На каком этапе находится

Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о жизненном цикле организации. Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году. Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.

Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Во период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.

Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4 — 8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.

Рассмотрим каждый из 5 этапов жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно.

Этап первый: рост через творчество

На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников.

Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.

Этап второй: рост через управление

После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.

Этап третий: рост через делегирование

Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

Четвертый этап: рост через координирование

Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.

Пятый этап: рост через сотрудничество

На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.

Сегодня мало кто не слышал о «драме» в Драме. Вот, что по поводу ситуации журналисту «Гродненской правды» рассказали в управлении культуры облисполкома: – В последние дни в различных информационных ресурсах активно обсуждается тема Гродненского драматического театра. К большому сожалению, восторженно обсуждается не новый премьерный спектакль или то, что на спектакли театра нельзя достать билеты, так как их раскупают за считанные дни с начала продаж, или то как хороша (хорош) в той или иной роли актриса (актер), – отмечает начальник управления культуры облисполкома Елена Климович. – Темой обсуждения стал отказ доиграть спектакль в связи со «сложным психологическим состоянием». Но это состояние не мешает очень убедительно и театрально давать комментарии всевозможным ресурсам по поводу произошедшего, говорить о «надломленной театральной душе». Проанализировав спрос на спектакли театра за 2017-2019 годы, управление культуры отмечает, что он был достаточно средним. Средняя заполняемость большого зала составляет 50%, а малого и того меньше – 34%. В 2020 году ситуация с коронавирусом внесла свои коррективы и процент заполняемости составляет 34 и 19 соответственно. Казалось бы, после того, как театр весной перешел на репетиционный период, летом у соскучившихся зрителей спрос на его услуги должен был вырасти, но этого не случилось. Желание прийти на спектакли в драму практически не возникает у жителей и гостей города. 12 зрителей, 20 зрителей, а иногда и 5, 50 это большой успех. Притом что зал театра позволяет соблюсти социальное дистанцирование: там 600 и 200 мест, соответственно. Почему такой низкий спрос на спектакли драмы? Именно над решением вопроса повышения зрительского спроса на свои спектакли должна работать труппа во главе с главным режиссером. Его решение лежит в профессиональной плоскости. Но, к большому сожалению, складывается впечатление, что некоторые творческие работники попыткой превратить сцену театра в политическую арену на самом деле хотят отвлечь внимание от нежелания или невозможности решать свои профессиональные задачи, а именно ставить спектакли, играть в них так, чтобы в зале всегда был аншлаг. Да, задача амбициозная, но при профессиональном подходе выполнимая. Самым разумным в этой ситуации для труппы театра является решение своих профессиональных задач. И еще важно помнить, что театр должен быть местом приятного времяпровождения в первую очередь для зрителя. Приятным времяпровождение для актеров в театре может быть только в том случае, если выполняется первое условие. В дополнение к сказанному в официальном Telegram-канале управления культуры появилась информация об увольнении с 25 сентября в связи с неисполнением без уважительных причин своих обязанностей и нарушением трудового законодательства Уланова Игоря Анатольевича, артиста драмы – ведущего мастера сцены. Игорь Уланов, имея неснятое (непогашенное) дисциплинарное взыскание, уволен в соответствии с пунктом 6 статьи 42 Трудового кодекса Республики Беларусь. Гродненский Драмтеатр отправляют в режим репетиций. Официально из-за COVID-19, но у артистов другая версия «Работникам театра неоднократно было разъяснено на встречах с коллективом, что невыполнение трудовых обязанностей будет регулироваться в соответствии с законодательством Республики Беларусь», – говорится в сообщении. У Вас есть интересная новость или желание рассказать о достойном человеке и его делах? Тогда пишите на нашу почту news@015.by или в Viber/Telegram +375 (29) 210-5500. Также присылайте сюда — @grodno015_bot Хочешь получать свежие новости еще быстрее? Присоединяйся к нам в Viber Подписывайся на наш Telegram

Открытие банка требует времени, усилий, денег и лицензии.

Первоначально, когда банковское дело еще только зарождалось — а было это в XVI–XVII вв. в Италии и Германии – средневековые менялы принимали денежные вклады у торгующих людей, обменивали деньги разных городов и стран, выдавали ссуды на основе доверия и репутации. Крупные банковские дома, такие как дом Медичи во Флоренции или дом Ротшильдов во Франции, в течение столетий создавали и поддерживали репутацию надежного финансового партнера. Тогда не было потребности в лицензировании банковской деятельности. Если финансовый посредник не справлялся со своим делом, это довольно скоро становилось известно всем, поток клиентов (и денег!) быстро иссякал и банк разорялся.

