Как вести себя с подчиненными?

Содержание

Новый генеральный

Я пришел на должность генерального директора «Европейской клиники» в достаточно сложный момент. Мое назначение было своего рода антикризисной мерой. Акционеры клиники искали профессионала, который, с одной стороны, сможет повысить эффективность всех бизнес-процессов, а с другой – укрепить репутацию клиники, как в профессиональном, так и в клиентском сообществе.

От менеджера, руководившего клиникой с момента ее основания, мне и новой управленческой команде досталось тяжелое наследство. Отсутствие долгосрочной стратегии развития и нацеленность на максимизацию прибыли в моменте привели к репутационным рискам, в связи с чем и было принято решение о смене менеджмента клиники.

Фото: архив автора

Для меня эта ситуация стала личным вызовом. Я вступил в должность восемь месяцев назад, и теперь, по прошествии времени, могу подвести первые итоги – качественные и количественные.

За этот период количество повторных обращений в клинику возросло на 22%, а прибыль — на 36%. Таким образом, вернулся высокий уровень доверия к клинике, который обеспечивает нам лояльность целевой аудитории.

Поделюсь своими взглядами на то, как следует вести себя генеральному директору на новом месте работы, чтобы совет директоров/собственник не пожалел о его назначении.

Не бойтесь быть новеньким

Бизнес, в котором преимущество отдают исключительно «своим», изначально обречен на провал.

Возможность смотреть на ситуацию со стороны — козырь приглашенного руководителя.

Именно поэтому выход из любого кризиса начинается с перестановок в менеджерском составе – без этого никак. Ведь руководителю легче определить, где слабое звено, и заменить его, когда у него нет никаких «привязок».

Фото: архив автора

Кроме того, в список первостепенных задач нового менеджера входит необходимость понять потребности коллектива и клиентов. Это тоже порой легче сделать, посмотрев на сложившиеся бизнес-процессы свежим взглядом.

В общем, то, что вы не выросли внутри компании, с какой-то стороны — ваше преимущество, смело пользуйтесь им.

Формируйте управленческую команду из лидеров

Важно не брать на себя лишнего и не пытаться быть экспертом везде. Помимо того, что это в принципе невозможно, таким образом еще и обесценивается работа остальной команды.

Люди теряют мотивацию и стремление быть лучшими, когда кто-то лезет в их компетенцию и раздает советы. Это только раздражает.

Поэтому выбирайте на руководящие позиции сотрудников, в отношении которых уверены, что они точно смогут грамотно управлять своим блоком. В руководящей команде каждый должен быть на своем месте.

И речь даже не о компетенции специалиста. Она, безусловно, важна, но в моем рейтинге это только третий критерий хорошего руководителя. Первые два места занимают:

  • отношение к делу в целом,
  • желание развиваться.

Когда сотрудника все устраивает — это тревожный звонок. Лидеры должны стремиться к наилучшему результату, а он, как известно, недостижим, потому что чем выше показатели, тем шире горизонты новых задач.

Выдержите паузу перед кадровыми перестановками

Принцип «новая метла по-новому метет» — это устаревший подход, который сегодня в большинстве случаев неприменим.

Безусловно, некоторых сотрудников надо менять тотчас же после вступления в должность, но далеко не всех и не сразу.

Адекватному менеджеру очевидно, что все перемены должны быть постепенными и своевременными. Хорошо, если у вас есть команда – люди, которые пришли с вами, – но не надо забывать, что и до вас тут все как-то работало.

Оптимальное время для того, чтобы разобраться, кто есть кто: кого стоит повысить, а кого заменить, — три-четыре месяца. За этот период все успеют так или иначе себя проявить как специалисты и обозначить свои амбиции.

Например, я на протяжении пяти месяцев после своего назначения оценивал эффективность управленческой команды клиники, сформированной при прежнем руководителе.

Фото: архив автора

За этот период пришлось заменить семь из двенадцати руководящих менеджеров, но этот процесс был постепенным: с некоторыми мы попрощались практически сразу, с другими – по истечении какого-то срока, когда необходимость замены стала очевидна.

Их места заняли как сотрудники клиники, так и специалисты с рынка. Менеджер должен работать с коллективом очень плотно, знать потребности сотрудников, понимать их потенциал, стремление и мотивацию.

Так, мы повысили администратора ресепшен до позиции руководителя службы клиентского сервиса, потому что в какой-то момент поняли, что человек готов к такой ответственности, справится с новыми обязанностями, и это точно ее место.

Но не стоит забывать, что далеко не каждый, даже самый сильный и успешный сотрудник, в принципе хочет занимать руководящую должность.

Например, не каждый доктор мечтает быть главврачом. Он хочет лечить, а руководить другими врачами ему неинтересно. Его нежелание руководить вовсе не означает, что он не хочет расти и быть лучшим в своей области. Ваша задача – его услышать.

Окружайте себя сильными специалистами, дайте им возможность развиваться и действовать.

Покажите пример

В XXI веке требовать к себе уважения только на основании должности – бессмысленно и неправильно в принципе. Это – пережитки прошлого, и хорошо, что это так. Сегодня уважать директора просто за то, что он сидит в отдельном кабинете и строго смотрит на подчиненных, никто не будет.

Ваша задача — заработать авторитет по-настоящему. Так, чтобы ни у кого даже не возникало сомнений в том, что вы находитесь на своем месте, и именно с вами все будет хорошо.

Для этого стоит показывать личный пример отношения к работе, собственную вовлеченность. Я, например, часто работаю допоздна, нередко занимаюсь какими-то рабочими вопросами в выходные.

Перед нами стоят весьма амбициозные задачи, и я испытываю настоящий драйв от того, что мы делаем и куда движемся. Если вы подходите к делу с азартом, если сотрудники видят у вас здоровую жажду успеха и желание работать на его достижение, они обязательно пойдут за вами.

Кроме того, важно дать понять, что вы на стороне коллектива и умеете брать на себя ответственность, в том числе за действия подчиненных.

Ошибаются все, от этого не застрахованы и вы сами. В надежном коллективе за вас тоже встанут горой, если будет такая необходимость.

Обеспечьте возможности для развития сотрудников

Мы много сил и средств вкладываем в развитие коллектива клиники. Оплата стажировок, курсов повышения квалификации, обучающих семинаров — все это должны быть расходы компании, а не сотрудника лично.

Кто-то может посчитать траты на обучение нецелесообразными, потому что сегодня человек работает у тебя, а завтра — у конкурентов. Не соглашусь с этим.

Во-первых, как долго специалист проработает в компании, зависит от того, сколько вы готовы ему отдавать, а не только забирать. Ведь мы говорим о сотрудничестве и партнерстве, а не о рабстве. У нас, например, есть сотрудники, которые работают в клинике с момента ее основания, то есть более семи лет.

Во-вторых, главный капитал компании — это кадры. Если вы не вкладываете в специалистов, работающих у вас сегодня, — вы не вкладываете в компанию и ее развитие.

Поскольку наша стратегия – это развитие как в Москве, так и в регионах, а также новые услуги и продукты, мы активно развиваем как специалистов медицинского блока, так и других подразделений клиники.

Фото: архив автора

Наши врачи регулярно участвуют в международных конференциях, перенимают мировой опыт, чтобы потом внедрить его у нас. В марте один из них ездил во Францию для того, чтобы обучиться новым лапароскопическим технологиям и повысить квалификацию.

В мае главный врач собирается на международную медицинскую конференцию в Стамбул. Такая командировка стоит дорого, но это окупается. Компании, которые не развиваются, по сути, обречены. Мы же двигаемся вперед и не намерены останавливаться.

Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.
Руководитель, работающий по принципу «открытых дверей», — т. е. в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому вопросу, не может рассчитывать на рациональное использование своего времени.
Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и умения, принципиальность и человечность. Жизнь убеждает, что самые высокие авторитеты, созданные на иной основе, рано или поздно неизбежно разрушаются.

Кто хочет приказывать, тот должен уметь подчиняться, — только тогда он научится управлять.
Руководитель, слабо разбирающийся в специальных проблемах, управление реализацией которых составляет его компетенцию, подобен слепому, взявшемуся быть проводником.
Следует быть смелым и решительным; ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь брать на себя ответственность, постоянное ожидание указаний свыше что и как делать.
Незачем откладывать без причин решение вопроса: бремя нерешенных проблем давит на психику и делает человека раздражительным.
Не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что, собственно, нуждается в корректировке. Торопливые, а значит и недостаточно продуманные действия часто не приносят пользы.
Не спешите с заключениями по вопросам, в отношении которых нужно высказать свои соображения. Прежде изучите всю необходимую информацию, посоветуйтесь с опытными людьми и внимательно выслушайте любые мнения по этим вопросам.
Загружайте подчиненных работой таким образом, чтобы они научились ценить время — нет ничего хуже, чем вынужденное безделье.
При неудачах не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите источник неудач в себе. Помните, что руководитель, который легко находит оправдания всегда и всему, редко бывает специалистом еще в чем-нибудь.
С непредвиденными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, неспособные предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним.
Распределяйте задания с учетом опыта и способностей каждого работника. Нельзя давать поручения, явно превышающие возможности работника. Задание должно быть трудным, но выполнимым.
Давая задание, надо объяснить подчиненному его цель и смысл, а также проверить, как подчиненный понял задание. Это поможет ему действовать сознательно и проявлять инициативу.
Нельзя давать одновременно несколько важных и срочных заданий: это распыляет внимание исполнителя. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные.
Неразумно рассчитывать только на себя, считая себя все знающим и все умеющим, а подчиненных неграмотными, неквалифицированными людьми.
Никогда не делайте сами того, что могут выполнить ваши подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать образец исполнения или пример.
Участвовать во всех делах и вникать во все детали, принимать посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывать письмо и в то же время переговариваться со стоящим рядом сотрудником — далеко не лучший стиль работы.
Отсутствие указаний «сверху» — это не основание для бездействия. Входящие в компетенцию руководителя вопросы должны решаться им самостоятельно без специального на то разрешения высшей инстанции.
Выполнение каждого задания обязательно контролируйте: отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой работы, в то же время следует избегать мелочной опеки над подчиненным.
Если среди ваших подчиненных есть хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он может подорвать дисциплину во всем коллективе.
Когда предлагаемое сотрудником решение не противоречит в принципе вашему мнению, предоставьте ему максимум свободы: нет нужды вести дискуссии по мелочам и мешать проявлению его инициативы.
Каждое достижение работника и его инициативу необходимо немедленно отметить. Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают его успехов.
Каждый раз с удовлетворением отмечайте положительные сдвиги в поведении неподатливого сотрудника, которых ему удалось добиться. Убедите его, что вы за разумные компромиссы и не разделяете лозунга «все или ничего».
Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-то вопросе; радуйтесь такой опоре и поддерживайте его Хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.
Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут обязательно выполнены. Настоящий руководитель не бросает слов на ветер, взвешивает каждое свое обещание и, если оно дано, исполняет его со всей энергией и настойчивостью.
Создавайте и постоянно поддерживайте материальную и моральную заинтересованность подчиненных в конечных результатах труда.
Лучше не увлекаться наказаниями; если вы не полностью уверены в виновности подчиненного, то предпочтительнее от наказания воздержаться.
Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Добрая шутка создает обстановку доверия, делает труд более привлекательным и производительным. Однако в своих шутках остерегайтесь:
• ставить человека в глупое положение;
• задевать чужие интимные или семейные дела;
• выражать свою неприязнь или издеваться над кем-то;
• не учитывать чужое самолюбие, задевать человеческое достоинство;
• смеяться, когда не смешно, или смеяться шутке прежде других;
• смеяться над тем, кто чего-то не понимает.
Держите себя с людьми ровно, не теряйте самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще никем.
Помните, что руководитель не имеет права обижаться. Он должен анализировать складывающуюся ситуацию и принимать решение.
Не старайтесь приобрести репутацию «доброго» руководителя, фамильярничая с подчиненными.
Желательно, чтобы в действиях руководителя не было никакого формализма, чтобы все они были продиктованы целесообразностью.
Иногда полезно высказывать замечания в виде вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Не думаете ли вы, что здесь следует что-нибудь изменить?», чем сказать то же самое в резкой форме.
Надо быть принципиальным не только с подчиненными, но и в общении со своими вышестоящими руководителями, правильно информировать их о положении дел в управляемой вами системе, отстаивать интересы дела.
Руководитель должен как можно меньше пользоваться словом «Я». Частое употребление слова «Я» вызывается тайным самодовольством и крайним честолюбием. Оно свидетельствует о том, что руководитель хочет подчеркнуть свою значимость и исключительность. Такое поведение руководителя, как правило, вызывает раздражение у подчиненных и отвращение ко всему, что он говорит и приписывает себе.


Ирина Балманжи

Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.

Давайте четкие инструкции

Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.

45 татуировок менеджера


Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник

Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:

— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…

Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.

И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»

«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».

Учитесь задавать правильные вопросы

Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:

Нельзя, но можно

— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.

Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»

У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.

Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.

Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?

Называйте вещи своими именами

Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.

Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.


Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник

Максим Батырев:

— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.

В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.

Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.

Берите на себя ответственность

Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:

— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.

Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».

Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».

Не оставляйте зло безнаказанным

Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.

Максим Батырев:

— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.

А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.

Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.

Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!

Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.

Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.

Принципы

Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:

— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.

Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.

Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.

Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.

После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.

Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.

Вдохновляйте

Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.


Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник

Анастасия Татулова:

— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.

Не скупитесь на похвалы

Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.

«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».

«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».

«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».

Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:

— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.

Похвала — это выстраивание системы координат.

Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.

А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.

Объясняйте свое ви́дение

Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.

Анастасия Татулова:

— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.

По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.

«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.


Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.

Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.

Не допускайте неоднозначностей в работе

Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.

Максим Батырев:

— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.

Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.

Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.

Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-«. Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.

Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.

У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.

Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…

После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.

Получайте обратную связь

Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.

Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.

Анастасия Татулова:

— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.

В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.

Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.

Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.

Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.

Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:

— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.

С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник

В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…

Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович решил совершенно перестроить нашу компанию.

П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.

И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.

Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.

Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»

Погрустневший П. М. спросил у остальных:

— Все согласны?

Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:

— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.

Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.

Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.

Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.

Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.

По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда

Каким должен быть идеальный подчиненный и как себя вести, чтобы эффективно выполнять эту важную роль.

Все хотят быть начальниками — об этом пишут, этому учат, над этим специально работают. Ролью же подчиненного никто не хвастается, и об этом не пишут. Но ни один топ-менеджер не справится без «качественного» исполнителя.

Викисловарь определяет подчинение как «согласие или обязанность действовать по чьей-либо воле». Это распространенное заблуждение — настоящий вирус в головах большинства, возможно, именно он виноват во многих наших бедах. Поскольку исполнитель не должен действовать по воле своего начальника, он должен действовать по правилам своей должности и профессии.

Work.ua публикует важные «условия» подчиненного от Кристины Стецкой, руководителя School of Assistants and Secretaries и тренера бизнес-школы Profi.

Познакомьтесь со своим начальником

Узнайте, что ему нравится, что его раздражает, какая его история, изучайте книги, фильмы, темы, которые ваш шеф рекомендует. Обратите внимание, допускают ли ваши коллеги оплошности в общении с руководством. Наблюдайте и, по возможности, сами изобретайте такие формы поведения, которыми руководитель будет доволен.

Согласовывайте инициативу

Даже если вам кажется, что вы делаете все максимально хорошо, помните, что вы никогда не можете видеть картину в целом, поэтому всегда согласовывайте свои действия с руководителем. Ваши «добрые намерения», примененные без разрешения, создадут у начальника ощущение потери контроля над процессом и могут серьезно навредить делу и вашей карьере.

Работайте на результат

Ваши усилия и усталость не являются показателем продуктивности, от вас ждут только одного — качественно и своевременно выполненного задания.

Принимайте критику руководителя

Всегда следует помнить, что если руководитель делает замечания или повышает тон — это не для того, чтобы вас унизить или наказать. Воспринимайте критику начальника с благодарностью, в первую очередь критика — это один из способов вас научить. А если на ваши оплошности начальник реагирует спокойно — стоит насторожиться, возможно, это сигнал, что он перестал возлагать на вас надежды. Как говорил Маяковский: «Самое страшное, когда я — абсолютно спокоен!».

Слушайте и вникайте

Будьте внимательны к словам руководителя, вникайте в их суть, выявляйте зоны, которые вам непонятны, уточняйте. Здесь очень полезными будут навыки хорошего слушателя и обратной связи, чтобы избежать ошибок и всегда делать то, что надо.

6. Развивайтесь

В первую очередь — профессионально. Учитесь у опытных специалистов, читайте литературу и периодику по своей теме, изучайте историю вопроса, регулярно приобретайте новые навыки и применяйте их для более эффективной работы.

Не принимайте решений

Решения принимает только руководитель. Возник вопрос — собирайте по нему исчерпывающую информацию, готовьте варианты распоряжений, предлагайте и обязательно аргументируйте, если надо — напоминайте руководителю о необходимости подписать, утвердить, назначить и ждите.

«Берегите» имидж своего руководителя

Поддерживайте хорошее имя своего патрона, в первую очередь, уважительным отношением к его решениям, словам и действиям. Не критикуйте своего шефа при ваших коллегах! Лучше вообще ни с кем не обсуждать своего руководителя, поскольку даже похвала является оценкой.

Обращайтесь не отвлекая

Берегите нервы и время своего босса, не задавайте лишних вопросов, старайтесь как можно больше узнавать и разбираться самостоятельно. Выбирайте формы общения, которые не будут отвлекать вашего начальника от работы, готовьтесь к разговору заблаговременно: выписывайте вопросы, уточняйте информацию. Систематизируйте взаимодействие так, чтобы как можно больше дел решать при минимуме транзакций.

Помогайте коллегам

Это не значит делать их работу, это значит научить их, как можно лучше выполнять свои задачи. Если видите, что кто-то из коллег не успевает — подстрахуйте, при возможности делайте все, что в ваших силах, чтобы результат был достигнут вовремя!

Work.ua желает вам получать удовольствие от осознания того факта, что вы первоклассный исполнитель. А если оплата труда пока мешает получать полноценное удовольствие от работы — помните, всегда в ваших силах добиться повышения зарплаты.

Нужно ли согласие учредителей ООО на увольнение директора?

Освобождение директора организации от своей должности — процедура, которая находится в юрисдикции двух основных сфер законодательства: трудового права и гражданского права (фактически — его корпоративной подотрасли).

С точки зрения трудового законодательства увольнение директора по его инициативе осуществляется в целом по тем же нормам, что и освобождение от должности любого другого сотрудника предприятия. То есть руководитель фирмы вправе, написав заявление по собственному желанию и отработав положенный срок (30 дней согласно ст. 280 ТК РФ, и это один из аспектов различия норм ТК РФ, регулирующих правоотношения с участием руководителей и рядовых работников организации), вправе перестать выполнять свои трудовые обязанности. Согласия учредителей фирмы здесь не требуется.

Порядок оформления увольнения директора по собственному желанию отделом кадров детально описан в КонсультантПлюс:

Чтобы узнать больше, получите пробный доступ к К+ и переходите в Готовое решение.

С точки зрения гражданского законодательства директор — это должностное лицо, которое назначается на свою позицию и освобождается от нее решением учредителей организации. И если они не согласны его отпускать, то могут попросту отказаться назначать нового руководителя. И если даже директор с точки зрения ТК РФ будет уволен, то тем не менее будет должен исполнять обязанности, возложенные на него в рамках норм гражданского права.

Вместе с тем на практике можно выделить ряд правовых механизмов, позволяющих директору уволиться без согласия собственников фирмы и притом в полном соответствии указанным категориям норм права. Рассмотрим, как уволиться директору без согласия учредителей с использованием данных механизмов.

Увольнение директора: уведомляем собственников

Итак, по трудовому законодательству особых сложностей с оформлением увольнения директора не предполагается. Другое дело — реализация права директора на увольнение с учетом норм корпоративного права.

За 30 дней в ООО и за 50 дней в АО (далее мы рассмотрим нормы права, которые устанавливают данные сроки) до прекращения работы в качестве наемного сотрудника директор обязан уведомить собственников фирмы о своем желании уволиться. В течение данного срока их задача — издать локальные нормативы об освобождении прежнего директора от занимаемой должности, о назначении нового руководителя фирмы, а также инициировать внесение необходимых изменений в ЕГРЮЛ.

Факт уведомления собственников фирмы увольняющимся директором должен быть доказан. В этих целях он может направить учредителям фирмы заказное письмо с уведомлением и с описью (в которой будет отражено наличие в письме заявления на увольнение). Данное письмо можно составить в нескольких экземплярах и отправить их:

  • по юридическому адресу фирмы;
  • по ее фактическому адресу;
  • по домашним адресам учредителей.

Уведомление об увольнении директора: нюансы

Следует отдельно рассмотреть специфику формы уведомления об увольнении директора. Дело в том, что внеочередное собрание собственников, на котором учредители должны избирать нового руководителя фирмы, в общем случае созывается по инициативе действующего директора (если данная компетенция не отнесена к совету директоров).

Предупредить владельцев фирмы о проведении собрания директор должен за 30 дней — если работает в ООО (п. 1 ст. 36 закона «Об ООО» от 08.02.1998 № 14-ФЗ) или за 50 дней — если работает в АО (п. 1 ст. 52 закона «Об АО» от 26.12.1995 № 208-ФЗ). Частично данные нормы корреспондируют с положениями ст. 280 ТК РФ — о необходимости увольняющегося руководителя предупредить собственников о желании расторгнуть договор за месяц. Однако норма о сроке в 50 дней, прописанная в законе № 208-ФЗ, появилась позднее, чем норма ст. 280 ТК РФ, и при равенстве юридической силы закона № 208-ФЗ и ТК РФ в первую очередь исполняется более новая.

Таким образом, в общем случае форма уведомления собственников об увольнении директора будет соответствовать форме извещения о созыве внеочередного собрания (если в нем будет отражено, что предмет заседания — назначение нового директора). Вместе с тем к извещению можно приложить и копию заявления об увольнении.

В документе должны быть отражены дата, время и место проведения заседания. Собственники считаются уведомленными об увольнении директора по факту получения каждым из них извещения с заявлением (апелляционное определение Белгородского областного суда от 26.06.2012 № 33-1744).

Действия перед увольнением: передача документов

Как только уведомления о вручении писем будут получены увольняющимся директором или будут считаться полученными по факту их доставки (п. 1 ст. 165.1 ГК РФ), руководитель может отсчитывать срок отработки.

Поскольку руководитель компании является материально ответственным лицом, перед увольнением ему следует провести передачу документов и прочего корпоративного имущества иным компетентным лицам. В перечень таких документов и видов имущества могут входить, к примеру:

  • Отчетность по вверенным суммам.
  • Договоры.
  • Доверенности.
  • Ключи, карточки, ЭЦП.
  • Печати и штампы, предварительно герметично упакованные, с отметками о дате упаковки. Желательно попросить поставить подписи свидетелей. Такой подход поможет в последующем избежать обвинений со стороны учредителей о незаконном использовании печати.

В целях удостоверения факта передачи корпоративного имущества необходимо составить специальный акт.

Образец заполнения акта приема-передачи при смене директора см. .

При невозможности передать данные документы и имущество учредителям их можно временно оставить у нотариуса (если он берет такие вещи на ответственное хранение). Или же оставить на ответхранении у себя, издав соответствующий приказ.

Полезно также осуществить необходимые коммуникации с обслуживающей расчетный счет фирмы кредитно-финансовой организацией — направив туда, в частности, сведения о том, что с такого-то числа директор прекращает трудовые правоотношения с хозяйственным обществом. Как следствие — банк может аннулировать ЭЦП и иные инструменты реализации увольняющимся директором своих правомочий (и это может дополнительно стимулировать собственников не затягивать с назначением нового руководителя фирмы — кому-то нужно будет подписывать финансовые документы).

Как уволиться генеральному директору через суд: иск к работодателю

Фактически руководитель снимает свои полномочия через месяц после уведомления собственников бизнеса в соответствии со ст. 280 ТК РФ. Однако в госреестре руководитель будет числиться единоличным исполнительным органом, и данную запись ведомство сможет изменить только на информацию о новом директоре.

Если в течение срока отработки учредители не назначили нового руководителя компании, увольняющемуся директору следует инициировать уже судебный механизм в целях реализации своего права на освобождение от занимаемой должности.

Учредители фирмы, не предпринявшие действий, необходимых для назначения нового директора вместо увольняющегося, совершают нарушение, которое может быть предметом иска в арбитражный суд: вследствие их бездействия нарушаются права сотрудника, занимающего должность генерального директора и желающего освободиться от нее (подп. 2 п. 1 ст. 29 АПК РФ).

В исковом заявлении уволившийся с точки зрения трудового законодательства директор может указать, в частности, что учредители фирмы, прежде всего, нарушают его права на свободу трудовой деятельности, безосновательно принуждают его к выполнению обязанностей, что запрещено положениями ст. 4 ТК РФ и п. 2 ст. 37 Конституции РФ.

К заявлению в суд нужно приложить:

  • копию заявления на увольнение;
  • почтовые документы, подтверждающие отправку учредителям заявления;
  • свежую выписку из ЕГРЮЛ, по которой уволившийся директор продолжает занимать свою должность;
  • возможно — результаты переписки истца с работодателями (в которой отражено их нежелание его увольнять).

Иск к работодателю рассмотрен: действия директора

В случае если суд встанет на сторону истца (не исключено, что по факту прохождения нескольких инстанций), решение суда о признании незаконным бездействия учредителей фирмы может быть передано в ФНС как основание для внесения изменений в ЕГРЮЛ.

К числу основных вероятных причин принятия судом решения в пользу ответчика можно отнести неисполнение директором своих обязанностей после увольнения де-юре по ТК РФ.

Дело в том, что пока в ЕГРЮЛ будут зафиксированы сведения о том, что истец — действующий директор фирмы, он обязан исполнять обязанности директора. Если в силу его бездействия в бизнесе появятся проблемы, то его отказ от работы может быть интерпретирован судом как признак злоупотребления правом на увольнение, которое может в данном случае осуществляться директором намеренно в целях причинения фирме вреда.

Кроме того, учредители, в свою очередь, могут инициировать ответный иск к увольняющемуся директору как к должностному лицу, допускающему бездействие, и взыскать с него ущерб вследствие возникновения проблем в бизнесе.

Как уволиться директору: обращение в ФНС и возможный иск

Обращению в арбитраж с иском к бездействующим собственникам ООО может быть альтернатива — обращение в ФНС с запросом об исключении из ЕГРЮЛ записи о том, что уволившийся по ТК директор продолжает оставаться руководителем организации. В этих целях в ФНС могут быть поданы документы:

  • форма Р 14001;
  • копии заявления об увольнении, извещения о созыве собрания учредителей, почтовых документов.

При этом подпись на форме Р 14001 можно заверить у нотариуса.

В случае если ФНС откажет во внесении изменений в ЕГРЮЛ на основании соответствующего запроса увольняющегося директора, он может инициировать судебный иск, предмет которого — бездействие ведомства, выражающееся в отказе вносить изменения в ЕГРЮЛ. До этого также необходимо получить разъяснения от вышестоящей структуры ФНС (п. 1 ст. 138 ТК РФ), если, конечно, ведомство на соответствующем уровне не удовлетворит запрос заявителя.

Есть вероятность, что арбитраж встанет на сторону истца — исходя из того факта, что сведения в ЕГРЮЛ о том, что истец является действующим директором фирмы, будут недостоверными, поскольку он более не работает в организации (решение Арбитражного суда Липецкой области от 09.11.2015 по делу № А36-4738/2015).

Однако стоит отметить, что подобные прецеденты по определению не слишком репрезентативны, поскольку базируются на достаточно глубоком толковании судом правовых норм о государственной регистрации и, вероятно, с наибольшей частотой будут встречаться по итогам слушаний, в которых собственно фирма не будет третьей стороной и не будет заявлять каких-либо исковых требований.

Действия директора перед увольнением: назначение ВРИО

Во многом успешность судебных исков увольняющегося директора, если их придется инициировать, зависят от его действий, предшествующих увольнению, а также осуществляемых в период до подачи тех или иных исков.

Одним из таких действий может быть назначение руководителем фирмы вместо себя человека (при его согласии), уполномоченного совершать необходимые управленческие действия в отсутствии увольняющегося директора.

Данное назначение станет фактором, подтверждающим желание директора действовать при возникших обстоятельствах добросовестно и в интересах фирмы — в арбитраже данный приоритет увольняющегося руководителя может быть оценен очень высоко при принятии решения по спору.

Следует отметить, что штатный заместитель директора официально может стать ВРИО или даже заменить директора на постоянной основе, как и в случае с любым новым назначением директора, только по решению учредителей. При этом человек, назначенный увольняющимся директором вместо себя, может принять любой объем полномочий, если иное не определено уставом организации (постановление ФАС ВСО от 22.03.2012 по делу № А58-6315/10). Данное действие не формирует нормативных оснований для внесения изменений в ЕГРЮЛ, однако может быть учтено арбитражем.

Итоги

Согласия учредителей на освобождение директора от занимаемой должности не требуется — в части прекращения с ним трудовых правоотношений, регулируемых ТК РФ. Однако прекращение полномочий увольняющегося директора как субъекта корпоративного права (и, как следствие, внесение необходимых изменений в ЕГРЮЛ) требует участия учредителей и принятия ими решения об освобождении директора от должности. Если учредители такого решения не примут, увольняющийся директор вправе добиться внесения изменений в ЕГРЮЛ через ФНС или через суд.

Узнать больше о специфике осуществления полномочий руководителем организации вы можете в статьях:

  • «Может ли генеральный директор работать по совместительству?»;
  • «Увольнение генерального директора по собственному желанию».

Более полную информацию по теме вы можете найти в КонсультантПлюс.
Полный и бесплатный доступ к системе на 2 дня.