Справочник Бухгалтера

средства повышения энергетической эффективности. Однако в настоящее время процесс повышения энергоэффективности в современных зданиях замедляют различные рыночные барьеры, в результате чего достигаемый уровень энергосбережения намного ниже потенциального. Финансовые барьеры, включая барьер первоначальной стоимости, подверженность риску, коэффициент дисконтирования и неприменимость общепринятых механизмов финансирования к энергоэффективным проектам, здесь имеют решающее значение.

В современном мире производство и потребление энергии в стране принципиально характеризует степень ее технологического развития, возможный уровень бытового раскрепощения человека, комфорта его жизни, а также защищенность среды его обитания. Массовая реализация организационных и технологических мер энергосбережения должна стать средством повышения энергетической эффективности. Реализация этих возможностей создает новое качество взаимодействия экономики и энергетики, когда рост потребления энергии все больше отстает от темпов экономического развития.

Литература

1. Попов А. И. Инновационная экономика России: плановые и рыночные методы формирования // Известия Санкт-

Петербургского ун-та экономики и финансов. 2009. № 1 со

(57). £

3. Данные Российской Федеральной службы государствен- ^ ной статистики // http://gks.ru. ^

5. Аналитический отчет Агентства по прогнозированию ба- ^ лансов в электроэнергетике // http://www.e-apbe.ru/ana- о

6. О некоторых мерах по повышению энергетической и з экологической эффективности российской экономики: ^ Указ Президента Российской Федерации от 4 июня 2008 г. < № 889. 1

7. Онуфриева О. А. Энергетическая стратегия России как основа развития ТЭК // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2010. № 6 (66).

8. Официальный сайт Минэнерго России // http://minenergo. gov.ru.

9. Трудо Н. Показатели энергоэффективности в жилищном секторе / Междунар. энергетич. агентство. М., 2010.

11. Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации: Федеральный закон от 23 ноября 2009 г. № 261.

Аутсорсинг как способ повышения эффективности инновационной деятельности в гостиничном бизнесе

Out-sourcing as a method to increase innovations activity efficiency in hotel business

УДК 338.46

Доброжанская Елена Борисовна

аспирант Санкт-Петербургской академии управления и экономики 190103, Санкт-Петербург, Лермонтовский пр., д. 44, лит А

Dobrozhanskaya Elena Borisovna

190103, Saint-Petersburg, Lermontovskiy pr., 44, lit. А

В статье раскрыты основные направления целесообразности принятия решения об аутсорсинге в гостиничном бизнесе. Потенциально возможными для передачи в аутсорсинг бизнес-функций, выполняемых различными подразделениями гостиничного предприятия, являются: сервисное обслуживание техники и информационных систем, ремонт номерного фонда и обслуживание здания, часть функций кадрового менеджмента, связанных с поиском и обучением персонала, юридическое сопровождение, уборка номеров и мест общего пользования, работа

прачечной и химчистки. В статье также даны рекомендации по использованию технологии аутсорсинга как способа повышения эффективности инновационной деятельности в гостиничном бизнесе.

Ключевые слова: аутсорсинг, инновационная деятельность, гостиничный бизнес, консалтинг, клининг, ре-крутинг, отельер, бизнес-функции

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ . N 3 (65) 2G11

^ В последние годы в современной мировой практике

^ широкое распространение получил аутсорсинг (01Л-

< воигстд (англ.)) — передача традиционных неклю-Ц чевых функций организации (таких, например, как о бухгалтерский учет или рекламная деятельность для к машиностроительной компании) внешним исполни-^ телям — аутсорсерам, субподрядчикам. Считается 5 целесообразной передача в аутсорсинг функций и

видов деятельности, которые не предполагают бу-

^ дущих инноваций, ориентированных на стратегиче-

^ ское рыночное преимущество, а также не угрожа-

х ют устойчивости ключевой деятельности предпри-

ш

з ятия.

^ Оценку целесообразности принятия решения об

< аутсорсинге следует проводить, как минимум, по трем направлениям.

Прежде всего, необходимо оценить финансовое влияние такого решения. Разница стоимости услуг по договору аутсорсинга, установленная на основе сравнения цены предложения и собственных затрат по реализации передаваемой функции, должна обеспечивать сокращение общих издержек предприятия.

Второй аспект касается выявления наличия стратегического и конкурентного преимущества, которое должно быть обеспечено принятием решения об аутсорсинге. Его отсутствие ставит под сомнение целесообразность решения, поскольку дискредитирует основную цель стратегического менеджмента.

Третий аспект связан с оценкой рисков при использовании аутсорсинга: стратегических, операционных, коммерческих, инвестиционных и пр. Предварительная объективная оценка делового партнера, его финансовой состоятельности может снизить уровень этих рисков .