Развитие промышленности и торговли, рост городов, появление новых стран на карте мира увеличивало потребности в финансовом посредничестве. Потенциальных клиентов становилось все больше. Недобросовестный или некомпетентный банкир, разорившись в одном месте, легко мог найти себе применение в другом. Расстояния возросли настолько, что эффект репутации перестал играть контролирующую роль. В то же время частые банкротства мелких банков и затяжные банковские кризисы препятствовали движению финансовых потоков в экономике. Поэтому государство взяло на себя обязательство отслеживать деятельность банков и не допускать несведущих людей в банковский сектор. Так родилось лицензирование банковской деятельности.

Первые лицензии на осуществление банковских операций появились в США в конце XIX в. Первоначально они выдавались местными властями штатов и больших городов. Однако городские власти были малокомпетентными в банковском деле, банки по-прежнему часто терпели крах, а их клиенты продолжали терять сотни и тысячи долларов своих сбережений. Для решения этой проблемы функция лицензирования банков была передана центральному банку, специалисты которого в силу своей деятельности должны были быть более знающими в области финансовых операций.

Для получения лицензии на осуществление банковской деятельности центральный банк предъявляет ряд требований к учредителям банка — физическим лицам и фирмам, желающим открыть свой банк. Эти требования включают в себя минимальный размер первоначального капитала банка, а также устойчивость финансового положения учредителей.

Современная экономика является экономикой больших цифр. Ежедневно через банковскую систему проходят многомиллиардные финансовые потоки в виде платежей, кредитов, процентов и других финансовых сделок. Для того чтобы не утонуть в этой глубокой финансовой артерии экономической структуры, банк должен иметь довольно значительный капитал уже на момент своего создания. Мелкий банк подобен маленькой лодочке: первая же большая волна грозит ей гибелью. Поэтому лицензия выдается только при наличии у учредителей достаточной суммы, которая отражается в требовании к минимальному размеру первоначального капитала.

Учредители должны также доказать определенную финансовую устойчивость будущего банка, его конкурентоспособность на рынке банковских услуг и целесообразность его функционирования. Все это указывается в бизнес-плане будущей деятельности создаваемого банка.

Кроме того, особое значение при выдаче лицензии уделяется квалификации и моральной характеристике руководителей будущего банка. Управлять банком могут только специалисты высокого класса (сдавшие соответствующий квалификационный экзамен), компетентные в своем деле и не запятнавшие своей репутации (они не должны привлекаться к судебной ответственности и не быть замешанными в банкротстве). Менеджеры банка должны быть порядочными людьми, честными и надежными.

При выдаче лицензии принимается во внимание воздействие нового банка на уровень конкуренции в финансовом секторе страны и региона. Так же как и в любой другой отрасли экономики, когда на рынке появляется новый участник, новый продавец товара (поставщик финансовой услуги в данном случае), это сопровождается падением рыночных цен. То, что хорошо для потребителя, может оказаться разрушительным для рынка. Низкие цены не стимулируют продавца повышать качество обслуживания, расширять спектр предоставляемых услуг, открывать новые филиалы в других городах. И могут даже вызвать его банкротство. Если опасность чрезмерной конкуренции действительно велика, число лицензируемых банков будет ограничено, не все желающие смогут открыть свой банк.

Во многих странах существует еще особый порядок рассмотрения заявлений от иностранных лиц. Когда национальная банковская система слаба и национальная валюта неустойчива, проникновение иностранного финансового капитала в виде иностранных банков может привести к вытеснению отечественных финансовых компаний с рынка банковских услуг. Национальный банковский рынок перестанет существовать, а прежние национальные банки станут всего лишь филиалами зарубежных банковских фирм.

После получения лицензии банк обязан приступить к началу своей деятельности в течение установленного срока, например в течение года (для России). Если банковские операции не были начаты в этот период, лицензия у банка может быть отозвана.

Выдача лицензии означает автоматическую регистрацию банка в реестре действующих юридических лиц со всеми вытекающими обязательствами по обеспечению соответствующего качества предоставляемых банковских услуг и уплате необходимых налогов и отчислений.

По мере того как развивается экономика, возрастают потребности в банковских услугах, и банки начинают развиваться. Расширение банковской деятельности возможно в нескольких формах.

Создание филиалов. Когда банк только организуется, у него, как правило, бывает всего лишь один офис – отделение, где предоставляются финансовые услуги населению и фирмам. Но с ростом клиентуры одного места выдачи кредитов и принятия депозитов будет недостаточно. И банк планирует создать филиалы – дополнительные отделения головного банка в других городах или других районах города (если город очень большой, как, скажем, Москва или Санкт Петербург). Филиалы банка не будут самостоятельными фирмами, они представляют собой подразделения одного и того же банка, и в случае возникновения претензий к ним всю полноту ответственности несет сам банк.

Слияние. Когда несколько банков объединяют свои капиталы и свою деятельность, будет иметь место банковское слияние. Вместо нескольких самостоятельных банков создается новый банк, в руководство которого входят представители первоначальных более мелких банков. В результате слияния возникают крупные банки, настоящие банковские холдинги, объединяющие капиталы многих банковских групп, нередко с участием зарубежных партнеров. Слияние позволяет в довольно короткие сроки расширить клиентскую базу, разнообразие банковских услуг и использовать преимущества положительного эффекта масштаба (снижение издержек на осуществление банковских операций), возникающего из крупного производства.

Поглощение. В отличие от слияния при поглощении реорганизуемые банки не являются равноправными партнерами. Поглощающий банк продолжает свою деятельность под своим именем, а поглощаемый банк прекращает существование, присоединившись в качестве подразделения (филиала) к головному офису. Как правило, поглощение происходит тогда, когда более крупный и более конкурентоспособный банк приобретает имущество менее устойчивого и относительно более слабого банковского посредника. Поглощение осуществляется не на добровольной основе (как при слиянии). Поглощающий банк покупает акции банка-цели и тем самым становится его собственником.

Присоединение. Если в случае поглощения целью головного банка является другой банк, то при присоединении банк приобретает какой-либо другой финансовый институт: страховую компанию, инвестиционную компанию, пенсионный фонд. Это связано с тем, что во многих странах банкам запрещено самим заниматься небанковской финансовой деятельностью (включая инвестиционную). Когда же банк покупает соответствующую компанию, она продолжает действовать под своим именем, сохраняя определенную самостоятельность. Но при этом направления ее деятельности и ее доходы становятся частью общей стратегии и совокупной выручки банка. Стратегия присоединения используется и тогда, когда банк решает приобрести промышленную или торговую компанию, спортивный клуб, туристическое агентство или дом моды. Все подобные виды деятельности не входят в банковскую лицензию, и банк не может самостоятельно ими заниматься.

Разделение. Когда один банк оказывается слишком крупным для того, чтобы эффективно обслуживать клиентов, целесообразно применять стратегию разделения. При разделении из единого банковского холдинга выделяются самостоятельные банковские компании, которые приобретают собственные наименования (торговые марки), становятся независимыми юридическими лицами и в определенной степени конкурентами первоначальному банку (если он продолжает свои операции).

Выделение. Если какой-либо вид банковской деятельности приобретает обширный характер, т.е. большое число клиентов хотят именно эту финансовую услугу, которая начинает приносить значительную долю в совокупный доход банка, банку целесообразно прибегнуть к специализации посредством выделения данной банковской операции в самостоятельную структуру. Выделение помогает развить и укрепить те финансовые услуги, которые пользуются наибольшим спросом у клиентов. Выделение хотя и приводит к возникновению более самостоятельного подразделения, чем обычный банковский филиал, но не означает полную ликвидацию всех взаимосвязей банка и выделившейся финансовой компании. Банк продолжает определять стратегию компании, а его руководители часто входят в составы советов директоров выделившейся структуры.

Преобразование. В ходе своего развития банк может захотеть изменить свою организационно-правовую форму или расширить виды финансовых услуг, право на предоставление которых ему дает банковская лицензия. В этом случае банк использует процедуру преобразования. Например, специализированный банк может быть преобразован в универсальное финансовое учреждение с большим разнообразием услуг. Преобразование включает в себя получение дополнительной лицензии на те виды деятельности, которыми в дополнение или взамен первоначальным банк планирует заниматься. В ходе преобразования банк может выпустить новые акции и даже изменить свое наименование.

Вопрос для размышления

Коммерческий банк «Дружба народов» в ходе реорганизации был разделен на два самостоятельных кредитных учреждения: инвестиционную компанию «Дружба» и специализированный нефтяной банк «Народный». Как вы думаете, к кому должны перейти долги первоначального банка? А кому достанутся его клиенты?

Конкуренция в банковском секторе приводит к тому, что слабые агенты не выдерживают конкурентной борьбы и вынуждены покинуть финансовый рынок. Ухудшение финансового состояния банка ставит его на грань банкротства. Банк становится банкротом, когда он не в состоянии выполнять своих текущих обязательств: не может предоставить кредиты и выдать депозиты.

