Содержание
Как не допустить материальных и временных потерь на начальных этапах построения системы управления запасами и получить у поставщиков и других контрагентов максимально выгодные условия – рекомендации Виктора ШИКОВА, Ведущего в СНГ Эксперта по управлению товарными запасами и потоками, повышению эффективности производственных предприятий (опыт более 17 лет), Эксперта Профессионального В2В Тренингового центра TradeMaster® Group.
Предисловие
Главная задача логистики — управление товарными потоками и их распределением, а также обеспечение их непрерывности (Supply Chain Management). В идеале логистика должна обеспечить наличие необходимого количества товара тогда, когда он нужен, именно в том месте, где он нужен, и с затратами, которые позволят компании получить максимальную прибыль. Следует подчеркнуть – не минимальными затратами, а оптимальными.
Логистические операции должны привести к получению компанией максимальной прибыли.
Для того чтобы решить указанную задачу, необходимо для начала понять, где мы находимся (это позволяет налаженный и организованный учет). После чего нужно понять, куда двигаться, как двигаться и какими ресурсами мы располагаем. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:
• Какой товар?
• В каком состоянии и с какими потребительскими свойствами (качеством)?
• В каком количестве?
• Когда?
• С какой целью?
• Где должен находиться, чтобы компания получила максимальную прибыль?
• Какие ресурсы и затраты при этом потребуются?
Для этого мы займемся планированием.
Уровни планирования
Планирование позволяет оптимально распорядиться ресурсами, получить у поставщиков и других контрагентов максимально выгодные условия. Отсутствие планирования равнозначно управлению автомобилем с закрытым лобовым стеклом. Вы можете производить манипуляции с системами управления автомобилем: изменять направление и скорость движения, ускоряться и тормозить. Но при этом вы не знаете, куда едете, зачем и не стоит ли на пути столб, а, может, горючего потребуется больше, чем есть в наличии, возможно, далее проезда нет, там пропасть или стена. При этом планирование может иметь несколько уровней:
1) Стратегическое планирование. Долгосрочное определение целей, которых планируется достигнуть через 1 год, 3, 5, 10 лет. Определение путей достижения этих целей и задач, которые необходимо будет решить в процессе достижения.
2) Среднесрочное планирование. Планирование показателей, которых необходимо достигнуть через квартал, полгода, год, возможно, через больший срок. Определение способов решения задач, возникающих в процессе достижения стратегических целей.
3) Оперативное планирование. Планирование деятельности компании на период, обычно от месяца до полугода.
В данной статье мы будем рассматривать оперативный уровень планирования товарными потоками.
Вообще управление включает в себя следующие этапы:
— Планирование.
— Реализация и обеспечение бизнес-процессов.
— Анализ текущей ситуации, соотношения план-факт.
— Корректировка планов.
Корректировка планов периодически становится настолько же неизбежной, насколько необходимой. Важно определить рамки, в границах которых корректировка планов допустима и приемлема.
Управление запасами является одной из наиболее важных составляющих системы управления товарными потоками, потоками сырья и комплектующих. Основной задачей при этом является поддержание необходимого и достаточного объема запасов для обеспечения (выполнения) плана продаж. Эта задача может быть решена при наличии следующих условий:
— для каждой номенклатурной позиции должен быть выбран оптимальный метод (стратегия или политика) управления запасами. Этот метод позволит нивелировать риски, связанные с прогнозированием и дальнейшим планированием продаж.
— для обеспечения (выполнения) плана продаж должен быть выбран оптимальный режим пополнения запасов.
Цели планирования
Планирование и прогнозирование запасов тесно связано с планом продаж. Ошибки в планировании могут дорого обойтись компании. Если текущие продажи больше запланированных, то у компании возникают риски дефицита товара и упущенной прибыли. Если же текущие продажи меньше запланированных, то возникают риски убытков, связанных с обслуживанием избыточного запаса, его порчей при хранении и перевалке, убытков, связанных с замороженными средствами.
Если бы была возможность планировать продажи с достаточной степенью точности, у поставщиков не возникало бы ограничений по объемам отгрузок, и поставка осуществлялась бы без отклонений по срокам, объему и ассортименту, то управление запасами могло быть сведено к организации своевременного подвоза товара. Это возможно при поставке сырья или комплектующих материалов для производства, потребляющего достаточно большие объемы относительно равномерно.
При управлении запасами необходимо учитывать, что не всегда есть возможность составить прогноз, а за ним и план продаж товара (как по номенклатурным позициям, так и в целом по ассортименту компании) с достаточной точностью. Риски затоваривания (возникновения избыточного запаса) или возникновения товарного дефицита могут быть снижены с помощью выбора оптимального метода (политики или стратегии) управления товарными запасами.
Многие руководители ошибочно считают управление запасами частью складской логистики и делегируют решение задачи соответствующим специалистам. Но основная цель создания товарных запасов (а также запасов сырья и комплектующих материалов, запасных частей и расходных материалов) – страхование от непредвиденных случаев всплеска спроса (от неопределенности спроса) или задержки поставок. Поэтому и необходимо выработать стратегию компании в отношении запасов. А это прерогатива уже высшего управленческого звена компании, т.к. менеджмент среднего звена, в силу отсутствия полномочий, не может принимать решения, требующие дополнительных инвестиций в товарные запасы, либо, наоборот, о размещении средств, освободившихся из товарного запаса.
Решения и параметры, необходимые для начала планирования
Прежде чем переходить к планированию товарных потоков, необходимо:
1. Определить политики (стратегии, методы) управления запасами для всех товарных позиций (позиций ассортимента). Именно для товарных позиций, а не для товарных групп. Это необходимо для повышения точности управления товарными потоками, оптимизации запасов и оборотных средств, повышения уровня сервиса. Также это поможет понять, с какой периодичностью необходимо контролировать движение номенклатурных позиций, с какой точностью ими оптимально управлять.
2. Определить способ расчета страховых запасов для тех товарных позиций, для которых избрана политика (стратегия, метод) управления запасом с использованием страхового запаса.
3. Определить политики управления заказами для всех товарных позиций. Необходимо для повышения точности управления товарными запасами, оптимизации запасов и оборотных средств, учета условий поставки, распределения поставок (закупок) между поставщиками.
4. Определить период планирования (промежуток времени, на который производится оперативное планирование). Определение периода планирования — очень важный момент. При этом период планирования выбирается таким образом, чтобы можно было влиять на обеспечение бизнес-процессов.
Например, если срок поставки (от отправки заявки заказчику до прибытия товара на склад) составляет 45-50 суток, то период планирования не может быть менее 50 суток. При этом период планирования может определяться как для компании в целом, так и по поставщикам.
5. Определить шаг планирования (разбиение периода на подпериоды-кванты времени). Определение шага планирования необходимо для повышения точности управления товарными запасами и потоками, оптимизации запасов и оборотных средств.
Например, планируется в течение месяца продать 1000 ед. товара. Это не означает, что на начало месяца для обеспечения плана продаж должна быть 1000 ед. продукции. Если разбить месяц, например, на недели, то с учетом равномерных продаж для обеспечения плана продаж на начало каждой недели у компании должно быть в наличии по 250 ед. товара. А поддержание запаса в 1000 ед. и 250 ед. товара требует разных ресурсов.
6. Определить круг клиентов, вынесенных для отдельного планирования.
Производится в том случае, если у компании существуют дилеры, которые могут сообщить, например, что «с 8 по 12 число будущего месяца планируется произвести закупку 140 ед. товара А». Тогда не нужно держать эти 140 ед. товара А на складе 1-го числа, допустимо его доставить на склад к утру 8-го числа.
7. Определить условия поставки. Обычно определяется при заключении контракта с поставщиками. Основные параметры условия поставки:
1) Единица измерения товара. Т.е. в каких единицах будет учитываться товар при расчетах с поставщиком (штуках, квадратных метрах, тоннах, паллетах и т.п.).
2) Минимальная партия поставки. Т.е. партия, которая может быть отгружена поставщиком. Например, поставщик 1 может отгрузить не менее 200 ед. товара, а поставщик 2 может отгрузить 10 ед. товара. Это нужно учитывать при планировании закупок. Кроме того, поставщик 2, скорее всего, поставит по более высокой цене.
3) Кратность партии поставки.
Например, если в коробке 12 бутылок вина, то закупить у поставщика 54 бутылки данного вина не получится: или 48 или 60.
4) За какой период времени до поступления на склад нужно заказать товар поставщику (с учетом всех рисков). За точку отсчета принимается поступление товара в продажу со склада компании (возможность отгрузки).
5) Количество дней в пути. Т.е. сколько времени пройдет с момента отгрузки товара поставщиком до поступления товара в продажу со склада компании.
6) Условия поставки (по Инкотермс или описанные во внутреннем договоре).
7) Условия оплаты товара поставщику.
8) Перерыв в поставках или период выработки партии поставки. Т.е. возможность поставщика отгружать товар непрерывно или дискретно.
Например, если перерыв в поставках поставщик указывает в 10 дней, это значит, что отгрузка товара может производиться им не чаще, чем раз в 10 дней. Он не сможет отгрузить 2 контейнера одновременно, только по 1 раз в 10 дней.
9) Цена товара.
10) Срок выставления заявки экспедиторам (перевозчикам) – за какой срок до получения товара у поставщика необходимо подавать заявку экспедитору.
11) Стоимость доставки.
12) Прочие операции.
Общий порядок планирования
После того как мы сделали все, что необходимо сделать до начала планирования, можно приступать собственно к планированию. Планы-графики формируются в следующей последовательности:
1. План-график продаж (отпуска товара) в единицах товара. Именно план-график, с распределением по шагам планирования. Если распределение по шагам не может быть спланировано, то можно планировать равномерное распределение по шагам.
2. План-график запасов (остатков товара на складе, пригодных к передаче клиентам), которые позволят обеспечить выполнение плана-графика продаж с уровнем сервиса не менее 95%. При этом план-график запасов формируется с учетом ранее выбранной для данной товарной позиции политики (стратегии, метода) управления запасом.
! Компании, которые исключают этот этап, почти всегда сталкиваются с дефицитом товара или его излишками и нехваткой складских площадей. При этом по различным товарным позициям одновременно наблюдается противоположная картина. Кроме этого, план-график запасов дает возможность планировать потребность в складских площадях для хранения товарного запаса и ресурсов для его обслуживания.
3. План-график поступления товара в продажу со склада компании (пополнения товарных запасов), который позволит поддерживать план-график товарных запасов. Кроме этого, вместе с планом-графиком продаж этот план-график дает возможность планировать потребность в ресурсах (план-график потребности) для обеспечения погрузочно-разгрузочных работ, составления графика работы склада, найма, при необходимости, дополнительных грузчиков.
4. План-график закупок (отгрузок товара поставщиками).
5. План-график потребности в перевозочных средствах.
6. План-график доходов от продаж. Составляется с учетом условия оплаты клиентами: авансовых оплат, отсрочек и т.п.
7. План-график затрат (расходов). Фактически, составление платежного календаря. Включает все расходы на обеспечение товарных потоков: оплаты складов, погрузочно-разгрузочных работ, таможенных платежей (при необходимости), оплаты услуг экспедиторов и поставщиков, страховок, иные расходы.
8. График «cash&flow”. Необходим для определения потребности во внешних ресурсах и наличия свободных ресурсов.
***
Методы (политики или стратегии) управления запасами будут работать и при управлении товарными запасами готовой продукции, и при снабжении производств сырьем и комплектующими материалами, и при снабжении производств и сервисных компаний запасными частями. Но в каждом конкретном случае (для данной номенклатурной позиции, для данной компании, в данный сезон, на данном этапе жизненного цикла и т.п.) оптимальными, даже в рамках одной компании, будут разные методы.
Жесткая конкуренция требует все большей оперативности в принятии решений при сохранении и даже повышении их качества. Как этого можно достичь? Обеспечить себе качественную информационную базу для принятия решения.