В зависимости от того, какие виды деятельности компания передает профессиональному провайдеру, различают:

а) аутсорсинг непрофильных видов деятельности (минимальный аутсорсинг), которыми занимаются обеспечивающие, вспомогательные, обслуживающие службы;

б)аутсорсинг интеллектуальных видов деятельности (эффективный аутсорсинг) — юридических, консалтинговых, рекрутинговых, информационных, маркетинговых, бухгалтерских и др.;

в)аутсорсинг производственных процессов (радикальный аутсорсинг), предполагающий создание в результате реструктуризации оболочечной фирмы (фирмы без производства) .

В процессе принятия решения о возможности передачи бизнес-процессов или отдельных функций организации-аутсорсеру можно выделить несколько этапов:

• определение ключевых стратегических компетенций организации, которые должны быть закреплены исключительно за предприятием;

• разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомогательные, что позволяет фокусировать усилия там, где это необходимо в целях развития организации и решения первоочередных задач повышения конкурентоспособности, мобильности и гибкости;

• выбор партнера-аутсосера;

• разработка аутсорсинг-проекта и заключение договора, предусматривающего конкретные условия сотрудничества.

Игнорирование хотя бы одного из перечисленных этапов чревато негативными последствиями как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

| 100

В настоящее время на российском рынке можно выделить несколько видов деятельности, где аутсорсинг получил особенно широкое применение.

1. Консалтинг — вид деятельности по оказанию услуг консультирования в различных предметных областях, чаще всего в финансовой и правовой.

2. Аккаутинг — ведение бухгалтерского учета и отчетности.

3. Клининг — профессиональная уборка. Как вид деятельности впервые возник в Англии. В последние годы активно используется российскими компаниями.

4. Рекрутинг — подбор персонала: вербовка, набор, комплектование личного состава организации-клиента при помощи различных технологий.

5. Аутплейсмент — услуга по трудоустройству высвобождаемого персонала,оказанию психологической, информационной и консультативной помощи работникам, подлежащим увольнению.

6. Ассесмент — комплексная профессиональная и личностная оценка персонала.

7. Бизнес-обучение. Часто осуществляется кадровыми агентствами, специализирующимися на рекрутинге. Проводится в виде тренингов, семинаров, встреч профессиональных клубов, «круглых столов» специалистов и т. п.

Использование аутсорсинга в организации гостиничного бизнеса столичных городов Москвы и Санкт-Петербурга обусловлено не только присутствием на рынке крупных гостиничных цепей и объединений, но и достаточно широким предложением услуг аутсорсинга.

Рассмотрим возможность применения аутсорсинга как одного из способов повышения эффективности управления предприятием на рынке услуг средств размещения.

По нашему мнению, совокупный бизнес-процесс гостиничного предприятия можно представить в виде трех групп бизнес-функций. Первая группа — это основная деятельность по оказанию гостиничной услуги, предполагающая поселение гостей, обеспечение их питанием, обслуживание в номерах, предоставление дополнительных услуг и пр.

Ко второй группе относятся бизнес-функции, выполняемые административными структурными подразделениями гостиницы: кадровой службой, бухгалтерией, юридической службой, отделом маркетинга.

Третья группа — функции технического обеспечения работы гостиницы: ремонт номерного фонда, обеспечение работоспособности вычислительной техники и информационных систем, техническое обслуживание торгового оборудования, уборка территории и мест общего пользования, охрана, работа службы безопасности, работа прачечной, обслуживание здания и пр.

Работники вспомогательны

Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.

Ведение бизнеса — сложный процесс, который состоит из множества больших и малых «подпроцессов». Каждый из них важен и должен выполняться на высоком профессиональном уровне. Но у компании не всегда есть финансовые и организационные возможности, чтобы принять в штат сотрудников, которые бы закрывали все вопросы, связанные с организацией бизнеса.

В этом случае некоторые из участков работы можно поручить сторонним фирмам, т.е. отдать на аутсорсинг. Рассмотрим состояние и тенденции развития рынка аутсорсинга в России и в мире.

Что такое аутсорсинг

Напомним, аутсорсинг — это передача непрофильных направлений деятельности компании сторонним организациям. Таких видов работ в каждом бизнесе найдется немало. Это, например, обслуживание зданий, ремонт оборудования и автотранспорта и т.п.

Именно с него начал развиваться этот рынок, причем задолго до появления самого термина.

Еще в XIX веке в Великобритании появились консультанты, которые помогали новым фирмам с юридическим оформлением их деятельности, а затем — и с ведением учета.

В первой половине XX века генеральный директор «Дженерал Моторс» Альфред Слоун с помощью распределения бизнес-процессов между подрядчиками сумел не только вывести компанию из кризиса, но и успешно конкурировать с «Фордом».

Фактически все описанные способы ведения бизнеса являлись аутсорсингом. Но их так не называли, потому что еще не существовало самого термина.

Понятие «аутсорсинг» (outer-source-using — использование внешнего ресурса) вошло в бизнес-лексикон в 70-80 годы XX века. Термин пришел из США, где и зародился аутсорсинг в его современном виде.

