Инвестиционный бюджет предприятия

3.1.2. Инвестиционный бюджет

Инвестиционный бюджет определяется потребностями как краткосрочного, так и долгосрочного планирования.

Фактически в инвестиционном бюджете решаются задачи планирования капитальных и финансовых вложений. Принятие управленческого решения о вложении основывается на ряде причин: обновление материально-технической базы, наращивание объема производства и освоение новых видов деятельности. В любом случае степень ответственности за принятие того или иного инвестиционного проекта зависит от направлений инвестиционной деятельности самого предприятия. Для оценки эффективности принимаемого решения о вложении используются показатели: норма прибыли, чистая дисконтирования стоимость, внутренний коэффициент окупаемости, срок окупаемости.

Минимально необходимая норма прибыли – это величина учетной ставки, или ставки процента, которую можно получить на эквивалентные по размеру вмененным затратам и риску ценные бумаги, обращающиеся на финансовом рынке.

Дисконтированная стоимость — это величина доходов и затрат, которые могут быть получены в будущем, через текущую стоимость посредством коэффициентов дисконтирования.

В различных экономических изданиях используют различные названия данного показателя: чистый дисконтированный доход, чистая текущая стоимость, чистая текущая стоимость проекта, чистый дисконтированный доход или интегральный эффект и т. д.

В общем виде для постоянной нормы дисконта величина дисконтированной стоимости определяется следующим соотношением:

Внутренний коэффициент окупаемости – представляет собой точную ставку процента от инвестиций, которую в течение срока их действия используют для дисконтирования всех поступающих потоков денежной наличности от капитальных вложений, чтобы приравнять приведенную стоимость денежных поступлений к приведенной стоимости денежных расходов.

Полученную величину внутреннего коэффициента окупаемости сравнивают с требуемой инвестором величиной дохода на капитал. Если внутренний коэффициент окупаемости больше вмененных издержек на капитал, то инвестиция является прибыльной и дает положительную приведенную стоимость, если коэффициент меньше издержек, тогда капитальные вложения невыгодны, а приведенная стоимость отрицательна.

Срок окупаемости — это время, необходимое для поступления наличности от вложенного капитала в размерах, позволяющих возместить возникшие при этом расходы.

Очевидно, что срок окупаемости достигается на том шаге расчетного периода, когда величина критерия «норма прибыли» впервые станет больше единицы, то есть доходы от реализации превысят инвестиционные затраты. Поэтому алгоритм расчета срока окупаемости состоит в отношении нормы прибыли к величине, равной единице для указанного шага расчетного периода.

Но основные показатели в полной мере не отвечают достоверности оценки эффективности капитальных вложений, по этой причине используют расширенную систему показателей, которая дополняется анализом инвестиционного проекта методом точки безубыточности.

Инвестиционный бюджет составляется в двух частях: плановый краткосрочный бюджет, стратегическое долгосрочное планирование («скользящий» бюджет). Сущность «скользящего» бюджета заключается в том, что по окончании краткосрочного периода планирования, скользящий бюджет корректируется с учетом включения в него следующего краткосрочного периода. «Скользящий» бюджет служит для определения стратегических целей.

Главная цель инвестиционного бюджета – это выявление и планирование инвестиционного остатка денежных средств, который формируется с целью осуществления эффективных краткосрочных вложений. Этот вид денежных активов может формироваться при условии полного удовлетворения потребности предприятия в формировании денежных активов других видов. При формировании эффективного портфеля краткосрочных финансовых инвестиций денежные активы не теряют своей стоимости и их сумма не ограничивается.

Бюджетирование отдельных инвестиционных проектов зависит от способа его осуществления. При хозяйственном способе в бюджете показывается подробная расшифровка по статьям инвестиционных затрат, при подрядном (привлечение подрядчика) – объект незавершенного строительства до его сдачи находится на балансе подрядчика, а в инвестиционном бюджете отражается только стоимостная величина финансирования подрядных работ.

Проект инвестиционного бюджета представлен в таблице 3.18.

Таблица 3.18. Проект инвестиционного бюджета на 200_г. (тыс. руб.).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Инвестиционный бюджет — это финансовый документ, обеспечивающий планирования и управления долгосрочными капитальными инвестициями предприятия.

В инвестиционном бюджете определяют объекты инвестирования, объем инвестиций, сроки осуществления капитальных инвестиций.

При разработке бюджета особое внимание уделяется окупаемости капитальных инвестиций. При выборе направлений использования финансовых ресурсов учитывают уровень полученной отдачи. Расходы соотносят со сроками их окупаемости. Выбирают такие направления инвестирования, обеспечивающие предельно высокую рентабельность.

Недостаточная величина капитальных инвестиций означает, что предприятие не сможет освоить текущий объем продаж. Избыточные капитальные инвестиции предприятия приводят к простоям оборудования и снижение эффективности труда. Внеоборотные активы приводят к росту постоянных затрат, что в свою очередь повышают порог безубыточности.

Капитальные инвестиции разделяют на две группы:

1. Инвестиции первой необходимости, без которых деятельность предприятия невозможна.

2. Инвестиции дискреционные, которые снижают затраты и соответственно повышают прибыль, однако, не являются жизненно необходимыми.

Продолжим рассмотрение инвестиционного бюджета предприятия на сплошном примере по предприятию.

Пример (продолжение). Предприятие рассматриваемого планирует в июле приобрести производственное оборудование стоимостью 350 тыс. Грн., В октябре — производственное оборудование стоимостью 200 тыс. Грн. Приобретенное оборудование вводят в эксплуатацию в периоде приобретения. Начисление амортизационных отчислений начинается в месяце, следующем за месяцем приобретения оборудования по всем основным средствам за линейным способом (табл. Д. 3).

Таблица 6.3

инвестиционный бюджет

показатели

Бюджетный период — 2014

всего

И. Закупка внеоборотных активов.

1. Оборудование №7.

1.1. Приобретение актива.

1.2. Балансовая стоимость.

1.3. Остаточная стоимость.

338,33

326,67

315,00

303,33

291,67

291,67

1.4. Амортизационные отчисления (линейный метод амортизации) при сроке использования объекта-10 лет

11,67

11,67

11,67

11,67

11,67

58,33

2. Оборудование №8.

2.1. Приобретение актива.

2.2. Балансовая стоимость.

2.3. Остаточная стоимость.

2.4. Амортизационные отчисления (линейный метод амортизации) при сроке использования объекта — 10 лет

3. Всего основных средств.

3.1. Расходы по приобретению постоянных активов (без НДС)

3.2. балансовая стоимость

3.3. Остаточная стоимость.

338,33

326,67

515,00

499,33

483,67

483,67

II. Капитальный ремонт.

III. Реализация постоянных активов (без НДС)

Исходные условия для формирования инвестиционного бюджета предприятия позволяют заключить, что при оплате основных средств в периоде приобретения кредиторская задолженность не возникает, а сумма расходов на приобретение постоянных активов (строка 3.1 табл. 6.3) автоматически попадает в бюджет движения денежных средств (раздел «Расходы средств по инвестиционной деятельности «).

При разработке инвестиционного бюджета капитальные расходы необходимо разделить по структурным подразделениям (видам бизнеса). Для этого определяют, какие виды расходов будут финансировать за счет предприятия, а какие — за счет центра инвестиций (отдельного бизнеса, структурного подразделения). Инвестиционный бюджет, как правило, не корректируется.

После разработки инвестиционного бюджета составляют кредитный план. Для этого необходимо:

1) из общего объема инвестиций вычесть сумму амортизационных отчислений и прибыли, которые могут быть направлены на финансирование;

2) определить сумму долгосрочного кредита, необходимого для финансирования капитальных инвестиций;

3) рассчитать возможную процентную ставку за пользование кредитом и уточнить погашение основной суммы долга и начисленных процентов.

Кредитный план составляют после разработки бюджета движения денежных средств, когда определенные потребности в финансировании не только необоротных активов, но и чистого оборотного капитала.

Следующим финансовым бюджетом является бюджет движения денежных средств.

Финансовое и налоговое право

ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РАСХОДЫ БЮДЖЕТА

ТЕРЕХОВА Елена Владиславовна,

кандидат юридических наук,

доцент кафедры правового обеспечения экономической деятельности Российской академии правосудия. E-mail: ter_finlaw@mail.ru

Краткая аннотация: данная статья посвящена исследованию бюджетных расходов инвестиционного типа. Рассматриваются вопросы планирования государственных расходов с учетом программно-целевого метода. В статье формулируются проблемы теоретического и правового характера данной темы. Предложен комплекс оптимизационных мер в рамках повышения эффективности планирования инвестиционных расходов.

Ключевые слова: инвестиционная деятельность; бюджетные инвестиции; инвестиционные расходы; государственные программы; планирование бюджетных расходов; бюджетные ассигнования.

Развитие инвестиционной деятельности является крайне важным направлением для современной экономики России. Поставлена задача модернизации российской экономики, снятия инфраструктурных и институциональных ограничений, а также создания условий для инновационного развития экономики за счет вложения государственных инвестиций. Благодаря неблагоприятному экономическому климату на первый план выдвигается государственный бюджет как главный источник финансирования и стимулирования инноваций.

Динамика инвестиций в основной капитал будет определяться объемами средств предприятий, направляемых на модернизацию и развитие производства, а также государственными капитальными вложениями в такие отрасли, как транспорт, высокотехнологичные отрасли, отрасли, связанные с развитием человеческого капитала, и другие. Рост капитальных вложений в консервативном сценарии связан с реализацией инвестиционных проектов в нефтегазовом комплексе и смежных с ним производствах, в электроэнергетике, в сырьевых отраслях, расшивкой «узких мест» транспортной инфраструктуры, созданием инфраструктуры

для проведения Чемпионата мира по футболу в 2018 г. и некоторыми другими проектами1.

Необходимым условием реализации данных задач являются масштабные инвестиции в производства, в новые технологии, в обучение. Однако на сегодняшний день доля инвестиций в основной капитал в ВВП составляет 20,6%, а для реализации задач по модернизации экономики ее необходимо увеличить до 25%, а в дальнейшем до 30%2.

Вместе с тем от того как будет спланирован государственный бюджет с учетом распределения бюджетных ассигнований на реализацию инвестиционной направленности зависит достижение вышеуказанных задач.

Государство должно планировать бюджетные средства на реализацию инвестиционных проектов, так как повышение инвестиционной ориентации бюджетной системы — задача государства на современном этапе.

Прямое финансирование инвестицион-

Прогноз долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2030 г. (разработан Минэкономразвития России) // Документ опубликован не был.

2http://www.economy.gov.ru/wps/wcm/connect/economylib4/mer/activi 1у/8ес1юп8/туе81теп1Ро1юу/тЬех/справка об инвестициях.

ных проектов из государственного бюджета является важнейшим источником капитальных вложений. При этом условием эффективности государственной инвестиционной политики является разработка концепции, стратегии инвестиционной деятельности, особенно в части приоритетных целей и задач, на базе которых должен быть определен механизм инвестирования для различных групп предприятий, масштабы, формы и методы государственной поддержки, модели организации производственных структур с учетом реально сложившихся в российской экономике условий, в том числе и институциональной сферы.

Вместе с тем активизация инвестиционной активности со стороны государства нередко сопровождается процессами сокращения бюджетных ресурсов, запланированных в программных документах, а также мерами явно неинвестиционной ориентацией федерального бюджета (выделение на инвестиционные цели и задачи недостаточного объема ресурсов; финансирование инвестиционных расходов по остаточному принципу). При этом следует отметить, что даже при незначительном сокращении инвестиционных расходов может произойти существенное снижение показателей по инвестиционной программе, а в некоторых случаях полное отсутствие ожидаемых результатов.

Инвестиционная деятельность государства и муниципальных образований осуществляется за счет средств соответствующих бюджетов. Бюджетный кодекс РФ1 (далее — БК РФ) предусматривает ряд статей, характеризующих инвестиционную направленность по видам расходов.

На основании ст. 21 «Классификация расходов бюджетов» БК РФ едиными для бюджетов бюджетной системы Российской Федерации группами и подгруппами видов расходов являются: группа «Капитальные вложения в объекты государственной (муниципальной) собственности»2: подгруппа «Бюджетные инве-

2 Приложение 30 к Федеральному закону от 2 декабря 2013 г. №

стиции»; подгруппа «Субсидии бюджетным и автономным учреждениям, государственным (муниципальным) унитарным предприятиям на осуществление капитальных вложений в объекты капитального строительства государственной (муниципальной) собственности или приобретение объектов недвижимого имущества в государственную (муниципальную) собственность»; подгруппа «Бюджетные инвестиции иным юридическим лицам».

Исходя из указанной группы расходов, отметим, что понятие «капитальные вложения» не раскрыто в БК РФ и не имеет единого содержания в нормах. Бюджетное законодательство не содержит норм, позволяющих установить точный круг объектов государственных и муниципальных капитальных вложений, что вызывает определенные сложности в практической плоскости.

В Приложении 3 Приказа Минфина России от 1 июля 2013 г. № 65н «Об утверждении Указаний о порядке применения бюджетной классификации Российской Федерации»3 закреплен перечень видов (групп, подгрупп, элементов) расходов классификации расходов бюджетов, включающий бюджетные инвестиции; бюджетные инвестиции на приобретение объектов недвижимого имущества в федеральную собственность в рамках государственного оборонного заказа; бюджетные инвестиции на приобретение объектов недвижимого имущества в государственную (муниципальную) собственность; бюджетные инвестиции в объекты капитального строительства в рамках государственного оборонного заказа; бюджетные инвестиции в объекты капитального строительства государственной (муниципальной) собственности; бюджетные инвестиции в соответствии с концессионными соглашениями; бюджетные инвестиции иным юридическим лицам; бюджетные инвестиции иным юридическим лицам в объекты капитального строительства; бюджетные инвестиции иным юридическим лицам, за исключением бюджетных инвестиций в объекты капитального строительства.

№ 49 (ч. 6). Ст. 6350 (приложения 18, 22, 25, 28-30, 32, 34, 35, 37, приложение 38 (начало)).

3 Финансовая газ. 2013. 5 сентября. № 32 (опубликован без Указаний).

Далее, в соответствии со ст. 78.2. БК РФ в бюджетах бюджетной системы Российской Федерации бюджетным и автономным учреждениям, государственным (муниципальным) унитарным предприятиям могут предусматриваться субсидии на осуществление указанными учреждениями и предприятиями капитальных вложений в объекты капитального строительства государственной (муниципальной) собственности или приобретение объектов недвижимого имущества в государственную (муниципальную) собственность с последующим увеличением стоимости основных средств, находящихся на праве оперативного управления у этих учреждений и предприятий, или уставного фонда указанных предприятий, основанных на праве хозяйственного ведения.

Кроме того, ст. 79 БК РФ «Бюджетные инвестиции в объекты государственной (муниципальной) собственности» конкретизирует основные направления использования средств бюджета в рамках инвестиционной деятельности государства, устанавливает также, что бюджетные ассигнования на осуществление бюджетных инвестиций в объекты капитального строительства осуществляются в форме капитальных вложений; более четко определяет объекты и субъекты бюджетного инвестирования, а также порядок принятия решений в рассматриваемой сфере. Законодатель также акцентирует внимание на основании критерия -стоимости проекта; на уровне принятия решения и учете инвестиционной программы, а также о субсидировании на принципе софинанси-рования капитальных вложений в объекты государственной собственности субъектов Российской Федерации.

С учетом вышесказанного, предлагаем изменить формулировку ст. 79 БК РФ, удалив указание на капитальные вложения как форму осуществления бюджетных инвестиций, так как капитальные вложения Федеральным законом от 25 февраля 1999 г. № 39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» определяются как «инвестиции в основной капитал (основные средства), в том числе затраты на новое строительство, расширение, реконструкцию и техническое пе-

ревооружение действующих предприятий, приобретение машин, оборудования, инструмента, инвентаря, проектно-изыскательские работы и другие затраты», а не как форма осуществления этих вложений.

Несмотря на закрепленные в статьях БК РФ виды расходов, характеризующиеся инвестиционной направленностью, в законодательстве отсутствует комплексное понимание инвестиционны

Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.

Финансовые директора утверждают, что система бюджетирования для каждого предприятия в своем роде уникальна, поскольку зависит от его специфики. Как адаптировать теоретические бюджетные модели к потребностям конкретной компании и какие факторы необходимо учитывать при разработке бюджетной модели? Чтобы получить ответы на эти и другие вопросы, мы провели небольшое исследование, в ходе которого опросили финансовых директоров российских предприятий, специалистов консалтинговых компаний и преподавателей ведущих финансовых вузов.

Система бюджетирования любого предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов1. Операционный бюджет состоит из бюджетов продаж, производства, закупок и др., инвестиционный — из бюджетов капиталовложений, реализации внеоборотных активов, инвестиционных поступлений. В финансовый бюджет обычно включают бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов) и прогнозный баланс. Сводный бюджет, который включает финансовый, операционный и инвестиционный бюджеты, часто называют мастер-бюджетом.

Виды бюджетов компании

Алексей Молвинский, руководитель проектов компании Carana Corporation (Москва)

Состав и классификация формируемых бюджетов варьируются в зависимости от компании, но в любом случае все бюджеты можно объединить в четыре группы: операционные, инвестиционные, финансовые и сводные.

Предлагаю классификацию бюджетов компаний.

Операционный бюджет
Бюджет продаж
Бюджет запасов готовой продукции
Бюджет производства
Бюджет незавершенного производства
Бюджет запасов сырья и материалов
Бюджет закупок
Бюджет прямых материальных затрат
Бюджет затрат на оснастку, инструмент, тару
Бюджет затрат на оплату труда
Бюджет затрат на энергоресурсы
Бюджет общепроизводственных расходов
Бюджет внепроизводственных расходов
Бюджет затрат по статьям калькуляции
Бюджет затрат по видам затрат
Бюджет налогов и сборов
Бюджет социальных расходов
Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности
Бюджет дебиторской задолженности
Бюджет кредиторской задолженности

Инвестиционный бюджет
Бюджет капитальных вложений и инвестиций
Бюджет реализации внеоборотных активов
Бюджет долевых инвестиций
Бюджет инвестиционных поступлений
Бюджет инвестиционных выплат

Финансовый бюджет
Бюджет финансовой деятельности
Бюджет кредитов и займов
Бюджет движения собственного капитала
Бюджет движения собственных акций
Бюджет выданных займов
Бюджет краткосрочных финансовых вложений

Сводный бюджет
Бюджет неоперационных доходов и расходов
Бюджет прибылей и убытков
Бюджет движения денежных средств
Платежный бюджет
Прогнозный баланс
Целевые и контрольные показатели деятельности

При разработке системы бюджетирования следует учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления принято называть бюджетной моделью. И если в учебниках бюджетные модели, как правило, схожи, то на практике найти хотя бы два предприятия, у которых бюджетные модели совпадают, довольно сложно.

С чего начать

Как правило, процесс формирования бюджета начинается с составления бюджета продаж. На основании этого бюджета определяется производственная программа предприятия, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующем этапе формируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данных операционного бюджета создается финансовый бюджет. Классическая бюджетная модель, которая приводится в большинстве публикаций на данную тему, представлена на рис. 1.

На первый взгляд, предложенная модель достаточно универсальна, однако ее придется адаптировать с учетом специфики работы компании. Рассмотрим, какие же факторы влияют на бюджетную модель компании.

Факторы, влияющие на бюджетную модель компании

Можно выделить основные факторы, которые делают систему бюджетирования каждого предприятия уникальной:

  • ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т. д.);
  • вид деятельности;
  • стратегические цели;
  • информационные потребности менеджмента компании;
  • размер предприятия и система управления.

Личный опыт

Андрей Краснопольский, директор по консалтингу компании «Консультационная группа «АТК» (Москва)

Бюджетная модель компании зависит от ряда факторов. Во-первых, важны отраслевое направление и специфика, характерные для определенного вида деятельности. Во-вторых, при построении бюджетной модели необходимо учитывать бизнес-процессы, существующие в компании. И в-третьих, нужно обратить внимание на подходы к управлению специалистов, занимающихся разработкой процесса бюджетирования. Бюджетную модель компании можно сравнить с отпечатками пальцев: на всех есть линии, но рисунок каждого уникален.

Ограничения, влияющие на деятельность компании

Построение бюджетной модели компании должно начинаться с учета наиболее значимых ограничений, определяющих результаты деятельности. К таким ограничениям относят:

  • существующий на рынке объем платежеспособного спроса на продукцию;
  • производственные мощности;
  • наличие квалифицированного персонала;
  • доступность сырья и материалов.

Для большинства компаний наиболее значимое ограничение — доступный объем платежеспособного спроса, в соответствии с которым формируется бюджет продаж компании. В этом случае все остальные составляющие мастер-бюджета зависят от бюджета продаж. Но такая ситуация характерна только для так называемого рынка покупателей, где предложение превышает спрос. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, к примеру производственные мощности компании или доступность сырья и материалов. На рис. 2 представлена бюджетная модель компании, деятельность которой зависит от возможного объема закупки нефтепродуктов, поэтому планирование деятельности осуществляется на основании бюджета закупок, в то время как бюджет продаж играет второстепенную роль.

На бюджетную модель влияют также требования, предъявляемые собственниками или топ-менеджерами компании, например установленные уровни рентабельности, ликвидности, капитализации и т. д. Иногда эти требования противоречат другим ограничениям. Решение таких проблем может быть различным и зависит от подхода к бюджетированию, принятому в компании.

При планировании «снизу—вверх» бюджетирование осуществляется исходя из имеющихся в распоряжении компании ресурсов. При использовании противоположного подхода («сверху—вниз») на первом этапе планируются финансовые результаты, а затем определяется необходимая интенсивность использования имеющихся у компании ресурсов. При этом может оказаться, что достижение поставленных целей физически невозможно. В связи с этим наибольшее распространение получил комбинированный подход к построению мастер-бюджета компании. По словам Олега Вишнякова, директора по консалтингу консалтинговой компании «Логика бизнеса» (Москва), необходимо найти компромисс между ресурсами (мощностями, персоналом) и целями, поставленными перед компанией. Для этого сначала осуществляется планирование «снизу— вверх», а затем полученные результаты проверяются на соответствие поставленным целям. Если менеджмент компании признает их неудовлетворительными, то операционный бюджет корректируется.

Личный опыт

Дмитрий Шаповалов, директор по экономике и финансам ЗАО «Фроловский электросталеплавильный завод» (г. Фролово, Волгоградская обл.)

В нашей компании значительное внимание уделяется себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому окончательно мастер-бюджет компании, в том числе бюджет продаж, бюджет производства и т. д., утверждается только после того, как сформирован удовлетворительный бюджет себестоимости.

Вид деятельности

По мнению Александра Кочнева, генерального директора компании ITeam (Москва), «бюджетная модель во многом зависит от вида деятельности компании. И если финансовая часть мастер-бюджета одинакова для всех предприятий, то состав операционных бюджетов и существующие между ними взаимосвязи будут серьезно различаться в зависимости от того, для какого предприятия — производственного, торгового и т. д. — построена бюджетная модель». Например, планировать деятельность торговой компании, в которой отсутствует производство, значительно проще, чем промышленного предприятия, обладающего наиболее полным набором бизнес-процессов. Бюджетная модель торговой компании представлена на рис. 3.

Бюджетная модель предприятий, оказывающих различные услуги, как и бюджетная модель производственных предприятий, может включать бюджет производства, бюджет закупок сырья и материалов и т. д. Принципиальное различие бюджетных моделей таких компаний заключается в том, что в сфере услуг планирование нередко приходится осуществлять в разрезе проектов, то есть создавать для каждого проекта весь набор бюджетов.

Стратегические цели

По мнению опрошенных нами экспертов, если у компании нет четко выработанных стратегических целей, то ее система бюджетирования не будет эффективной. Поэтому перед тем как создавать бюджетную модель, руководство должно четко определить цели и показатели, характеризующие их достижение. А бюджетная модель компании должна содержать бюджеты, в которые входят стратегические показатели или другие (зачастую нефинансовые) данные, позволяющие их рассчитать. Это необходимо для управления процессом достижения поставленных целей. Алексей Молвинский считает, что система бюджетирования принесет существенную практическую пользу только как инструмент реализации стратегических целей компании, сформированных и сбалансированных в ее бизнес-плане.

Личный опыт

Александр Постников, директор компании «ПроИнвест Консалтинг» (Москва)

Внедряя систему бюджетирования, мы также создаем систему сбалансированных показателей. Основная задача при этом — построить бюджетную модель таким образом, чтобы она позволяла топ-менеджерам управлять ключевыми показателями деятельности компании.

Если в качестве одного из ключевых показателей деятельности компании, например, выделен коэффициент брака, характеризующий удовлетворенность клиентов, то в бюджетную модель целесообразно включить корректирующий бюджет возврата бракованной продукции.

Информационные потребности

Бюджетная модель компании должна удовлетворять информационные потребности менеджмента компании или ее собственников. Хорошим примером влияния информационных потребностей менеджмента на бюджетную модель может служить мастер-бюджет компании «НПО «Сатурн» (г. Рыбинск, Ярославская обл.), в котором помимо традиционных бюджетов выделен прогнозный бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности, кредитный план, бюджет НИОКР и бюджет капитальных расходов (рис. 4). «В нашей компании инвестиционный бюджет поделен на две части: бюджет НИОКР и бюджет капитальных вложений. Это связано с тем, что у нас наукоемкое производство и бюджет продаж во многом зависит от будущих результатов научно-исследовательских разработок. К тому же на их проведение выделяются значительные средства, расходованием которых необходимо управлять», — говорит Валерий Жигалов, директор по экономике и финансам ОАО «НПО «Сатурн».

Порядок составления финансового бюджета

Бюджетные модели, описанные в многочисленных учебниках и статьях, предполагают составление сначала бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств, а лишь затем формирование прогнозного баланса. Большинство практиков, с которыми мы общались в ходе подготовки этого материала, применяют именно такой порядок составления финансовых бюджетов. Но существует и другая точка зрения.

Мнение специалиста

Елена Лобанова, декан Высшей школы финансового менеджмента АНХ при Правительстве РФ, доктор экон. наук, профессор

Практика финансового управления и финансового прогнозирования свидетельствует о том, что вспомогательную роль в оценке финансовой перспективы играет именно прогнозный баланс, а ключевое место должно отводиться бюджету движения денежных средств. Иначе говоря, менеджмент должен сначала запланировать тот результат, который предполагается получить на конкретную дату, то есть составить прогнозный баланс, и только после этого определить, какие денежные потоки должны этому предшествовать. Нужно отметить, что прогнозный отчет о прибылях и убытках остается исходным пунктом финансового планирования при любых обстоятельствах3.

Личный опыт Андрей Краснопольский

В зависимости от фазы развития компании наибольшее внимание менеджмент уделяет различным видам бюджета. Например, на стадии роста бизнеса или этапе выхода на новый для компании рынок акцент делается на доходную часть бюджета. Это время для массированных инвестиций, с одной стороны, и достижения максимального объема продаж — с другой, что влечет за собой деление единого мастер-бюджета компании на бюджеты по уже освоенным рынкам и бюджеты проектов. В компаниях, достигших «зрелого» этапа развития, большее внимание уделяется минимизации расходов, что ведет к максимальной детализации расходных статей и формированию отдельного бюджета для каждого подразделения.

Размер компании и система управления

Непосредственное влияние на бюджетную модель предприятия оказывает его размер. Для более детального планирования крупные компании могут составлять отдельные бюджеты по определенным видам затрат с большим удельным весом в себестоимости продукции. Например, большинство крупных фирм формируют бюджет налогов5, в то время как небольшие предприятия планируют налоговые платежи в составе других бюджетов. Также могут составляться такие виды бюджетов, как бюджет затрат на энергоресурсы, бюджет затрат на оснастку и т. д.

В компаниях с холдинговой структурой более сложная, чем на обособленных предприятиях, бюджетная модель, которая во многом зависит от системы управления. Компании холдингового типа условно можно разделить на директивные, управленческие и инвестиционные.

Для директивных холдингов характерна концентрация управленческих функций в головной компании, вплоть до того, что все бюджеты дочерних компаний холдинга разрабатываются головной компанией. Для таких холдингов свойственно также создание централизованного казначейства, акцептующего все платежи дочерних предприятий, благодаря чему передавать финансовый бюджет в дочерние подразделения не нужно.

В управленческих холдингах головная компания выполняет роль контролирующего органа. Мастер-бюджет управленческого холдинга — это сводный бюджет, который включает бюджеты предприятий холдинга. В головной компании консолидируются финансовые бюджеты, показатели которых проверяются на соответствие целям компании. Если директивные холдинги предполагают максимальную концентрацию полномочий, то управленческие холдинги склонны передавать большую часть прав по управлению дочерним предприятиям.

Бюджетная модель управленческого холдинга на примере группы компаний «Инпром» представлена на рис. 5. В данном холдинге существует р яд п роизводственных предприятий, где формируются только некоторые операционные бюджеты, необходимые для управления производственной деятельностью. Остальные бюджеты составляются на уровне холдинга в целом.

В инвестиционных холдингах, где собственники ко нтро лируют только ежегодные отчеты и напрямую не влияют на принятие решений дочерними компаниями, головная компания не принимает участия в создании бюджетных моделей дочерних предприятий.

Бюджетная модель как уникальный инструмент

Как показало проведенное исследование, для того чтобы система бюджетирования на предприятии была эффективным инструментом управления, она должна отражать специфику бизнес-процессов компании и ее деятельности.

По словам Александра Кочнева, руководитель сталкивается с необходимостью управлять уникальным предприятием, а для этого нужен уникальный инструмент управления. Кроме того, следует учитывать, что любая бюджетная модель будет неэффективна, если в компании отсутствует четкая структура разделения полномочий, то есть неизвестно, кто и за какие бизнес-процессы отвечает. В таком случае к внедрению бюджетирования можно переходить лишь после реорганизации бизнес-процессов в компании.

Подготовку материала курировал Алексей Молвинский, руководитель проектов компании Carana Corporation (Москва)