Справочник Бухгалтера

8 апреля в рамках X Международной конференции по проблемам развития экономики и общества состоялось второе пленарное заседание, участники которого обсудили возможности преодоления мирового кризиса.

Как уже сообщала Новостная служба портала, заседание началось с выступления помощника Президента РФ Aркадия Дворковича.

Методы — общие и разные

Г-н Дворкович напомнил, что еще год назад на этой же конференции обсуждался рост российской и глобальной экономики. А сегодня глобализация экономики и финансовых рынков привела к тому, что кризис ипотечного кредитования в отдельно взятой стране (США) затронул буквально всех.

Все страны реагируют на кризис по-разному, но есть и общее. Везде на борьбу с кризисом выделяются огромные деньги. Этим правительства разных стран пытаются компенсировать падение потребительского спроса. Но вопросы о том, насколько эти меры окажутся эффективными, приведут ли они к росту экономики, пока остаются открытыми. Сейчас можно говорить лишь о том, что принятые меры способны обеспечить отсутствие сильного падения, но никак не рост спроса во втором квартале 2009 года.

Различия же в борьбе с кризисом проистекают из разницы в стартовых условиях отдельных стран. В развитых странах понижают процентную ставку. Для переходных экономик характерна инфляция и рост процентных ставок. Россия не исключение. У нас сохранение устойчивости платежного баланса возможно только за счет снижения эффективного курса рубля. Не многие страны пошли на снижение курса национальной валюты. В среднем снижения составили от 15 до 50%. Россия — у верхней границы этого интервала. Что позволило повысить конкурентоспособность российских товаров, сохранить положительный торговый баланс. Но процентные ставки у нас слишком высоки. Пока что резкое повышение процентных ставок давало возможность снизить привлекательность вложений в долларовые активы, однако по таким, заоблачным, ставкам деньги в кредит можно брать только под проекты с «запредельной рентабельностью».

По словам А. Дворковича, в отношении банковской системы Россия, по сути, использует те же механизмы и меры, что и другие страны.

Наибольшие средства у нас выделяются именно банкам, а не напрямую предприятиям. Г-н Дворкович особо подчеркнул, что речь идет не о помощи банкам, а о поддержке функционирования финансовой системы.

Бюджет принимался из расчета, что баррель нефти будет стоить 90 долларов, поэтому в начале этого года необходимость его пересмотра стала очевидной. Сейчас в бюджет заложили цену 41 доллар за баррель. И хотя пока правительство четко угадало с ценой, А. Дворкович признался, что «цена на нефть может оказаться любой».

Расходы бюджета увеличены, в первую очередь, на капитализацию банков, на поддержку людей (повышение социальных выплат, программы занятости), на прямую поддержку реального сектора экономики.

Помощник Президента подчеркнул, что краткосрочные меры не отменяют необходимости реализации всего того, что было задумано до кризиса, в частности, речь идет о повышении производительности труда и энергоэффективности.

Кочующие риски

Герман Греф и Ярослав Кузьминов

Тему поддержки финансовой системы в условиях кризиса продолжил председатель правления Сбербанка России Герман Греф.

Кризис недоверия, который разразился на мировом финансовом рынке осенью 2008 года, к 2009 году практически пройден. Но риски из финансового сектора перекочевали в сектор реальный — финансовый кризис превратился в экономический. В России же, по словам Г. Грефа, банковского кризиса как такового пока и не было, потому что «наши банки практически не пользуются производными финансовыми инструментами». В нашу банковскую систему кризис придет из реального сектора экономики, и в этом принципиальное отличие между ситуацией в нашей стране и в западных государствах.

Ответить на вопрос о длительности кризиса можно, сопоставив его с кризисами минувшими. По словам Г. Грефа, из анализа прошлых кризисов видно, что средний период восстановления экономики в два раза длиннее периода ее падения. Все кризисы на удивление схожи — как правило, им предшествует бурный экономический рост. Кроме того, мировой опыт показывает, что пока не решена проблема банковского сектора, восстановление экономики практически невозможно.

Одна из текущих тенденций в российском банковском секторе — это резкое снижение портфеля кредитования. Но опыт других стран свидетельствует, что остановить снижение кредитов невозможно, да и не нужно. Так как попытки эти перекладывают риски реального сектора на банковскую систему. «Что само не стоит, долго поддерживать не удастся».

«Поддержка банков — мера не популярная, но совершенно необходимая», — сказал Г. Греф. Он отметил, что ближайшая серьезная проблема, с которой столкнется российская банковская система — это проблема «плохих долгов». На начало марта, согласно официальной статистике, объем просроченной задолженности по кредитам у нас затрагивает 3,3% кредитов. По сравнению со странами, похожими на Россию, цифры пока оптимистичные. Но оценка эта может быть занижена, так как в России учитывается только сумма просрочки, в то время как международная система учитывает всю сумму просроченного кредита.

Решить проблему «плохих долгов» можно с помощью капитализации банков. Кроме того, банки наращивают собственные резервы. Впереди всех по этому показателю в России МДМ-банк и Альфа-банк. Сбербанк, по словам г-на Грефа, также стремится увеличить резервы, «закачав туда всю прибыль четвертого квартала 2008 и первого квартала 2009 годов».

На вопрос из зала о том, не следует ли России поискать инновационный путь по выходу из кризиса, а не просто копировать «западные пути», Г. Греф ответил, что «поиск третьего пути часто происходит оттого, что мы не знаем первые два». Сейчас более эффективно взять все лучшее из мировой практики и реализовать это у нас, а не искать собственные пути. А об инновациях уместнее думать в период развития.

Жесткая посадка

Aлексей Улюкаев

Первый заместитель председателя Центрального банка России Aлексей Улюкаев напомнил, что в прошлом году на конференции он говорил о перегреве экономики.

Не может мировая экономика так долго расти, по 5% в год, и не может так долго расти ликвидность. С этой точки зрения можно считать необычной (или даже «кризисной») ситуацию 2000—2008 годов, когда у нас доходы росли в разы быстрее производительности труда. Ситуация, которая складывается сейчас, по словам А. Улюкаева, как ни парадоксально звучит, характеризуется большей стабильностью.

Кризис ликвидности сентября 2008 — января 2009 годов г-н Улюкаев сравнил с лесным пожаром. Пожар заливают водой, а кризис ликвидности — деньгами. Тем не менее, как отмечает А. Улюкаев, сейчас ситуация не критическая. Да, банковскую систему нужно поддерживать, но пожарной срочности уже нет.

С середины марта наблюдаются некоторые положительные тенденции: начала постепенно расти денежная масса; происходит укрепление рубля по отношению к бивалютной корзине, которое, скорее всего, продолжится до конца года; на валютном рынке наблюдается сбалансированная ситуация. Причем, в ситуацию на валютном рынке Центральный банк РФ практически не вмешивается (с февраля 2009 года ЦБ присутствовал лишь на семи торговых сессиях, купил всего около 7 млрд. долларов).

По мнению г-на Улюкаева, сейчас российской экономике требуются не чрезвычайные антикризисные меры, а мягкие структурные и институциональные изменения. Что касается банков — «нам нужна капитализация банковской системы, что поможет банкам справиться с проблемой так называемых плохих долгов».

Словом, все российские участники второго пленарного заседания сошлись во мнении, что России еще только предстоит преодолеть банковский кризис. И для продуктивной борьбы с ним надо решить проблему «плохих кредитов». Сделать это можно посредством капитализации банковской системы.

Тем не менее, выделение денег банковскому сектору вовсе не означает простую помощь банкам. Эти меры призваны поддержать функционирование в целом финансовой системы России.

Взгляд западных коллег

Зарубежные экономисты во многих оценках, касающихся кризиса, соглашались с российскими. Но были и некоторые расхождения.

Вице-президент Всемирного банка М. Кляйн (M. Klein) отметил, что кризис этот очень необычный. Поэтому прогнозы делать крайне тяжело. Тем не менее, г-н Кляйн предложил четыре возможных сценария дальнейшего развития мира до 2020 года. Первый, полный пессимизма, предполагает стремительное обеднение всех стран, так как никаких эффективных инструментов борьбы с кризисом найти не удастся.

Второй вариант развития событий пророчит светлое будущее странам с развивающейся экономикой (Китаю, России, Индии и прочим). Им будет проще выйти из кризиса. В этих странах государство традиционно контролирует многие экономические сферы. В развитых же странах вмешательство государства в экономику по-настоящему пришло только с началом кризиса.

Третий возможный путь приведет нас к фрагментарному капитализму. Хотя нынешний кризис носит глобальный характер, но выберутся из него страны не все вместе, а по отдельности, объединяясь в блоки.

Четвертый сценарий будет возможен, если страны не станут «насильно» вырабатывать совместные решения, а присмотрятся к текущим успехам друг друга. Успехи такие в борьбе с кризисом уже есть. Этот сценарий не предполагает никаких радикальных изменений в миропорядке.

В заключение г-н Кляйн еще раз подчеркнул, что прогнозы сейчас делать очень сложно, и лично он не знает, по какому именно сценарию будут развиваться события.

Директор Института Международного валютного фонда Лесли Липшиц (L. Lipschitz) заметил, что быть умными было легко два года назад. Тогда все давали оптимистичные прогнозы. Сейчас же никто толком не знает, что будет дальше.

Лесли Липшиц отметил, что для преодоления мирового финансового кризиса все мы нуждаемся в более точных оценках, в большем регулировании экономики и в усовершенствовании финансовых и правовых институтов.

Генеральный директор Бюро политических советников Европейской комиссии Витор Гаспар (V. Gaspar) отметил, что худшее для банковской системы Европейского союза уже позади. Дно было достигнуто в октябре 2008 года. С тех пор наблюдается пусть незначительный, но рост всех видов банковской активности.

В целом же, члены ЕС делают ставку на гибкость способов борьбы с кризисом в краткосрочном периоде и на выработку новых общих правил в долгосрочном периоде. Также г-н Гаспар отметил, что восстановление банковской системы — это ключевой момент в борьбе с кризисом. Однако, подчеркнул он, восстановление банковской системы является необходимым, но не достаточным условием преодоления мирового экономического кризиса.

Елена Новикова, Новостная служба портала ГУ-ВШЭ
Фото Ивана Морякова

Видеозаписи выступлений на Международной научной конференции

Кризис-менеджмент (или антикризисное управление) как часть стратегического консалтинга — деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Таким образом, кризис-менеджмент – это применение антикризисных процедур на микроуровне, или разработка неотложных оперативных задач.

Кризис-менеджмент включает в себя:

• диагностику причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;
• комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления;
• бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия, в том числе рефинансирование долгов и оптимизацию затрат;
• выработку процедур антикризисного управления и контроль над их проведением.
• разработку мероприятий для противостояния внешним угрозам.

Последствия кризиса также могут быть достаточно разнообразными:

• необходимость уплаты штрафных санкций;
• частичное увольнение работающих;
• отзыв продукции с рынка;
• остановка производства;
• ликвидация (закрытие) предприятия;
• поглощение предприятия фирмой – конкурентом и др.

Особое внимание при проведении мероприятий кризис-менеджмента уделяется оптимизации затрат, которые не всегда являются аналогом тотальной экономии. Достаточно часто оптимизация означает сокращение одних статей расходов с одновременным увеличением других, например для стимулирования спроса.

Данная деятельность характеризуется интенсивным применением средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации.

Основным залогом успеха является желание руководства и служащих компании совместно с Консультантом направить объединенные усилия на преодоление кризиса.

В динамичном и нестабильном внешнем окружении, как показывает опыт некоторых российских компаний, отработанные подходы и инструменты управления уже не позволяют овладеть ситуацией и достигать поставленных целей1. В западных компаниях, согласно некоторым исследованиям, действующие методы помогают лишь определить стратегию, а реализовать ее удается наполовину. При этом каждая организация находит свои подходы и методы, однако результаты их применения краткосрочны и имеют свои пределы при стремлении только к достижению финансовых целей. С такими целями сложно адаптироваться к внешней и внутренней среде без разрушительных для нее последствий. Одних методов, инструментов и новых технологий недостаточно. Необходимо формировать систему корпоративного управления, соответствующую новым условиям и организациям будущего с учетом перспективы развития, считает Андрей Иванов, директор по развитию группы компаний MAXI BY MEDIA, бизнес-тренер, член-корреспондент Международной Академии менеджмента.

При построении современных систем корпоративного управления организациями в определении их целей и задач не могут не учитываться масштабность глобальных изменений, их нарастающие скорость и динамика. На мой взгляд, время требует нового управленческого подхода к решению задач корпоративного управления и прежде всего в целеполагании, определении целей и выборе средств достижения целей.

Управленческие знания должны соответствовать духу времени

Сегодня есть ряд объективных причин, не позволяющих современным российским организациям выстраивать эффективное корпоративное управление:

• очень сложно осуществлять стратегическое планирование, поскольку внешняя среда меняется настолько стремительно, что в большинстве случаев от ранее заявленных стратегий приходится отходить уже на начальном этапе развития;

• отныне нельзя при корпоративном планировании не учитывать геополитические изменения в мире как фактор, оказывающий непосредственное влияние на деятельность организации. Пример тому — санкции, принятые против России, оказывающие прямое влияние на российский бизнес (к счастью, не столько отрицательное, а сколько положительное);

• особую роль начинает играть эффективное государственно-частное партнерство. Должны быть строго определены отрасли или области приоритетной поддержки государством корпоративных инициатив для обеспечения эффективной рыночной саморегуляции предпринимательской инициативы. Это означает, что предприниматели получают возможность быстро определять те области экономики и ее сектора, где их участие максимально выгодно на данном этапе и одновременно с этим обеспечивает им четкое следование в русле содействия приоритетным направлениям государственного экономического развития. Без этого будет трудно реализовать многие корпоративные цели в условиях повышенной рыночной турбулентности;

• уровень реальной нравственности и своекорыстных интересов многих представителей современного бизнес-сообщества указывает на определенные трудности в установлении эффективного диалога между государством и субъектами хозяйствования, что в итоге часто приводит к постановке взаимоисключающих корпоративных целей бизнеса и целей социально-экономического развития государства;

• постановка корпоративных целей и задач требует наличия достаточно хорошо подготовленного управленческого корпуса. Управленческие знания должны иметь концептуальную (методологическую) основу и соответствовать духу времени.

Поясню. Бизнес — деятельность нового времени, в ее основе должна лежать не прибыль, а четкая концепция, показывающая направление социального развития, которому бизнес служит. А методология должна обеспечивать набор средств, способов и методов достижения целей, применение которых допустимо с учетом избранной концепции. В пределе концепции всего две: первая — либерально-буржуазная, вторая — социально ориентированная.

Мы все в единой экосистеме: бизнес, госпредприятия, чиновники, народ

Анализ объективных причин, оказывающих деструктивное влияние на российские организации, указывает на необходимость формирования новой системы взаимоотношений, или новой культуры, как:

• внутри организаций (в корпоративной системе руководитель — подчиненный), так и

• вне организации (в системах организация — потребитель и организация — государственность).

Для обеспечения эффективного корпоративного целеполагания речь должна идти о понимании государства как единого и целостного суперконцерна, на достижение целей которого работают все ее составляющие, включая любую частную инициативу.

Есть только одни интересы — интересы общества, людей, а бизнес-структуры или госпредприятия — это всего лишь механизмы обеспечения этих интересов. Отсюда возникает ключевая задача необходимости комплексного и долгосрочного государственного планирования с четким представлением приоритетов целей развития.

Речь идет о том, что корпоративные балансы и общегосударственные должны делаться взаимовложенными, то есть работать на одни цели и дополнять друг друга. Конечно, система госуправления должна гибко учитывать такой подход в своей системе работы. Главное понимание — мы в единой экосистеме все: бизнес, госпредприятия, чиновники, народ.

Основываясь на данном векторе целей государственности, планирующей структуре необходимо обеспечить максимальную идентичность целей развития государственности и всех субъектов хозяйствования с учетом установленных приоритетов, иначе весь хозяйствующий комплекс страны так и будет находиться в состоянии рака, лебедя и щуки.

Учитывая все вышеизложенное, можно рекомендовать российским организациям в области целеполагания следующее:

• перейти в формат многовариантного стратегического планирования с предусмотренными возможностями перехода от более предпочтительных вариантов развития к менее предпочтительным, и наоборот. Критерий выбора предпочтения — уровень жизни всех граждан, а не только «псевдоэлиты»;

• осуществить обязательную переподготовку (либо повышение квалификации) всего управленческого корпуса корпоративных и государственных структур путем обучения управленцев всех уровней полной функции управления, позволяющей наиболее гибко и эффективно обеспечивать управление и координацию в условиях быстрых изменений внешней среды;

• активнее участвовать в прямом диалоге с местными и региональными органами власти с целью выявления наиболее актуальных областей взаимовыгодного сотрудничества;

• предусмотреть создание в системе корпоративного управления информационно-аналитических служб. В их задачу будет входить широкий спектр вопросов в области:

• анализа развития отраслей;

• изменений мировой конъюнктуры;

• прогностики расширения и уменьшения рынков;

• оценки перспектив развития организации с учетом ее перспективных возможностей и др.

Все это позволит наиболее полно представлять набор факторов, требующих учета при целеполагании в корпоративном управлении.

При постановке целей и принятии решений необходимо учитывать множество новых факторов

Российский бизнес сегодня в подавляющем большинстве, по моему мнению, переживает этап затяжной морально-психологической стагнации и поиска ответа на вечный вопрос «Что делать?». В то же время решения, которые ищут на бизнес-форумах российские бизнесмены для выхода из кризиса, не выходят за рамки новых либеральных притязаний к действующей власти с целью дальнейшего послабления делового климата или условий ведения бизнеса.

Очевидно, что бизнес-сообщество зашло в мировоззренческий тупик. Хотя небольшая часть представителей российского бизнеса говорит о том, что решения по преодолению текущего кризиса — резкое падение оборотов, демотивация персонала, текучесть кадров, наличие и растущий объем неликвидов на складе (продукция не нужна) и т.д. — невозможно найти:

• во-первых, обособляясь от проблем государственности в целом;

• во-вторых, осуществляя поиск исключительно на уровне экономики.

Объективные закономерности, оказывающие непосредственное влияние на поиск и выработку управленческих решений при реализации бизнес-проектов и вообще на жизнь всего человеческого сообщества, были представлены в одной из работ2 и приведены на рис. 1.

Объективные закономерности включают:

• общебиосферные — взаимодействие с природной средой;

• видовые — человек разумный;

• ноосферно-религиозные — нравственно-этические;

• социокультурные — культура и ее воздействия на человека, общество и природу;

• экономические и их последствия для хозяйственной системы как таковой и для общества;

• управленческие — во всех процессах управления и самоуправления.

Отсюда напрашивается вывод о том, что целевое корпоративное планирование и последующая постановка конкретных задач должны отныне учитывать множество новых факторов, на которые еще вчера российский бизнес не обращал никакого внимания. Это факторы биосферного, мировоззренческого, идеологического, ноосферно-религиозного, социокультурного, психологического и экономического характера. Именно от полноты оценки их влияния в каждом конкретном случае будет зависеть успешность реализации концепции развития как любого бизнес-проекта, так и отдельной страны, и всей человеческой цивилизации.

Модель, представленная на рис. 1 построена по принципу матрешки и описывает по сути универсальный и надежный механизм адаптации и развития согласно закону единства противоположностей. Данный принцип реализуется и на уровне предприятия, подобная условная схема приведена на рис. 2.

Например, на одной гродненской овощной фабрике, которая работает над созданием новой системы управления, ее руководитель делает ставку на создание открытой, доверительной, но в то же время требовательной среды. В контекст определения целей он старается заложить оценку внешних событий не только в его отрасли, а гораздо шире. Он воспитывает чувство патриотизма у сотрудников и, начиная именно от высоких смыслов деятельности, а не только коммерческих интересов, старается осуществлять управление.

За три года он смог перевести фабрику из отстающего предприятия в признанного в регионе крепкого середняка и продолжает его развивать.

От менеджмента к полной функции управления

Классический западный менеджмент, которым все еще пичкают умы наших управленцев, с этим не справится, поскольку данный масштаб управления в теории менеджмента в принципе не рассматривается.

Полная функция управления включает:

1. Выявление фактора среды.

2. Формирование стереотипа распознавания фактора на будущее.

3. Определение частного вектора целей в отношении выявленного фактора и включение его в общий вектор целей организации.

4. Разработка концепции управления.

5. Формирование управляющей структуры.

6. Координация и контроль.

7. Ликвидация управляющей структуры.

Функции менеджмента состоят в планировании, организации, распоряжении, координации, контроле.

В заключение можно сделать следующий вывод. Ключевой задачей преодоления объективного кризиса менеджмента (управления) должно стать не умелое освоение новинок из области информационных технологий и их повсеместное навязывание под модным словом «цифровизация», а методологическая, психологическая и мировоззренческая подготовка нового управленческого корпуса страны.

Дело в том, что цифровизация не меняет нравственность и культуру общества, то есть не служит фактическому преображению или модернизации социальной среды. Оцифрованное общество успешно «закрепляет» свои пороки, а мировоззренческая подготовка прежде развивает культуру человека, расширяет его сознание, формирует его новый человечный образ.

«Четыре мира» в рабочей среде

Исследование

Под влиянием глобальных изменений и тенденций меняться будут не только компании, но и формироваться будущее мира труда.

Чтобы лучше понять этот мир, эксперты PwC совместно с университетами различных стран провели совместное исследование3 и предложили на основе выявленных мегатенденций четыре сценария развития рабочей среды, «четыре мира», которые могут стать отправной точкой для создания собственных прогнозов и позволят быть готовыми к будущему.

Представим суть этих сценариев.

Инновации во главе угла: красный мир

В этом мире, в котором действует немного правил, сформировался динамичный рынок узкоспециализированных специалистов и предпринимателей, конкурирующих за внимание отдельных потребителей и их влиятельных групп.

Здесь главное — гибкость и быстрота реакции.

А что с сотрудниками?

В цене — специализация, карьера строится благодаря совокупности имеющихся навыков, опыта и контактов, а не в соответствии с требованиями работодателя или компании. Организации с небольшим количеством ценных сотрудников — новая норма, для получения прибыли они делают ставку на технологии, производственно-сбытовую цепь и интеллектуальную собственность, в противовес трудоемким процессам и физическим активам. Коммерческая ценность обучения становится решающей; конкретные навыки и опыт считаются более ценными, чем университетская степень.

Сотрудники понимают, что наиболее востребованные навыки означают более высокое вознаграждение, а собственность на результаты интеллектуальной деятельности и свобода действия так же важны, как и финансовое поощрение.

Царство корпораций: синий мир

В этом мире на сцену выходят крупные корпорации, а во главе угла — выбор потребителя.

Карьера в корпорации определяет материальное положение и социальный статус, но рынок рабочей силы ограничен.

Сотрудники в синем мире живут в условиях неослабевающего давления. Штатные сотрудники — контрактники с узкоспециальной квалификацией получают хорошее вознаграждение, но лишь до тех пор, пока их навыки соответствуют требованиям рынка.

Цена за эту заботу — полный контроль над сотрудниками. Компании неустанно отслеживают и измеряют их местонахождение, производительность, состояние здоровья и благосостояние, и используют эту информацию для прогнозирования производительности, а главное — рисков, связанных с рабочей средой.

Корпоративная забота: зеленый мир

Здесь мощный импульс получает общественное сознание. Работники и потребители демонстрируют лояльность тем организациям, которые придерживаются высоких моральных стандартов поведения в отношении сотрудников и всего остального мира.

Автоматизация и технологии — важные элементы зеленого мира, так как они помогают сохранять истощающиеся ресурсы и сократить ущерб, наносимый окружающей среде.

Но вопрос о роли человека в зеленом мире остается животрепещущим. Технология позволяет решать этические и экологические проблемы. Но какой ценой для человека?

Сотрудники работают в дружественной, почти семейной обстановке, по гибкому графику и задействованы в социально значимых проектах, они разделяют высокие этические принципы компаний, строго придерживаясь стандартов. Их деятельность оценивается по целому ряду показателей и не только в профессиональном плане.

Человек — главная ценность: желтый мир

Социально ориентированное

предпринимательство и ремесленники становятся центром бурно развивающегося рынка, где господствуют сильные этические и моральные принципы.

Технологии помогли рынку труда желтого мира бурно развиваться, снижая барьеры для выхода новых участников, обеспечивая им легкий доступ к публичному капиталу и на международный рынок. Это решение позволяет мелким предпринимателям конкурировать в тех областях, которые ранее были доступны исключительно крупным игрокам.

Но в этом и заключается основной конфликт: люди неохотно принимают развивающиеся технологии и автоматику, субъекты желтой рабочей среды чувствительны и безапелляционны в отношении недостатков автоматизации.

Недовольство растет с распространением технологий, многие квалификационные навыки выходят из употребления, протест вызывает политика благоприятствования зарождающейся технологической элите.

Желтый мир отлично подходит для создания новых гильдий рабочих в целях защиты, поддержки и объединения независимых работников.

1 «Реальный план в быстроменяющихся условиях», «ЭЖ», 2017, № 49, с. 18–19; «Бюджетирование сдерживает рост компании: как преодолеть данную тенденцию», «ЭЖ», 2018, № 1, с. 20–21.

2 «Достаточно общая теория управления». ВП СССР. Издательство «Концептуал», 2016 г.

3 «Будущее рынка труда. Противоборство тенденций, которые будут формировать рабочую среду в 2030 году», PwC, 2018.

Основатель VRP Consulting Роман Медведев делится с dev.by опытом работы в условиях кризиса, советует не держаться за прошлое и рассказывает, что делать, чтобы сохранить бизнес.

Роман, я знаю, что до эпидемии вы большую часть времени проводили в США. Как изменилась ваша жизнь за последние месяцы?

Да, я часто бывал в командировках в Америке и Европе. Для меня было важно поддерживать личную связь с работниками и клиентами в разных странах. Понятно, что сейчас это стало невозможно. Раньше мы редко созванивались по видео с потенциальными и текущими клиентами, но сейчас видеозвонки стали неплохой заменой личным встречам. Честно говоря, я не уверен, что буду так часто летать, как прежде, когда авиасообщение восстановится.

История VRP Consulting началась больше 20 лет назад. За эти годы мир прошел по меньшей мере через два глобальных экономических кризиса, текущий — уже третий по счёту. Чем отличается нынешняя ситуация от прежних?

В нашей истории это третий кризис. Первый был в 2000 году, а второй — в 2008-м. Каждый кризис — явление уникальное, поэтому сравнивать их сложно. Все три кризиса произошли довольно неожиданно. Да, было понимание, что когда-нибудь кризис должен случиться, но мы не наблюдали серьёзных сигналов и предпосылок для этого. И раньше, и сейчас ситуация развивалась очень стремительно: от момента, когда стали приходить первые тревожные новости, и до коллапса на рынке прошло всего несколько недель. Но всё же первые два кризиса имели в первую очередь экономические причины. В 2000 году надулся и резко лопнул пузырь на рынке акций технологических компаний, а в 2008 году случился ипотечный кризис. Текущая ситуация необычна тем, что мы имеем дело с пандемией. С подобным не сталкивалось ни предыдущее, ни нынешнее поколение. К тому же кризис 2000 и даже 2008 года были довольно локальны (США, Европа) — сегодня кризис затронул весь мир.

Вы говорите, что кризис наступил неожиданно. Но ведь было много разговоров о возможности серьёзной рецессии в США и наступлении вслед за ней очередного экономического кризиса.

Было всего лишь общее понимание того, что кризис когда-нибудь наступит, хотя видимых сигналов о торможении экономики всё-таки не было. Например, перед 2000 годом о кризисе говорили очень много. В конце 1998 или начале 1999-го в журнале «Economist» эксперты предупреждали о том, что вот-вот всё развалится. Всё развалилось только через год, но тогда было реальное ожидание большого коллапса в экономике. Через 8 лет некоторые специалисты предупреждали о возможности ипотечного кризиса, но я не помню, чтобы его наступление как-то обсуждалось широкой общественностью.

Примерно такая же ситуация произошла и сейчас: все понимали, что рано или поздно что-то произойдет, но никто даже и подумать не мог, что причиной этому станут не экономические явления, а пандемия, которая захватит весь мир.

Как кризисы 2000 и 2008 гг. отразились на работе VRP?

В 2000 году VRP была небольшой компанией, и у нас не было опыта работы в такой сложной ситуации. Мы не понимали, что делать. В те годы компания работала только на американском рынке, и наши сотрудники тоже были американцы. Я понял, что такой кризис просто пересидеть невозможно и нужно что-то кардинально менять. Я начал искать и нанимать программистов в Беларуси, оптимизировать расходы, предлагать услуги клиентам по меньшим ценам. По сути именно тогда компания появилась в её нынешнем облике.

Таким образом, кризис 2000 года стал для VRP катализатором успеха.

Следующий кризис пережить было проще — накопился опыт прохождения подобных ситуаций. Часть команды уже работала в Беларуси. Конечно, они переживали, наблюдая за тем, как страдает экономика и разваливаются проекты, причём у всех, не только у нас. Но я уже мог успокоить и себя, и их. В подобные кризисные периоды у белорусских айтишников работы становится только больше, поскольку западные заказчики активно оптимизируют расходы и сокращают дорогой локальный штат. Думаю, нечто подобное будет происходить и в ближайшем будущем, когда мировая экономика станет выходить из кризиса.

Но ведь за последние 10 лет многое изменилось. Мир стал более глобальным, понятие локальной рабочей силы размылось, а белорусские программисты стали стоить дороже. Разве нет?

В последние годы на европейском и американских рынках была тенденция по найму местных работников. Просто в силу того, что компаниям хватало денег на такие расходы. Да и принято было считать, что местные работники, которые ходят в офис, более эффективны. Наши клиенты часто говорили: «Вы молодцы, нам всё нравится, но мы хотим местного работника, либо присылайте своего, но к нам в офис». Сейчас эта ситуация изменится: какая-то часть местных работников в США и Европе будет сокращена и заменена на удалённых.

Что касается зарплат… Пока сложно прогнозировать, но могу сказать, что в 2008 году у нас уже был офис в Беларуси, и зарплаты местных программистов тогда существенно сократились.

Со стороны мы видели, как эпидемия распространяется по разным странам, видели, что от кризиса страдает в первую очередь традиционный малый и средний бизнес. Но как ситуация выглядела для руководства ИТ-компании? Когда вы поняли, что надо принимать антикризисные меры?

В середине февраля — начале марта уже стало понятно, что эпидемия коронавируса непохожа на локальные вспышки инфекций прошлых лет. Тревога нарастала, но ещё было неясно, что будет дальше. В середине марта появились первые новости о закрытии границ, о самоизоляции в Европе, и я осознал, что некоторые индустрии наших клиентов точно пострадают: сфера услуг, перевозки, отели, ресторанный бизнес.

Для меня точкой невозврата был первый звонок от нашего давнего клиента. Клиент сказал: «Ребята, мы приостанавливаем работу». Это была всемирно известная компания, одно из направлений деятельности которой — разработка двигателей для самолётов. Естественно, когда все полёты были отменены, нас попросили приостановить совместную работу. К этому времени руководство VRP уже обсудило и приняло антикризисный план, но этот звонок послужил для меня сигналом —- план нужно вводить в действие. Потом были звонки и от других клиентов — например, из сферы гостиничного бизнеса. Но большинство клиентов осталось с нами, и никто не отказался от проектов полностью. Некоторые из них были приостановлены, начиная с середины марта. Сейчас уже конец мая, и все проекты в том или ином виде возобновились.

Наш крупный клиент, занимающийся разработкой авиационного оборудования, о котором я говорил ранее, тоже вернулся к работе. Если компания, которая на несколько месяцев почти полностью лишилась доходов, возвращается в строй — значит, мировая индустрия потихоньку начинает выкарабкиваться.

На мой взгляд, пик кризиса уже пройден. Конечно, остаются риски, что будет вторая и третья волна эпидемии, но паники на рынке уже нет.

Как топ-менеджмент VRP обсуждал антикризисный план, и какие меры в итоге были приняты?

Руководство компании постоянно находится на связи и обсуждает различные ситуации. Мы всегда пытаемся смоделировать наше поведение и поведение наших клиентов. У нас уже был накоплен опыт жизни в условиях экономических потрясений, поэтому некий план действий уже был намечен заранее. Я не могу сказать, что мы расписали все шаги и цифры — как я уже говорил, каждый кризис уникален. Но мы примерно понимали, что в этом месте у нас есть резервы, а здесь финансовую подушку безопасности, наоборот, надо нарастить, чтобы у компании был запас на несколько месяцев по зарплатам и расходам. Мы проводили оценку клиентов: какие из них нам наиболее интересны и важны, какого клиента мы можем позволить себе потерять, что будет, если уйдёт крупный клиент. Подобные разговоры происходят постоянно.

Поэтому мы встретили кризис если не во всеоружии, то хотя бы с основным сценарием действий на руках.

• Самый важный, пункт для руководителя — не паниковать. Паника разрушает всё. Приведи себя в чувство, возьми пару дней на размышления. Во-первых, ты должен сам продолжить работать, во-вторых, на тебя смотрят твои менеджеры и работники, и неуверенность лидера передаётся коллективу.

• Следующий шаг — сокращение несущественных расходов: отказ от лишних офисных помещений, отмена ивентов, сокращение поездок. Такие расходы можно сократить быстро и без большого урона для компании. Но даже этот шаг не всегда простой. Например, для нас было нелегко отказаться от второго офиса VRP в Минске. Мы много в него вложили, гордились им.
• Следом надо смотреть на финансы. Ещё до кризиса мы проделали огромную работу по приведению в порядок всей финансовой отчётности — как и по текущему состоянию компании, так и по прогнозам. Эти цифры должны быть в порядке и доступны для анализа в любой момент. Управлять компанией в кризисные времена «вслепую» невозможно.
• После можно перейти наконец к оптимизации расходов. Это самая болезненная и трудоёмкая часть, но она тоже была выполнена.

Любая компания между кризисами живёт лет восемь. За это время можно сильно привязаться к привычному способу ведения дел. Но нужно понимать, что ситуация всегда может измениться, и даже в кризис не стоит забывать о планировании будущего: поиске новых рынков сбыта и новых направлений. В текущей ситуации безусловно будут расти рынки, связанные с системой здравоохранения, с удалённой коммуникацией. Туда следует направить основные усилия по продажам, по маркетингу. У нас массово начали появляться проекты в этих областях.

VRP долгое время занималась Salesforce, и пока нет причин переключиться на другие направления. Но если будут какие-то серьёзные потрясения в нашей работе на этой платформе, мы готовы попробовать что-нибудь ещё. Моя рекомендация: компании не нужно сильно держаться за то, что хорошо работало предыдущие годы — оно может перестать работать, и компания останется ни с чем.

Вы упомянули финансовую подушку безопасности. Сколько компания вашего уровня (500+ человек) может удерживаться на плаву в условиях жёсткого кризиса?

Я сказал бы так: компания нашего уровня может держаться во время кризиса сколь угодно долго. Вопрос в том, сколько времени есть у компании на оптимизацию расходов и перестройку процессов. Но продолжать работать можно в любых условиях. Не может такого быть, чтобы прекратилась вся работа.

Но какие-то меры нужно предпринимать, а на это требуется время. Время — это зарплаты. Работники ценные, мы их собирали годами, учили, мотивировали. Этой системе нельзя дать развалиться, потому что собирать её заново опять придётся годами. В любой ситуации часть работников обязательно нужно сохранить. На мой взгляд, трёхмесячный расходный фонд достаточен для того, чтобы компания во время кризиса успела перестроиться.

Наверное, сокращения — самый болезненный шаг для компании. Когда в VRP решились на него?

Мы очень ценим нашу команду, это — настоящие профессионалы, которые растут и развиваются вместе с компанией, вкладывают в нее часть себя и искренне любят то, чем занимаются. Понятно, что отказаться даже от одного сотрудника очень сложно, не говоря уже о нескольких. Мы рассматривали разные варианты, как удержать сотрудников в условиях приостановки проектов: кто-то ушёл в отпуск, кого-то мы заняли на внутренних проектов, с кем-то пришлось всё-таки расстаться. Но расставались мы с каждым индивидуально: разговаривали, пытались выстроить план по возвращению сотрудника в компанию после кризиса или помогали с поиском новой работы по своим эйчар-каналам.

C конца февраля мы сократили 4% сотрудников. В частности, была распущена минская sales-команда в связи с переходом на работу с местными специалистами в регионах, где компания ведёт операционную деятельность. Также было уволено 14 разработчиков в различных офисах, которые, к сожалению, показали низкие результаты в рамках ассессментов.

Рынок Salesforce-разработчиков хоть и «приостыл», но не замер полностью. Даже во время кризиса нашим сотрудникам продолжали поступать предложения о работе. Поэтому тех, кто был в компании на бенче и захотел её покинуть, мы не удерживали и отпустили (это ещё около 7% сотрудников). Параллельно мы сократили количество вакансий и сосредоточились на подборе специалистов определённого уровня. Такие действия помогли минимизировать последствия кризиса.

Сейчас ситуация стабилизировалась, и мы не планируем продолжать сокращение штата. Но мы понимаем, что риски остаются, и пока ещё непонятно, насколько продолжительным будет кризис в экономиках разных стран.

В первую очередь в «зону риска» в тяжёлые для ИТ-компании времена попадают джуны и тестировщики. Это действительно так?

Я не разделял бы коллектив по специальностям. Без тестировщика, программиста или менеджера мы не сможем работать над проектом. В первую очередь я смотрел бы на эффективность работника, даже не на зарплаты. Есть высокооплачиваемые сотрудники, уникальные знание и опыт которых можно продать. Такие люди в любой ситуации останутся с нами, даже несмотря на внешние риски. Так же и у джунов: некоторые из них более активны и результативны, и мы смотрим на эти показатели. Существуют разные методологии эффективности, мы пользуемся внутренней системой оценки эффективности.

В начале марта VRP разом сократила около 20 джунов «за плохой английский». Это было частью антикризисного плана?

Мы работаем с клиентами из западных стран, поэтому знание английского для наших сотрудников очень важно. Для части сотрудников, которые плохо владеют языком, работу мы найдём, но для нескольких десятков это сделать будет сложно.

Мы дали всем ребятам возможность бесплатно посещать курсы английского в офисе. С нашей стороны всё было честно: мы принимали людей с условием, что они поднимут уровень владения языка. С теми, кто не выполнил свою часть уговора, нам пришлось расстаться.

За последние месяцы мы наблюдали разные стратегии поведения ИТ-компаний в условиях кризиса. Например, некоторые из них объявили об урезании зарплат топ-менеджеров. Насколько сильно можно сэкономить на такой мере?

Буду откровенным: мы рассматривали такой вариант. Более того, были случаи, когда топы приходили ко мне и сами предлагали уменьшить свою зарплату. Но я не хотел бы делить людей на «топов» и «нетопов» в плане потенциального уменьшения зарплат: сокращение доходов демотивирует всех. На мой взгляд, понизив зарплату на 20%, можно получить человека, который работает вполсилы или не работает вообще. Кроме того, отсутствие мотивации и стремления к результатам у менеджера будет передаваться всему коллективу. Поэтому от такой меры мы решили отказаться. И потом сэкономить на урезании зарплат топ-менеджмента можно очень незначительно.

Много дискуссий вызвала другая мера, принятая одной крупной белорусской компанией — отложенный пересмотр зарплат. Насколько она эффективна на ваш взгляд?

Вот её я считаю эффективной. И мы такую меру приняли одной из первых. Я считаю, что в ситуации неопределённости и кризиса разговаривать о пересмотре зарплат смысла нет. Я хочу напомнить ИТ-сообществу, что в хорошие годы работники приходили к руководству и просили (а иногда и требовали) повысить зарплату. Им шли навстречу.

Сейчас время работникам пойти навстречу компании. Это честно. Но это и временно: такая ситуация не будет длиться годами.

Вы отложили пересмотр всех зарплат, даже при продлении контрактов?

За очень редким исключением — да. Мы объясняем всем сотрудникам, что эта мера временная и что они вправе даже отказаться от сотрудничества с нами (и такие случаи, возможно, были).

Надо понимать, что сохранить в период кризиса всю компанию — план самоубийственный. Решения болезненные, но их надо принимать очень быстро. Попытки сохранить всё в прошлом, докризисном виде — всех работников, все офисы — ни к чему хорошему не приведут. Ты всё равно примешь непопулярные решения, но перед этим истратишь все запасы, и пространства для манёвра не останется.

Руководство компании может воспользоваться кризисной ситуацией для того, чтобы просто сэкономить?

Сэкономить — да. Положительный эффект любого кризиса состоит в том, что ты перестраиваешь свою работу более эффективно, открываются ранее скрытые резервы и возможности, как выполнять работу лучше и быстрее за меньшие деньги. Но ни в коем случае не за счёт людей! Для нас это принципиально. Эти люди отдают компании большую часть своего времени, мы искали и подбирали этих людей годами. Возможно, некоторые из известных компаний и используют кризисную ситуацию в своих целях, но мы так поступать точно не собираемся.

Сколько раз за эти месяцы вам пришлось вести трудные разговоры с подчиненными?

Практически каждый день, а иногда и несколько раз на день. Это были сложные разговоры, иногда философские: все мы люди, и всем нужна поддержка. Но всем нам важно понимать, что кризис — явление временное, после него обычно следует мощный старт и развитие. Кризис позволяет посмотреть на свой бизнес с другой стороны, понять свои слабые места, разработать план и стать сильнее.