Банкротство банка вызывают следующие факторы:

  • – недостаточная величина собственного капитала;
  • – большое число просроченных (невозвращенных в срок) ссуд;
  • – наплыв в банк множества людей, желающих снять деньги с депозитных счетов;
  • – несогласованность активов и пассивов банка по срокам и суммам;
  • – мошенничество банковских служащих и управляющего состава банка.

К банкротству приводит как плохое управление банком, так и сложная внешняя экономическая и политическая среда, в которой действует банк. Банкротство означает ликвидацию банка, отзыв его банковской лицензии и продажу его имущества, акций и прочих активов другим агентам рынка.

«Каждый продукт существует на рынке определенное время. Рано или поздно он вытесняется с рынка другим, более совершенным.» — так считал Теодор Левит, впервые опубликовавший концепцию жизненного цикла товара (ЖЦТ) в 1965 году.

Концепция жизненного цикла продукта в маркетинге (сокращенно «ЖЦТ») описывает этапы развития любого товара или услуги , начиная с момента первого появления на рынке до прекращения его реализации и снятия с производства. В данной статье содержится исчерпывающая информация о том, как максимально эффективно использовать модель жизненного цикла товара в макретинге. Мы расскажем кратко о сути концепции, разберем понятие и каждую стадию теории жизненного цикла продукта, покажем возможные виды кривых жизненного цикла на конкретных примерах. В конце статьи вы найдете рекомендации относительно того, какие маркетинговые программы, стратегии и акции наиболее эффективны на разных этапах жизненного цикла товара.

  1. Общая характеристика модели ЖЦТ
  2. Кривая ЖЦТ
  3. 5 базовых кривых ЖЦТ
  4. Связь теории ЖЦТ с другими методами маркетинга

Общая характеристика модели ЖЦТ

Теория жизненного цикла товара достаточно полно описывает динамику продаж и прибыли любого продукта на рынке. Согласно модели ЖЦТ объем продаж, а следовательно и объем прибыли, любого товара или услуги изменяется во времени предсказуемым образом; а все товары проходят последовательно 4 стадии существования на рынке: внедрение, рост, зрелость (или насыщение) и спад.

Модель имеет высокое практическое применение и позволяет более эффективно запустить новый товар на рынок, укрепить его положение в сегменте и продлить время его существования на рынке. Понятие жизненного цикла товара достаточно полно описывает динамику продаж и прибыли продукта. Теория утверждает, что объем продаж, а, следовательно, и объем прибыли любого товара или услуги изменяется предсказуемым образом во времени.

Понятие жизненного цикла товара очень часто используется в маркетинге. Ведь понимание того, на каком этапе развития находится товар или услуга компании – позволяет правильно выстроить конкурентную борьбу, построить прогноз объемов продаж и прибыли, выбрать стратегию ценообразования, продвижения и распределения товара.

Основной недостаток модели жизненного цикла товара заключается в ее нормативном подходе к формированию стратегий развития нового продукта. Используя теорию ЖЦТ, необходимо учитывать рыночные реалии, конкуренцию, изменение макроэкономических факторов и поведения потребителей – все, что также может повлиять на успешное функционирование на рынке товара компании.

Кривая ЖЦТ

Классическая кривая жизненного цикла товара выглядит в виде графика объема продаж и прибыли во времени. На графике представлены основные этапы жизненного цикла товара: внедрение на рынок, стадия роста, этап зрелости товара стадия спада продаж.

Рис.1 Вид традиционной кривой жизненного цикла товара

Построить кривую жизненного цикла продукта для своего товара очень легко. Достаточно иметь накопленную статистику продаж, используя которую можно построить график динамики продаж за имеющиеся периоды. Получившаяся динамика продаж будет являться кривой жизненного цикла товара. Чем больше анализируемый период, тем точнее получается график.

Название стадии Краткое описание
Стадия внедрения на рынок Стадия внедрения на рынок характеризуется незначительным объемом продаж, невысоким темпом роста и относительно высоким уровнем инвестиций в поддержку продукта. Прибыль от продаж на этапе запуска товара может быть отрицательной. Длительность периода зависит от интенсивности усилий компании распространить товар на рынок.
Стадия роста Стадия роста в модели жизненного цикла товара — самый важный этап жизненного цикла продукта. На той стадии закладывается будущий успех нового продукта. Фаза роста характеризуется высокими темпами продаж и увеличением прибыли, которую теперь можно реинвестировать на программы по развитию новинки. На стадии роста появляются первые конкуренты, которые заимствуют успешную технологию производства и качества товара.
Стадия зрелости продукта Когда продукт достигает своей зрелости, уровень продаж и прибыли стабилизируется, а рост замедляется. Товар становится достаточно известным на рынке и может существовать с минимальной поддержкой. Конкуренция на стадии роста достигает своего максимума.
Стадия спада продаж Фаза спада жизненного цикла продукта характеризуется значимым снижением уровня продаж и прибыли. Потребители начинают отказываться от продукта в пользу более современных, новых и технологичных новинок рынка. Но несмотря на снижение спроса, у компании остаются лояльные консервативные потребители.

