Справочник Бухгалтера

В современной науке и практике менеджмента происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области работы с персоналом, в то время как недостаточная изученность вопросов инновационного управления человеческими ресурсами в современных условиях приводит к тому, что потребности организации в последних полностью не удовлетворяются, что снижает эффективность их работы.

Важную роль в системе управления кадрами играет мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников предприятия. Достойный уровень мотивации обеспечивает организацию квалифицированными профессионалами, сплоченным коллективом, а также сотрудниками, заинтересованными в эффективной жизнедеятельности компании.

Термин «мотив» — происходит от французского слова «mоtif» и переводится как «побуждение» или от латинского «mоveо», что означает –двигаю.

«Мотивация трудовой деятельности – это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации» .

Для того, чтобы приобрести эти блага, человеку необходимы использовать свои трудовые ресурсы. Таким образом, совершение трудовой деятельности открывает перед работником возможность получения необходимых ему благ с меньшим количеством материальных затрат, чем остальные виды деятельности.

В качестве мотивов выступают все актуальные для работника потребности. К ним относятся: удовлетворение работой, признание окружающих, условия работы, профессиональная подготовка и достижения в трудовой деятельности.

Под мотивацией следует понимать реакцию персонала на действия и мероприятия, проводимые управляющим звеном компании.

Важно учитывать, что мотивация – это оказание воздействия не только на самого человека, но и на окружающие его обстоятельства трудовой деятельности при помощи установки условий и особых механизмов распределения стимулов. Следовательно, цель мотивации – не столько побудить работника, сколько подтолкнуть его выполнять свои обязанности в большем количестве и в лучшем качестве. Понимание этого факта поможет разобраться, какими методами стимулировать персонал к эффективному труду.

На практике чаще всего отдельно выделяют материальную и нематериальную мотивацию кадров.

• «Материальная мотивация – комплекс экономических форм и методов стимулирования сотрудников, основанный на использовании материальной заинтересованности работника»
• «Нематериальная мотивация – это мотивация, характерными формами которой являются вознаграждения, ценность которых не определяется денежным эквивалентом»

Также нужно выделить два источника изменений по отношению к предприятию: внутренний и внешний. Первый источник зависит от целей, ценностей и от планов компании, второй обусловлен ее внешней средой.

Внешнее мотивирование персонала представляет собой процесс административного уровня и управления. В этом случае руководитель предприятия поручает работу персоналу, а тот ее выполняет.

Внутреннее мотивирование служит более сложным процессом. Оно предполагает формирование мотивационной структуры работника.

В производственных предприятиях оба эти вида мотивации сотрудников находятся в тесном взаимодействии друг с другом. Стоит отметить, что внутренняя мотивация зависит от содержания или значимости работы для персонала. В том случае, если сотрудник заинтересован в своей работе, и она помогает ему реализовать свои природные способности, то это и будет являться сильнейшим мотивом к эффективной профессиональной деятельности.

При выборе вида мотивации следует определить содержание работы, принципы управления в компании, а также сложившиеся традиции и корпоративную культуру организации.

Далее стоит рассмотреть понятие «стимул». «Стимул – это, прежде всего, внешняя побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении какого-либо действия кем-либо»

«Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации» .

Механизм управления поведением сотрудников при помощи стимулирования основан на применении целого комплекса принципов, приемов и ценностей. На возможность функционирования этого механизма влияют факторы, которые должны обеспечить высокий уровень выполнения трудовых функций. К ним стоит отнести: ясность и осознанность цели деятельности, навыки и способности работников, а также интенсивность применяемых усилий.

В основе управленческой деятельности в области стимулирования лежит умение постановить каждому сотруднику цель, достижение которой станет для него гарантией получения ожидаемых благ. При этом должно учитываться количество и качество выполненной работы.

В качестве стимулов трудовой деятельности выступают все материальные и психологические ценности компании. К ним относятся: заработная плата персонала, премии, льготы, награды и планирование карьеры.

Под стимулированием принято понимать внешний по отношению к работникам процесс управленческого воздействия. Стимулирование сотрудников осуществляет управленческое звено предприятия, которое основывается на субъективном понимании воздействия, направленного на мотивы персонала.

Основные направления стимулирования – материальное и нематериальное. К материальному виду стимулирования можно отнести: организация оплаты труда, разработка социального пакета, система участия в прибыли и капитале. Примером нематериального стимулирования служит все моральные и психологические стимулы, а также стимулирование сотрудника свободным временем.

Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда сотрудников компании необходимо прежде всего определить ее цели. Следует понять, к каким именно результатам стремится организация и какие действия персонала будут простимулированы.

Главной целью мотивации и стимулирования труда персонала является обеспечение достижения целей предприятия путем привлечения и сохранения квалифицированного персонала при помощи эффективной, и устойчивой мотивации, которая сформирована на базе комплексного стимулирования. К ним стоит отнести вознаграждение работников в соответствии с их ценностью для компании, измеренной посредством их настоящего и будущего вклада в достижения компании.

Это также означает, что предприятие сможет развиваться только в том случае, если вознаграждение сотрудников и включенные в его основу стимулы будут соответствовать социальным, психологическим, а также профессиональным характеристикам сотрудников.

Основная цель системы мотивации и стимулирования трудовых ресурсов организации следует дифференцировать на подцели:

• привлечение персонала в компанию;
• сохранение сотрудников;
• стимулирование производительности;
• справедливая оценка трудового вклада сотрудников;
• эффективное развитие бизнеса;
• оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты.

Таким образом, создание необходимого уровня мотивации труда – задача, для выполнения которой руководитель должен знать не только о профессиональных качествах своих подчиненных, но и понимать в чем они нуждаются и к чему стремятся в жизни.

Список литературы:

1. Одна из компаний, которая предоставляет интернет услуги, прекратила все споры о ежегодной прибавке к зарплате с помощью игральных костей. Сотрудники кидают кости на удачу: прибавка к зарплате может составлять от 1 до 6%, смотря кому, какая цифра выпадет, на костях!
2. В одной российской компании создан детский сад, который решает целый комплекс задач: сотрудникам не нужно стоять в очереди на предоставление мест в государственных детских садах, повышается лояльность специалистов, возвращение молодых мам к работе до окончания декретного отпуска происходит гораздо безболезненнее.Средний возраст сотрудника — 27 лет, 40% специалистов состоят в браке, в компании работает 59 семейных пар. У многих есть маленькие дети (а многие из тех, у кого детей пока нет, планируют их появление в ближайшем будущем), примерно 40 сотрудниц ежегодно берут отпуск по уходу за ребенком.Корпоративный детский сад стал примером воплощения в жизнь инициативы сотрудников, которая полностью соответствует ценностям компании.
3. Голые пятницы. Руководство английской компании Onebestway обратилось к психологу Дэвиду Тейлору с просьбой поднять моральный дух своих приунывших сотрудников. Тейлор предложил ввести «голые пятницы» – один день в неделю сбрасывать с себя одежду, и комплексы вместе с ней.Поначалу сотрудники восприняли идею, мягко говоря, без энтузиазма, но, в конце концов, почти все полностью разделись – кроме одного мужчины, прикрывшегося набедренной повязкой, и женщину, которую так и не удалось убедить снять нижнее белье.
4. Facebook. Офис компании Марка Цукерберга располагается в Пало Альто с 2009 года. При оформлении интерьера учитывались мнения всех сотрудников, которые принимали участия во многих вопросах – от планирования строительства до отделки. Изюминкой офиса является то, что руководство базируется в самом его центре и открыто для общения с каждым желающим сотрудником. Во внутреннем дворе есть баскетбольная площадка, а по территории офиса сотрудники могут перемещаться на скейтбордах.
5. Многие мировые компании, вслед за хедлайнерами, перенимают опыт создания оригинальных и ориентированных на сотрудников офисов. Например, сотрудники одного из архитектурных бюро в Мадриде работают в лесу неподалеку от города. Их офис представляет собой трубу обтекаемой формы, лежащую на земле, интерьер оформлен в зеленых оттенках..
6. Оргии для отличников (не читайте, если вам нет 18и). Немецкая страховая компания Munich Re решила поощрить особо отличившихся сотрудников, устроив для них оргию с участием профессиональных жриц любви. Мероприятие было выездным и состоялось в одном из спа-салонов Будапешта в 2007 году. По отзывам очевидцев, организовано все было с традиционной немецкой педантичностью: на запястьях всех девушек из обслуживающего персонала были повязаны ленты двух цветов – красные обозначали официанток – к ним следовало обращаться только за напитками и закусками.Остальные удовольствия продавцам страховок обеспечивали девушки с желтыми лентами. После каждого клиента девушке ставили на руке специальный штампик, чтобы, значит, сориентироваться, сколько она уже «наработала».
7. Сотрудники компании Invention Land, расположенной в Питсбурге, создают около 2 тысяч изобретений в год и оформляют новую лицензию каждые 3 дня. Бытует мнение, что настраиваться на креатив команде помогает оригинальность офиса, условно разделенного на 15 пространств. Каждая зона представляет собой декорации в стиле фантастических рассказов. Поработать можно и на пиратском корабле, и в кукольном домике и даже в игрушечном автотреке. Необычный офис открылся в 2006 году. Основатель компании Джордж Дэвисон задумывал его, как постоянный источник вдохновения и мотивации, чтобы сотрудники могли регулярно создавать новые продукты.
8. Компания по производству программного обеспечения Asana разработала кулинарный подход к мотивации сотрудников. Владельцы наняли квалифицированных шеф-поваров, которые готовили такую еду для сотрудников, которая развивает их творческие способности. Меню должно быть не только вкусным, но и полезным, стимулировать активность мозга, устранять сонливость. Также в офисе компании всегда в наличии имеется шоколад, который, как известно, является хорошим антидепрессантом и помогает креативному мышлению.
9. Еще одним интересным примером «силы слова» была империя Стива Джобса. Консультанты его компании, то есть люди креативные и умные, занимали должность со скромным названием «гений». От этой идеи была двойная польза: само собой руководить делал акцент на том, что в его штате работают только непосредственные люди, которые, в свою очередь, были весьма горды своим статусом, работали хорошо, дабы оправдать оказанное доверие.
10. Уолт Дисней еще в середине прошлого века понял важность нестандартного подхода к мотивации. В его ведомстве были отели при парках развлечений, где, кроме престижных должностей управленцев, были и технические отделы, в частности прачечные, в которых была большая текучка кадров в связи с непрестижностью работы и тяжелыми условиями труда. Но основатель Walt Disney Company славился своей изобретательностью в мотивации персонала и нашел выход из ситуации. Прачечные получили гордое название «текстильные службы». Таким образом, они стали целым подразделением компании, вследствие чего сотрудники почувствовали свою важность, а все негативные моменты отошли на второй план.
11. Франчайзинговая сеть компании «Мастерфайбр», которая насчитывает 33 филиала в России, на Украине и в Прибалтике для повышения мотивации ввела собственную корпоративную валюту -”кенга”. Сотрудник, набравший больше всего кенга, получает особый приз – золотую монету. Собрав 50 таких золотых монет, он может обменять их на бесплатную поездку в Австралию. А обычные монеты можно обменять на абонементов бассейн или спорт-клуб.
12. Копания Japan General Estate Co предложила денежное вознаграждение в размере $3 тыс. для менеджера, который наладит самые теплые взаимоотношения с коллективом. Конфликты – устранились, общая атмосфера – улучшилась, а стоимость этого достаточно демократичная.
13. В одной из сетей магазинов мобильных телефонов и аксессуаров, продавцы-консультанты за каждый проданный телефон получали 1 кв.см жилой площади. Акция продлилась несколько месяцев. За это время лидер по итогам акции заработал 20 кв.м. Однако из-за того, что квартир с такой площадью не бывает, ему вручили сертификат на аналогичную сумму.
14. Лучший мотиватор – меньшее количество этой самой работы. Тут можно вспомнить позицию Ричарда Брэнсона – все сотрудники Virgin имеют право на неограниченный отпуск любой продолжительности без обязательного уведомления начальства. Условие только одно: за сотрудником не должно быть «хвостов» на работе. За отсутствием работников на месте даже никто не следит!

