Справочник Бухгалтера

121 Назначение контроля

. Стратегический контроль — это особый вид управленческой деятельности на предприятии, состоит в наблюдении и оценке прохождения процесса стратегического управления, который обеспечивает достижение поставленных целей и исп ния выбранных стратегий путем установления устойчивой обратной связью.

. Главная цель стратегического контроля — способствовать сближению фактических и необходимых результатов работ, выполняемых есть обеспечивать выполнение задач (достижения целей) предприятия

Потребность в стратегическом контроле обусловлена, с одной стороны, правильностью реализации выбранной стратегии и соответствия ее поставленным целям, а с другой, — соответствия условиям динамичной внешней среды и обеспечения своевременной реакции на ны.

Контролируется ходе выполнения мероприятий стратегического плана: сроки, затраты, качество

Особенностью именно стратегического контроля является то, что основные предметы контроля — это содержание стратегий, состояние потенциала предприятия, цели и миссия

Контрольные операции носят аналитический и оценочный характер

Контрольные оценки служат основой для принятия координационных решений, т.е. системы управленческих решений по планам, организацией и стимулированием участников стратегического проекта

Основными задачами стратегического контроля являются:

— установление контрольных точек оценки выполнения стратегии и определения для них уровня расходов;

— отвод приоритета оценке окупаемости затрат, а не выполнение бюджета при контроле финансировании стратегических мероприятий;

— проведение оценки окупаемости затрат в каждой контрольной точке в течение прогнозируемого жизненного цикла продукции

122 Этапы стратегического контроля

В общем виде процесс контроля в рамках предприятия включает следующие этапы:

1) формирование системы параметров, которые контролируются;

2) проведение контрольной оценки;

3) принятие решений по результатам контроля. На первом этапе контроля осуществляется выбор состава контролируемых параметров (стандартов) и определяются их фактически достигнутые значения. Эта стадия контроля ю демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции планирования и контроля в рамках управленческой деятельности на предприятии. Параметры, поддаются контролю выбирают непосредственно из целей планирования я. При этом цели, которые могут использоваться в качестве стандартов для контроля, должны отвечать двум основным требованиеогам.

Во-первых, они должны использоваться только в определенных временных рамках, соответствующих периода разработки плана

Во-вторых, параметры контролируемых должны иметь количественное измерение. В этом случае в процессе проведения контроля целесообразно использовать показатели результативности, которые характеризуют степень достиг. Гненный планируемых целей. Использование на практике таких показателей позволяет руководителям предприятия сопоставлять реально достигнутые результаты деятельности с запланированными. Однако данная задача достаточно стекла дним, поскольку далеко не все цели функционирования и развития предприятия можно выразить количественно. Достаточно легко определять показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, расх ать и тп, которые поддаются количественному измерению. Вместе с тем некоторые цели функционирования и развития предприятия выразить количественно невозможно. В этом случае целесообразно использовать косвенные показатели. Так например, небольшое количество увольнений на предприятии может использоваться как показатель результативности при разработке стандартов в области удовлетворенности рабоі роботою.

Однако опасность применения косвенных показателей заключается в том, что на них самих могут влиять совсем другие факторы, которые непосредственно не влияют на контролируемый параметр. Так, например, незначительная а количество увольнений на предприятии может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее кризисное состояние экономики. Иначе говоря, люди могут оставаться на данной работе не потому, что вон а их удовлетворяет, а потому, что им достаточно сложно или практически невозможно найти другую работу. В этом случае очень важно научиться отделять случайные факторы от истинных причин того или иного я высшища.

Необходимо отметить, что невозможность выразить показатель результативности количественно не может и не должно служить оправданием не установление контрольного стандарта вообще. Нельзя эффективно контролиро ваты без показателя результативности. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление»по вдохновению», фактически не является управлением, а представляет реакцию на ситуацию, которая вышла из-под кон тролпід контролю.

Как показывает опыт промышленно развитых стран. Запада, ряд успешно функционирующих предприятий столкнулись с довольно сложными проблемами из-за того, что их руководство не успело установить показатели ре езультативности в таких областях, как социальная ответственность и организационная культур.

Особенно сложной для установления показателей результативности является инновационная сфера. До попытки предложить подходы к измерению результативности в данной сфере деятельности оказались практически безуспиш ным. Традиционными показателями, применяемыми в этой сфере деятельности, является количество патентов, публикации, отчетов и завершенных проектов. Иначе говоря, они не дают ответа на вопрос: служат все эти патенты, публикации, проекты и т. п стремлению диверсифицировать деятельность предприятия или проникать на новые рынкиринки.

В последние годы на большинстве предприятий промышленно развитых стран широко распространенными показателями, используемыми в процессе контроля и оценки результата проведенных научных исследований и разр разработок, является»достижение целей развития предприятия»и»процент работ, принятых и одобренных компанией»Эти показатели в сочетании с показателями эффективности выполнения работ в определенной мере позволяют устанавливать, что. НИОКР не только эффективна, но и полезна для предприятийисна для підприємства.

. На втором этапе процесса контроля происходит сопоставление фактически достигнутых результатов деятельности предприятия в различных сферах с установленными контрольными стандартами. На данном этапе процесса контроля руководство в предприятия должно отвечать на вопросы: насколько фактически достигнутые результаты деятельности предприятия соответствуют запланированным? штаба отклонения от контрольных стандартов. Такого рода оценка может и должна быть основой для разработки программы мероприятий по корректировке плана развития предприятия. Деятельность, осуществляемая на дан й стадии процесса контроля, является наиболее важной частью всей системы контроля. Она должна заключаться в определении и оценке масштаба отклонений от контрольных стандартертів.

Вместе с тем необходимо отметить, что на данной стадии важное значение приобретает определение масштаба допустимых отклонений. В случае когда избирается слишком большой масштаб отклонений, возникающие проблем мы могут приводить к весьма неблагоприятного для предприятия ситуаций. И ??наоборот, в том случае, когда масштаб отклонения избирается слишком малым, то система контроля будет дезорганизовать работу пи дприемства и скорее препятствовать, чем способствовать достижению целей его развития. Иначе говоря, в этом случае будет достигаться довольно высокая степень контроля, но процесс контроля будет дорогими и. Неефе ктивного. Типичным примером данного факта является такая ситуация при которой для принятия управленческого решения необходимо пройти через множество бюрократических инстанций. Многие правительственные программы оказываются часто нее фективно в связи с тем, что значительная доля средств расходуется на управление ею и на обеспечение надлежащего контроля, а не на реализацию системы мероприятий программы. Преимущества системы контроля должны перекрывать затраты на ее функционирование. Расходы на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также с расх ат на оборудование, используемое для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с осуществлением контроля. На предприятии, если прибыль, возникающая пр и осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль является неэкономичным и непроизводительныхуктивним.

Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Содержание этого метода заключается в том, что система контроля дол инна срабатывать только при наличии заметных отклонений от контрольных стандартев.

Важным и достаточно сложным элементом второго этапа контроля является оценка (измерение) результатов деятельности, что позволит ответить на вопрос: насколько удалось соблюсти установленные стандарты? ю очередь, для проведения такой оценки необходимо сформировать соответствующую информационную базу, что довольно дорого.

Ключевую роль в обеспечении эффективности контроля играет передача и распространение информации. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников пи идприемства как контрольные стандарты, так и достигнутые результаты. Такого рода информация должна быть точной и доводиться до работников предприятия в доступной и понятной форме, что позволит, в свою очередь, принимать обоснованные управленческие решения. Иначе говоря, необходимо обеспечить эффективную связь между теми, кто устанавливает контрольные стандарты, и теми, кто должен их выполнять. Большинство мая уднощив, которые могут возникнуть в процессе сбора и распространения контрольной информации, связаны преимущественно с различными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается с по мощью. ЭВМ, большая часть информации должна будет обрабатываться человеком. Вполне понятно, что присутствие человека в процессе контроля связана с возможными искажениями информации, на основе которой должны приниматься управленческие решения. Искажение информации может сыграть исключительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Наиболее характерным примером этого являются попытки оценки результат в работе управленческих работниковцівників.

Заключительным этапом второго этапа процесса контроля является оценка информации о полученных результатах. Во многих случаях мерой такой оценки может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Вместе м с тем в отдельных случаях управленческие работники могут и должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации. При этом они должны принять во внимание риск и другие факторы, обуславливающих выбор того или иного управленческого решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принимать решение — необходимы определенные действия, и если да, то какиеякі?

. Третий этап процесса контроля связан с выбором определенной линии поведения управленческого работника — ничего не предпринимать, устранить отклонение, возникших или просмотреть контрольные стандарты. Выбор линии поведения управленческого работника, при которой не нужно ничего предпринимать, может осуществляться в том случае, если сопоставление фактически достигнутых результатов с контрольными стандартами свидетельствует о том, что поставл карманы цели достигаютсяя.

Вместе с тем в управленческой деятельности нельзя рассчитывать на то, что один раз, который состоялся, обязательно повторится. Поэтому даже если система контроля показала, что в определенном аспекте дея сти предприятия все идет нормально, все равно необходимо продолжать контролировать и оценивать результаты роботи.

В том случае, когда имеет место отклонение фактически достигнутых результатов от запланированных, необходимо осуществлять корректировки уже принятых управленческих решений. Содержание такого корректировки состоит в том в, чтобы выявить причины возникших отклонений и добиться возврату предприятия к намеченной стратегии развития. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значений каких-либо внутри шних факторов развития предприятия, совершенствования функций управления или технологических процессеів.

Следует подчеркнуть, что причиной возникающих отклонений от выбранной стратегии развития может стать как один фактор, так и сочетание нескольких факторов. Вполне естественно, что управленческий работник прежде чем вы ыбрать определенную корректирующую действие должен оценить влияние всех возможных факторов и их взаимодействие. Причем все подразделения предприятия так или иначе взаимосвязаны между собой, постольку любое существенное изменение в одн ом из них повлияет на предприятие в целом. Вот почему управленческий работник должен сначала убедиться, что корректирующее действие, которое употребляется им, не создаст дополнительных трудностей, а поможет их ре ннню.

Однако далеко не все отклонения от контрольных стандартов следует устранять. В отдельных случаях сами стандарты могут оказаться нереальными. По этой причине контроль может указывать на необходимость пересмотра избранных контрольных стандартов. Причем, как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра контрольных стандартов (в сторону повышения или понижения) может быть симптом ом возникающих или в процессе контроля, или в процессе планированияння.

Страница 14 из 21

Элементы системы стратегического контроля.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основные элемента: система пока­зателей, по которым проводится оценка реализации стратегии, система измерения и отслеживания состояния параметров контроля, сравнение реального состояния параметров контроля с желаемым, оценка результатов сравнения и принятие решений по корректировке.

Первый элемент – установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реали­зации стратегии – базируется на характере той стратегии, которую реализует компания. Можно выделить несколько групп показателей, характеризующих состояние организации: показатели эффек­тивности деятельности, показатели использования человеческих ресурсов, показатели, характери­зующие состояние внешней среды, показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от их состава будет зависеть оценка успешности реализации стратегии. При выборе руководство должно расставить приоритеты, установить субординацию временных предпочтений, отражающую стратегическое отношение организации к долгосрочной и краткосрочной эффектив­ности. Наконец, при формировании состава показателей стратегического контроля важно отразить структуру интересов отдельных групп влияния. Это связанно с тем, что цели организации форми­руются на основе баланса интересов различных групп влияния. К числу последних относятся соб­ственники, покупатели, местные жители, сотрудники.

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля.

Третий элемент системы контроля – сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении такого сравнения возможно возникновение трех ситуаций: выше (лучше) желаемого; соответствует желаемому; хуже желаемого.

Четвертый, последний, элемент – оценка результатов сравнения и принятия решения по кор­ректировке.

Можно выделить четыре подхода к построению системы измерения и отслеживания.

Первый – контроль на основе рыночных показателей функционирования компании. Например, могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции компании, доход на инвестируемый капитал.

Второй подход – контроль результатов деятельности различных подразделений компании в сравнении с заданиями, установленными для них.

Третий вариант – так называемый бюрократический подход к контролю. Он предполагает, что отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установ­ленные процедуры и правила. В основе этого подхода лежит стандартизация.

Четвертый подход базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в орга­низации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль, т.е. его проводят сами участники деятельности, контролируя свою работу и свои результаты с позиции интересов организации.

В рамках системы стратегического контроля важно, с одной стороны, выделять наиболее сущест­венные стратегические задачи, а с другой, отсеивать задачи, не имеющие стратегического значения.

Организация эффективного контроля требует проведения регулярного наблюдения за процессами с целью своевременного выявления неожиданных и быстротечных изменений.

В ходе анализа стратегических задач должна быть дана оценка влияния ожидаемых изменений на будущие результаты деятельности, а также вероятности и времени появления изменений. Оценка, как правило, осуществляется группой экспертов.

Группировка, ранжирование стратегических задач предполагает, что скорость ответной реакции высокая, если фирма должна немедленно реагировать на возникновение события, средняя – если ответную реакцию можно отложить до очередного цикла планирования, низкая – если ответную реакцию можно отложить на неопределенное время. Вторым фактором, на основе которого прово­дится группировка задач, является характер воздействия (вероятность его появления и скорость ответной реакции). Если воздействие несущественное или вероятность его появления низкая, то задача исключается из числа стратегических. Если воздействие существенное и скорость реакции высокая, то задача относится к числу стратегических и управление ею передается системе управ­ления стратегическими задачами. Если воздействие существенное и скорость ответной реакции средняя, задача подлежит включению в очередной цикл планирования. Наконец, если воздействие существенное, а скорость реакции низкая, то задача относится к категории задач, подлежащих дальнейшему наблюдению.

Реакция компании на изменения внешней среды – это ответные меры на те события, значи­мость которых для реализации стратегии компания должна оценить. Например, наблюдение за дина­микой спроса на продукцию показало, что темпы роста спроса снижаются, что позволяет предположить прекращение роста спроса в перспективе. Если изменение происходит достаточно медленно, то возникающие проблемы можно решать на плановой основе. Решения могут быть направ­лены на продление жизненного цикла существующего товара или переход на производство нового товара.

Не исключено, что, принимая решение на основе информации о снижении спроса, предприятие несет потери из-за того, что своевременно не прекратило расширять производственные мощности и столкнулось с проблемой их неполного использования.

Для того чтобы избежать таких ситуаций, предприятие должно реагировать на появление так называемых слабых сигналов из внешней среды.

Сила и скорость ответной реакции зависят от своевременности обнаружения первых изменений (могут быть замечены сразу или с опозданием) и от темпов изменений (быстрее или медленнее). Для адекватной реакции необходимо оценить силу сигнала. Чем она больше, тем меньше времени у фирмы для ответной реакции.

По сильному сигналу предприятие может действовать смело и решительно. Например, в ситуации со снижением темпов роста (см. предыдущий пример) прекратить наращивание производственных мощностей и переориентироваться на их использование по другому назначению.

Поступать так на основе слабого сигнала рискованно, так как наметившаяся тенденция может не подтвердиться. Поэтому ответная реакция на слабый сигнал должна быть растянута во времени и усиливаться по мере усиления сигнала.

Когда источники опасности или новой возможности становятся ясны, необходимо принимать меры к снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости компании. Например, опасность снижения спроса на товар в результате появления нового товара-заменителя требует от компании разработки мер по уходу на другой рынок или созданию нового ассортимента продукции.

Дальнейшее усиление сигнала позволяет оценить масштабы опасности или уровень новых возможностей. Например, спрос на продукцию в кратко­срочной перспективе будет снижаться. Сигнал такого рода свидетельствует о необходимости резко сократить сроки проведения соответ­ствующих мероприятий.

Наконец, когда сущность проблемы раскрыта, пути разрешения установлены, ясны результаты намеченных контрмер, разрабатываются планы мероприятий и намечается их осуществление.

Сила ответной реакции должна соответствовать силе сигнала: слабый сигнал требует слабой реакции, средний по силе сигнал – средней по силе реакции, сильный сигнал предполагает сильную ответную реакцию. Нарушение этого соответствия создает риск потерь от запаздывания или опере­жения реакции.

Для обеспечения соответствия реакции силе сигнала компания должна осуществлять: при слабом сигнале стратегию осведомленности, при среднем – стратегию гибкости, при сильном сигнале – стратегию непосредственной реакции.

Стратегия осведомленности предполагает, что перед компанией ставится задача улучшения осведомленности о состоянии внешней среды. Основная цель стратегии гибкости – повышение готовности к принятию ответных мер. Эта стратегия предполагает расширение разнообразия эконо­мической деятель­ности, заблаговременное принятие мер по сбалансированию технологического, делового и политического рисков. Гибкость должна обеспечивать быструю и эффективную конвер­сию деятельности. Это достигается гибкостью руко­водства, системы управления и структуры компании, производства. Стратегия непосредственной реакции предусматривает ответные действия компании во внешней среде и готовность к действиям внутри компании.

Для обеспечения соответствия силы реакции силе сигнала после поступления слабого сигнала надо приступить к действиям, последова­тельность которых должна принципиально соответствовать названным выше стратегиям: осведомленность – гибкость – ответные меры. Повышение осведом­ленности компании о внешней и внутренней среде обеспечит большую целенаправленность мер по обеспечению внешней и внутренней гибкости и сократит время и ресурсы, необходимые для осуществления ответных мер.

Внутренние стратегии

Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, руководство орга­низации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сде­лать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изме­нения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добить­ся оперативности в реаги­ровании на изменения параметров внеш­ней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специали­зации снизится, организация разнообразит направления своей дея­тельности, тем самым как бы «подстраховываясь» от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в дина­мичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения.

Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределеннос­ти внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получе­ния важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людь­ми, принимающими решения.

Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразде­лений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного по­ступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производ­ственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набо­ра и подготовки производственного персонала, а также созданий собственных баз данных кандидатов на трудоустройство.

Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воз­действие изменений во внешней среде организации, в особеннос­ти изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется ма­га­зинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устра­иваются распродажи, которые производятся для того, чтобы сни­зить ущерб от неминуемого снижения доходов.

Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением по­требительских предпочтений), руководство организации может исполь­зовать нормирование продукции или услуг (т.е. распреде­лять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг. На­пример, администрация школы бизнеса может вводить нормиро­вание в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.

Внешние стратегии

Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организация­ми каждый год на маркетинговые мероприятия, такие как иссле­дование рынка, потребительских предпочтений, создание брэндов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят эти сум­мы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработ­ка приверженности к марке их продукции, снижение конкурент­ного давления и стабилизация спроса.

Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрак­тах, призванных оградить орга­низацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.

Кооптирование. Организации могут присваивать отдельных лиц или другие организации, которые угрожа­ют их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выбо­рочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, стал­кивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут на­значать членами советов дирек­торов лиц из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.

Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, ког­да организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных пред­приятий. Подобный метод может способствовать уменьшению нео­пределенности параметров внешней среды за счет ослабления кон­куренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управле­ния внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы поли­тического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать дав­ление на органы, принимающие реше­ния, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ста­вок и т.д.

Для быстрого поиска по странице нажмите Ctrl+F и в появившемся окошке напечатайте слово запроса (или первые буквы)

1 введение

Какая из перечисленных черт характеризует управление как искусство

+Человек как субъект управления

Концепция управления

Моделирование и количественное измерение

Основной характеристикой организации как открытой системы

Готовность пересмотреть свою миссию

+Обмен ресурсами с внешней средой

Лидерство на рынке

Наука управления влияет на его эффективность следующим образом:

Позволяет увидеть и распознать проблему

Формирует профессиональное сознание

+Разрабатывает и вооружает управление новыми методиками

Менеджмент — это:

+Искусство и наука

Наука

Искусство

Друзья, более 600 собак Воронежского приюта Дора https://vk.com/priyt_dora очень нуждаются в поддержке! Приют бедствует, не хватает средств на корм и лечение. Не откладывайте добрые дела, перечислите прямо сейчас любую сумму на «Голодный телефон» +7 960 111 77 23 или карту сбербанка 4276 8130 1703 0573. По всем вопросам обращаться +7 903 857 05 77 (Шамарин Юрий Иванович)

2. Развитие менеджмента как научной дисциплины

Принципы бюрократического метода управления кадрами первым сформулировал:

Ф. Тейлор

А. Смит

А. Файоль

+М. Вебер

Новое научное направление в менеджменте, выделившееся по результатам Хотторнского эксперимента, основано на том положении, что…

работа по управлению — это определенная специальность

постоянное совершенствование технологических операций — залог эффективности организации

разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата — залог повышения производительности труда

+человеческий фактор — основной элемент эффективности организации

Представители школы научного менеджмента в качестве основных задач исследования называли:

Поддержание удовлетворительного социально-психологического климата в организации

Временной контроль проведения производственных операций

+Максимальное увеличение производительности труда на рабочем месте

Определение функций и принципов эффективного менеджмента

Питер Друкер считается основоположником подхода к управлению:

программного

ситуационного

+системного

процессного

Один из основных принципов управления по Анри Файолю гласит: «Власть не отделима от…»

+ответственности

прибыли

администрации

коррупции

3. Внешняя и внутренняя среда организации

К основным характеристикам внешней среды организации относят…

взаимосвязанность и предсказуемость

определенность и предсказуемость

сложность, подвижность, определенность

+взаимосвязанность факторов, сложность и неопределенность

К элементам, составляющим среду косвенного воздействия на предприятие, относятся…

конкуренты

природно — климатические условия

+международные события

поставщики

Согласно теории менеджмента к факторам внешней среды косвенного воздействия относятся:

+культура

потребители

союзы и общества по интересам

поставщики

Согласно теории управления менеджер может оказывать непосредственное влияние на следующие факторы …

+структура организации

+цели организации

средства массовой информации

конкуренты

В практике менеджмента бизнес в сети Интернет имеет следующие преимущества …

снижает себестоимость товаров за счет снижения качества

ориентирован на нишу рынка и предполагает хорошее знание постоянного потребителя

объединяет систему индивидуальных заказов и массового производства

+обеспечивает снижение затрат и сокращает время вывода товара на рынок

4. Социофакторы и этика менеджмента

Этика – это…

уровень воспитания

+система норм нравственного поведения

форма общественного сознания

общественный институт

Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:

честность в конкуренции

+социальные гарантии

внимание к потребителям

+справедливую оплату

Этический подход к пониманию социальной ответственности бизнеса означает:

менеджеры и сотрудники организации отвечают за сбалансированное следование и интересам компании и интересам стейкхолдеров

организации должны нести добровольные обязательства перед обществом и направлять часть средств на его совершенствование

деловые организации должны служить интересам их собственников

+организация в целом несет обязательства этического характера перед определенными группами заинтересованных лиц — стейкхолдерами

Одним из подходов к этике бизнеса является

индивидуализм

демократизм

либерализм

+утилитаризм

5. Коммуникации в управлении

Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных процесса: координация, принятие решений и …

+коммуникации

мотивация

планирование

контроль

Согласно теории менеджмента основными элементами коммуникационного процесса являются…

+отправитель, сообщение, канал, получатель

внешняя среда, отправитель, сообщение, получатель

отправитель, невербальная информация, канал, получатель

организация, отправитель, сообщение, получатель

Согласно теории менеджмента в информационной сети ____ один руководитель контролирует деятельность нескольких подчиненных, информационные потоки исходят из одного центра, что позволяет быстро приступать к действиям.

«палатка»

+»звезда»

«шпора»

«круг»

С точки зрения теории менеджмента среди барьеров межличностных коммуникаций отсутствует(-ют)

использование методов демагогии

семантические барьеры

невербальные преграды

+информационные перегрузки

Целями обмена информацией не является:

повышение эффективности деятельности организации

+выбор наиболее экономичной альтернативы

обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям

выбор альтернативы из большинства возможных вариантов

6. Процесс принятия управленческого решения

При формировании последовательности действий в процедуре принятия управленческого решения под этапом «идентификация проблемы» понимается…

Выбор единственной альтернативы

Анализ отклонений от нормативных значений

+Описание проблемной ситуации

Формирование перечня альтернатив

Доведения заданий до исполнителей в процессе реализации управленческого решения означает постановку перед каждым исполнителем конкретных задач и их определение…

+их прав, обязанностей и функций в исполнении решения

их отношения к реализуемому решению

их возможностей по его реализации

уровня оплаты и их труда

При необходимости принять рациональное управленческое решение Вы…

будете руководствоваться «здравым смыслом» и прошлым опытом действий в аналогичных ситуациях

взвесите положительные и отрицательные последствия по каждому варианту действий и примете решение по принципу «из двух зол меньшее»

не проводя предварительного анализа ситуации, примете решение под воздействием импульса, что выбранный вариант действий — самый лучший

+определите симптомы, ограничения и критерии оптимальности, по которым сравните различные альтернативы и выберете наилучшую

Метод мозгового штурма в принятии управленческого решения ориентирован на ….

выработку специалистами творческих идей при помощи ассоциации

+коллективную выработку творческих идей

применение единоличной власти эксперта

разработку детального алгоритма процесса решения проблемы

Отправным этапом проверки исполнения управленческого решения должно быть…

планирование реализации решения на будущий период

наблюдение и измерение проверяемых процессов и явлений

сравнение результатов проверки исполнения решения с заданными стандартами

+определение параметров функционирования организации, подлежащих проверке

7. Стратегическое планирование как функция управления

Результатом текущего планирования является:

+Годовой план

Миссия

Инвестиционный проект

Стратегический план

Процесс определения направления развития организации и разработки практических мер для достижения целей организации в менеджменте называется..

контролем

организацией

прогнозированием

+планированием

Прогнозирование в теории менеджмента – это метод управления, в котором используется …

+текущие допущения о будущем развитии событий

анализ соответствия плановых и фактических показателей

данные о влиянии внешних факторов на предприятие

+накопленный в прошлом опыт

Какие из методов прогнозирования в теории менеджмента требуют наличия информации о прогнозируемом параметре проекта за предыдущие периоды…

+метод экстраполяции

экспертные оценки

разработка регрессивной модели

«мозговая атака»

К объектам планирования в организации не относятся…

+квоты

кадры

маркетинг

финансы

8. Организационные формы и структуры управления

Процесс передачи полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий называется ________ полномочий.

Снятием

+Делегированием

Распределением

Сужением

Права менеджера использовать определённые ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных сотрудников на выполнение тех или иных задач являются сутью термина

власть

ответственность

делегировани

+полномочия

Для небольшой фирмы, производящей один или несколько видов продукции или услуг, с точки зрения теории менеджмента наиболее приемлема организационная структура

дивизиональная

матричная

неформальная

+линейно-функциональная

В менеджменте дивизиональное деление организационной структуры основывается на таких принципах, как…

+продуктовый (продуктивный)

политический

+географический

потребительский

Принцип ответственности в менеджменте означает

+Необходимость несения наказания за невыполнение возложенных заданий

Знание менеджером объекта управления

Вертикальное разделение управленческого труда

Выделение уровней управления и выстраивание иерархии

9. Контроль как функция управления

Сущность координации как общей функции управления заключается в …

удовлетворении потребностей клиентов

максимизации прибыли

+своевременном принятии мер по обеспечения равномерного хода производства

обнаружении проблемы в процессе производства

Система эффективного контроля должна обладать следующими характеристиками: своевременностью, гибкостью, простотой и …

структурностью

+экономичностью

+формализованостью процедур

много вариантностью методов и способов проведения контроля

Система проверки соответствия функционирования объекта управления в заданные моменты времени называется…

обоснованием

+контролем

регулированием

руководством

Предварительный контроль на конкретном участке ведения работ предусматривает предупреждение нарушений установленных правил ведения работ и предшествует процессу…

Анализа среды организации

Установки производственного оборудования на данном участке

Планирования

+Осуществления хозяйственных операций

К типам контроля в менеджменте не относят ________ контроль.

предварительный

завершающий

текущий

+мотивирующий