Рынок аутсорсинга в России и в мире

Исторически мировой рынок аутсорсинга начинался с бухучета и юриспруденции, но его интенсивное развитие, как на Западе, так и в РФ, связано с проникновением во все сферы жизни информационных технологий.

На сегодня каждой организации необходимо поддерживать в работоспособном состоянии компьютерные сети, сопровождать учетное и другое специализированное программное обеспечение. Но далеко не всегда количество задач, которые возникают на предприятии таково, что ИТ-специалист будет загружен полностью.

К тому же профессионалы в этой области стоят недешево, а ошибки в работе с информацией могут создать серьезные проблемы для бизнеса. Поэтому часто намного выгоднее воспользоваться услугами приходящего ИТ-специалиста высокой квалификации.

Вообще, весь аутсорсинговый рынок можно разделить на две большие группы — ИТ и управленческий консалтинг.

Исследование рынка аутсорсинга показывает, что ИТ-технологии в России явно лидируют. По итогам 2017 года доход крупнейших российских консалтинговых компаний от ИТ-услуг превысил их же выручку от бухгалтерского обслуживания более чем в 5 раз (48,7 млрд руб. и 9,6 млрд руб. соответственно).

Однако динамика рынка услуг по ведению учета говорит о том, что и в этой сфере аутсорсинг в РФ весьма перспективен. В 2017 году рост рынка аутсорсинга бухгалтерских услуг достиг рекордных за последние несколько лет 24%.

Развитию аутсорсинга учетных функций в определенном смысле помогает государство. Ужесточение контроля за сбором налогов и в целом за хозяйственными операциями бизнеса привело к тому, что вести бухгалтерию без привлечения специалистов высокого уровня стало просто опасно.

Основные причины, по которым владельцы бизнеса передают учет на аутсорсинг:

1. Если предприниматель (обычно — начинающий) ограничен в средствах и не может позволить себе нанять штатного бухгалтера.
2. Если необходимо провести разовую процедуру, например, аудит отчетности.
3. Если штатные специалисты компании не обладают квалификацией для выполнения некоторых функций, например — начисления зарплаты.
4. Если нужно провести нестандартную для данной организации операцию или несколько операций (например, сопровождение экспортных и импортных контрактов).
5. Если квалификация бухгалтеров в принципе не соответствует внутрикорпоративным требованиям.
6. Чтобы снизить нагрузку штатных специалистов при незапланированном отсутствии части сотрудников (болезнь, внезапное увольнение и т.п.).
7. Если внутри руководства компании существуют разногласия и в них «замешана» финансовая служба. Вообще при внутренних конфликтах финансовое подразделение редко остается в стороне, поскольку в бизнесе все в итоге сводится к деньгам. Поэтому передача учета на аутсорсинг позволяет исключить недопонимание между учредителями.

Преимущества аутсорсинга

Передача непрофильных бизнес-процессов на сторону дает компании немало преимуществ:

1. Руководство организации может не распыляться, а полностью сосредоточиться на тех процессах, которые непосредственно приносят прибыль. «Компактность» не только упрощает управление компанией, но и позволяет в ряде случаев остаться в статусе малого предприятия, что дает дополнительные преимущества.
2. Специалистам высокого класса нужно платить не менее высокую зарплату. А если такой сотрудник еще и трудится с неполной загрузкой, то это двойной убыток для компании. Работая с аутсорсинговой фирмой, организация оплачивает именно тот объем услуг, который ей необходим.
3. Компания может более гибко адаптироваться к изменениям внешней среды. При росте или падении спроса на продукцию не нужно заниматься подбором и сокращением персонала, а достаточно изменить условия договора с аутсорсинговой фирмой.

Во многих случаях передача части функций на аутсорсинг позволяет экономить средства и напрямую. Но нельзя сказать, что оплата услуг стороннего подрядчика будет всегда дешевле, чем организация того или иного процесса собственными силами.

Ведь аутсорсинговая компания — это тоже коммерческая структура и, следовательно, включает в стоимость услуг свою прибыль. А если выбирать подрядчика только по ценовому критерию, то велик риск потерять больше из-за низкого качества услуг.

Если говорить об учетных функциях, то для небольших предприятий с 1-2 штатными бухгалтерами аутсорсинг обычно обходится дешевле.

Так, в компании 1C-WiseAdvice стоимость обслуживания малых предприятий начинается от 30 тыс. руб. в месяц. Это примерно половина заработной платы одного бухгалтера средней квалификации в Москве. А ведь кроме зарплаты нужно еще платить страховые взносы, оборудовать рабочее место и т.д.

Для средних и крупных компаний нельзя однозначно сказать, что аутсорсинг бухучета будет дешевле. Здесь стоимость услуг зависит от многих факторов: налогового режима, количества видов деятельности, наличия специфических (например, экспортно-импортных) операций и т.п.

В этих случаях, чтобы минимизировать финансовые и организационные затраты, можно передать на сторону не весь бухучет, а его отдельные участки, связанные с повышенной трудоемкостью или технической сложностью. Такой вариант часто удобнее и с психологической точки зрения для тех руководителей, которые не готовы сразу полностью отказаться от штатной бухгалтерии.