Ваша учетная система накапливает и хранит все необходимые данные. Но операционные данные «как есть» не годятся для анализа. Для принятия решений нужна информация, наиболее удобным образом обобщающая учетные данные, т.е. требуются разнообразные аналитические отчеты.
Может ли учетная система обеспечить Вас, менеджера по закупкам, аналитической информацией в полном объеме? Традиционная учетная система предлагает Вам стандартные регламентированные отчеты. Например, в «1С:Торговля и склад» менеджером по закупкам может использоваться три отчета: отчет по приходу товара, по остаткам на складах и сравнение остатка товара с минимальным. Этого набора, скорее всего, будет недостаточно.
Вам необходимо такое множество отчетов, которое обеспечивало бы всесторонний анализ всех аспектов закупочной деятельности. Значит, состав отчетов надо дорабатывать:
Любая доработка требует предварительного осознания, что же Вы хотите видеть. Попробуем разобрать примерный перечень аналитических задач менеджера по закупкам, и определить информацию, необходимую для их решения.
Анализируем
Поставщиков
У Вас стабильные поставщики, проверенные временем партнеры? Но, к сожалению, «ничто не вечно под луной»:Предприятия разоряются, продукты снимают с производства, конкуренты переманивают поставщиков, суля «золотые горы»: Как же отслеживать стабильность работы с поставщиками, оценить «серьезность» их намерений? Посмотреть динамику закупок по поставщикам — объемы закупок у поставщика по месяцам или кварталам. Могут выявиться тенденции снижения/-роста объема поставок. Причины тому искать Вам: сезонные ли это колебания, интриги конкурентов или у поставщика плохи дела. Главное — вовремя заметить тенденции.
Помимо объемов Вы отслеживаете и финансовые взаимоотношения. Как дела с Вашими проплатами поставщикам? Пробегитесь по структуре задолженностей по поставщикам, вдруг за кем-то должки?
Какие поставщики наиболее важны для Вашего бизнеса? У кого Вы больше всего закупаете? Выявить таких поставщиков можно с помощью анализа структуры объема закупок по поставщикам. Определите долю каждого поставщика. Не получается ли, что Вы «кладете все яйца в одну корзину»?
Анализ динамики закупок и структуры имеет смысл проводить и по категориям поставщиков. Тоже можно выявить интересные факты:
Товары
Вы отвечаете за своевременное наполнение складов необходимыми товарами. Ваши ошибки в объемах закупок — прямые убытки для компании. Закупите мало — недополучите прибыли от продаж, слишком много — затоварите склад. Поэтому важно правильно планировать объемы и структурный состав закупок. В этом Вам может помочь информация по остаткам товаров и динамике объемов закупок. Склады затоварены — приостановите закупки этого товара. А, может, стоит вообще исключить его из номенклатуры? Ведь товар может, например, морально устареть.
Для ежедневного планирования закупок Вам понадобится информация по остаткам товаров на складах. Посмотрите где, чего и сколько единиц на настоящий момент. Может, стоит пополнить запасы?
Обязательна информация по товарам, остатки которых меньше минимального. «Страшный» отчет для поставщика, сигнализирующий о Вашем возможном просчете или дефицитности товара. Поднимайте коллег по тревоге на срочный поиск и закупку.
Вовремя замеченные тенденции изменения объемов закупок товара помогут Вам свести к минимуму возможные издержки. Отслеживайте динамику закупок по товарам. Почему снизились закупки товара? Упал спрос или неадекватно спросу «взлетели» цены? Что выгоднее — продолжать закупки или сократить их? Тревожный звонок прозвучал — выясняйте и действуйте.
Анализировать надо не только тенденции изменения объемов, но и структурный состав закупок. Задумайтесь, какие доли занимают отдельные товары в общем объеме закупок? Структура закупок может показать намечающиеся профилирующие направления в деятельности.
Негативная это тенденция или позитивная, судить Вам.
Кстати, о продукции, точнее о качестве: Вы доверяете клятвенным заверениям и рекламным проспектам поставщиков, декларирующим высокое качество товара? Без доверия партнерам в бизнесе нельзя. Но есть хорошая пословица: «Доверяй, но проверяй». Как же оценить качество продукции поставщиков не абстрактными словами: «хорошее», «удовлетворительное»? Какие показатели станут основанием для
Ваших писем на завод? Официальные документы требуют цифр. Есть много способов: собирать и подсчитывать рекламации Ваших покупателей, проверять каждый сотый контейнер и вести статистику брака. Но существует более простой способ — посмотреть объем возврата товаров от покупателей. Этот способ не требует ведения дополнительного учета тех же рекламаций. Он использует точные данные Вашей учетной системы. Если подозреваете «нечистоплотность» поставщика, надо провести анализ возвратов товаров поставщику.
Вот и посмотрите, товар такой плохой или водители поставщика так «бережно» относятся к грузу.
Цены на товары
Не хотите посмотреть, кто Вам предлагает самые «сладкие» цены? Как Вас любит каждый поставщик? Проанализируйте динамику закупочных цен. Если цену на товар повышают все поставщики, это нормально. Если один, то: Выводы делать Вам. А то — объемы закупок и пересмотреть можно. А если это элемент его ценовой политики — постепенно, а не рывками повышать цены? Посмотрите динамику цен на все поставляемые им товары. Если у Вас нет обязательств перед поставщиками по объему выборки, Вы можете и должны лавировать. От этого зависит Ваша прибыль:
Кто, как и что Вам сделает
Существует несколько путей достижения Вашей цели — получения необходимого состава аналитических отчетов.
Приглашение внедренческой фирмы
Если внедряющая фирма сработала качественно, то, возможно, индивидуальность Вашей компании и Ваши информационные потребности как менеджера по закупкам за определенную плату были учтены:на тот момент. Вам разработали отчеты и ушли, оставив контактный телефон.
Со временем все меняется: И у Вас появились новые потребности. Вам надо сменить «угол зрения», поменяв строки и столбцы отчета местами? Приглашаете внедренца, теряете время и деньги:Вам нужен отчет по товару не по месяцам, а по неделям, дням, кварталам?
Приглашаете внедренца, теряете время и деньги: И так далее: А время — главный фактор бизнеса:
Кстати о времени, Вы хотите посмотреть данные по каждому поставщику отдельно. Запускаете отчет для одного, смотрите, выходите. Запускаете для другого, смотрите, выходите: У Вас их сколько? Сколько раз Вы вынуждены запускать отчет?
Кроме существенных временных потерь существует проблема дезориентации пользователя в постоянно растущем числе отчетов. У Вас не вызывает раздражение длинный список мало отличающихся друг от друга названий?
Задействование собственных ИТ-специалистов
Заходите к Вашим автоматизаторам и капризно говорите «Хочу!». Дополнительных материальных затрат фирма избегает. Хотя, вопрос спорный, эти затраты просто «размазываются» по заработной плате штатных программистов. Но ждать все-таки придется. Даже незначительные структурные изменения отчета требуют времени.
А Вам информация нужна здесь и сейчас. Срочно. Такая, и через 5 минут чуть другая. Это реальные требования всестороннего анализа. А посадить программиста рядом с каждым менеджером, увы, нельзя.
Выйти из этого порочного круга постоянной потери времени, а значит, и денег, можно с помощью системы динамического анализа данных.
Динамический анализ данных
Система динамического анализа (OLAP — OnLine Analytical Processing) снимает проблему «жесткой» структуры отчетов. Это, когда данными нельзя «повертеть». В процессе оперативного анализа важна именно возможность динамического управления данными. Зашли в отчет и кликаете мышью. Фильтруете, меняете строки и столбцы местами, переводите в проценты и обратно: В одном отчете можете посмотреть динамику закупок по товарам и, щелкнув мышью, по группам товаров. Не покидая отчета, с помощью мыши получаете данные за разные периоды: по дням, неделям, месяцам, кварталам, годам. В общем, полная свобода самовыражения в анализе:
Помимо решения проблемы потери времени, исключается возможная дезориентация. Один динамический отчет заменяет несколько однотипных «жестких». Вы больше «не потеряетесь» в отчетах.
Примером системы динамического анализа для руководителей и специалистов, занятых торгово-закупочной деятельностью, является аналитический модуль для системы «1С:Предприятие» в конфигурации «Торговля и склад», разработанный компанией Intersoft Lab. Модуль «Контур Стандарт. Анализ для 1С:Торговля и склад» имеет сертификат «1С:Совместимо!».
OLAP-отчеты в составе аналитического модуля повторяют и существенно расширяют стандартный набор отчетов 1С. Например, разработаны специальные отчеты для всестороннего анализа складской деятельности, продаж и взаиморасчетов с контрагентами. Кроме того, пакет содержит все отчеты, которые были упомянуты при рассмотрении информационных потребностей менеджера по закупкам. Принципиальное отличие от традиционных отчетов 1С — в возможности динамического управления представлением данных и графической иллюстрацией. Данные, дополненные диаграммой или графиком, согласитесь, воспринимаются лучше. Особенно графическая иллюстрация удобна для анализа тенденций и структурного состава. Что Вы можете проглядеть, не упустит система. Во всех отчетах присутствует синхронная графическая иллюстрация. Вы изменяете данные — автоматически меняется иллюстрация.
Продемонстрируем возможности динамического анализа на примере отчета «Структура закупок по товарам».
Рис. 1 Отчет «Структура закупок по товарам». Данные по группам товаров
На рис. 1 представлен отчет, отражающий закупки по группам товаров. Операция «углубление» позволяет детализировать информацию. Так, щелкнув по знаку «+» напротив группы «Бытовая техника» мы увидим данные по отдельным подгруппам бытовой техники. Перетащив мышью колонки «Группу товаров» и «Подгруппа товаров» в область вверху таблицы — то есть «убрав» информацию из отчета, мы получаем отчет о закупках по товарам (см. рис. 2). Обратите внимание, что автоматически изменяется и графическая иллюстрация.
Рис. 2 Отчет «Структура закупок по товарам». Данные по товарам
Применение современной системы динамического анализа обеспечивает не только снижение временных затрат при работе с отчетами, но и исключает необходимость постоянных материальных вливаний в их доработку. Исполнение Ваших информационных желаний теперь не будет зависеть от внедряющих фирм или занятости Ваших программистов. Но главное, конечно, то, что Вы вовремя получите актуальную информацию. А кто владеет информацией, тот правит миром!
I. Общие положения
1. Менеджер по закупкам относится к категории специалистов.
2. На должность менеджера по закупкам назначается лицо, имеющее высшее образование и опыт работы в аналогичной должности не менее __________
3. Менеджер по закупкам должен знать:
3.1. Основы рыночной экономики;
3.2. Нормативные акты, положения, инструкции и стандарты в области торговли;
3.3. Основы трудового, финансового и хозяйственного законодательства;
3.3. Ассортимент, классификацию, характеристику и назначение товаров;
3.4. Последние тенденции развития отдельных товарных групп;
3.5. Конъюнктуру рынка сбыта;
3.6. Методику и способы определения качества закупаемой продукции;
3.7. Условия и сроки хранения и способы транспортирования определенной продукции;
3.6. Методы ценообразования, стратегию и тактику ценообразования;
3.7. Принципы и правила организации закупок;
3.8. Этику делового общения;
3.9. Действующие формы учета и отчетности;
3.10. Процедуру оформления и формы приемо-сдаточных документов;
3.11. Порядок и правила оформления договоров с поставщиками и сопутствующих документов; 3.12. Методы и принципы ведения переговоров и достижения договоренностей;
3.13. Основы бизнес-планирования и составления планов закупок.
4. В своей деятельности менеджер по закупкам руководствуется:
4.1.Действущим законодательством РФ;
4.2. Локальными нормативными актами организации;
4.3. Положением о внутренней трудовой дисциплине и кодексом корпоративного поведения;
4.2. Настоящей должностной инструкцией.