15. Работники Virgin Group знают номер телефона владельца компании Ричарда Бренсона. Любой сотрудник может лично позвонить ему, чтобы предложить новую идею. Всего в компании трудятся 35 000 работников. Такая практика применяется в Virgin Group уже давно. Известен случай, когда в 1989 году стюардесса Джейн Бриден предложила идею во время полета делать пассажирам маникюр и массаж рук. Услуга стала востребованной, и вскоре Бриден вместе с Бренсоном открыли в лондонском Хитроу салон красоты Body and Soul.
16. Руководство группы супермаркетов «Перекресток» придумало неожиданную награду для лучших сотрудников. Их запросто могут «выдворить» с насиженного места, правда, обеспечив при этом должность получше в другом месте. Выглядит нелогично с точки зрения работы отдельного подразделения, которое теряет ценные кадры, но, понимая перспективы, сотрудник и на занимаемой должности сделает все, чтобы его заметили и повысили. Его продуктивность работы – превосходит все ожидания.
17. Украинский опыт не настолько интересен и разнообразен, как мировой, но и здесь есть креативщики в вопросах мотивации. Очень яркий пример – компания ВВН. Там, кроме традиционных методов повышения работоспособности и желания вносить свой вклад в дело, ввели одно интересное правило с названием «Черепаха forever». Региональному менеджеру, подопечные которого по итогам месяца продемонстрировали самый плохой результат работы, публично вручается живая черепаха с подробной инструкцией ухода за рептилией. В течении следующего месяца сотрудник должен, параллельно с основными задачами, следить за ней без права передачи обязанностей кому-либо другому. Возможно, работа это не такая и сложная, но факт того, что она досталась именно вам, заставит задуматься над улучшением личных и коллективных результатов труда.
18. В PricewaterhouseCoopers организовали специальную программу для работниц с детьми или только готовящихся стать мамами. В сети отелей Four Seasons сотрудники имеют право на бесплатное проживание в любой из гостиниц (даже в самой дорогой) и 50-процентную скидку на питание. Срок проживания, однако, зависит от выслуги лет — к примеру, проработавшие в Four Seasons более 10 лет могут остановиться в любом отеле на 20 ночей.

19. В компании GoDaddy (регистратор доменных имен) для укрепления командного духа персоналу предлагается на выбор участвовать в рафтинге, соревноваться в кулинарных состязаниях и даже мыть золото. Любопытно, популярен ли у сотрудников фирмы последний вариант совместного досуга (жаль, что подробностей в Fortune не привели).
20. Руководство National Media Brands (помогает другим фирмам формировать имидж их бренда) предложило еще более необычный способ сплотить персонал. По итогам прошлого года основатель NMB предложил сотрудникам выбрать бонус: наличные, iPhone или затяжной прыжок с парашютом. Сколько народу решило «шагнуть в небо», правда, не сообщается, но идея сама по себе стоит упоминания.
21. Компания Globoforce создает программы корпоративного поощрения для Intuit, Procter & Gamble и Dow Chemical и др. В рамках программы сотрудник может выбрать награду по своему усмотрению. Например, ценитель музыки из бухгалтерии может получить билет на концерт, а гурман из отдела продаж — подарочный сертификат в гастрономический бутик. По мнению Линды Амьюсо, президента в Radford Surveys + Consulting, подобная система мотивации более эффективна, потому что показывает, что вы хорошо знаете своих сотрудников и даете им именно то, что они ценят.
22. В компании Movie Gallery, которая в прошлом году оказалась на грани банкротства, для сотрудников, обеспокоенных своим будущим, провели специальную тренинговую программу по продажам. В ходе программы сотрудников учили, как продавать игры не только тинейджерам, но и занятым взрослым. Те, кто покажет лучшие результаты работы, получат в награду путешествие на Гавайи. Глава Movie Gallery Шериф Митьяс уверен, что в данном случае мотивирует сотрудников не размер награды, а признание заслуг.
23. А в другой японской компании лояльность сотрудников повышают в дни весенних и осенних распродаж, предоставляя им полудневные выходные. Если ранее японки бегали в магазины втайне от начальства, а вещи сдавали в привокзальные камеры хранения, то теперь они смело отлучаются с работы на официальный выходной.
Такой мотивации обрадовалась бы и европейская и русская сотрудница.
24. Владелица маркетинговой компании Hime & Company, где работают только женщины, включила в мотивационную программу отгулы по причине разбитого сердца. Это ноу-хау было введено после опроса среди персонала, которые очень страдают из-за разрыва со своими «половинками», и как следствие, не могут сосредоточиться на работе. При расставании с любимым сотрудницы в возрасте до 24 лет имеют право на 1 день отгула, в возрасте от 25 до 29 лет — 2 дня, а после 30 — 3. Сотруднице достаточно позвонить в офис и сказать о сердечной драме, как ей тут же предоставляется отгул, во время которого, они могут полностью окунуться в свои переживания, настрадаться, после чего с новыми силами приступить к работе.
25. Неординарные способы поощрить сотрудников придумывают и в китайских компаниях. К примеру, в некоторых могут предоставить трехдневный отпуск после разрыва отношений с супругом (-ой) или возлюбленным (-ой).
26. В Alibaba (крупнейший интернет-магазин Китая) подталкивают персонал заводить дружеские или любовные отношения внутри компании. Ежегодно основатель Alibaba устраивает прием для поженившихся пар.
27. Существует даже компания, которая в качестве мотивирования предлагает своим сотрудникам бесплатные инъекции ботокса и солярий. Также эта компания предлагает своим сотрудникам посетить тренажерный зал, уроки йоги для родителей с детьми, пластические операции, обследование на выявление онкологических заболеваний.
28. Немецкое издательство Random House внедрило программу творческих отпусков для сотрудников, которые работают в компании больше 10 лет. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.
29. Лидер среди менеджеров по продажам по итогам года в компании «Фостерс» на протяжении 6 месяцев может не соблюдать деловой дресс-код и не отвечать на звонки начальства после 18:00.
30. Компания Microsoft пошла на достаточно интересный эксперимент в Китае. Теперь сотрудников доставляют в офис на специальном автобусе, который оборудован персональными компьютерами с доступом к сети интернет. Китайцы восприняли данное решение своего работодателя с нескрываемым энтузиазмом. Ведь теперь они могут решать какие-то проблемы в дороге. Не рабочие, конечно. В корпорации полагают, что это время будет отводиться сотрудниками для того, чтобы ознакомиться с новостными лентами, почитать блоги или профильные статьи.
Если вы тоже хотите научиться креативному подходу к мотивированию людей, добро пожаловать к нам на курс Менеджер по внутренним коммуникациям. Регистрируйтесь, пробуйте — первые два урока бесплатные.

Антон Антипин

Генеральный директор компании «Business Set»

Преподаватель Высшей школы экономики (Президентская программа, Курсы повышения квалификации, Программы Master in Strategy, Master in Management)

Преподаватель Российского Международного Олимпийского Университета

Эксперт Центра развития и поддержки предпринимательства (экспертиза: проектирование стратегии развития предприятия, разработка и внедрение сбалансированной системы показателей, моделирование, анализ и оптимизация бизнес-процессов)

Сертифицированный преподаватель Business Studio

Чтобы стимулировать сотрудников работать лучше, нужно, прежде всего, определить и показать им, какие их действия и каким образом влияют на их доход. Для этого прекрасно подходит система мотивации на основе показателей BSC/KPI. О ее построении с помощью системы бизнес-моделирования Business Studio рассказывает консультант Антон Антипин из компании «Business Set».

Зачем нужно мотивировать сотрудников?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте посмотрим, кто сегодня населяет наши компании. Укрупнённо можно выделить три типа обитателей любой компании:

• Человек вдохновлённый;
• Человек мотивированный;
• И все остальные.

Человек вдохновлённый — это собственник компании. Он вкладывает в компанию огромное количество личных ресурсов и ожидает от компании определенной, часто очень хорошо просчитанной, отдачи. Этот тип обитателей хорошо идентифицируем и о его роли в системе мотивации мы чуть позже обязательно поговорим.

Человек мотивированный — человек, имеющий побуждение осуществлять полезную для компании деятельность. Что значит «осуществлять полезную для компании деятельность»? Если посмотреть на систему управления компанией (Рисунок 1) станет очевидным, что полезная для компании деятельность — это деятельность, в конечном итоге направленная на достижение стратегических целей компании.

Рисунок 1. Система управления компании

Идентифицировать мотивированного сотрудника также не сложно: он чётко знает, чего ждёт от него компания и также чётко знает, чего от компании ждёт он. Между таким сотрудником и компанией установлены тесные партнёрские отношения, лежащие в поле общих интересов. И такое состояние (мотивированный) является оптимальным для ресурса под названием персонал.

И все остальные. Все остальные — это «паразиты». Ничего личного. «Паразиты» — это всего лишь термин, обозначающий людей, которые потребляют ресурсы компании и не приносят ей ощутимой пользы (стоимость потраченных ресурсов больше приносимой пользы), либо приносящие ей вред. «Паразиты» в свою очередь бывают двух типов: паразит пассивный (не делает ничего, или делает не то, что нужно компании) и паразит активный (саботирует любую полезную деятельность, осознанно осуществляет деятельность вредную, агитирует пассивных паразитов занять активную позицию). Первых больше, но вторые опаснее.

Если с паразитом активным все понятно — выявил и уничтожил (понимай? уволил), то с паразитом пассивным я бы не спешил. Помимо скрытой угрозы, они несут в себе также и скрытые возможности. Попытка разобраться в том, почему они стали паразитами, позволяет проанализировать систему управления компании, выявить причину этого феномена и устранить её. Что в свою очередь не только перевёдет пассивного паразита в разряд мотивированных сотрудников, но и улучшит систему управления в целом.

Если человек не осуществляет полезную (направленную на реализацию стратегии) деятельность, первое на что необходимо обратить внимание — это стратегические цели компании. Существуют ли они в принципе, конкретизированы ли они, доведены ли до данного сотрудника и в каком виде. Если этого не сделано, то вряд ли стоит ждать от сотрудника полезных результатов. Отсутствие целей, как правило, сопровождается следующими событиями:

• Большое количество несогласованных задач;
• Отсутствие приоритетов в задачах;
• Авральный режим работы.

Что при этом происходит с сотрудником? Ежедневно он получает ведро высокоприоритетных несогласованных задач. Будучи человеком ответственным он старается выполнить всё и сразу: работает по 12 часов, не спит, плохо ест. Решает-таки задачи, но не все. В каждом ведре задач обязательно находится несколько таких, с которыми он не справился: сделал не так, как надо, причем «как надо» он должен был догадаться сам, или не успел вовсе. Руководство это непременно отмечает. У работника развивается комплекс неуспешного работника-неудачника и у него опускаются руки. В сложившейся ситуации он видит два выхода: либо смена среды обитания (читай — поиск новой работы, что предполагает определённые усилия со стороны самого работника), либо адаптация в существующей среде обитания (тут усилий никаких прилагать не надо). Сотрудник выбирает адаптацию. Он перестает работать или делает вид, что работает. Итог: мы вырастили пассивного паразита. Даже не буду задавать вопрос «Кто виноват?»

Идем дальше. Допустим, цели есть, конкретизированы, доведены до сотрудника. Результата нет: цели систематически не достигаются. Смотрим на бизнес-процессы. Существует ли технология достижения цели в принципе, формализована ли она, доведена ли до сотрудника? Нет? Закатываем рукава и немедленно формализуем. Формализовали? Обучаем этой технологии персонал.

Отсутствие в компании формализованных бизнес-процессов легко выявить по следующим характерным признакам:

• В компании существуют незаменимые сотрудники — носители технологий;
• К результатам одной и той же деятельности каждый раз предъявляются новые требования;
• Деловая коммуникация между подразделениями отсутствует.

Если на этих двух этапах вы не нашли вирус, превращающий вашего способного во всех отношениях сотрудника и просто хорошего человека в «паразита», критично посмотрите на вашу систему мотивации. Зло скорее всего кроется там.

Подходов к разработке систем мотивации бизнес сегодня знает огромное множество. Цель настоящей статьи — рассмотреть один подход, который неоднократно проходил успешную проверку на реальных предприятиях: Система мотивации на основе показателей.

Структура показателей компании

Чтобы понять структуру показателей любой компании, давайте еще раз посмотрим на систему управления предприятия (Рисунок 1). Итак, у нас есть стратегия, конкретизированная через стратегические цели. Измерение достижения стратегических целей осуществляется при помощи BSC/ССП (Balanced Scorecard/Сбалансированная система показателей). Из стратегии вытекают бизнес-процессы компании, направленные на достижение стратегических целей. Измерение результативности бизнес-процессов осуществляется через KPI (Key performance indicators — ключевые показатели результативности). Для реализации стратегии и выполнения бизнес-процессов создается организационная структура. Результативность организационных единиц этой структуры измеряется при помощи показателей деятельности этих единиц. Если мы не хотим размножать «паразитов», мы должны следить за тем, чтобы показатели деятельности каждой организационной единицы вытекали (были связаны) либо из BSC, либо из KPI. Именно таким образом достигается участие каждого сотрудника компании в реализации её стратегии. Кроме того, если мы хотим, чтобы цели всех уровней достигались, необходимо результативность действий сотрудника, направленных на достижение его целей, привязать понятным сотруднику способом к его заработной плате.

Основные функции системы показателей компании:

• Конкретизация стратегии развития компании;
• Контроль за реализацией стратегии;
• Связь стратегии с операционной деятельностью (процессной моделью);
• Мотивирование сотрудников на осуществление ими полезной деятельности.

Разрабатываем систему мотивации на основе показателей деятельности

Рассмотрим типовую структуру проекта по разработке системы мотивации на основе показателей (Рисунок 2):

Рисунок 2. Типовая структура проекта по разработке и внедрению системы мотивации на основе показателей

Для иллюстрации системы мотивации на основе показателей, которая может быть построена в результате такого проекта, я буду рассматривать адаптированную под наши задачи учебную модель условной компании «Энергомонтаж», которая используется в рамках курса Проектирование систем управления компании в Business Studio учебными центрами Business Studio. В этой статье мы построим систему мотивации начальника отдела продаж на базе BSC. Систему мотивации на основе показателей, привязанных к показателям результативности процессов, мы рассмотрим в следующей статье. В качестве инструментального средства для разработки и эксплуатации системы мотивации я буду использовать систему бизнес-моделирования «Business Studio 3». На мой взгляд, эта система имеет исчерпывающий функционал для эффективного решения всего комплекса управленческих задач: визуализация и конкретизация стратегии, формализация, анализ и оптимизация бизнес-процессов компании, проектирование организационной структуры и т. д. Будучи профессиональным консультантом, не могу не отметить тот факт, что функциональные возможности программы, простота в её освоении и эксплуатации, позволяют парировать многие риски при внедрении любых управленческих решений.

Выявляем ожидания собственника

Этот шаг нельзя недооценивать. Ведь ожидания собственника лежат в основе стратегии компании, которая в рамках нашей системы мотивации будет мерилом полезности действий каждого сотрудника компании. Поэтому не стесняемся и в ходе конструктивного диалога получаем у собственника нужную нам информацию. Подробное описание видов ожиданий собственника приведено в .

Разрабатываем стратегию

Основная идея развития компании в виде ожиданий собственника выявлена и конкретизирована. Переходим к разработке стратегии развития компании. В результате такой работы мы должны получить стратегическую карту компании, где по соответствующим перспективам (значимым для компании сферам) распределены стратегические цели компании, связанные между собой причинно-следственными связями. При этом для каждой цели определён набор показателей, при помощи которых предполагается определять степень достижения целей (см. Рисунок 3).

Рисунок 3. Стратегическая карта компании «Энергомонтаж»

Разработку стратегической карты я обычно осуществляю в два этапа.

На первом этапе совместно с проектной группой мы определяем перспективы стратегической карты, ключевые факторы успеха (КФУ) компании в этих перспективах и устанавливаем между КФУ причинно-следственные связи. КФУ — это те же стратегические цели, но пока еще не обладающие свойством «измеримость», то есть не связанные ни с какими показателями. Такой подход страхует нас от «зарывания» в деталях и позволяет сфокусировать внимание ТОПов исключительно на стратегии, а не на методиках расчёта того или иного показателя. Не буду останавливаться на методах выбора конкретных КФУ для стратегической карты — их огромное количество и все они достаточно полно описаны в открытых источниках информации, скажу только, что в своей работе я чаще всего использую метод ранжирования и метод парных сравнений КФУ, хранящихся в моей базе КФУ, которую я скрупулезно веду в Business Studio (Рисунок 4).

Рисунок 4. Пример ведения базы КФУ в Business Studio 3

Наличие такой базы позволяет существенно сэкономить время проектной группы на мозговых штурмах и стратегических сессиях. За основу базы можно взять типовую базу КФУ из .

На втором этапе происходит конкретизация КФУ, и перевод их в разряд стратегических целей, за счет привязки к ним измеримых показателей (Рисунок 3).
Каждый показатель ССП должен обладать необходимым набором определенных свойств. Отметим некоторые из них:

• Целевое значение — тот ориентир, которого мы хотим достичь к целевой дате;
• Плановое значение — то значение показателя, которое мы будем отслеживать с заданной периодичностью для контроля нашего движения к целевому значению;
• Единица измерения показателя;
• Контролирующее лицо — должностное лицо, для которого данный показатель будет входить в число его показателей деятельности. У показателя может быть несколько контролирующих лиц;
• Лицо, ответственное за ввод значений — должностное лицо, предоставляющее фактические значения показателя и не зависящее от него, то есть данный показатель не должен входить в число ключевых показателей данного должностного лица.

Рассмотрим разницу между целевым и плановым значениями показателя на примере свойств показателя «Объем продаж»(Рисунок 5):

Рисунок 5. Свойства показателя «Объем продаж»

Из свойств показателя мы можем заключить, что объем продаж к январю 2010 года (целевая дата) ежемесячно должен составлять 1 250 тыс. рублей (целевое значение). Движение к этому целевому значению мы будем отслеживать ежемесячно (периодичность) путем контроля за достижением планового значения (план) показателя для каждого месяца.

Определив стратегические цели и показатели их достижения, мы получили ССП верхнего уровня в табличном виде с помощью соответствующего отчета Business Studio (Таблица 1).

Перспектива	Цель	Показатели достижения цели
		Название	Единица измерения	Целевое значение	Целевая дата
Финансы	Рост прибыли	Прибыль	тыс. руб.	450	01.01.2010
		Рост прибыли	%	100	01.01.2010
	Сокращение издержек	Издержки на запасы		250	01.01.2010
		Сокращение издержек	%	100	01.01.2010
	Увеличение объема продаж	Объем продаж	тыс. руб.	1250	01.01.2010
		Увеличение объема продаж	%	100	01.01.2010
Клиенты	Сохранение клиентской базы	Количество клиентов, обратившихся повторно	чел.	10	01.01.2010
		Сохранение клиентской базы	%	100	01.01.2010
	Повышение удовлетворенности клиентов	Процент недовольных клиентов	%	5	01.01.2010
		Повышение удовлетворенности клиентов	%	100	01.01.2010
	Привлечение клиентов	Количество привлеченных клиентов конкурентов	чел.	35	01.01.2010
		Затраты на привлечение одного клиента	руб.	1500	01.01.2010
		Привлечение клиентов	%	100	01.01.2010
Внутренние бизнес-процессы	Повышение качества проектных работ	Количество гарантийных случаев	шт.	7	01.01.2010
		Повышение качества проектных работ	%	100	01.01.2010
Обучение и развитие	Повышение квалификации сотрудников	Процент квалифицированных сотрудников	%	75	01.01.2010
		Количество программ по повышению квалификации	шт.	7	01.01.2010

Таблица 1. Сбалансированная система показателей компании «Энергомонтаж»

Каскадируем ССП на нижележащие уровни управления

Теме каскадирования ССП посвящено много публикаций. Достаточно подробно направления и подходы каскадирования описаны в . В настоящей же статье я лишь кратко опишу каскадирование ССП в рамках рассматриваемого примера. Итак, на стратегической карте верхнего уровня (Рисунок 3) за цели «Увеличение объема продаж», «Сохранение клиентской базы» и «Привлечение клиентов» отвечает заместитель директора по коммерции (см. Рисунок 6). Над достижением первой цели трудится отдел продаж, над достижением второй и третьей целей работает отдел маркетинга.

Рисунок 6. Организационная структура компании «Энергомонтаж»

Заместитель директора по коммерции решил вертикально (вовлечение других уровней управления) каскадировать цель «Увеличение объема продаж». Для этого руководствуясь принципом партнерства , заместитель директора по коммерции совместно с начальником отдела продаж строят соответствующую стратегическую карту отдела продаж (Рисунок 7). На этой карте из вышестоящей ССП перенесена цель «Увеличение объема продаж» и соответствующий ей показатель. Наряду с этой целью определены другие цели и показатели, имеющие стратегическое значение для подразделения (Таблица 2). Данный метод каскадирования называется комбинированным. Таким образом, руководитель отдела продаж отвечает за достижение целей стратегической карты отдела продаж. По такому же принципу ССП каскадируется до уровня рабочего места.

Рисунок 7. Стратегическая карта Отдела продаж компании «Энергомонтаж»

Перспектива	Цель	Показатели достижения цели
		Название	Единица измерения	Целевое значение	Целевая дата
Финансы	Увеличение объема продаж	Объем продаж	тыс. руб.	1250	01.01.2010
		Увеличение объема продаж	%	100	01.01.2010
Клиенты	Привлечение клиентов	Количество личных встреч	шт.	40	01.01.2010
		Количество сделок	шт.	10	01.01.2010
		Привлечение клиентов отделом продаж	%	100	01.01.2010
	Повышение качества работы с клиентами	Сумма контракта	тыс. руб.	100	01.01.2010
		Повышение качества работы с клиентами	%	100	01.01.2010
Внутренние бизнес-процессы	Оперативная реакция на запрос клиента	Время подготовки коммерческого предложения	ч.	2	01.01.2010
		Оперативная реакция на запрос клиента	%	100	01.01.2010
Обучение и развитие	Повышение квалификации сотрудников	Процент сотрудников со статусом «Наставник»	%	50	01.01.2010
		Повышение квалификации сотрудников отдела продаж	%	100	01.01.2010

Таблица 2. Сбалансированная система показателей Отдела продаж компании «Энергомонтаж»

Включаем показатели в систему оплаты труда сотрудника

Итак, мы имеем каскадированную до необходимого уровня управления сбалансированную систему показателей. В нашем случае — это руководитель отдела продаж. Переходим к связыванию его заработной платы с его целями. Для этого введём некоторые понятия:

Результативность показателя (Рп) — это:

• Либо отношение фактического значения показателя к его плановому значению (для показателей, значение которых мы стремимся увеличивать).
  Пример: Прибыль. Этот показатель мы стремимся увеличивать. Для него мы будем использовать отношение факта к плану. Таким образом, если плановое значение прибыли в прошедшем месяце было равно 100 руб., а по факту было получено 80 руб., результативность показателя «Прибыль» будет равна 0,8 (или 80%).;
• Либо отношение планового значения показателя к его фактическому значению (для показателей, значение которых мы стремимся уменьшать).
  Пример: Процент брака. Этот показатель мы стремимся уменьшать. Для него мы будем использовать отношение плана к факту. Таким образом, если процент брака в прошлом месяце мы планировали держать на уровне 10% , а по факту отработали лишь с 8% брака, результативность показателя «Процент брака» будет равна 1,25 (или 125%).

Результативность цели (Рц) — это:

• Либо произведение результативностей всех показателей, относящихся к данной цели (показатели имеют равную для нас значимость):
  Рц = Рп1 * … * Рпn
  Пример: В системе целей компании «Энергомонтаж» в рамках усиления конкурентной борьбы была выработана стратегическая цель — «Привлечение клиентов» (Таблица 1). Достижение этой цели измеряется двумя показателями: «Количество привлеченных клиентов конкурентов» и «Затраты на привлечение одного клиента». Результативность двух этих показателей важна для нас в равной мере. Предположим, что по итогам месяца результативность показателей «Количество привлеченных клиентов конкурентов» и «Затраты на привлечение одного клиента» получились 1,08 и 0,75 соответственно. Тогда результативность цели «Привлечение клиентов» будет 1,08*0,75 = 0,81 (или 81%).
• Либо сумма результативностей всех показателей, относящихся к данной цели с учетом значимости каждого показателя (показатели имеют разную для нас значимость):
  Рц = кз1 * Рп1 + … + кзn * Рпn
  Пример: В системе целей отдела продаж компании «Энергомонтаж» была выработана цель — «Привлечение клиентов» (Таблица 2). Достижение этой цели измеряется двумя показателями: «Количество личных встреч» и «Количество сделок». С точки зрения достижения цели «Привлечение клиентов» результативность показателя «Количество сделок» должна иметь больший вес (допустим 0,6), нежели показатель «Количество личных встреч» (соответственно вес этого показателя будет 1 — 0,6 = 0,4). Предположим, что по итогам месяца результативность показателей «Количество сделок» и «Количество личных встреч» получились 0,98 и 1,15 соответственно. Тогда результативность цели «Привлечение клиентов» будет 0,6*0,98+0,4*1,15 = 0,588+0,46 = 1,048 (или 104,8%).

Результативность общая (Робщ) — это:

• Либо произведение результативностей всех целей, за которые отвечает сотрудник (цели имеют равную для нас значимость):
  Робщ = Рц1 * … * Рцn
• Либо сумма результативностей всех целей, за которые отвечает сотрудник, с учетом значимости каждой цели (цели имеют разную для нас значимость):
  Робщ = кз1 * Рц1 + … + кзn * Рцn

Базовая ставка — постоянная часть заработной платы.

Данные формулы не являются обязательными и носят исключительно рекомендательный характер. Ни я, ни Business Studio ни в коем случае на ограничивают творческие возможности вдумчивого читателя по поиску своей собственной универсальной формулы общей результативности.

Пользуясь рекомендациями специалистов системы «Триз-шанс» для расчета заработной платы сотрудника будем использовать формулу:

Заработная плата = Базовая ставка + Робщ * Базовая ставка

При этом размер базовой ставки рекомендуется устанавливать в размере «Средняя стоимость специалиста на рынке»/1,7. Это означает, что сотрудник начинает получать среднерыночную заработную плату только при его общей результативность в 0,7.

Таким образом, система показателей сотрудника включает три уровня:

Общая результативность — упрощает расчёт выплат сотруднику, наглядно демонстрирует его общую результативность с точки зрения достижения стратегических целей и связь результативности сотрудника с его заработной платой.

Результативность целей — ориентирует сотрудника фокусировать внимание на достижении целей, демонстрирует наглядную связь достижения целей с общей результативностью и заработной платой.

Результативность показателей — позволяет планировать деятельность по достижению целей, наполнять систему мотивации фактическими данными.
Определив подобную систему показателей и привязав их соответствующим образом к заработной плате, мы собственно и получили простую в обслуживании систему мотивации сотрудника на основе показателей.

Теперь несколько кратких рекомендаций по настройке Business Studio для запуска данного механизма.

Ответственный сотрудник службы персонала заводит в базе набор показателей с базовыми ставками всех должностей компании (Рисунок 8):

Рисунок 8. Управление базовыми ставками заработной платы в Business Studio

Видеть значения этих показателей может ограниченный круг лиц, определяемый в соответствии с внутренней политикой компании. В Business Studio мы имеем возможность управлять каждым показателем, в том числе и этим: например, планировать его изменение в соответствии с рыночной ситуацией. Для каждой цели заводится рассчитываемый (рассчитывается автоматически по заданной формуле) показатель, который повторяет её название (Рисунок 9).

Рисунок 9. Показатель результативности цели «Увеличение объема продаж»

Данный показатель нужен для расчета степени достижения всей цели и не выводится на стратегическую карту, но выводится на индикаторную панель сотрудника (Рисунок 10). Для вывода данного показателя на индикаторную панель сотрудника, показатель необходимо привязать к соответствующему должностному лицу, ответственному за данную цель (вкладка «Контролирующие лица», Рисунок 9). Также для каждого сотрудника, участвующего в системе мотивации, создаются рассчитываемые показатели «Размер заработной платы» и «Общая результативность сотрудника». В нашем примере такими показателями будут «Заработная плата начальника отдела продаж» и «Общая результативность отдела продаж».

Индикаторная панель, при помощи которой сотрудник будет отслеживать свою результативность на автоматизированном рабочем месте, я рекомендую настраивать следующим образом (Рисунок 10):

Рисунок 10. Индикаторная панель начальника отдела продаж «Энергомонтаж»

После попадания фактических данных в систему, сотрудник имеет возможность сразу оценить степень достижения своих целей, свою общую результативность и размер своей заработной платы. При необходимости сотрудник может воспользоваться гиперссылкой «Детализация» (Рисунок 10) и зайти внутрь цели (показателя, характеризующего результативность цели), чтобы просмотреть состояние каждого показателя данной цели (Рисунок 11).

Рисунок 11. Состояние показателей, измеряющих достижение цели «Привлечение клиентов» отдела продаж

Без особых усилий программа позволяет сформировать полный отчет по всем показателям сотрудника с его общей результативностью и размером заработной платы (Таблица 3).

Показатель	Является показателем достижения цели	Единица измерения	Целевое значение	Целевая дата	Значения за период
					Период	Плановое значение	Фактическое значение
Увеличение объема продаж	Увеличение объема продаж	%	100	01.01.2010	ноя.09	100	90,83
Повышение качества работы с клиентами	Повышение качества работы с клиентами	%	100	01.01.2010	ноя.09	100	86,32
Привлечение клиентов отделом продаж	Привлечение клиентов	%	100	01.01.2010	ноя.09	100	58
Оперативная реакция на запрос клиента	Оперативная реакция на запрос клиента	%	100	01.01.2010	ноя.09	100	75
Повышение квалификации сотрудников отдела продаж	Повышение квалификации сотрудников	%	100	01.01.2010	ноя.09	100	100
Общая результативность отдела продаж		%	100	01.01.2010	ноя.09	100	34,11
Объем продаж	Увеличение объема продаж	тыс. руб.	1250	01.01.2010	ноя.09	1090	990
Сумма контракта	Повышение качества работы с клиентами	тыс. руб.	100	01.01.2010	ноя.09	95	82
Количество личных встреч	Привлечение клиентов	шт.	40	01.01.2010	ноя.09	36	35
Количество сделок	Привлечение клиентов	шт.	10	01.01.2010	ноя.09	10	6
Время подготовки коммерческого предложения	Оперативная реакция на запрос клиента	ч.	2	01.01.2010	ноя.09	3	4
Процент сотрудников со статусом «Наставник»	Повышение квалификации сотрудников	%	50	01.01.2010	ноя.09	50	50
Заработная плата начальника отдела продаж					ноя.09		31515,85

Таблица 3. Отчет по показателям сотрудника

Все отчеты, используемые в рамках настоящей статьи являются базовыми, заложенными в систему по умолчанию. Но возможности Business Studio гораздо шире: пользователь может построить любой интересующий его отчёт, с любым набором хранящихся в системе данных. Например, по итогам месяца можно сформировать отчёт, в котором будет представлен полный список сотрудников компании с их общей результативностью и размером выплат для утверждения генеральным директором компании. Всё это позволяет сделать встроенный в Business Studio мастер отчетов. Тем не менее, даже оставаясь в рамках тех настроек, о которых я рассказал в данной статье, может быть построена простая, управляемая и эффективная система мотивации.

Заключение

Эффективная система мотивации — это такая система мотивации, которая побуждает сотрудника к полезным для компании действиям. Критерий полезности любого действия — участие в достижении целей компании. Результативность каждой организационной единицы должна оцениваться не количеством действий, а степенью достижения стратегической или оперативной цели, на которую эти действия направлены. И эта результативность должна иметь измеримое материальное выражение в виде переменной части заработной платы. Именно такую, эффективную, систему мотивации мы и построили в рамках данной статьи. Искренне надеюсь, что данная статья будет полезна широкому кругу лиц, занимающихся оптимизацией системы управления в своих компаниях.

Список материалов, использованных при написании статьи:

ГК «Современные технологии управления». Проектирование системы управления. Методика
ГК «Современные технологии управления». Разработка сбалансированной системы показателей. Методика
Дэвид Парментер. Ключевые показатели эффективности. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 288 с.: ил
Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath&Partners; Пер. с нем.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 478 с.

С сельским хозяйством я знакома с детства. А в 2015 году была приглашена в один из агрохолдингов, где мне предложили разработать и внедрить эффективную систему мотивации.

Проект первый: от повременки – к сдельщине

Компания, где я приступила к работе, фокусируется на растениеводстве, мясном и молочном животноводстве. Моей задачей было построение такой системы оплаты труда, которая замотивирует сотрудников на достижение максимальных количественных и качественных производственных показателей в животноводческом субхолдинге. Мотивационные методы предстояло распространить на все должности, начиная от оператора машинного доения и заканчивая главным зоотехником.

Все сотрудники компании в тот момент «сидели» на окладно-премиальной системе оплаты. Классика жанра: 70% зарплаты – оклад, 30% – премиальная часть. Но было принято решение переводить персонал на сдельно-премиальную систему путем выделения основных мотивационных показателей для каждой должности.

Раньше я работала в растениеводческой агрофирме. Опыта в животноводстве у меня не было, и я с головой окунулась в изучение производства. Мне необходимо было сделать своего рода фотографию рабочего дня, чтобы понять, как трудятся люди, чем занимаются, помимо своих основных обязанностей. Это стало первым шажком к созданию эффективного HR-продукта.

Система мотивации и стимулирования может быть самой простой и очевидной, но вы никогда не достигните желаемого результата, если в вашей команде нет человека, отвечающего за производственные процессы. В моей команде такими людьми стали главный зоотехник и главный ветеринарный врач. Они охотно посвятили меня в планы развития компании, указали на слабые места производства и описали рычаги управления. Мы провели большую совместную работу: выделили должности, некоторые из которых переименовали; выделили для каждой должности мотивационные показатели; обсудили специфику каждого подразделения, каждой фермы. И в результате стало очевидно, что унифицированной системы мотивации у нас быть не может. На нее влияет множество факторов, начиная от оборота стада и способа доения коров, заканчивая количеством работников, обслуживающих поголовье.

К примеру, на разных фермах агрохолдинга используются три способа доения: «Елочка», «Ведро» и «Молокопровод». От этого зависит нагрузка на одного человека, количество молока, который он получает, и соответственно – расценки, по которым оплачиваются единица продукта. В итоге именно способ доения было решения сделать главным фактором, определяющим расценки за литр молока на каждой отдельной ферме.

После того как мы пришли к общему пониманию, приступили к расчету расценок, планированию и согласованию системы с руководством компании. Путь этот оказался долгим и тернистым. К сожалению, выяснилось, что суммы, необходимые для мотивации сотрудников, частично не были заложены в бюджет и не разбиты по подразделениям. А отдельные показатели, к которым мы решили привязать заработную плату, были запланированы неверно или ошибочно.

Дебаты и уточнения потребовали немалых усилий. Мы искали компромиссы и постепенно находили общие решения. А когда была пройдена эта самая сложная часть пути, расчет расценок, на основе которых определяется сдельная часть мотивации, уже не потребовал много времени. У меня было все, что необходимо для этого: количественный и качественный показатель для каждой должности и прогноз среднемесячной заработной платы для соответствующей категории сотрудников. После того, как были расписаны расценки по должностям и рассчитан плановый ФОТ, мы представили систему мотивации генеральному директору холдинга.

Система, конечно, была принята и согласованна. Но мы все прекрасно понимали, что она не идеальна, что уровень зарплаты сотрудников будет меняться в зависимости от сезонности, что мы продолжим трансформировать правила мотивации под свои возможности и возможности разных ферм.

На следующем этапе я занялась автоматизацией мотивационного механизма. Для расчета сдельной зарплаты нужно было разработать специальную подсистему программы 1С УПП 8. К тому, чтобы внедрить ее, наша компания уже подготовилась: изо дня в день велся оперативный учет производственных результатов, фиксировались такие показатели, как надой, сорт молока, падеж, отел, осеменение, ежемесячная перевеска. От меня требовалась постановка задачи IT-разработчикам, тестирование и приемка работ. По ходу разработки я сравнивала данные программы со своими проверочными расчетами в Еxcel: эта форма служила мне еще долго.

Программистам было также поручено разработать отчеты для анализа, мониторинга и выявления всех возможных ошибок в расчетах зарплаты. В дальнейшем это очень сильно нам помогло: мы сразу видели и устраняли свои слабые места.

С учетом IT-разработок на создание системы мотивации ушло порядка четырех-пяти месяцев. Еще около месяца понадобилось для того, чтобы она заработала в полную силу. Всю проделанную работу можно разделить на несколько основных этапов:

• Исследование производственных процессов, определение мотивационных показателей для должностей.
• Расчет расценок на основании плановых производственных показателей (бюджета).
• Разработка подсистемы и внедрение подсистемы программы 1С по управлению производственным предприятием.

На первом этапе самым трудным было понять, какой показатель для каждой должности является основным. Каждый работник фермы выполняет несколько функций: какая-то работа занимает больше времени, какая-то меньше. Казалось бы, необходимо поощрять выполнение тех обязанностей, которые связанны с самыми высокими затратами труда. Но как тогда оплачивать второстепенную работу, которая тоже необходима? Найти ответ мне помогли производственники, знающие все животноводческие процессы изнутри.

Сложности второго этапа, которые возникли при расчете расценок, я уже описала. Чтобы работники не пострадали после перехода на сдельщину, необходимо было составить согласованный и реальный бюджет.

Третий этап был страшен столкновением с мало знакомыми IT-технологиями. Но мне посчастливилось сотрудничать с сильной командой программистов, совместно с которыми мы нашли все нужные решения.

Сейчас, когда путь пройден, определить, что было самым сложным нелегко, и, наверное, как и везде, все познается в сравнении. В данном случае – в сравнении со другим мотивационным проектом, который я внедряла уже в другой сельскохозяйственной компании. Думаю, что я имею право сравнивать две этих агрофирмы, так как их мощности не уступают друг другу.

Проект второй: единая система для семи компаний

Внешне второй агрохолдинг похож на первый: есть земельный фонд, молочное и мясное животноводческое производство. Но структура его более сложная: семь отдельных компаний, занимающихся растениеводством, овцеводством, содержанием крупного рогатого скота. Исторически сложилось так, что каждая из этих компаний использовала свою модель оплаты труда. Поэтому руководство холдинга поставило передо мной задачу создать единую систему, по которой смогут работать абсолютно все структурные подразделения.

Проект я начала с растениеводства – на всех уровнях от механизаторов до главных агрономов. Как уже упомянуто, зарплату в разных компаниях этого холдинга рассчитывали по-разному: где-то она была сдельной, где-то почасовой, где-то смешенной. И первоначально я предложила систему, которая уже опробована на других сельхозпредприятиях: в основе ее лежат сдельные расценки, разделенные на основную и премиальную части в пропорции 50/50. Но, проанализировав ситуацию, я увидела, что такая единая система не замотивирует работников всех компаний и не принесет желаемого результата. Причина – менталитет жителей этого региона, свои правила и неписанные законы, сформировавшиеся здесь за многие годы.

В итоге мы решили действовать иначе. Отказывать от модели «основная расценка + премиальная» не стали, но усилили мотивацию, добавив повышающий коэффициент за перевыполнении нормы выработки в течение смены. В результате получились расценки двух типов: одни – за работу до выполнения нормы, а вторые увеличенные на 30% – за выполнение и перевыполнение. Я считаю, что такой компромисс стал правильным решением. Необходимо было включить рычаг, чтобы передвинуть сотрудников из зоны комфорта в зону, предполагающую мотивацию на более высокий результат.

Следующий шаг был посвящен изучению производственных процессов в молочном, мясном КРС и в овцеводстве. Как в системе мотивации для животноводства, описанной выше, я предполагала определить сдельные расценки для каждой должности с учетом специфики фермы, оборота стада, способа содержания и доения животных. Но взять способ доения в качестве определяющего фактора, влияющего на размеры расценок, как первом случае, я не смогла. На этот раз таким фактором стало количество закрепленных за работником животных и количество получаемой от них продукции. Связано это с отличиями в способе содержания скота, который практикуется в данном холдинге. К примеру, в отличии от первого холдинга здесь за новорожденными телятами ухаживает не телятница, а сам оператор машинного доения, – и это кардинально меняет мотивационные показатели доярки.

В результате, подойдя индивидуально к каждой компании и выбрав определяющий фактор для каждой разновидности производства, мы достигли желаемого результата: перевели весь холдинг на сдельную систему оплаты труда, что помогло замотивировать сотрудников на достижение максимальных количественных и качественных показателей.

В целом проект, реализованный в этом агрохолдинге, тоже включал в себя три этапа. Но третий этап был осложнен тем, что здесь не внедрено программное обеспечения для автоматизации управления бизнесом. Эту задачу пришлось решать через создание формы расчета заработной платы в формате Excel. Такой вариант усложняет процесс расчета и не позволяет вовремя устранять ошибки. Но в перспективе холдинг планирует приобрести полноценный управленческий комплекс. Создание единой системы мотивации стало для него маленьким шажком на пути «к совершенству».

Шаблоны не работают!

Какие выводы можно сделать, сравнивая два проекта? Первый: каждая компания – это отдельное государство, и успешно решить ее проблемы можно только индивидуальными методами. Вы не сможете идти по уже протоптанным тропкам, не сможете использовать шаблоны. Они не принесут желаемого результата.

Второй вывод: HR-специалист, внедряющий в компании новую мотивационную систему, должен работать в связке с производственником, определяющим идеологию мотивации, указывающим на слабые места предлагаемых решений. Но не стоит привлекать к разработке мотивации руководителями структурных подразделений: каждый будет тянуть одеяло на себя, упрощая жизнь своему отделу, мастерской, ферме.

И, наконец, не забывайте, что компания должна быть готова к переходу на новую систему мотивации не только морально, но и информационно. Необходимо иметь достоверную базу данных, на основе которых будут вестись расчеты, и программу, способную быстро и безошибочно данные обрабатывать.

Менеджмент 52448 Евгений Севастьянов

Евгений Севастьянов

эксперт по системному бизнесу E-Mail:info@openstud.ru Соц.сети Личная информация:

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги «Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни»: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

эксперт по системному бизнесу Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей. Ли Якокка Система мотивации — это то, что напрямую влияет на чистую прибыль компании

Почему я должен кого-то мотивировать?

«И так дел по горло, а Вы тут ещё с мотивацией лезете!» — раздаются недовольные голоса. Коллеги, всё просто. Если Вы руководитель, то ваш успех (а очень часто и денежное вознаграждение) напрямую зависит от успешности работы ваших подчинённых. Что не сделаешь ради себя любимого, правда?

Для собственников бизнеса и топ-менеджеров есть ещё кое-что. Система комплексной мотивации сотрудников позволяет в сухом остатке увеличить чистую прибыль вашей компании! И после этого Вы не хотите слушать о мотивации? Да позвольте же!

Ну раз так, то небольшой экскурс в историю, через какие фейлы и убытки судьба мне уготовила пройти, прежде чем оценить необходимость мотивации. Усядьтесь поудобнее в своём кресле и заварите чай…

Пример системы мотивации сотрудников: история «Открытой Студии”

Осторожно! Неверно выстроенная мотивация может «откусить» у вашего бизнеса руку, так и полностью его проглотить.

Мотивация кусается. Ошибка, которая обошлась мне дорого!

Давным-давно… В далёкой-далёкой… Собственно о чём это я? Ах да, о мотивации. Так вот, со своей мотивацией я особых проблем никогда не испытывал. А вот как только в моей компании появились первые сотрудники, оказалось, что вещи, которые мотивируют меня, — для них совершенно не работают!

«Тайные” западно-европейские и англосаксонские писания учили, что сотрудников надо непременно любить пламенной любовью.

«Боже мой, что же делать?!» — запаниковал я. Оказалось, что за теориями и примерами мотивации персонала в организации далеко ходить не надо. Исчерпывающие ответы есть во множестве книг. Наиболее известные и рекомендуемые мной были найдены быстро, и я с упоением погрузился в чтение. «Тайные” западно-европейские и англосаксонские писания учили, что сотрудников надо непременно любить пламенной любовью. А они уж обязательно ответят взаимностью, к гадалке не ходи! Деньги при этом, естественно, требуется выплачивать регулярно.

Показалось, что всё очень просто, а главное — полностью соответствовало моему тогдашнему желанию «быть хорошим парнем и любимым руководителем для своих подчиненных”. Несказанно обрадовался полученным знаниям и начал немедленно применять их в своем бизнесе.

Результаты отправили меня в глубокий нокдаун

Через 6 месяцев «применения” передового опыта перед моим взором открылась грандиозная картина. Перекуры и перерывы стали значимой частью рабочего времени. Приходить вовремя на работу стало считаться неприличным (уходить, конечно, при этом можно раньше!). А производительность труда в остальное время стала стремиться к нулю. Все больше бесед и сплетен, все меньше реальной работы. Кое-кто посмелее начал активно «левачить” в рабочее время.

Сначала «мотивация» отправила меня в нокдаун. Потом я опомнился и нанёс ей ответный удар!

Воспитательные беседы из разряда «ребята, если вы будете также работать, то откуда же я возьму деньги на вашу зарплату?” поддержки, естественно, не нашли. Вместо этого вызвали ярую критику и доказательства , как два двадцатиминутных кофе-брейка за мой счёт повышают производительность труда в разы.

Стоп! Минуточку! В этот момент (если, конечно, ваш бизнес не связан с нефтяной трубой) затраты начинают превышать поступления, а чистая прибыль становится чистым минусом. О да, я наконец-то понял, что схема мотивации, которую использовал в своей компании, НЕ работает!

Книги западных авторов сжигать не стоит. Однако прежде чем применять знания из них, внедрите у себя регулярный менеджмент.

Небольшое отступление: Стоит ли сжигать на костре западные книги по мотивации?

Неужели западные гуру пишут нам полную туфту? Совсем нет. Как я понял впоследствии, западная культура включает в себя такое понятие как «регулярный менеджмент” (подробнее в статье «Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента”). То есть, многие вещи типа «выполнения правил”, «соблюдение инструкций” и т.д. у них «впитываются с молоком матери».

В западно-европейском менталитете есть как свои плюсы, так и недостатки по сравнению с российским. С вашего позволения, в рамках этой статьи оставлю их более подробное сравнение за кадром. Сейчас нас интересует лишь тот факт, что в российском менталитете регулярный менеджмент отсутствует.

В российском менталитете регулярный менеджмент отсутствует!

Когда европейские и американские авторы пишут книги, они НЕ упоминают нижний фундаментальный уровень мотивации. Он обеспечивается принципами «регулярного менеджмента” (и для авторов — это так же обычно, как наличие солнца на небе). В этом и кроется «отгадка”!

После прочтения книг и изучения очередной истории успеха для нас этот уровень остаётся «за кадром”. Поэтому многие пытаются применить только верхний уровень в виде улыбок, похвалы, бонусов и т.д. Такой подход, как правило, приводит только к убыткам и снижению эффективности. В результате руководители полностью разочаровываются как в рынке труда, так и в системах мотивации.

Что же делать? Изучайте принципы регулярного менеджмента! Только после их внедрения придёт время использовать «верхний уровень”. Его подробное описание и можно брать из «западной” литературы (за примерами хороших книг на эту тему далеко ходить НЕ надо, читайте краткий «Обзор книги: «Клиенты на всю жизнь»”).

Давайте продолжим с Вами обсуждение на эту тему через соцсети. Ссылка на мои личные аккаунты ниже. Поделитесь вашим мнением или напишите вопрос!

Vkontakte: http://vk.com/eugene.sevastyanov Facebook: https://www.facebook.com/eugene.sevastyanov Эволюция системы мотивации схематично

Система мотивации сотрудников: как эволюционировали мои взгляды

В дальнейшем мои взгляды в области мотивации эволюционировали примерно в следующей последовательности:

• Первая ступень: «нужно во всем идти на уступки сотрудникам, и они будут хорошо работать”. Собственно она привела к серьёзному фейлу. Как финансовому, так и моральному.
• Вторая ступень: Разочаровался мотивацией как таковой и стал считать, что это дело лично каждого — мотивировать себя самого. Наиболее точно выражается цитатой Артемия Лебедева «Как мотивировать себя что-то делать? — Да никак, оставайтесь в жопе!” Однако и тут я забыл учесть, что таких людей на рынке фактически нет.
• Третья ступень: «Денежная мотивация — самая лучшая!” Разработка гибкой системы денежной мотивации с премиальной и постоянной частью решит все проблемы. Решила многие, но далеко не все.
• И наконец «четвёртая ступень” (где я нахожусь сейчас, не готов утверждать, что она будет последней): «Наиболее эффективно работает комплексная мотивация!” То есть по отдельности человека плохо мотивируют: деньги, хорошее отношение, поощрения и наказания и т.д. Гораздо лучше, когда всё это объединено в единую систему мотивации. И для каждого человека в разных пропорциях.

Но прежде чем начать «мотивировать”, я предлагаю задаться вопросом «на кого свои усилия тратить стоит, а с кем нужно распрощаться”.

Мотивировать бездельников, неспособных сотрудников и всех, кто находится в позиции «конфронтация” по отношению к Вам — пустая трата времени и денег!

«Казнить нельзя мотивировать!» (запятую поставьте сами)

Увы, попытки радикально улучшить результаты работы компании преимущественно за счет мотивации обречены на провал (и я это познал на собственном горьком опыте!).

Кого мотивировать нужно, а с кем прощаться? Мотивировать нужно тех, у кого пропал интерес (желательно, конечно, до этого не доводить). А прощаться с теми, кто НЕ может или НЕ хочет следовать тому перечню повышенных требований, которые руководитель регулярно ставит перед подчиненными.

Отсюда вывод: мотивировать бездельников, неспособных сотрудников и всех, кто находится в позиции «конфронтация” по отношению к Вам, — пустая трата времени и денег. Читайте подробнее здесь: «Кадровая политика: «естественный отбор»”.

Основной мотиватор — сработает или НЕТ?

Важный момент, который я для себя отметил: у каждого человека есть некий основной мотиватор. На это нужно обращать пристальное внимание при найме новых людей. Почему? Очень часто, сможет ли этот мотиватор реализоваться, в большой степени зависит от системы корпоративного управления и ваших взглядов на менеджмент как руководителя.

Посмотрим на пример: человек любит импровизировать и искать спасительные решения в безвыходных ситуациях, а Вы его отправляете работать в систему, где большинство задач и шаги по преодолению кризисных ситуаций строго регламентированы. Если Вы такого человека возьмете — в лучшем случае он проработает у Вас месяц. И никакая денежная мотивация положение не спасёт!

Руководители всех рангов считают, что персонал думает только о том, как получить больше денег. И стараются создать такую систему оплаты, которая бы принуждала ради большего заработка больше работать.
Поэтому так популярны системы оплаты труда, которые завязаны только на результат. Например, у менеджеров — на проценты от продаж (оборота, прибыли). В реальной жизни это не работает.
На мой взгляд, первична технология работы, организация правильных бизнес процессов в компании, которые способствуют достижению желаемых результатов. Руководитель компании должен думать сначала об этом.
Только потом уже можно говорить о разработке системы мотивации и ее встраивании в жизнедеятельность компании. Иначе эффекта от мотивации не будет! Сергей Александров ген. директор компании
«ММКЦ»

Примеры нематериальной мотивации сотрудников

Самое главное, чтобы ваши локальные цели совпадали на определённом промежутке времени

Личные цели сотрудника на службе вашей компании

С моей точки зрения важно ещё понимать отдаленные цели человека на 2-3 года. В наше время они считаются «отдаленными”, так как большинство людей не планирует дальше недели.

Как их выяснить? Поговорить с ним начистоту или на детекторе лжи (вторая часть — шутка, естественно). Что делать дальше? Выстраивать свою работу с ним так, чтобы параллельно он приближался к своим целям. Кстати, узнайте эти цели, когда будете брать его на работу, чтобы понять, сможете ли Вы помочь в их достижениях.

Узнайте о целях человека на 2-3 года, прежде чем брать его на работу.

Ничего страшного, если эти цели, на первый взгляд, расходятся с вашими. Во-первых, ничто не вечно, и человек в любом случае проработает с Вами лишь определённое время. Во-вторых, если Вы ему поможете продвинуться цели, то вполне вероятно получите надёжного партнёра для совместной работы в будущем. Итого: самое главное, чтобы ваши локальные цели совпадали на определённом промежутке времени. Хорошо, если этот промежуток составляет хотя бы 2-3 года.

Помогайте строить подчинённым «горизонтальную карьеру”

Пример ещё одной хорошей нематериальной мотивации — так называемая «горизонтальная карьера”. Горизонтальная карьера — это возможность совершенствовать свои профессиональные навыки и знания, решать более сложные и интересные задачи.

Пока есть горизонтальная карьера сотрудник, как правило, продолжает работать в фирме (если, конечно, у него есть цели и амбиции стать настоящим профессионалом в своём деле). Однако, про вертикальную карьеру (должности, звания) забывать также не стоит. Большой плюс горизонтальной карьеры — деньги и должности всегда можно потерять, а вот знания и опыт всегда останутся с Вами!

Важно, что руководитель здесь выступает в качестве помощника, который поддерживает вектор развития сотрудника, помогает ему решать сложные задачи, участвует в его личностном росте. Активно участвует в построении горизонтальной карьеры сотрудника.

Денежная мотивация — одна из важных составляющих комплекса

Денежная мотивация подчиненных (куда же без неё!)

Безусловно, денежная мотивация — один из основных важных мотиваторов. Но так же, как и другие мотиваторы, он НЕ работает отдельно сам по себе. Стандартный вопрос: «Каково должно быть соотношение окладной и премиальной части оплаты труда?”. Давайте обратимся к так называемому закону Тейлора.

Соотношение окладной и премиальной части должно зависеть от соотношения умственного и физического труда в работе сотрудника. Тейлор выделят следующие варианты (цифры, понятное дело, ориентировочные):

• 1 класс: премия 20% от оклада — легкая умственная и легкая физическая работа (вахтер)
• 2 класс: премия 40% от оклада — тяжелый умственный и легкий физический труд (программист)
• 3 класс: премия 60% от оклада — тяжелый физический, легкий умственный (шахтер)
• 4 класс: премия 80% от оклада — тяжелый умственный, тяжелый физический.

Цифры, естественно, ориентировочные. Если хотите вычислить оптимальный размер премии для конкретного рабочего места в вашей компании, проведите эксперимент на маленьком участке. Важен не масштаб, а точность постановки эксперимента!

Подробнее о денежной мотивации читайте «Пряники: хорошая система оплаты труда — лучшая мотивация”.

Этот котёл с водой сейчас находится в музее в назидание бестолковым потомкам

Когда коллективная мотивация волшебным образом превращает вино в воду

Есть одна старинная притча про коллективную мотивацию. Попросили десять мудрецов принести по одной чаше вина, чтобы заполнить общий котёл. Когда из наполненного котла зачерпнули, то оказалось, что там чистая вода. Каждый из 10-ти мудрецов принес воду вместо вина в надежде, что на фоне остальных это останется незамеченным.

Также обстоят дела и с коллективной мотивацией в команде. Неэффективно всей команде назначать равную награду. У команды должен быть руководитель, который распределяет вознаграждение в зависимости от конкретного вклада участника.

Пока суд да дело, пришло самое время обобщить, на что необходимо ориентироваться при мотивации подчинённых. Здесь я опираюсь на взгляды Александра Фридмана (смотрите краткий обзор книги «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя») и Владимира Тарасова (смотрите краткий обзор книги «Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах»).

Как мотивировать сотрудников на работу: системный взгляд

Оси: материальная, социальная, ментальная

Три оси, на которые мы ориентируемся при выборе работы

Любой человек постоянно оценивает свое положение на работе по следующим трем осям (его общая удовлетворенность определяется по сумме достигнутых показателей и с учетом весомости той или иной оси на данный момент времени). Вот их перечень:

• «Материальная» ось обеспечивает возможность существования в современном обществе (деньги).
• «Социальная» ось отвечает за взаимоотношения человека с его окружением (на работе — это руководитель, коллеги, клиенты).
• «Ментальная» ось отвечает за состояние нашего эго (человек доволен своей жизнью, если то, чем он занимается, отвечает его представлениям о том, «что такое хорошо, а что такое плохо»).

Руководитель — основной источник мотивации

Руководитель должен обеспечить для своих подчиненных мотивационное воздействие в трёх плоскостях.

• Заинтересованность обеспечивает привлекательность выполнения поставленных задач, обещая комплексное вознаграждение по трем осям: материальная, социальная и ментальная. О них я говорил выше.
• Принуждение (официальная корпоративная культура, разработанные регламенты, наказания за проступки). Подробнее читайте в статье «»Поощряй и наказывай, не обманывай и не прощай» — система поощрений и наказаний сотрудников”.
• Поддержка. Руководитель помогает достижению поставленных задач. Обеспечивает участников процесса всеми видами ресурсов и технологий.

Пограничные варианты соотношения плоскостей по Александру Фридману

По названию вариантов сможете расшифровать самостоятельно. Как Вы уже догадались, любые пограничные варианты крайне нежелательны. Если при прочтении обнаружили один их них у себя, займитесь восстановлением баланса.

Измеряйте и выявляйте «сытых котов» среди своих подчинённых. Учтите, что если таковые находятся — в этом виноваты только Вы лично, как руководитель

• Сытые коты = Заинтересованность + Поддержка + БЕЗ принуждения.
• Школа выживания = Заинтересованность + БЕЗ поддержки + Принуждение.
• Выжженный менеджмент = БЕЗ заинтересованности + Поддержка + Принуждение.

Вместо заключения + сюрприз напоследок!

Безусловно, мотивация не является противоядием от всех проблем, возникающих в вашей компании и с вашими сотрудниками. Не менее важно руководителю обладать рядом компетенций для эффективного выполнения своих обязанностей (прежде всего как руководителя): представление (продажа) своих решений, управление группой, оперативная мотивация, оперативное лидерство, техники коммуникации, коучинг.

Список не конечный. Более подробно расскажу об этом в одной из своих следующих статей.

Человек с российским менталитетом не устойчив и непредсказуем в своей мотивации

А как насчёт сюрприза? Нет, не забыл! Обязательно учтите специфику — человек с российским менталитетом неустойчив и непредсказуем в своей мотивации. В любой момент может наплевать на любой свой мотив, заменив его другим поведением. Это не значит, что мотивация не нужна. И это ещё одна причина, почему рассыпаются западные книжные модели. Отсюда также ещё раз следует, что всех проблем в вашей компании мотивация решить не может. Желаю успехов в мотивировании!

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

• Система подбора сотрудников
• Система обучения и повышения квалификации сотрудников
• Внедрение системного управления (регулярный менеджмент)
• Внедрение системы регламентов и базы знаний

Теперь вы можете или Смотреть каталог услуг «Открытой Студии»

Читавшие эту статью, также читали