Если сотрудничество будет удачным, то сферу ответственности провайдера можно постепенно расширять, вплоть до полной передачи всех учетных функций.

Даже если в итоге затраты на учет несколько вырастут, это компенсируется более высоким уровнем исполнения обязанностей и возможностью решить возникающие проблемы.

Например, одним из наиболее сложных направлений бухучета является начисление зарплаты. Причем здесь часто возникают не только технические сложности, но и проблемы, связанные с контролирующими органами.

Ответственность бухгалтера по заработной плате

Так, московские налоговики проверяют соответствие зарплаты не только утвержденному МРОТ, но и среднему уровню по отрасли. Если фактический уровень выплат сотрудникам в организации ниже среднеотраслевого, то руководитель может быть вызван на зарплатную комиссию в ИФНС.

Но если функция расчета зарплаты передана на аутсорсинг, то специалисты консалтинговой компании могут снизить риски заказчика в этой области. Они не только безошибочно начислят все выплаты в пользу сотрудников и положенные отчисления, но и подготовят грамотное обоснование уровня зарплаты на предприятии.

Что мешает развивать рынок аутсорсинга в современной России

Руководители многих российских компаний до сих пор опасаются использовать аутсорсинг.

В первую очередь, конечно, бизнесменов интересует вопрос цены. Но, как было сказано выше, даже если передача бизнес-процесса на аутсорсинг и приведет в некоторых случаях к росту затрат — это будет компенсировано повышением качества предоставляемых услуг.

Также руководителям часто не нравится отсутствие контроля за провайдером. Однако современные информационные технологии позволяют наладить обмен данными таким образом, что территориальное расположение исполнителя услуг не будет играть роли.

Если речь идет о бухгалтерском аутсорсинге, то бизнесмены опасаются отдавать на сторону конфиденциальные сведения о своем предприятии. Конечно, в договоре обычно отражено условие о защите информации, но для дополнительной гарантии лучше обращаться к провайдеру «с именем», известному на рынке. Такая компания вряд ли будет рисковать своей репутацией и нарушать условия договора.

Ведение бухгалтерского учета сторонней организацией

Кроме того, понятие конфиденциальности применительно к бизнес-информации в настоящее время становится все более условным. Автоматизированные системы контроля (например, АСК НДС), онлайн-кассы и активный обмен данными с банками позволяет налоговикам получать практически любые сведения о деятельности коммерческих организаций.

Как найти аутсорсинговую компанию

Конкуренция на рынке аутсорсинговых услуг весьма велика, поэтому для заказчика сделать правильный выбор может оказаться непростой задачей В первую очередь нужно определиться с тем, кого искать, т.е. принять решение, какой именно процесс (или процессы) будет передан на сторону.

Если говорить об учетных функциях, то можно отдать ведение бухгалтерии на аутсорсинг в полном объеме или выбрать для этого отдельные направления.

Выбирая лучшую аутсорсинговую компанию, полезно ориентироваться на рейтинги аналитических агентств.

В области бухучета рейтинг крупнейших аутсорсинговых компаний ежегодно агентство RAEX.

Информацию для принятия решения можно получить и с сайта самой компании. Положительным фактором является присутствие:

1. Подробного прайс-листа, учитывающего различные варианты сотрудничества.
2. Многочисленных отзывов клиентов. Здесь, конечно, могут возникнуть сомнения в их полной достоверности, особенно, если все отзывы положительные. Но в любом случае наличие такого раздела говорит о том, что аутсорсер интересуется обратной связью покупателей своих услуг.
3. Сведений о сотрудниках компании. Если речь идет об аутсорсинге учетных функций, то хорошо, когда в штате есть не только бухгалтера, но и отраслевые специалисты: юристы, кадровики, программисты.
4. Регулярно обновляемых публикаций по актуальным темам, касающимся сферы деятельности провайдера.

Конечно, сведения об аутсорсинговой компании нужно брать не только с ее сайта, но и из иных источников. Это может быть не только интернет, но и, например, отзывы других клиентов, полученные при личном общении.

Если предварительный выбор сделан, то следует внимательно изучить предложенный договор. Права и обязанности обеих сторон (особенно — в части расчета платы за услуги и ответственности за нарушения) должны быть прописаны подробно и недвусмысленно.

Полезно во время переговоров посетить офис потенциального подрядчика. Его расположение, условия труда сотрудников, их стиль общения тоже смогут немало сказать о перспективах будущего сотрудничества.

Конечно, нужно проверять предлагаемые тарифы на соответствие рыночному уровню, но в целом следует понимать, что качественная услуга дешевой быть не может.

Поэтому окончательное решение нужно принимать, учитывая цену, но не основывая на ней свой выбор.

Вывод

Аутсорсинг — это один из основных трендов развития бизнеса в современном мире. Его использование позволяет повысить эффективность работы компании за счет концентрации на основных бизнес-процессах.

Основными направлениями развития аутсорсинга являются информационные технологии и управленческие функции, в том числе — ведение учета.

Выбирая аутсорсинговую компанию для сотрудничества, следует собрать максимум информации из различных источников и принять взвешенное решение на основе всех критериев.

Заказать услугу

МЕЖДУНАРОДНАЯ ПРАКТИКА АУТСОРСИНГА ЛОГИСТИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ

Демихов В.Ю.

Рассматриваются логистическое кооперирование зарубежных компаний, международная практика аутсорсинга логистических функций, управление логистическими цепями компании на международном уровне, деятельность международных поставщиков.

Ключевые слова: логистика, международная практика аутсорсинга, логистические функции компании.

INTERNATIONAL PRACTICE OF OUTSOURCING LOGISTICS FUNCTIONS

Demikhov V.

Keywords: logistics, international practice of outsourcing logistics functions of the company.

Еще в 60 — 70-е годы прошлого столетия концепция аутсорсинга предполагала делегирование отдельных функций, которые выполняла компания. В современных условиях аутсорсинг приобретает уже совершенно иную роль — стратегическое значение в области менеджмента управления компанией, её реструктуризации.

Еще Генри Форд утверждал, что философия аутсорсинга заключена в том, что если в компании не получается что-то делать лучше и дешевле, чем у конкурентов, то нет никакого смысла это делать. Эту работу целесообразно передать тому, кто её выполнит с заведомо лучшими результатами. Смысл аутсорсинга сводится к простой формуле: сосредоточить все ресурсы на том виде деятельности, который является основным для вашей компании, и передать остальные (поддерживающие, сопутствующие) функции надежному и профессиональному партнеру.

Однако, основоположником теории аутсорсинга можно считать Альфреда Слоуна, президента компании General Motors. Он сумел опередить Форда в реализации замыслов последнего. Ещё в 1921 году, когда компания находилась на пороге краха, он за счет внедрения нового проекта вывел её к 1935 году в лидеры автомобилестроения. Сердцевиной проекта бала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина. Аутсорсинг в General Motors был использован по двум направлениям: в организации системы управления компанией и организации производства. Практика деятельности А.Слоуна подтвердила вывод о том, что специализированные фирмы выполняют отдельные функции лучше, чем исполнители корпоративного подразделения GM. В основу организации производства был положен метод кооперации узкоспециализированных производств. В результате уже в 1927 г. мировой рынок захватила компания General Motors, а компании Ford осталось всего лишь 10%.

Сегодня логистическое кооперирование вообще, и аутсорсинг логистических функций в частности, получает значительное распространение в мире. Это объясняется тем, что ожидания потребительской базы до сих пор опережают возможности провайдеров категории 3PL выходить на уровень требуемых показателей функционирования и их способности показать, что риски, воспринимаемые заказчиками, не являются объективными.

В мировом бизнесе широко известны крупные транспортноэкспедиторские компании, фирмы, занятые экспресс-доставкой (выступающие в качестве комплексных логистических 3PL-провайде-ров), у которых есть крупнейшие грузовые терминалы и терминальные комплексы, они интегрируют подавляющую часть логистических операций в сфере физического распределения, эффективно обслуживают снабжение и распределение продукции сотен производителей и торговых компаний.

Всемирно известная фирма экспресс-доставки TNT Express Worldwide, имеющая более 200 отделений во многих странах, предлагает клиентам широкий спектр логистических услуг, включающий:

— управление логистическими цепями товаропроизводителей;

— многопользовательские складские комплексы и услуги хранения, сортировки, грузопереработки;

— распределение ГП со специализированных дистрибутивных центров;

— логистические экологически чистые проекты;

— возврат товаров и ремонт транспортных средств;

— прямое пополнение производственных запасов производителей к началу рабочего дня;

— многопрофильное снабжение запасными частями.

В начале 1990-х годов одними из первых примеров решения Accenture, выходящего за пределы возможностей, предлагаемых провайдерами категории 3PL, стало создание New Holland Logistics. Этой компанией на 80% владела дочерняя структура Fiat, выпускающая сельскохозяйственное оборудование. 20% ее активов принадлежали Accenture1. Помимо действия в качестве провайдера категории 3PL новая компания также отвечала за планирование и управление запасами, а также за снабжение. Обе стороны сделки получали вознаграждение в самых разных комбинациях, в том числе в виде тарифов, привязанных к задачам, а распределение получаемых выгод осуществлялось на основе долей собственности.

The Thames Water, организация категории 3PL, известная как Connect 2020, была учреждена Thames Valley Water Authority (Центром по управлению водными ресурсами долины реки Темза) и Accenture на основе соглашения о распределении выгод. Более поздним примером этого рода можно назвать работающее в США Vector Logistics- совместное предприятие, созданное Menlo Logistics\CNF и General Motors (GM). Структура собственности в этом случае распределяется так: 20% принадлежит GM.