5. Менеджер по закупкам подчиняется начальнику отдела закупок и руководителю организации.
6. Менеджер по закупкам назначается и освобождается от должности приказом руководителя организации по представлению начальника отдела закупок.
7. На время отсутствия менеджера по закупкам (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.
II. Должностные обязанности
Менеджер по закупкам должен:
1. Следит за постоянным наличием товара в оптимальном количестве и ассортименте.
2. Создает условия для выполнения плановых показателей по оборачиваемости своих товарных групп.
3. Обрабатывает заявки на закупку, оформляет заказы поставщикам, отслеживает своевременное и точное выполнение заказа.
4. Изучает потребительский спрос и предложение, отслеживает продажи по каждому товару, принимает меры по стабилизации и улучшению продаж, определяет виды товаров, пользующиеся повышенным спросом, проводит мониторинг продаж таких товаров, не допускает возникновения дефицита на отдельные группы товаров и товары, подлежащие исключению из представленного ассортимента, в виду их неликвидности.
5. Следит за наличием минимального складского остатка товаров и осуществляет постоянное пополнение количества товара на складе организации.
6. Изучает коммерческие предложения поставщиков, своевременно информирует службы и отделы компании о новых предложениях, поступлениях товаров, обеспечивает наличие последних каталогов, рекламных проспектов и буклетов.
7. В обязательном порядке согласовывать с начальником отдела закупок вопросы, возникающие из финансово-хозяйственных отношений, вопросы оплаты продукции, контролировать возможность возникновения финансовых обязательств перед поставщиками и третьими лицами.
III. Права
Менеджер по закупкам имеет право:
1. Требовать от руководства обеспечение организационно-техническими условиями, необходимыми для исполнения своих должностных обязанностей.
2. Запрашивать от должностных лиц и структурных подразделений информацию и документы, необходимые для выполнения должностных обязанностей.
3. Вносить руководству предложения по оптимизации и совершенствованию своей работы.
4. Представлять интересы организации по вопросам и в пределах своих должностных обязанностей.
5. Регулировать свой рабочий день в целях повышения эффективности работы и без ущерба для выполнения своих должностных обязанностей.
IV. Ответственность
Менеджер по закупкам несет ответственность:
1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
3. За причинение материального ущерба организации — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
В обязанности отдела снабжения предприятия входит также распределение материальных ресурсов и контроль за их расходованием, рациональная организация складского хозяйства, учет и хранение материально-технических средств, усиление хозрасчетных взаимоотношений между предприятиями и организациями снабжения и сбыта и др.
ОБЯЗАННОСТИ ОТДЕЛА СНАБЖЕНИЯ
По данным складского учета заведующий складом обязан систематически следить за соответствием фактического наличия материалов установленным нормам запаса. Если фактическое наличие материалов превысит установленный максимум запаса или, наоборот, снизится ниже минимума, то заведующий складом должен своевременно сообщить об этом отделу снабжения для принятия необходимых мер. Он обязан также сообщить о тех материа-
Возможно, что для расхода на данный заказ забронированное количество потребуется лишь через известный промежуток времени. Тем не менее склад вправе его расходовать на другие потребности, если этот материал забронирован на данный заказ. Если же за вычетом брони остаток становится ниже минимума, то отдел снабжения обязан принять меры для пополнения запасов. Как видим, бронирование служит в известной степени средством планирования запасов.
У нас День качества — это плановое мероприятие. Он проводится в один и тот же день недели и в один и тот же час. К нему готовятся все его участники всю неделю, поэтому на любой вопрос, связанный с качеством, они могут дать краткий, всесторонне обдуманный ответ. Ведь во всех цехах каждый случай возврата или брака продукции разбирается в тот же день, когда они произошли. И если, как иногда бывает, начальник цеха начинает говорить о том, что вот, мол, если бы не инструментальный цех, который задержал поставку приспособления, или если бы не отдел снабжения и т. д., то у него все было бы в порядке, директор останавливает выступающего и лишает его слова. Вопросы организации работы в цехе начальник цеха обязан решать каждодневно в течение всей недели и тот, кто думает, что можно добиться бездефектного изготовления продукции только посредством Дня качества , глубоко ошибается.
Закупочный центр — совокупность всех лиц и групп лиц, участвующих в принятии решений о закупках товаров различного вида, имеющих некоторые общие цели и разделяющих риск за принятые решения. Так, при закупках продукции производственно-технического назначения для предприятия в состав закупочного центра предприятия входят потребители закупаемой продукции руководители и сотрудники, оказывающие влияние на решения в области закупок сотрудники, которые в силу своих обязанностей осуществляют закупки сотрудники и руководители, имеющие формальную или неформальную власть при выборе поставщиков сотрудники, контролирующие поток информации о закупках на предприятии. Закупочный центр не является фиксированной организационной единицей. Его состав меняется в зависимости от вида закупок. Для простых закупок один сотрудник отдела снабжения может выполнять все роли закупочного центра. Для сложных закупок закупочный центр может включать 20—30 человек. Для продавцов продукции производственно-технического назначения чрезвычайно полезно знать, кто на конкретном предприятии входит в закупочный центр, как отдельные члены закупочного центра влияют на политику закупок, какими соображениями они руководствуются при ее выборе.
В приказе об организации диспетчерской службы предусматриваются организация тесной связи и взаимодействия диспетчеров с отделами снабжения и сбыта, со складами сырья и готовой продукции, с отделами комплектации и технического контроля предприятия, а также устанавливаются права и обязанности работников, несущих диспетчерскую службу.
Управляющий заводом при такой структуре по-прежнему отвечает за все штабные функции. Он сам занимается планированием производства, поручая составление производственных графиков и распределение заданий между исполнителями начальникам цехов и мастерам. Диспетчеры цехов и штабной (административный) координатор обеспечивают цеха материалами и соответствующими рабочими документами появляется самостоятельная функция контроля за инструментами. Функция отгрузки готовой продукции и приемки закупаемых материалов совместно образуют нечто подобное отделу снабжения. С первого же взгляда можно заметить, что указанная организация перерастает в ту, которая показана на рис. 47. Те функции, которые прежде выполнял управляющий заводом, теперь выполняются управляющим производством фирмы, а управляющий заводом выполняет обязанности линейного руководителя.
Запись в карточках кладовщик делает на основании первичных документов (приходных ордеров, требований, накладных и т.п.) в день совершения операций. После каждой записи выводят остаток материалов. Благодаря этому склад располагает оперативными сведениями о состоянии запасов материалов. Если остаток материалов будет выше или ниже установленной нормы запасов, заведующий складом обязан сообщить об этом в отдел снабжения.
Справка составляется в одном экземпляре заведующим складом (кладовщиком), который обязан своевременно сообщать отделу снабжения об отклонениях фактического остатка материалов от установленной нормы запаса и об остатках материалов, находящихся без движения.
Интересным представляется в этой связи экспертный опрос, проведенный автором среди коммерческих руководителей и начальников отделов снабжения и комплектации ряда промышленных предприятий — слушателей факультета повышения квалификации Ленинградского ордена Трудового Красного Знамени финансово-экономического института имени Н. А. Вознесенского. До ознакомления с передовым опытом советских и зарубежных предприятий по организации активной системы питания цехов более 90% опрошенных высказались за то, что сама функция завоза материалов к месту потребления — обязанность цеховых и транспортных служб, а после ознакомления 70% руководителей изменили свою точку зрения и высказались за оставление цеховым службам лишь плановых функций, передачу функций доставки, приемки и контроля за материальными ресурсами снабжен-
Карточки открывают в бухгалтерии или вычислительной установке и записывают в ней номер склада, наименование материала, марку, сорт, профиль, размер, единицу измерения, номенклатурный номер, учетную цену и лимит. После этого карточки передают на склад, и кладовщик заполняет колонки прихода, расхода и остатка материалов. Запись в карточках делается на основании первичных документов (приходных ордеров, требований, накладных и др.) в день совершения операций. После каждой записи выводят остаток материалов. Благодаря этому склад располагает оперативными сведениями о состоянии запасов материалов. Если остаток материалов выше или ниже установленной нормы запасов, заведующий складом обязан сообщить об этом в отдел снабжения.
Отдел снабжения с помощью бухгалтерии или финансового отдела обязан осуществлять контроль за выполнением плана материально-технического снабжения в разрезе поставщиков, своевременностью и полнотой поступления и оприходования материалов. В частности, проверяется, соответствуют ли документы поставщика условиям договора поставки по ассортименту материалов, ИА количеству, цене, упаковке, срокам отгрузки и др. В ведомостях оперативного учета выполнения поставщиками договоров поставки, ведущегося с помощью вычислительной техники, делаются необходимые записи соответствующей информации. Такой учет имеет большое значение для своевременности и надежности предъявления поставщикам претензий и исков, если они нарушают условия договора. Бухгалтерия должна осуществлять контроль за организацией этого оперативного учета, так как от его качества зависит предотвращение потерь, возникающих при несвоевременности или небрежности оформления исков (претензий) к поставщикам по количеству и качеству получаемых материалов.
На основе данных складского сортового учета материалов заведующий складом (кладовщик) обязан своевременно сообщать отделу снабжения об отклонениях фактического остатка материалов от установленной нормы запаса, а также и об остатках материалов, длительное время находящихся без движения. Для этого выписываются сигнальные справки или используются данные, полученные с помощью вычислительных машин и особенно ЭВМ.
Карточка складского учета материалов (тип. ф. № М-17) заполняется на основании приходно-расходных документов. После каждой записи выводится остаток. Когда фактический остаток оказывается выше или ниже установленной нормы запаса, заведующий складом обязан сообщить об этом отделу снабжения.
Руководитель государственного предприятия (генеральный директор, начальник) руководит всей деятельностью и организует работу предприятия. Он управляет через заместителей директора и начальников некоторых отделов —отдела кадров, юридического, канцелярии, главного бухгалтера, которые функционально подчинены только директору. В свою очередь каждый заместитель директора, в соответствии с возложенными на него обязанностями, отвечает за работу тех цехов и отделов, которые функционально ему подчинены. Например, заместителю директора по производству подчинены все цехи основного производства. На небольших предприятиях функции заместителя директора по производству выполняет главный инженер. За работу отделов снабжения, сбыта, транспортного цеха, а также за состояние центральных складов отвечает заместитель директора
До отправки материалов и оборудования на объект представитель монтажного участка обязан отобрать на складе и проверить качество всех получаемых материалов. Весьма важно, чтобы выдача материалов со склада производилась в необходимом комплекте. Например, отопительный котел должен отпускаться вместе с топочной гарнитурой, шибером, противовесом, роликами, тросом, термометром, регулятором горения, каркасом для обмуровки со стяжками и т. д. Необходимо организовать работу материального склада и заготовительного предприятия так, чтобы последнее выполняло работы по комплектации материалов и оборудования, которые склад осуществлять своими силами не может. Предварительная комплектация материалов и оборудования значительно сокращает непроизводительные затраты труда на мон-тажно-сборочных работах и поэтому должна быть обязательной для всех звеньев монтажной организации, осуществляющих снабжение строек (отдела снабжения и транспорта, центрального материального склада, заготовительного предприятия и автохозяйства).
На основе данных складского сортового учета материалов заведующий складом (кладовщик) обязан своевременно сообщать в отдел снабжения об отклонениях фактического остатка материалов (данные графы 8 «Остаток» основной таблицы формы № М-17) от установленной нормы запаса (величина, отраженная в графе «Норма запаса» первой таблицы формы № М-17), а также об остатках материалов, находящихся без движения. Это делается путем выписки сигнальных справок.
Несут ответственность за то, что могли сделать, но не сделали, зная о сбоях в обеспечении завода сырьем, и диспетчер, и заведующий складом, получившие от 7 до 8 штрафных баллов. Должен отвечать за ритмичную работу всего предприятия и начальник отдела снабжения, в прямую обязанность которого входит обеспечение согласованной работы всех звеньев службы. А он даже не имеет обратной связи , сигнализирующей не только о возможных сбоях, но и о тех, которые уже произошли. Поэтому он тоже получил от 7 до 8 штрафных баллов.
На начальнике отдела снабжения любой фирмы лежит большая ответственность, поскольку он распоряжается крупными суммами денег, зачастую превышающими половину оборота фирмы. За эти деньги он должен обеспечить поставку нужного количества товаров определенного качества и в определенные сроки, чтобы его фирма могла изготовлять свою продукцию в соответствии с имеющимися стандартами и календарным графиком. Он обязан приобрести товары максимального качества по минимальной цене.
Здесь не место обсуждать в деталях организационную структуру отдела снабжения, тем более, что по этому вопросу имеется богатая литература. Нас интересуют те функции и обязанности, которые непосредственно влияют на качество и надежность продукции.
Эти обязанности определяет высшее руководство фирмы. Обычно отдел снабжения обязан
Для складского учета материалов применяют карточки складского учета материалов (форма № М-17), которые открывают на каждый номенклатурный номер материала. Записи в карточки производят на основании первичных документов по движению материальных ценностей. Если выведенный остаток материалов выше или ниже установленной нормы запаса, то заведующий складом обязан своевременно сообщить об этом отделу снабжения. На складах с небольшой номенклатурой материалов вместо карточек допускают ведение учета в книгах сортового учета.
Министерства и ведомства в инструкциях могут возлагать контроль за использованием цехами и участками лимитов отпуска материалов и на отдел снабжения. В этом случае получатель материалов обязан предъявлять требование на отпуск материалов в отдел снабжения, который указывает на требовании, что материал может быть выдан цеху и одновременно делает запись об отпуске материала в ведомости (карте) учета использования лимита.
Отдел снабжения предприятия наряду с финансовым отделом (бухгалтерией) обязан осуществлять контроль за выполнением плана материально-технического снабжения и своевременностью и полнотой поступления и оприходования материалов. Он же ведет в карточках или книгах оперативный учет реализации фондов и выполнения договоров поставки. Это важно для своевременности и реальности предъявления поставщикам претензий и исков, если они нарушают условия договора.
Во главе каждого склада стоит заведующий. В обязанности заведующего входит прием, хранение и отпуск материалов, а также представление в отдел снабжения и в бухгалтерию установленной документации, проходящей через склад. На крупных складах заведующие имеют помощников, называемых кладовщиками.
Во-первых, преуспевающие менеджеры должны обладать способностями предвидения. В их обязанности входит обеспечение футуристического видения в планировании. Планы должны образовывать единство по вертикали, при этом планы на нижних этажах организационной структуры логически вытекают из планов, разработанных на самом верху. Другими словами, цели каждого отдела должны непосредственно подкреплять общие задачи организации, а цели отдельных рабочих групп должны ориентироваться на цели отдела. Горизонтальное единство также важно, если есть необходимость координации деятельности рабочих групп. Все цели производственных единиц и отделов маркетинга должны работать в тесной взаимосвязи. В то же время финансовые планы и задания в отделах снабжения и кредитования призваны скорее облегчать, чем тормозить, достижение целей совместно с такими отделами, как производственный или сбытовой. Этот момент подчеркивает значение коммуникационной и координационной связи между отделами. Планы должны быть достаточно четкими, для того чтобы указывать направление, и достаточно гибкими, для того чтобы приспосабливаться к меняющимся условиям. Лучшие планы, в представлении Файоля, суть единство опыта и усилий.
Работник отдела снабжения обязан знать законы, регулирующие хозяйственные отношения, разбираться в общей теории управления и юридических аспектах совершения сделок. Работник отдела снабжения как бы управляет работой поставщика и имеет полное представление о юридических обязательствах обеих сторон сделки, что способствует их работе в соответствии с планом. Снабженец обладает достаточным опытом для того, чтобы выявить проблемы в момент их зарождения и, если необходимо, обратиться за содействием к специалистам как своей организации, так и к приглашенным, которые помогут найти приемлемое решение сложных вопросов.
Сотрудник отдела снабжения обязан четко представлять себе технические требования, соответствующий технологический процесс и их влияние на затраты и качество продукции. Ему не обязательно разбираться в технических тонкостях изделия, но он обязан знать о его предназначении и ограничениях применения, а также о его важнейших компонентах. Природа изделия во многом определяет уровень цен, качественные характеристики, методы формирования договорных цен, срок выполнения заказа на поставки или субподряд, а также позиции обеих сторон во время переговоров.
Кроме того, что механизмы контроля снабженческой деятельности являются обязательным атрибутом как с законодательной, так и с этической точки зрения, они еще выполняют две дополнительные функции. Во-первых, способствуют обеспечению закупки высококачественных материалов по ценам не выше рыночных на данный момент. А, во-вторых, и это уже больше относится к человеческому фактору, являются одним из важнейших условий служебного роста профессионального снабженца. Чем лучше работник отдела снабжения разбирается в существующих механизмах контроля и умеет работать в рамках их параметров, тем большую свободу действий он может (и должен) позволить себе при выполнении должностных обязанностей и, следовательно, тем более ценным будет его вклад в развитие компании.
Процедуры — это распределение обязанностей, документальный контроль, определение методов и профессиональное обучение. Методы — это указания путей реализации политики. Перечисленные категории претерпевают изменения по мере того, как сотрудники отдела снабжения овладевают новыми методами реализации политики закупок.
В начале каждого года руководство отдела снабжения обязано определить для каждого сотрудника цели и конкретные задачи, а сотрудники, в свою очередь, должны принять эти цели к исполнению. Каждый квартал руководство проводит проверку результатов работы сотрудника, помогая ему концентрировать свои усилия именно на достижении поставленной цели. В конце года каждый сотрудник обязан официально отчитаться о достигнутых результатах. Результаты проверки фиксируются в письменном виде. Проверке подлежат квалификация сотрудника, его профессиональный уровень, план дальнейшего повышения квалификации с учетом приобретения необходимых
Делегирование закупочных полномочий означает установление суммы средств компании, которую имеет право израсходовать тот или иной работник отдела снабжения. Размещение заказа может происходить в виде договора, заказа на поставки или иного документа, по которому компания берет на себя обязательство закупать сырье, материалы или какие-то услуги. Каждый уровень должностной иерархии имеет предел полномочий, соответствующий объему обязанностей, а также квалификации человека, занимающего в данный момент ту или иную должность. У неопытного агента отдела снабжения этот уровень может быть низким, но по мере того как работник накапливает опыт и проявляет ответственность, уровень его полномочий повышается.
Отправка всех материальных ресурсов на объект также лежит на обязанности отдела снабжения монтажного управления и производится по нарядам на своих автомашинах или на автомаши-
Если материалы поступают без сопроводительных документов или при их поступлении обнаружена недостача, пересортица, несоответствие качеству, указанному вдоговоре, составляется Акт о приемке материалов (ф. № М-7). Дополнительные данные, не выделенные в форме отдельными строками, записываются в разделе Другие данные . Графа 20 Номер паспорта заполняется только в случае обнаружения расхождений при оформлении хозяйственных операций по поступлению материальных ценностей, содержащих драгоценные металлы и камни. Для составления акта назначается приемочная комиссия с участием материально ответственного лица и представителя поставщика или незаинтересованной организации. Составленный в двух экземплярах акт утверждается руководителем организации или уполномоченным на то лицом. Материально ответственное лицо по мере приемки ценностей один экземпляр акта с приложением товарно-транспортных накладных и других документов передает в материальную часть бухгалтерии организации, а второй — отделу снабжения или в расчетно-финансовый отдел бухгалтерии для направления поставщику претензионного письма, если это необходимо. Затем расчетные документы передаются в отдел снабжения, который обязан проверить цены, количество, ассортимент в соответствии с договором и завизировать расчетные документы. После этого расчетные документы направляются в бухгалтерию для акцепта и расчета с поставщиком (банком).
Upi анизацйя складского хозяйства на стройках входит в обязанности работников отделов снабжения строительных организаций и должна предусматривать
На протяжении десятилетий хозяйствования в условиях действия затратного механизма, экстенсивных методов и валовых показателей в состав контролирующих органов вливались все новые и новые организации и системы, в функции которых входили те или иные обязанности по контролю за использованием материальных ресурсов. В настоящее время в их число входят более 150 вневедомственных и ведомственных органов, а также организаций общественного и народного контроля. Среди них можно выделить плановые и снаб-женческо-сбытовые органы систем Госплана СССР, Госснаба СССР, министерства и комитеты, руководящие комплексом отраслей (Госстрой СССР, Госагропром СССР), органы, ответственные за контроль рублем, состояние учета и отчетности (Минфин СССР, Госбанк СССР, Промстройбанк СССР, Агропромбанк СССР, Жилсоцбанк СССР, Госкомстат СССР). Этот перечень можно дополнить десятками органов ведомственного и специализированного контроля. Конкретные задачи по экономии материальных ресурсов решают службы объединений и предприятий отделы снабжения, комплектации, сбыта, бухгалтерия, отделы главного конструктора, технологические, эксплуатационные службы и производственные подразделения.
Материалы. Технические условия на материалы должны быть точными и составленными с учетом реальных возможностей. Составление этих условий входит в обязанность отделов проектно-конструктор-ского, управления качеством и производственного. Заказы должны быть размещены у зарекомендовавших себя поставщиков (функции отделов снабжения и управления качеством), при зтом обязательно следует учитывать сроки поставки.
Во главе гос. пром. предприятия стоит директор (начальник, управляющий), к-рый осуществляет руководство произ-вом на основе принципа единоначалия при активном участии всего коллектива. В зависимости от подчиненности предприятий директор назначается и освобождается от должности Советом народного хозяйства, соответствующими министерствами или ведомствами. Права директоров предприятий определяются Пост. Совета Министров СССР от 9 авг. 1959. По решению Ноябрьского пленума ЦК КПСС (1962) разрабатывается Закон о социалистич. гос. производств, предприятии, в к-ром должно найти отражение дальнейшее расширение прав директоров и более активное привлечение трудящихся к управлению произ-вом. Первым заместителем директора является главный инженер, к-рый наряду с директором несет полную ответственность за правильное производственно-технич. руководство предприятием. Он непосредственно руководит работой технич. служб, лабораторий и опытно-экспериментальных цехов. На крупных пром. предприятиях введена должность гл. экономиста (см. Экономист главный), к-рый отвечает за экономич. работу на предприятии. Под его руководством работают лаборатории экономики и организации произ-ва. На многих предприятиях директор имеет заместителя по материально-хоз. вопросам, к-рый отвечает за хоз. обслуживание произ-ва, материально-технич. снабжение и сбыт продукции, работу жилищно-коммунального х-ва. На нек-рых крупных предприятиях имеются заместители (помощники) директора по кадрам и бытовым вопросам. Руководство отдельными сторонами хоз. деятельности предприятия осуществляется заводоуправлением (фабричное управление, рудоуправление и т. д.), в состав к-рого входят различные отделы, подчиненные непосредственно директору или его заместителям. Заводоуправления мелких предприятий могут не иметь самостоятельных подразделений и состоять из исполнителей, подчиненных директору. Права и обязанности отделов заводоуправления определяются положениями, утвержденными совнархозом, ведомством или непосредственно директором предприятия. Положения об отделах технич. контроля качества продукции, гл. (старших) бухгалтерах утверждены Правительством СССР. В целях привлечения ИТР, рабочих и служащих к активному участию в управлении произ-вом на пром. предприятиях образуются технико-экономич. (производственно-технич.) советы, в состав к-рых входят наиболее квалифицированные инженеры, экономисты, мастера, передовые рабочие, научные работники. Технико-экономич. (производственно-технич.) советы являются совещательными органами и работают под руководством директора или его заместителя.