нуждаются отдельные клиенты, хотя ее производство может осуществляться большим числом поставщиков. В этом случае покупатель заинтересован в установлении классических субподрядных отношений: поставив в конкурентные условия большое число потенциальных поставщиков, он предписывает им соблюдать конкретные технические требования. Подобный ход позволит клиентскому предприятию добиться высоких экономических показателей в отношении производства данного типа продукции.

4. Стратегическая продукция — продукция, производство которой требует, чтобы поставщик располагал специфическими технологиями, и вместе с тем в производстве такой продукции заинтересованы только отдельные клиенты. Только в этом случае установление партнерских отношений представляется приемлемым решением и для поставщика, и для клиента.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Арджирис К. Организационное научение: пер. с англ. / К. Арджи-рис. — М.: ИНФРА-М, 2004.

3. Газе-Рапопорт М.Г. От амебы до робота: модели поведения / М.Г. Газе-Рапопорт, Д.А. Поспелов. — М.: Наука, 1987.

4. Тарасов В.Б. От многомерных систем к интеллектуальным организациям / В.Б. Тарасов. — М.: Эдиториал УССР, 2002.

G. Korshunova

The organization of partner relations between the industrial enterprises

Получено 11.01.09

УДК 332.012.332:005

Д.Е. Ломакин, канд. физ.-мат. наук, доц., (4862) 77-78-25, denislomakin@rambler.ru, (Россия, Орел, ОрелГУ),

Е.Е. Лялина, ст. преп. кафедры, (4862) 54-03-90, ljalinaelena@jambler.ru,

(Россия, Орел, ОрелГУ)

МЕТОДИКА ВЫБОРА НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОГО ВАРИАНТА УПРАВЛЕНИЯ ОБЪЕКТАМИ МУНИЦИПАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТИ

В УСЛОВИЯХ ЧАСТНО-МУНИЦИПАЛЬНОГО ПАРТНЕРСТВА

Приведена методика выбора наиболее эффективного варианта управления объектами муниципальной собственности в условиях частно-муниципального партнерства. В основе методики лежит подход «выгоды-издержки», принцип декомпозиции и метод анализа иерархий. Методика апробирована на конкретном предприятии МУПП «Орелгортеплоэнерго», для которого определен наиболее эффективный вариантуправления.

Ключевые слова: частно-муниципальное партнерство, подход «выгоды -издержки», метод анализа иерархий.

Основная цель и результат деятельности органов местного самоуправления — это повышение благосостояния общества, выражающееся в предоставлении определенного количества и качества муниципальных услуг населению конкретной территории. Эта цель недостижима без формирования муниципальной собственности, достаточной для выполнения возложенных на местные органы власти полномочий, и эффективного использования имущества.

Современное состояние объектов муниципальной собственности характеризуется следующими негативными чертами: высокой степенью износа основных средств, значительным превышением кредиторской задолженности над дебиторской, убыточностью большинства, муниципальных предприятий и их близостью к банкротству, поглощением значительных бюджетных средств на их функционирование. По данным городского управления муниципального имущества и землепользования г. Орла, за 2004—2007 гг. в относительно стабильном положении находились лишь муниципальные предприятия торговли. Катастрофическое положение наблюдалось у предприятий ЖКХ, где сосредоточено 72,5 % всей муниципальной собственности города. В 2006 г. предприятия понесли убыток в размере 15 млн руб., в 2007 г. уже более 48 млн руб. Хронически убыточными являются и предприятия муниципального транспорта. В результате по оценкам экспертов местные органы власти направляют от 60 до 70 % бюджетных доходов для дотирования и поддержания жилищно-

Господа Хабравчане, предлагаю сегодня рассмотреть что такое «Стратегическое партнёрство».
Прошу не судить строго, это моя первая статья на публику. Велкам под кат.

Сегодня предлагаю рассмотреть следующие вопросы:

1. Что такое партнерство?
2. Виды партнерства и цели?
3. С чего начать развивать партнерское направление?
4. Куда двигаться дальше?

Для начала, давайте немного разберемся, что такое стратегическое партнерство на живом и весьма успешном примере.

1. Что такое стратегическое партнерство?
В начале 80-х годов молодая и амбициозная компания, которая на тот момент существовала на рынке чуть более пяти лет, с малоизвестным названием Microsoft, заключает соглашение с компанией IBM. В соглашении было указано, что все компьютеры нового поколения IBM PC, будут оснащаться операционной системой DOS, которая разрабатывалась Microsoft.
В результате такого партнерства, компания Microsoft стала получать вознаграждение за каждый проданный персональный компьютер. В 83-м году, выручка компании составила $55 млн., плюс ко всему, компания стала самым влиятельным разработчиком на рынке, а в 1990-м доля Microsoft на компьютерном рынке, превышала 90%. На сегодняшний день, капитализация Microsoft составляет $807,66 млрд.

Конечно же Microsoft не были первооткрывателями в такой методике развития бизнеса.
Первыми, кто увидел выгоды от стратегического партнерства, были авиакомпании. После того как первые авиакомпании заключили ряд соглашений с компаниями-перевозчиками и отелями, бизнес активно пошёл развиваться, при чём во всей партнерской цепочке.
После появления на рынке, такого эффективного инструмента, так называемая «партнерка» перекачивала и в другие сферы бизнеса.
Сегодня партнерская сеть, ежедневно встречается нам в виде различных кэшбеков, скидочных купонов на покупку в магазинах-партнерах и т.д.

Резюмирую всё вышесказанное, мы можем назвать стратегическое партнерство эффективным инструментом продвижения своего бренда, своих товаров или услуг.

2. Виды партнерства и цели?

Ну начнём с того, что видов партнерства всего два – первый, зарегистрированное партнерство, с участием 2-х и более лиц и второй вид – сотрудничество, юридически не зафиксированное, но существует и поддерживается всеми участниками такового.
Что касается форм организации, из них мы можем выделить следующие направления:

• Самая распространённая форма – это коммерческое партнерство.
Тот случай, когда целевая аудитория одного бизнеса, является этой же целевой аудиторией для другого бизнеса.
Пример:
Автомобильные дилерские центры.
Нет более заинтересованного в партнерстве бизнеса, чем дилерские центры.
Их главная цель и выгода в партнерстве — это не в получение возможности перепродавать автомобили, а в возможности обслуживать проданные ими авто.
Классический дилерский центр, всегда включает в себя зону СТО, где зарабатывается большая часть чистой прибыли бизнеса.
Как бы абсурдно это не звучало, но очень часто, ДЦ может отдать вам машину с большой скидкой, практически на этом не заработав, но таким образом он получит лояльного клиента, который будет приезжать к нему на ежегодное ТО и на ремонт.
В свою очередь производитель автомобилей, от такого партнерства получает ещё один канал сбыта своей продукции, при этом ничего не продавая сам, что позволяет ему больше концентрировать своё внимание производстве.

• Следующая форма партнерских отношений – это не коммерческая форма.
Такой формат подразумевает под собой добровольное сотрудничество и оказание содействия в продвижении продукта или услуги.
Примером не коммерческого партнерства, могу служить социальные сети.
2 владельца групп, договариваются о взаимном обмене аудиторией и начинают приглашать своих читателей в группу партнера по средствам публикации в своей группе ссылки. Или же когда известный блогер, приглашает другого известного блогера к себе на канал для совместной записи эпизода. Получается некий «редирект» аудитории.

• Третья форма партнерства – это партнерство ограниченное.
В таком партнерстве, каждая из сторон, несет ответственность исключительно в ранее обговоренных рамках. Зачастую такой тип партнерства используется в «партнерских коалициях», когда весь цикл касаний с клиентом, разбит на разных исполнителей.
Как пример, можем выделить строительные компании, работающие по методу «Под ключ».
В такой схеме, безусловно, будет партнер, в рамки которого будет входить контроль и ведение проекта. Будет партнер, который решит все проблемы с правовой и технической документацией. Третий партнер будет ответственен за поставку строительных материалов, четвертый партнер будет строить. Как мы видим, тут каждый из партнеров несет персональную ответственность за свою часть работы.
Зачастую, достаточно несколько реализованных проектов, чтобы такой вид партнерства, перерос в полноценное объединение типа ООО или АО.

• Следующая форма партнерства, о котором нельзя не упомянуть – это полное партнерство.
Такое партнерство подразумевает под собой ответственность всех сторон данного сотрудничества.
Где мы можем увидеть такой тип партнерства в повседневной жизни?
Подобный опыт мы можем видеть в любом продукте, совместно разработанном несколькими компаниями. Наглядным примером может служить активная популяризация и использование Apple Pay. Благодаря партнерству с компанией Master Card, которая владеет одной из крупнейших клиентских баз в мире, компания Apple очень быстро и эффективно провести экспансию рынка безналичной оплаты.
С конца 2014 года и на сегодняшний день, порядка 127 млн. человек используют Apple pay для без контактной оплаты. Ни одна из крупных, действующих платёжных систем, до сих пор не показала такой динамики роста.

• И финальная, но далеко не последняя из всевозможных форм – стратегическое партнерство.
Данная форма заключает в себе сотрудничество с долгосрочной перспективой. Подобный вид партнерства присущ для уже готового бизнеса, который укрепился на рынке и теперь начинает расширять свою нишу. С подобным типом сотрудничества не так всё просто. Если бизнес-партнер является более крупным игроком рынка, нежели ваша компания, плюс ваш сектор бизнеса является стратегическим для развития данного партнера, есть большая доля вероятности, что ваша компания будет присоединена или поглощена. Хорошо если данное присоединение будет взаимовыгодным, но никогда нельзя исключать момента, когда ваш бизнес будет отобран или загнан в такие рамки, что для дальнейшего существования потребуется его интеграция с другим бизнесом. Поэтому, говоря о стратегическом партнерстве, следует всегда прогнозировать перспективы и результаты, которые вы сможете получить.

3. С чего начать развивать партнерское направление?

Всегда, перед проведением каких-либо процессов, направленных на продвижение или развитие вашего бизнеса, необходимо начать с себя.
Если вы определились чем занимается ваша компания; как компания позиционирует себя на рынке; какую ценность ваш бизнес несет клиенту; кто клиент вашего бизнеса; где этот клиент водится — вы уже проделали титанический труд, можете смело пропускать этот шаг и переходить к следующему этапу, если же нет, то настоятельно рекомендую пройтись по этим пунктам и ответить на все вопросы. Так же хочу сразу сказать, что, не ответив на все эти вопросы, честно, самому себе, вы никогда не сможете построить эффективного партнерского канала.
После того, как вы определили для себя ключевые параметры своего бизнеса, переходим к поиску партнеров.
На что обязательно необходимо обратить внимание при поиске:

• С каким бизнесом пересекается ваша аудитория.
Тут всё просто, одна и та же аудитория, может взаимодействовать с бизнесом в разных сегментах рынка, вам остаётся только определить, куда пойдёт ваш клиент после или перед покупкой у вас.

• Определите ступень касания с клиентом.
Весьма важным фактором партнерства, является момент взаимодействия всех партнеров и клиента. В этой связи, становиться важным понимание, на каком этапе работы с клиентом, будет включаться ваш бизнес.
Хорошо если вы продаёте клиенту основной продукт, например, смартфон, а далее клиент идёт на сайт партнера и регистрирует себе сим-карту, а после клиент идёт в магазин ещё одного партнера и покупает аксессуары к новенькому смартфону. В этом случае вы можете не переживать за то, что к вам придёт «обиженный» партнером клиент и не станет ни чего у вас покупать.
Но что делать если во всей этой цепочке, вы не первое касание?
Тут вам поможет только общение с партнером, изучение моментов его работы с клиентами. Если этого не сделать на этапе поиска партнера, есть шанс потерять время т.к. с партнером, который не пытается повысить лояльность аудитории вы вряд ли сможете эффективно выстроить бизнес.

• Коммуникация.
Вот вы проделали все предыдущие шаги, всё изучили, выписали огромный список компаний, с которыми потенциально можно было бы наладить сотрудничество.
Возникает вопрос: как начать общаться? Как найти общие интересы?
Есть много методов привлечения партнеров, собственно они не сильно отличаются от методов привлечения клиентов. Тем не менее есть один который проверен уже годами: «письмо + телефонный звонок».
Для того что бы пообщаться с потенциальным партнером по телефону, необходим инфо повод.
Письмо должно быть информативным, лаконичным и содержать конкретно партнерское предложение. При составлении письма, необходимо понимать, что его цель не сконвертировать вам партнера, а в первую очередь закрыть его на встречу. Не важно будет эта встреча «фэйс то фэйс» или, например, по скайпу. А телефонный звонок всегда служит поводом проявить интерес к письму, по примеру: «Добрый день! Меня зовут Иванов Иван, я направлял вам на почту письмо. Сориентируйте, получали?». После такого звонка 99% потенциальных партнеров, обязательно зайдут прочесть отправленное вами письмо.

• Встреча.
При формировании партнерского канала, очень важно встречаться с партнерами. И не менее важно прививать это партнерам с первых встреч. Пока вы работаете через почтовые переписки или вообще, между вашими компаниями коммуницируют выделенные менеджеры, не о каком развитии партнерского канала речи быть не может. Только прямое взаимодействие руководителей бизнеса и совместное планирование развития может дать результат, а вот рутинную работу и какую-то часть процессов где не требуется постоянного контроля, можно смело делегировать менеджерам.

4. Куда двигаться дальше?
Итак, вы уже определили для себя копании-партнеры, пообщались с ними, заключили ряд договоренностей в зависимости от типа вашего сотрудничества, но что же дальше? Какие есть варианты взаимодействий?
На самом деле когда все формальности улажены и можно начинать совместно реализовывать свои продукты и услуги, очень важным моментом будет планирование. Договоритесь с партнером обсудить «дорожную карту» совместных активностей.
Данный этап может вызвать сложности исключительно в организации самих активностей т.к. у партнеров не всегда может быть достаточно компетенций или компетентный сотрудник.
Не смотря на огромное количество активностей, которые можно проводить в рамках партнерской программы, для себя выделяю следующие:

• Совместные акции и бонусы, так называемый кросс-маркетинг.
Кросс-маркетинг обладает очевидными выгодами:

1. Увеличение клиентского потока, за счёт аудитории партнера.
2. Формирование уникального предложения на рынке.
3. Сокращает маркетинговые бюджеты.
4. Повышает лояльность.
5. Позволяет дополнительно повысить узнаваемость бренда.

Примером «кросс-маркетинга» может служить зубная щётка Oral-B, которая поставляется исключительно с батарейками Duracell, а покупая Happy Meal в сети ресторанов MacDonald’s, вы наверняка обнаружите игрушку из нового мультфильма, который сейчас идёт в кино.

• Следующий инструмент, который я выделяю это — внутренняя дисконтная программа или так называемые «кобрендинговые карты».
Наверняка у каждого из вас, в кошельке лежит хотя бы одна бонусная карта, какого ни будь магазина. Она либо даёт вам так называемую «скидку за лояльность», либо вы копите на ней балы для дальнейшего расчёта ими.
С кобрендинговые картой дела обстоят аналогично, но она позволяет использовать бонусы не в рамках одного магазина или сети магазинов, а в рамках партнерской сети, при чём даже в не всегда связанных между собой нишах.
С помощью данной программы, которая вовлекает и удерживает клиента по средствам начисления бонусов, кэшбэков, баллов, партнеры стимулируют повышение количества операций в своей партнерской сети. Что в свою очередь, увеличивает объёмы реализации и всего из этого вытекающего.

• Совместный продукт.
Данный инструмент по праву можно отнести к «кобрендингу», но всё же я выделял бы его как отдельное направление развития.
Совместный продукт, за частую может решить ряд проблем, связанных с технологической возможностью его производства, отсутствия компетенций в том или ином направлении, отсутствие возможности быстрого выхода на рынок, да и просто как обходной маневр каких ни будь экономических санкций.
Мы с вами сегодня наблюдаем как западные инвесторы, дабы обойти антироссийские санкции, просто берут и разрабатывают совместный продукт, на базе действующих предложений в РФ.
Или же другой пример, когда компания Microsoft не смогла включить голосового помощника Cortana, в новом продукте Windows 10, только потому что поисковая система Bing на территории РФ не обслуживается, было принято решение о выпуске совместного продукта с компанией Yandex. Результатом такого партнерства стал голосовой помощник «Алиса», которая сейчас активно набирает популярность.

• Информационное партнёрство или же «Кросс-промо партнерство»
Подобную активность вы можете встречать по 5 раз на день, в обычной жизни.
Вы делаете покупку набора для приготовления суши, а в подарок получаете купон с 10% скидкой на заказ набора японских ножей в магазине партнера.
Или же вы делаете покупку в кондитерской, а на выходе из магазина можете встретить полку со скидочнымы купонами в сеть стоматологических клиник.

• И, пожалуй, крайняя активность, о которой хотел бы рассказать – это совместное проведение мероприятий.
Сразу хочу сказать, что далеко не каждому бизнесу необходимо проводить какие-либо мероприятия для своих клиентов, но, если подобные активности вписывается в действующую модель вашего бизнеса, нельзя это игнорировать.
Во-первых, проводя совместное мероприятие с партнером, вы можете поделить расходы на организацию, во-вторых, охват аудитории будет больше, в-третьих лояльная аудитория партнера – это не всегда ваша лояльная аудитория, поэтому совместное мероприятие позволит вам познакомиться с ней, повысить доверие к вам и вашей компании.

P.S. В наши дни, сложно продать продукт, но легко продать комплексное решение! Оглянитесь вокруг, наверняка вы найдёте чем добавить и ваше УТП.