Как управлять продуктом на каждой стадии?

«Стратегии по развитию товара на разных стадиях кривой ЖЦТ» — в статье вы найдете много полезной информации о том, какие маркетинговые программы эффективнее для каждой стадии жизненного цикла продукта. Рекомендации данной статьи помогут правильно анализировать и управлять жизненным циклом товара компании.

5 базовых кривых ЖЦТ

Не для каждого товара кривая жизненного цикла товара выглядит представленным выше образом. Существуют другие модифицированные разновидности кривых, обусловленные спецификой товара или маркетинговыми действиями в его продвижении на рынке. Выделяют 5 основных видов жизненного цикла товара: постоянный рост, чередующийся рост-спад, сезонный цикл, новый рост и провал.

Кривая «БУМ»

Кривая «БУМ» — это ЖЦТ с постоянной стадией роста, не переходящий в стадию зрелости и спада.

Пример внешнего вида кривой жизненного цикла продукта «БУМ»

Такая кривая ЖЦТ описывает популярный и очень известный продукт со стабильным уровнем дистрибьюции и продаж на протяжении длительного периода. Обычно данный товар обладает постоянной поддержкой, постоянно усовершенствуется, много инвестирует в рост знания и лояльности. Такая кривая ЖЦТ очень часто свойственна товарам Top of mind, несомненным лидерам рынка.

Кривая «Плато» или кривая «рост-спад»

Кривая «плато» — ЖЦТ с быстрым ростом, быстрым спадом продаж до определенного постоянного уровня зрелости.

Пример внешнего вида кривой жизненного цикла продукта «Плато»

Такой вид кривой обычно имеют товары, подверженные влиянию моды или краткосрочных трендов. Жизненный цикл программных продуктов и любых информационных технологий часто представлен такой кривой. Например, аксессуары и предметы одежды, «тамагочи», пейджеры.

Кривая «Сезонность» или кривая с повторным циклом

Кривая «Сезонность» — ЖЦТ с возобновляющимся циклом спада и роста продаж.

Пример внешнего вида кривой жизненного цикла продукта «Сезонность»

Такой вид кривой свойственен товарам, которые становятся востребованы ежегодно только в определенный период времени, поэтому имеют резкую стадию роста и аналогично резкую стадию снижения продаж. Например, подарки, популярные только в период праздников; средства для загара – демонстрирующие пик в жаркие месяцы; мороженное и напитки; садовые принадлежности и прочее.

Также такой вид кривой описывает товары, спрос на которые заново вырастает по причине развития «ностальгии» у потребителя. Например, товары моды, возвращающиеся к использованию спустя несколько лет.

Кривая «Гребешок» или кривая новых подъемов

Гребешковая кривая — ЖЦТ, демонстрирующий на стадии зрелости очередной рост продаж.

Пример внешнего вида гребешковой кривой жизненного цикла товара

Данный тип кривой характеризует успешные развивающиеся товары, способные привлекать новых потребителей или увеличивать частоту использования продукта. Вид такой кривой достигается правильной работой с ассортиментом и с потребностями потребителей.

Продукт постоянно и грамотно усовершенствуется, а именно: как только компания видит, что продукт находится на стадии зрелости и демонстрирует стагнацию объемов продаж – она запускает модификацию продукта, выпуская новую версию существующего товара с дополненными лучшими свойствами, что позволяет не только удерживать, но и привлекать новых потребителей, сохраняя накопленный уровень знания о продукте.

Кривая «Провала»

ЖЦТ, не имеющий стадии зрелости и стадии роста, мгновенно переходящий в стадию спада после стадии внедрения на рынок.

Характеризует не успешные товары, которые перестают пользоваться спросом сразу после вывода на рынок. Рост объемов продаж на стадии внедрения обусловлен только пробными покупками, не переходящими в повторное потребление, что обеспечивает переход продаж сразу на стадию спада.

Связь теории ЖЦТ с другими методами маркетинга

Теория жизненного цикла продукции очень хорошо комбинируется с другими методиками стратегического маркетинга, что делает ее достаточно удобной в использовании. Пример взаимосвязи теории ЖЦТ с матрицей БКГ: