Модель распределения полномочий

Полномочия и их виды

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

  • линейные;
  • аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название «делегирование организационных полномочий и ответственности».

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

  • рутинная работа;
  • специализированная деятельность;
  • частные и малозначимые вопросы;
  • подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

  • установление целей;
  • принятие решений;
  • выработка политики организации;
  • руководство сотрудниками и их мотивация;
  • задачи высокой степени риска;
  • необычные и исключительные дела;
  • задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

  • возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
  • сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
  • это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
  • это лучший способ обучения;
  • это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

  • сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
  • боязнь потерять власть и занимаемую должность;
  • недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
  • амбициозность и завышенная самооценка;
  • боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

  • Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
  • Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
  • Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
  • Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

зданиях; количественная оценка наличия ветхого и аварийного жилфонда; площадь капитально отремонтированного и реконструированного жилищного фонда; доля платежей населения в общих затратах на приобретение жилья или покрытие ипотечных кредитов; доля расходов населения на оплату жилищных услуг в общей

сумме его расходов; среднедушевой доход населения; общий объем финансирования мероприятий по модернизации и реконструкции коммунальной инфраструктуры, капитальному ремонту жилищного фонда за счет бюджетных средств и внебюджетных источников; структура жилищного фонда по формам собственности.

МОДЕЛЬ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ РАБОТНИКОВ ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ И

МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Шиндиев А.Г., аспирант кафедры экономика труда и социального развития РЭУ им. Г.В. Плеханова

При организации и мотивации труда на предприятии необходимо использовать модель распределения полномочий и управления профессиональными компетенциями, поскольку указанная модель обеспечивает максимальную заинтересованность участия работников предприятия в реализуемых программах мотивации и стимулирования, а именно заинтересовывает работников в повышении уровня своего вознаграждения в зависимости от занимаемой должности.

Ключевые слова: распределение, полномочия, компетенция, методика, управление.

Keywords: allocation, authority, competence, methodology, management.

Модель распределения полномочий и управления профессиональными компетенциями работников — это инструмент анализа и сопоставления различных должностей или позиций на предприятии в аспекте существующих возможностей у работников участия в программах мотивации и стимулирования. Наиболее важные элементы модели распределения полномочий и управления профессиональными компетенциями работников применительно к активизации процессов развития организационно-методического обеспечения систем мотивации труда на предприятии, представлены на рис. 1.

Следует еще раз подчеркнуть, что использование модели распределения полномочий и управления профессиональными компетенциями работников применительно к активизации процессов развития организационно-методического обеспечения систем мотивации труда целесообразно только в связи с другими методиками для четкого разделения постоянной (фиксированной) и переменной (премий) составляющих материального вознаграждения. В этой связи, структура и координирующие функции компенсационного пакета работника, участвующего в программе мотивации, включают следующие элементы:

• фиксированная часть (базовая, тарифная): обеспечивает дифференцированный подход в уровне материального вознаграждения в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников;

• переменная часть (премии, бонусы): стимулирует коллективную и личную результативность и эффективность труда; ориентирует работников на достижение целей предприятия;

• социальный пакет: формирование у работников чувства лояльности и принадлежности к предприятию, как корпоративной общности; целевая помощь и поддержка определенных категорий работников.

Для построения динамической факторной модели корректировки фонда материального вознаграждения, по нашему мнению, целесообразно использовать несколько категорий факторов (табл. 1). Категории факторов описывают основные аспекты деятельности и позволяют учесть наиболее важные элементы, влияющие на уровень материального вознаграждения, как конкретного сотрудника, так и всей дочерней структуры или бизнес-направления предприятия (рис. 2).

После описания наиболее типичных позиций предприятия осуществляется обзор рынка труда и ставок конкурентов. При этом необходимо отметить, что результаты обзоров рыночной оплаты используются для: установления или изменения рангов и уровней оплаты, начисляемого материального вознаграждения; распределения позиций по рангам оплаты (если рыночные данные расходятся с внутренней классификацией позиций, то может быть принято решение об изменении ранга оплаты позиции в соответствии с рыночными данными); периодических «выравниваний” действующих на предприятии рангов оплаты и тарифных сеток применительно к изменившимся условиям рыночной оплаты позиций.

В целом в результате использования модели распределения полномочий и управления профессиональными компетенциями работников у руководства предприятия появляется возможность создания четкой и прозрачной системы должностных разрядов и системы объективных критериев занятия должностей на предприятии с последующей дифференциацией уровней материального вознаграждения работников. Это особенно важно при достижении оптимальных условий развития систем мотивации труда на предприятии, так как позволяет разработать структуру материального вознаграждения, обеспечивающую дифференцированный подход в оплате в зависимости от компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников. На основе построения модели распределения полномочий и управления профессиональными компетенциями работников по всем должностям на предприятии должна быть установлена базовая составляющая материального вознаграждения. Однако зачастую руководству предприятия бывает необходимо определить справедливый размер фонда материального вознаграждения (ФМВ) не только для отдельного сотрудника, но и для конкретной дочерней структуры и бизнес-направления в целом. Для этого мы предлагаем использовать комплексную методику построения модели фонда материального вознаграждения как следствия реализации модели распределения полномочий и управления профессиональными компетенциями работников на предприятии.

Суть методики — в определении набора требований и критериев для сопоставления дочерних структур между собой, а также с рынком. Модель планирования фонда материального вознаграждения позволяет разработать технологию планирования предельного уровня ФМВ при формировании бюджета и оптимизации процессов развития предприятия: ввести в механизм расчета материального вознаграждения

Таблица 1. Факторы, оказывающие влияние на величину ФМВ при реализации модели распределения полномочий и управления профессиональными компетенциями работников предприятия

Разработка стандартных должностных требований и должностных инструкций для мотивации работников

Создание системы

должностных разрядов (четкой ■ и прозрачной структуры)

Модель распределения полномочий ■ и управления профессиональными компетенциями

Разработка планов развития систем мотивации

1. Сравнительная оценка и работ (позиций, должностей) I

ранжирование

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

2. Обзор рынка труда и ставок конкурентов

3. Формирование

матрицы базовой оплаты

Л

определение критериев

(классификационных факторов сравнения и оценки позиций)

выделение и описание видов работ (позиций, должностей)

оценка позиции по выделенным критериям; ранжирование и группировка позиций, имеющих сходные оценки

I — не требует самостоятельного решения проблем (как вариант -требует информирование другого специалиста или руководителя о возникшей проблеме)

II — требует решения ограниченного (рабочим местом) круга проблем, связанных с текущей деятельностью; методы и алгоритмы решения проблем известны, требуемая информация имеется

III — решение широкого круга проблем, не ограниченных специализацией, узким видом деятельности; методы и алгоритмы решения проблем известны, может потребоваться сбор дополнительной информации

IV — решение широкого круга (или ограниченного круга сложных)

проблем; может потребоваться поиск методов и алгоритмов решения проблем; требуется сбор и обработка довольно больших объемов

информации, постоянный выбор альтернатив

каждая позиция оценивается по каждому выделенному критерию согласно шкале оценок

установления или изменения рангов и уровней материального вознаграждения

— Оценка

— Ранжирование

Группировка

периодических выравнивании действующих на предприятии рангов оплаты и тарифных сеток применительно к изменившимся условиям рыночной оплаты позиций

распределения позиций по рангам оплаты (если рыночные данные расходятся с внутренней классификацией позиций, то может быть принято решение об изменении ранга оплаты позиции в соответствии с рыночными данными)

согласно полученным интегральным оценкам производится ранжирование и группировка позиций с точки зрения приоритетности их развития в программах мотивации и стимулирования результативного труда на предприятии

рассчитывается интегральная оценка внутренней ценности позиции: £ вес {-го критерия * оценка позиции по 1-му критерию

V — требуется выявление и решение проблем, носящих стратегически важный для предприятия характер, в условиях неопределенности, недостатка информации и сложности (системности) решаемых задач; требуется поиск и определение методов и алгоритмов

факторный подход; использовать дифференцированный подход к расчету материального вознаграждения в зависимости от влияния факторов; определить соотношения в уровнях материального вознаграждения работников на текущий момент и на перспективу (в виде сравнительных коэффициентов).

При разработке модели, по нашему мнению, целесообразно учитывать профиль предприятия. Если модель разрабатывается для отдельной дочерней структуры, то учету подлежат следующие факторы: принцип и технология планирования предельного размера ФМВ; динамическая факторная модель изменения ФМВ; технология корректировки планового ФМВ по результатам месяца (квартала, года).

Для построения динамической факторной модели корректировки фонда материального вознаграждения, по нашему мнению, целесообразно использовать несколько категорий факторов (табл. 1). Категории факторов описывают основные аспекты деятельности и позволяют учесть наиболее важные элементы, влияющие на уровень материального вознаграждения, как конкретного сотрудника, так и всей дочерней структуры или бизнес-направления предприятия (рис. 2).

В результате учета всех групп факторов может быть составлена математическая модель, в которой каждому из указанных факторов присваивается свой удельный вес и сравнительный коэффициент:

ОТг = кх * ^ * йх + к2 * ^ * л2 + ••• + К * Рп * лп, где

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Уровень текущего материаль- ного вознаграж- дения Уровень среднего материального вознаграждения на предприятиях конкурентов в регионе Степень конкурентного влияния в регионе на уровень текучести Выработка основной продукции на одного среднесписочного работника Уровень среднего материального вознаграждения по региону Прожиточный минимум в регионе

Краткая характеристика факторов

Проведена корректи- ровка показателей на поправочные коэффициенты, нивелирующие районные доплаты Среднее материальное вознаграждение по сопоставимым профессиям Коэффициенты, применяя-емые к уровню материального вознаграж- дения конкурен- тов: К1-1.0 К2- 1.0 КЗ — 1,1 К4 — 1,2 Основополагающий фактор в действующей системе расчета и дифферен-циации мате-риального вознаграждения не влияет на ФМВ Рост ср. материального вознаграждения на 1% роста производительности труда (выработки): КЗ — 0,8% К2 — 2,2% К1 — 6,0% К4 — 32,0% Сохраняет пропорции, которые сложились в среднем по региону Материальное вознаграждение, приходящееся в среднем на рубль прожиточного минимума: КЗ — 3,49 К2 — 3,53 К1 — 3,7 К4 — 4,01

Удельный вес факторов

0,2 0,2 0,1 0,3 0,12 0,08

Рис. 1. Модель распределения полномочий и управления профессиональными компетенциями работников на предприятии

Рис. 2. Категории факторов, оказывающие влияние на величину ФМВ на предприятии

ОТ. — уровень материального вознаграждения по 1-му подразделению предприятия;

Каждое из слагаемых выражает влияние одного из факторов.

Т.- значение базового параметра, по отношению к которому будут применяться сравнительные коэффициенты. Как правило, это средний уровень текущий материального вознаграждения по всем дочерним структурам. к. — сравнительные коэффициенты для основных 6-ти факторов. ё. — удельный вес фактора (его значимость).

Р}, Т2, Т3 — среднее текущее материальное вознаграждение по всем подразделениям предприятия;

Т4 — средний уровень материального вознаграждения конкурентов;

Т. — материальное вознаграждение по предприятию (на момент сравнения с конкурентами, либо текущая);

Т6 — расчетный уровень материального вознаграждения по предприятию (функция от выработки и зарплатоемкости); к1 — среднее материальное вознаграждение по всем подразделениям предприятия * текущее материальное вознаграждение по 1-ому подразделению, деленное на районный коэффициент / материальное вознаграждение без учета районных коэффициентов; к2 = прожиточный минимум в 1-м регионе /средний прожиточный минимум по всем регионам; к3 = материальное вознаграждение 1-го региона /среднее материальное вознаграждение по всем регионам;

к4 = экспертная оценка конкурентоспособности материального вознаграждения. Показывает, во сколько раз материальное вознаграждение на предприятии должно быть выше среднего материального вознаграждения конкурентов;

к. = среднее материальное вознаграждение конкурентов в 1-м регионе / материальное вознаграждение по 1-ому предприятию; к6 = соотношение эталонной выработки (за базу принята К1 = 1) с учетом разницы технических параметров.

Кроме этого для целей развития организационно-методического обеспечения систем мотивации труд на предприятии предлагается использовать универсальную двухуровневую модель ФМВ для бизнес-направлений предприятия, в которую для обеспечения условий эффективности использования системы мотивации труда на предприятии могут быть включены следующие факторы:

1-я группа факторов (БН.) верхнего уровня определяет специфику бизнес-направления и признаки отнесения к ним: вид деятельности; уровень в структуре бизнес-портфеля предприятия; уровень делегирования полномочий; вес данного бизнес-направления в общем объеме бизнеса предприятия.

2-я группа факторов (ОТ.) по бизнес-направлениям, определяющая специфику конкретного участника предприятия, которая учтена в предыдущей модели. Таким образом, структура модели имеет следующий вид: ФЗП= БН* ОТ,

Данная модель позволяет при определении предельного размера фонда материального вознаграждения учитывать не только факторы дифференциации ФМВ самого предприятия, но и специфику всего бизнес-направления, и его удельный вес в бизнесе предприятия. Такая модель эффективна для предприятия, имеющего различные бизнесы и имеющего различную структуру работников с широким спектром полномочий и компетенций.

Литература:

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента, 6.4 Распределение полномочий на принятие решений 27;

2. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Жнциклопедия решений. М.: Альпина Бизнес Букс

3. Хердберг Фредерик. Мотивация к работе / Ф. Херцберг, Б, Моснер, Б. Блох Снидерман; пер. с англ. -М.: Вершина, 2007. — 240 с.

4. Кривокора Е. И. Модель профессиональной компетенции в управлении персоналом

5. Чернобаев И. П. Программа индивидуальной мотивации сотрудников/ И.П Чернобаев // Справ, по упр. персоналом.-2003.

К ВОПРОСУ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ ПО РАЗВИТИЮ ТРАНСПОРТНОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ

Хрусталев С.А., соискатель ФАОУ ДПО ГАСИС

В статье рассматривается структура показателей комплексной оценки эффективности разработки и реализации инновационных проектов по развитию транспортной инфраструктуры городского округа Самара. Приводится подсистема общих и частных показателей.

Ключевые слова: транспортная инфраструктура, инновационный проект, разработка, реализация, управление, эффективность.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Khrustalev S., the competitor, FAOUDPO OASIS

Keywords: transport infrastructure, innovative project, mechanism, design, implementation, management, efficiency.

Сущность оценки эффективности разработки и реализации инновационных проектов по развитию транспортной инфраструктуры городского округа Самара можно определить как целенаправленную научно обоснованную деятельность органов муниципальной власти по привлечению и эффективному использованию бюджетного и внебюджетного ресурсного обеспечения для решения проблем комплексного долгосрочного развития исследуемой отрасли и экономики городского округа в целом и, как следствие, улучшения качества жизни населения.

Поскольку привлекаемые ресурсы рассматриваются как одно из средств решения проблемы развития транспортной инфраструктуры, то необходимо определить потребности в ресурсах в различное время для эффективного их использования в рамках решения социально-экономического проблем городского округа Самара в целом. Такие данные могут быть получены из анализа материалов прогнозно-аналитического характера.

При сравнении наиболее вероятным результатом будет превышение величины потребных ресурсов над оценкой полученной в результате прогноза. Поэтому необходимо определить величину потребностей городского округа Самара в ресурсах, не обеспеченных соответствующими кредитами, займами и т.п.. Это можно рассматривать как главную цель проведения оценки эффективности разработки и реализации проектов развития транспортной инфраструктуры городского округа Самара.

Далее главная цель оценки эффективности разработки и реализации инновационных проектов по развитию транспортной инфраструктуры городского округа Самара структурируется в разрезе отдельных проблем развития экономики, решение которых не обеспеченно ресурсами. В результате может быть получена система количественно определенных целей перспективного наращивания материально-технической базы объектов транспортной инфра-

структуры, увязанная с конкретными проблемами экономики городского округа Самара.

Здесь для реализации системы целей оценки эффективности разработки и реализации инновационных проектов по развитию транспортной инфраструктуры городского округа Самара может осуществляться генерация конкурентных предложений. Перечень таких предложений разрабатывается, как правило, непосредственно структурами местного самоуправления или по их поручению с учетом принятых целей и приоритетов развития, в результате анализа величины и эффективности использования транзитивного потенциала, также генерация конкурентных предложений по развитию транспортной инфраструктуры может осуществляться «снизу», то есть от предприятий, организаций и отдельных частных инвесторов.

Далее органами государственной власти в рамках оценки эффективности разработки и реализации инновационных проектов по развитию транспортной инфраструктуры осуществляется отсев конкурентных предложений, реализация которых представляется не целесообразным по показателям эффективности, после чего проводится формирование упорядоченного перечня поступивших предложений. Такое ранжирование может быть осуществлено с использованием следующих критериев эффективности проектов развития:

-величина привлекаемых ресурсов;

-актуальность проблемы, для решения которой необходимы ресурсы;

-эффективность использования ресурсов при реализации отдельных мероприятий в рамках инновационных проектов по развитию транспортной инфраструктуры городского округа Самара.

Затем формируется банк бизнес-планов, развивающих и конкретизирующих отдельные проекты развития транспортной инфраструктуры городского округа Самара. Известно, что разработка

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.

№11 Особенности линейной, функциональной, линейно штабной оргструктуры

1. Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения). Линейная организационная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой вертикальной линии подчинения от верхнего уровня до нижнего уровня. В основу линейной организационной структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным.

Достоинства: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Руководителю низшего и среднего звена свойственны:

1) психологический дисбаланс прав и ответственности (ограниченность в правах, хотя несут полную ответственность за работу), что приводит к нервно-психическим перегрузкам, ухудшению здоровья;

2) ролевая неопределенность — нечеткость распределения прав, обязанностей, ответственности); психологическое давление с двух сторон: подчиненные и вышестоящее руководство, что обусловливает повышенную тревожность и невротизацию руководителя.

2. Функциональный тип организационной структуры. Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: планирования, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений.

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений, от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.

2. Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.

Достоинства структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

№12 Особенности линейно функциональной, матричной, дивизионной оргструктур

1. Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными.

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

2. Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена КаориИшикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Тоуоtа и многих других фирма. Такая структура управления называется также программно-целевой. Этот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы.

При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства. Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

3. Дивизиональная структура управления. Дивизиональные (от англ. (division — отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий. Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились.

Деление системы управления в этом виде структур может происходить по трем видам:
1. по продукту;
2. по группам пользователей;
3. по географическому признаку.

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой — не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация. Пик практического использования этих структур пришелся на 60—70-е гг. XX .

Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками. Органический тип структур управления. Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

№13 Особенности адаптивныхоргструктур (сетевая, многомерная, партисипативная и.д.р.)

АДАПТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА — организационная структура фирмы, гибко изменяющаяся, быстро приспосабливаемая к обновляющимся целям, задачам, функциям фирмы и переменам во внешней экономической среде, во внутренних условиях своей собственной деятельности.

Дата добавления: 2014-12-06; просмотров: 1591. Нарушение авторских прав

Рекомендуемые страницы: