Содержание
Указом Первого Президента РК – Елбасы 2019 г. объявлен Годом молодежи. В рамках поддержки молодых талантливых казахстанцев отдельная работа проводится и в государственной службе. В предвыборной программе Президента К. Токаева поставлена задача по формированию Президентского молодежного кадрового резерва. В эксклюзивном интервью Рrimeminister.kz заместитель председателя Агентства Республики Казахстан по делам государственной службы Марат Дауешов рассказал о самых важных аспектах кадрового резерва.
— Какие практические шаги и системные меры планируется предпринять по повышению эффективности государственного аппарата?
Формирование эффективного и профессионального государственного аппарата в стране осуществляется в рамках Плана нации «100 конкретных шагов» – программного документа, инициированного в 2015 году Первым Президентом РК – Елбасы Н. Назарбаевым.
Так, усовершенствованы системы найма, подготовки и продвижения кадров, внедрены современные инструменты управления персоналом, повысился качественный состав государственных служащих.
В результате практически в 2 раза снизился уровень сменяемости на государственной службе (с 11,2% в 2015 году до 6,2% в 2018 году). Количество внеконкурсных назначений сократилось в 18 раз (с 6,5 тыс. в 2015 году до 369 в 2018 году).
Реформа повысила возможность трудоустройства на государственную службу на принципах открытой конкуренции и прозрачности отбора.
На сегодняшний день поступление на государственную службу начинается с низовых должностей, а продвигаются служащие на основе компетенции и профессиональной подготовки. С момента реализации реформы наблюдается трехкратный рост лиц, начавших карьеру с начальных ступеней (с 2 569 до 8 481).
Благодаря реформе созданы условия для карьерного продвижения служащих внутри государственных органов. Число государственных служащих, продвинувшихся по службе через институт внутренних конкурсов, возросло в 5 раз (с 1 348 в 2015г. до 6 826 в 2018 г.).
Указанные меры укрепили веру в возможность продвижения исключительно по заслугам. Об этом свидетельствуют результаты соцопроса. Последний соцопрос показал, что 80% государственных служащих дали высокую оценку объективности процесса отбора.
Работа по дальнейшему повышению эффективности государственного аппарата продолжается в рамках реализации подходов, озвученных в предвыборной программе Президента страны.
В настоящее время нашим Агентством прорабатываются вопросы усиления принципов меритократии, внедрения стратегического кадрового планирования и расширения социального обеспечения государственных служащих. Также по поручению Главы государства начата работа по формированию Президентского молодежного кадрового резерва.
Своевременная и качественная реализация всех обозначенных задач находится на постоянном контроле Председателя Агентства Анар Жаилгановой.
— Стартовал прием заявок на участие в отборе в Президентский молодежный кадровый резерв. Расскажите о задачах проекта? Будут ли лица, зачисленные в кадровый резерв, в обязательном порядке трудоустраиваться на государственную службу и на какие должности?
Необходимость создания Президентского молодежного кадрового резерва Президент Касым-Жомарт Токаев обозначил в своей предвыборной программе.
Тогда Глава государства подчеркнул, что резерв должен стать эффективным социальным лифтом для молодежи. В отборе могут принимать участие представители из различных отраслей, люди разных профессий. Это не обязательно госслужащие, это могут быть представители из квазигосударственного сектора, частного сектора, гражданского общества.
Резерв объединит потенциальных кандидатов на высшие управленческие должности государства, так называемых руководителей «новой формации», способных оперативно принимать решения и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям работы.
Сам спектр руководящих должностей, на которые могут быть назначены те, кто пройдет все этапы отбора и попадет в список резервистов, достаточно широкий. Подробно об этом наше Агентство информировало граждан. Эта информация также опубликована на специально запущенном сайте pkrezerv.
Сам факт зачисления в Резерв не гарантирует назначения на государственную должность.
В случае наличия соответствующей вакансии, на эту должность Национальной комиссией по молодежному кадровому резерву может быть рекомендовано лицо, состоящее в Резерве.
Назначения могут осуществляться как из числа лиц, зачисленных в Резерв, так и из числа иных лиц в установленном законодательством Республики Казахстан порядке.
— Как осуществляется регистрация участников отбора в Резерв? На сегодняшний день сколько желающих подали заявки на участие?
Регистрация претендентов в Резерв проходит с 1 по 30 сентября.
В век цифровизации мы для обеспечения максимальной прозрачности и удобства граждан, централизованного доступа к информации запустили специальную онлайн-платформу – pkrezerv.kz. У платформы очень доступный интерфейс.
На сайте размещена вся необходимая информация по отбору в Резерв.
На сегодняшний день (по состоянию на 16 сентября 2019 года) на сайте зарегистрировалось 3,5 тыс. участников, 398 из них завершили процесс регистрации. Потенциальным участникам отбора не стоит откладывать регистрацию на последний день, так как для его прохождения требуется онлайн — заполнение личного профиля, загрузка необходимых документов, в том числе рекомендательного письма.
— Насколько мы понимаем, есть возрастной ценз? Расскажите подробнее о критериях и условиях участия в проекте?
Среди основных требований, предъявляемых к участникам отбора в Президентский молодежный кадровый резерв – это гражданство Республики Казахстан, возраст до 35 лет, образование и общий стаж работы не менее 5 лет.
К участию в конкурсе допускаются граждане Республики Казахстан, находящиеся как в стране, так и за ее пределами. Они смогут наравне со всеми пройти отбор посредством онлайн-платформы pkrezerv.kz.
Участвовать в отборе в Резерв смогут все граждане, соответствующие требованиям, за исключением политических государственных служащих, назначаемых Президентом.
Также кандидаты будут проверяться на соответствие условиям поступления на государственную службу: на недееспособность, не имеется ли судебное решение с лишением права занимать госдолжности на определенный срок, совершение коррупционного преступления, наличие непогашенной или неснятой судимости, совершение преступления в составе преступной группы и др.
— Будут ли претенденты сдавать какие-то экзамены, либо тестирование для зачисления в кадровый резерв?
После подачи заявки для участия в отборе кандидатам предстоит пройти несколько последовательных этапов, в частности:
Первый этап — прием документов участников.
Второй этап — тестирование кандидатов. Тест направлен на определение способностей претендента работать со сложной текстовой и числовой информацией.
Это позволяет определить теоретическую подготовку кандидатов, уровень их аналитического и критического мышления, логику.
Третий этап — оценка лидерских качеств, уровня стратегического видения, мотивации и ценностей кандидатов.
Для этого кандидатам необходимо написать эссе и презентовать свои социально значимые проекты.
Посредством эссе кандидаты будут оценены на грамотность, эрудицию и широту знаний, уровень критического мышления, логичность, аргументированность и обоснованность выводов.
В свою очередь, презентация проектов направлена на оценку видения претендентом развития соответствующей отрасли или направлений деятельности в зависимости от выбранной группы должностей.
Этап также включает в себя оценку компетенций кандидатов.
Путем оценки компетенций у участников будут выявлены их личностные ценности, уровень мотивации, а также наличие управленческих компетенций.
Четвертый этап — собеседование участников в Экспертной комиссии. На данный этап допускаются участники, показавшие наилучшие результаты по предыдущим этапам отбора в совокупности баллов.
Здесь предполагается проведение индивидуального собеседования с каждым претендентом, успешно прошедшим предыдущие этапы отбора.
По итогам собеседования Экспертная комиссия путем открытого голосования формирует список кандидатов, рекомендуемых к зачислению в Резерв, и направляет на рассмотрение в Национальную комиссию.
Заключительный этап отбора — это рассмотрение кандидатур участников в Национальной комиссии по кадровому резерву.
К данному этапу допускаются участники с наивысшими баллами, рекомендованные Экспертной комиссией.
По итогам заседания комиссии принимается решение о зачислении кандидатов в Президентский молодежный резерв.
— Насколько прозрачно и объективно будет проходить отборочный механизм?
Для транспарентности процесса формирования резерва гражданам будет доступна информация об участниках проекта. Более того, после каждого этапа отбора мы будем публиковать в автоматизированной системе и на сайте Агентства qyzmet.gov.kz список участников, допущенных к следующему этапу.
Для обеспечения прозрачности принятия решений на этапе оценки кандидатов будут привлекаться отраслевые эксперты. Они смогут отслеживать объективность процессов отбора.
Одним из этапов предусмотрена оценка ценностей и компетенций кандидатов.
Для этого мы привлекаем квалифицированных специалистов в области управления человеческими ресурсами. Оценка компетенций будет осуществляться экспертами на базе Академии госуправления при Президенте Республики Казахстан с использованием инструментов группового ассесмента. Это будет проводиться с использованием инструментов групповой оценки, предполагающей разные виды заданий на определение компетенций.
Для этого будут привлечены эксперты в области управления человеческими ресурсами, которые много лет практикуют подобные методы оценки. Планируется аудио и видеофиксация групповой оценки.
В целом на этапах отбора к процессу оценки каждого кандидата мы привлекаем несколько экспертов, в том числе отраслевых.
Эксперты-оценщики не могут видеть персональные данные участников, в частности их имена и фамилии. Они будут зашифрованы. В результате они увидят только набор цифр и букв. На каждом из этапов полученный экспертами идентификатор будет уникальным. Иначе говоря, у оценщиков нет никакой возможности знать, к примеру, чье эссе они оценивают.
— Как известно, в Казахстане законодательно действует корпус «А», куда входят административные государственные должности управленческого уровня, для которых предусмотрены особый порядок отбора в кадровый резерв, конкурсного отбора, прохождения и прекращения государственной службы, а также специальные квалификационные требования. В чем отличие отбора в Президентский молодежный кадровый резерв от корпуса «А»?
С 2013 года в Казахстане действует институт корпуса «А». Президентский молодежный кадровый резерв и резерв корпуса «А» — это абсолютно разные программы с разными целями. Отмечу ряд отличий.
Во-первых, возрастная категория. Президентский молодежный кадровый резерв формируется для создания социального лифта именно для молодежи. Поэтому в Резерв могут быть зачислены лица не старше 35 лет.
Во-вторых, отличается круг должностей, на которые могут быть назначены резервисты. Как Вы знаете, к должностям корпуса «А» отнесены должности ответственных секретарей, руководителей аппаратов
и председателей комитетов. Соответственно резервисты корпуса «А» назначаются на данные должности. А круг должностей Президентского молодежного кадрового резерва намного шире – помимо обозначенных должностей, он включает в себя должности министров, вице-министров, акимов областей, гг. Нур-Султан, Алматы, Шымкент и их заместителей, акимов городов, районов, а также председателей и членов правлений национальных компаний.
В-третьих, отличается также сама процедура отбора в резерв.
При формировании подходов отбора в Президентский резерв мы постарались учесть все актуальные тенденции в казахстанском обществе.
Так, за последние годы возросла интернет-активность казахстанцев, развиваются цифровые технологии и электронные услуги. Поэтому, прием документов и несколько этапов отбора осуществляется дистанционно в автоматическом режиме.
Кроме того, задачей формирования Президентского резерва является отбор креативной и талантливой молодежи. В связи с этим в процедурах отбора отсутствует проверка знаний кандидатами законодательства.
— Спасибо за интервью!
Оставайтесь в курсе событий Премьер-Министра и Правительства Казахстана — подписывайтесь на официальный Telegram-бот
Почему кейс идеальный
В этом кейсе расскажу, как создавался кадровый резерв на одном из крупнейших в России заводов по производству соков известных торговых марок.
Почему к нему применимо определение «идеальный».
Очень часто успех проектов подготовки кадрового резерва существует лишь в сознании HR-специалистов, гордо презентующих их на профильных конференциях, в то время как линейные руководители на чем свет стоит клянут бессмысленность и беспощадность книжных персонал-технологий.
Но этот кейс — редкий случай, когда все участники проекта получили то, что хотели.
Понятно, что звезды сошлись так, что были созданы «идеальные» условия для подготовки кадрового резерва, но это не умаляет заслуг всех, кто над ним работал.
Пролог
Численность персонала завода, расположенного в городе с населением 20 000 человек, быстро росла и приближалась к 4000, руководителей производственных подразделений катастрофически не хватало.
Штат мастеров и начальников цехов, укомплектованный родственниками, друзьями и знакомыми, как это часто бывает в небольших городах, не позволял решать стоящие перед предприятием задачи, резерв для замещения должностей руководителей в новых подразделениях отсутствовал.
Заменять имеющихся неэффективных руководителей среднего звена было физически некем – рынок труда в радиусе 50 км от завода насчитывал всего 35000 человек, к тому же руководителей, способных управлять производственными подразделениями численностью 50-100 сотрудников, среди соискателей не наблюдалось.
Было принято решение готовить кадровый резерв руководителей из рабочих и замещать резервистами действующих начальников цехов и мастеров, а также новые вакантные должности руководителей.
Программа подготовки кадрового резерва
Учебным центром при поддержке специалистов служб завода был разработан 90-дневный курс подготовки кадрового резерва руководителей, состоящий из недельных циклов.
Циклы представляли собой теоретические занятия и прохождение практики в одном из производственных подразделений (производство, логистика, служба главного инженера, служба качества).
В конце каждого цикла курсант сдавал теоретический и/или практический экзамен комиссии, состоящей как минимум из трех экспертов из представителей служб, отвечающих за подготовку в каждом из циклов.
При сдаче экзамена по каждому циклу накопительным итогом подсчитывался средний балл. Минимальный средний балл, при котором курсант мог продолжать обучение – 3,7.
Набравший меньшее количество или получивший неудовлетворительную оценку на экзамене немедленно отчислялся вне зависимости от результатов на предыдущих экзаменах.
Попасть в группу подготовки руководителей мог любой сотрудник завода, имеющий положительную характеристику непосредственного руководителя и не имеющий нарушений трудовой дисциплины. До окончания обучения за курсантом сохранялось рабочее место, ему выплачивалась стипендия в размере среднего заработка.
Кандидат на зачисление в группу подготовки должен был внятно изложить мотивы, по которым он хочет стать руководителем, и ответить на вопросы приемной комиссии в составе директора по производству, директора по персоналу и представителя службы качества. Вопросы, к примеру, были следующими: «Какие недостатки Вы видите в работе руководителей в Вашем подразделении? Что Вы хотели бы изменить?»
В зависимости от того, насколько осознанным было желание кандидата стать руководителем, происходило зачисление в группу.
Так как программа подготовки представляла собой классический учебно-практический курс, было очевидно, что, если не придумать эффективный способ отбора из кандидатов тех, кто действительно способен стать руководителем, то в учебный центр выстроится очередь желающих «попробовать поучиться на начальника», мотивированных желанием «не работать, а учиться».
Как отбирали в кадровый резерв
Для того чтобы не тратить ресурсы на подготовку неподходящих кандидатов нужно было решить две задачи –
— отобрать только высокомотивированных кандидатов;
— ввести процедуру отбора, позволяющую на начальном этапе обучения отсеять тех, кто не обладал качествами, необходимыми руководителю.
Первая задача решалась просто – условием обучения было то, что при отчислении по неуспеваемости или прекращении обучения по неуважительным причинам курсант полностью лишался стипендии за месяц, в котором был отчислен.
Курсант каждую неделю на экзамене подвергался риску «вылететь» и потерять денежную сумму в размере не менее двухнедельного среднего заработка.
Решиться на это могли только те, кто был уверен в своих силах.
Вторая задача — тест на наличие «управленческого потенциала» — решалась так же просто – потенциальный руководитель в первую неделю курса подготовки отправлялся в самый большой цех (размером с футбольное поле) с заданием за неделю самостоятельно подготовить письменное описание технологической схемы производства, изучить принцип работы и назначение всех единиц оборудования, дать их краткое описание и презентовать технологическую схему и директору по производству.
Сложность задания заключалась в том, что никакие вспомогательные материалы по технологии производства курсанту не выдавались, а руководители, специалисты и рабочие цеха были не обязаны помогать потенциальному руководителю, хотя и имели указание не отказывать обращавшимся к ним курсантам.
Кроме того, к «выскочкам», которые захотели за три месяца стать руководителями, у их руководителей и коллег было несколько скептическое отношение, поэтому от потенциального руководителя требовались активность, настойчивость, сдержанность и умение договариваться.
Те, у кого эти качества отсутствовали, с заданием справиться не могли — если они не были достаточно активны, на них просто не обращали внимания.
Но если курсант за неделю доказывал, что он способен получить в заведомо стрессовой и недружелюбной обстановке нужную информацию, систематизировать и презентовать ее, то он проходил на следующие циклы подготовки, во время которых его подготовкой занимались специалисты.
Результаты подготовки резервистов
Превзошли все ожидания. Успешно прошедшие курс подготовки резервисты по уровню подготовки на несколько порядков превосходили действующих руководителей.
Отбор тех, кто был готов лишиться в случае неудачи не менее половины месячного заработка и пройти «тест на выживание» в первую неделю, свел к минимуму текучесть в группе.
Успешно закончившие обучение резервисты возвращались на свои рабочие места и по мере необходимости назначались на вакантные должности или использовались как резерв замещения руководителей в период отпусков и больничных.
Все подготовленные таким образом руководители в течение нескольких месяцев получили постоянные назначения на руководящие должности, ни к одному из них не было замечаний ни в части уровня знаний, ни с точки зрения управленческих навыков.
Резюме
Этот кейс можно считать образцом и с точки зрения организации процесса, и с точки зрения достигнутого результата.
Условия были жесткими, но позволили подготовить резерв руководителей, разделяющих подход к управлению директора по производству и готовых так же работать с персоналом.
Конечно, сказалось и наличие «идеальных» условий — высокомотивированные резервисты, понятные сроки назначения на новые должности, заинтересованность руководителей всех служб, участвующих в проекте.
В частности, тест на оценку управленческого потенциала был предложен директором по производству, отработавшим не предприятии больше 20 лет.
Получится ли повторить такой опыт на другом предприятии — затрудняюсь ответить.
Формирование кадрового резерва, как я уже писал в материале 5 вопросов про кадровый резерв, один из самых сложных инструментов в сфере управления персоналом.
Желаю всем быть таких же красивых и нестандартных решений!
Денис Карандашев