Vector Logistics — пример, который демонстрирует, что провайдер категории 3PL может успешно выделить часть своих мощностей для решения задач, относящихся к 4PL. Это подразделение необходимо, поскольку более крупная организация, которая имеет конфигурацию, характерную для 3PL, в противном случае не будет рассматриваться как вариант, приемлемый для более сложных операций, выполняемых в цепи поставок и необходимых GM. На сегодня эта новая компания с совместным владением решает задачу управления всеми требованиями GM по глобальной транспортировке, общие затраты на которые превышают 5 млрд долл2.

Фирмы могут иметь большие внутренние логистические потребности, которые связаны прежде всего с транспортировкой в пределах фирмы материалов, запасов и людей. Например, собственное типографское подразделение фирмы может печатать все необходимые фирме формы, бланки, брошюры и т.п. Затем эти печатные материалы распределяются по всем подразделениям фирмы с помощью внутренних коммуникаций и логистической сети.

Гастролирующие музыкальные и танцевальные группы и компании пользуются услугами других фирм для перевозки исполнителей, музыкальных инструментов, акустических систем и оборудования сцены из одного места гастролей в другое.

Специализированные фирмы транспортируют, собирают и разбирают выставочные экспонаты, используемые, скажем, при проведении совещаний по организации сбыта на всей территории страны.

Нуждаются в логистике и одноразовые мероприятия. Примером могут служить зимние Олимпийские Игры 1998 года в Ногано, Япония. В дополнение к обслуживанию спортсменов и гостей, необходимо было перемещать огромное количество специализированного оборудования, например, багаж каждой команды, лыжное снаряжение как обычное, так и горное, сани для бобслея и хоккейное снаряжение, Мало того, из-за парникового эффекта установилась значительно более мягкая, чем обычно, погода, поэтому правительство Японии закупило комплект машин по производству искусст-

венного снега и оборудование для временных пунктов подачи воды каждой снего-производяшей машины. Для освещения соревнований Олимпийских игр 1998 года телевизионные компании со всего мира развернули десятки мобильных офисов, подключенных к сотням телевизионных камер.

Существуют фирмы, называемые поставщиками интегрированных услуг, которые принимают на себя обязательства по выполнению любых логистических услуг для других фирм. Например, компания Martin-Brower выполняет все функции распределения для сети снабжения продовольственными товарами таких фирм, как McDonald’s и Baskin-Robbins. В распоряжении компании сотни автомобилей и прицепов, она контролирует уровень товарно-материальных запасов у своих клиентов. Фирма также выполняет закупочные функции, составляет калькуляцию цен, анализирует продажи и проводит планирование для своих клиентов. Она поставляет пищевые продукты, гигиенические салфетки, пластиковые контейнеры и др. в количествах, которые позволяют не только эффективно использовать грузоподъемность грузовиков, но и учитывают ограниченность свободного места для хранения в ресторанах, работающих по франшизе. Каждый ресторан пользуется только теми логистическими услугами, которые ему необходимы.

Фирма Burger King для распределения использовала службу ProSource Distribution Services. Эта фирма отделилась от своего британского владельца, Grand Metropolitan, и с 1992 года сильно выросла за счет оказания логистических услуг таким фирмам, как KFC, Wendy’s, Subway, Red Lobster, Olive Garden, TGIFriday и Chili. Подобные крупные логистические фирмы, отвечающие за снабжение сети ресторанов, располагаются среди самых крупных покупателей продовольственных товаров и товаров для ресторанов3.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Американская компания United Technologies Corporation (UTC) начала в 1997 году реализацию мероприятий, направленных на сокращение издержек транспортных операций примерно на 1 млрд. долл. в год. Компания American Express Company приступила к передаче специализированным компаниям многих своих деловых операций. Примерно 70-80% из них можно передать на аутсорсинг.

В середине 2001 г. новую маркетинговую стратегию приняла компания Motorola (США) — один из лидеров мирового рынка оборудования для сотовой связи. Эта стратегия предусматривает сокращение собственных производственных операций и предоставление лицензий на фирменные коммуникационные технологии другим производителям сотовых телефонов. Руководство компании считает, что в будущем различия между позициями компаний на рынке будут определяться не техническими параметрами сотовых телефонов и компьютеров, а дизайном, схемой ценообразования и дистрибьюции. Роль аппаратной архитектуры и программ в обеспечении конкурентоспособности будет снижаться.

В таком же направлении развивает бизнес торговая компания США CarsDirect.com, специализирующаяся на одном из самых развивающихся видов бизнеса в США — продаже по электронной почте новых легковых автомобилей. Эта компания, базирующаяся в пригороде Лос-Анджелеса, была создана в январе 1999 г., а уже в июле 1999 г. вошла в число 20 крупнейших в США автомобильных дилеров, работая в 40 штатах США и продавая 1 тыс. автомашин в месяц. Главное достижение в области управления компанией — организация уникальной системы поставки автомобилей. Она заключила с 1100 традиционными дилерами по всей стране контракты на гарантированную доставку проданных ею автомобилей покупателям и проверку качества на местах. Именно это обеспечило ей выигрыш конкурентных позиций на рынке.

Аутсорсинг логистических функций как полный, так и частичный, присутствует в различных формах в деятельности совершенно разных компаний и объединений. Так, японские кейрецу — бизнес-консорциум — возникли как результат стратегии 1960-х гг., применяемой сборщиками (автомобильные и радиоэлектронные компании), которые осуществляли аутсорсинг узловой сборки в целях повышения производительности. Именно в этом виде кейрецу ста-

ли играть важную роль в разработке пирамидальной структуры базы снабжения. Ее многоуровневая система гарантирует, что сборщик работает напрямую лишь с ограниченным количеством поставщиков. Эти поставщики, в свою очередь, берут на себя ответственность за управление следующим уровнем и т.д.

Не менее показателен пример, так называемых итальянских кварталов. Обувной район Мачерата — не только крупнейший регион в Италии, но и место самой большой концентрации производителей обуви и аксессуаров в Европе. Здесь расположены более 4000 компаний, на которых трудятся 33 000 рабочих, общий объем продаж превышает 2,5 млрд евро4. Обувь выпускаемая в Мачерате, предназначена для экспорта; более 70% продукции уходит за границу — преимущественно в Германию, Соединенные Штаты; кроме того, постоянно растет экспортный поток в Россию. Ведущая компания района — группа Delia Valle — производит высококачественную обувь и сумки с классическим стилем дизайна (бренды Tod’s, Hogan, Fay и др).

Обувной район развивался как интегрированная сеть поставок, предлагая огромный и конкурентный ассортимент деталей и оборудования для производства обуви — от обработки кожи до подметок, от режущих станков до упаковки. Логистика упрощалась благодаря географической концентрации фирм в районе, личным связям и доверительной атмосфере, характерной для отношений между предпринимателями одного района. Гибкость небольших компаний позволяла выжить в переменчивом мире моды.

Однако с конца 1990-х годов сети пришлось смириться с тенденцией переноса производства в государства с дешевой рабочей силой, которые всегда представляют угрозу для давно существующих отраслей с большими трудозатратами в странах с развитой экономикой. В результате производство дешевой обуви было практически полностью перенесено в другие государства — сначала в Восточную Европу, а затем на Дальний Восток. Иностранные партнеры выполняют только самые простые задачи, не влияющие на итальянский стиль и качество.

Однако, транспортные расходы на единицу увеличились, а скорость реагирования опасно снизилась, что стало предметом особого беспокойства для предприятия, связанного с индустрией мод, где нельзя пропустить выпуск сезонной коллекции, а кампании по сбыту нужно начинать точно в срок.

Новая международная сеть стала настолько сложной, что даже крупные компании считают, что ей непросто управлять. Ведущие предприятия района занимаются решением вопросов логистики при помощи новых возможностей обработки информации и самых современных технологий, предоставляемых поставщиками услуг логистики. Для управления производственной сетью, протянувшейся от ближайших расположенных в районе поставщиков до Восточной Европы (это касается преимущественно производства обуви) и Китая (производство одежды), Fornari установила систему SAP-AFS (решения для швейного и обувного производства). Эта новая система планирования бизнес-ресурсов позволила компании увеличить наглядность производственного планирования и усилить контроль над поставщиками. Fornari передала управление логистикой третьей компании и планирует создание базы логистики для управления информационным обменом с региональными субподрядчиками и иностранными поставщиками для сокращения затрат и повышения скорости реагирования на требования европейских клиентов.

Среди крупнейших мировых компаний, осуществляющих комплексное логистическое обслуживание — TNT, DHL, Shenker/BTL, UPS, FedExpress и др.

В настоящее время логистика в DHL признана одним из наиболее перспективных направлений развития фирмы. Особо бурно логистика развивается последние годы, и на сегодняшний день DHL Worldwide обладает собственной сетью экспресс-центров по логистике, Центром обработки звонков, а также системой доставки грузов вне сети DHL.

DHL предоставляет клиентам следующие основные услуги: транспортировка, складирование, хранение, инвентаризация, упаковка, обслуживание и консолидация, страхование грузов, обработка заказов. Логистический проект может включать в себя только какую-нибудь часть услуг, перечисленных выше. Компания подписывая контракт, детально обговаривает с клиентом виды услуг, сроки исполнения и специальные цены за свои услуги по логистике. Глобальный масштаб DHL позволяет офисам компании в каждой стране оказывать уникальные услуги по всему миру. На протяжении всей истории своего существования DHL была и остается лидером в области инвестиций в развитие информационных технологий, что позволяет компании опер но и эффективно осуществлять транспортировку документов и посылок и получать информацию о местонахождении и статусе отправлений в любое время.

Компания TNT в удивительно короткие сроки компания превратилась в глобального «интегратора» логистических услуг. TNT начала свою деятельность полвека назад в качестве австралийской компании с освоения австралийского и азиатского регионов. В 1993 г. TNT создала азиатскую авиасеть экспресс-доставки и сегодня действует в 26 странах Азии. Ее сеть состоит из 249 сортировочных пунктов, оперативных центров и офисов. Компания предлагает не имеющий равных перечень услуг в трех ключевых областях

— экспресс-доставки, логистики и международной почты.

Успех компании определяется следующими четырьмя факторами: 1) критической массой; 2) сильными позициями на внутреннем рынке; 3) глобальным масштабом; 4) устремленностью в будущее. Компания направила немало средств и усилий на разработку системы доставки «точно в срок». Сегодня она внедряет новое поколение программного обеспечения, доступ к которому открыт для всех клиентов компании в Интернете. Одновременно компания предлагает наиболее крупным клиентам еще одну электронную новинку, доступную через специальный индивидуальный для каждого клиента код, — получение через собственный компьютер конфиденциальной информации о своих счетах из любой точки мира (с помощью WAP протокола беспроводных приложений).

Все эти новшества исходят из стремления извлекать максимальную пользу из революции в электронных коммуникациях — этого потребует завтрашний клиент. Уже сегодня клиенты TNT все чаще предпочитают делать покупки, отправлять посылки и производить оплату через Интернет. Слияние TNT и РТТ Post вылилось в интеграцию услуг экспресс-доставки, логистики и международной почты. В результате сегодня компания способна выступать перед клиентом в качестве единого исполнителя его заказов во всех этих ключевых областях — начиная с обыкновенной доставки отправления из одного города в другой и кончая управлением логистическим процессом поставки комплектующих на производственное предприятие.

Panalpina World Trasport — международный холдинг, который имеет долю в нескольких компаниях. В состав холдинга входят собственно компания Panalpina World Trasport, компания AirSeaBroker, и в недавнем прошлом путем стратегического альянса со Swissair Cargo была учреждена компания SwissGlobalCargo (операционная деятельность ведется с 1 июля 1999г.). Международная транснациональная компания Panalpina World Trasport является одной из лидирующих экспедиторских и логистических групп в мире. Основная деятельность — качественные услуги в области экспедирования и транспортировки грузов четырьмя видами транспорта, а именно: авиационным, морским, автомобильным и железнодорожным, а также услуги по складированию.

Основные клиенты компании Panalpina World Trasport — крупные международные компании, которые работают в таких областях промышленности, как тяжелое машиностроение, электроника и телекоммуникации, нефтегазодобываюшая и перерабатывающая, а также химическая промышленность. В частности, компания Bosch по результатам своего сотрудничества с Panalpina World Trasport в 1998 г. удостоила своего экспедитора премией за высокое качество услуг. Panalpina World Trasport имеет 268 филиалов в 65 странах.

Основная деятельность компании Panalpina World Trasport направлена на осуществление таких логистических функций, как транспортно-экспедиторская деятельность и информационная поддержка перевозки. Исторически это те области, на которых строил свою работу экспедитор. В Европе развитие этого бизнеса было обусловлено необходимостью производить достаточно сложное документальное оформление перевозки в то время, когда единое экономическое пространство еще не было создано. В каждой стра-

не существовал свой порядок оформления, который мог досконально знать лишь постоянно работающий с ним агент (экспедитор, таможенный брокер и т.п.). Поэтому грузовладельцы предпочитали отдавать подобную работу «на сторону», а не держать у себя в штате несколько специалистов по данным вопросам. Таким образом, их усилия при отправке груза сводились к своевременному предоставлению достаточной информации об очередной отправке.

Однако при современных тенденциях к всеобщему объединению как государств (например, Европейский союз), так и отдельных компаний во имя достижения общих целей и экономии ресурсов роль экспедитора также меняется. Он становится не просто посредником между грузовладельцем и перевозчиком, а полноправным участником глобальных цепей поставок. В настоящее время компания видит три основных направления развития бизнеса:

— Снижение логистических издержек для грузовладельцев.

— Улучшение качества текущих, а также предоставление новых транспортно-логистических услуг грузовладельцам.

— Расширение географии деятельности.

В первом случае экспедитор остается в рамках транспортной и информационной составляющих логистики, а повышение качества услуги происходит за счет работы с перевозчиками, которые могут предоставить экспедитору свои услуги по максимально низкой оптовой цене. Таким образом, экспедитор получает возможность предлагать своим клиентам более низкий транспортный тариф, чем если бы клиент напрямую обратился к перевозчику. Для упрочения позиций некоторые экспедиторы и перевозчики объединяются. Примером подобного объединения может служить образование компании SwissGlobalCargo.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Второе направление основано на значительных инвестициях в информационные системы и технологии, что позволяет расширить географическую зону деятельности компании, повысить скорость обработки необходимой информации, а также оптимизировать существующие грузопотоки, а следовательно, и снизить издержки всех участников цепей поставок. Так происходит втягивание входящих и исходящих логистических процессов в компаниях-клиентах в бизнес экспедитора.

Третье направление развития бизнеса компания Panalpina World Trasport видит в свете глобальных политических и экономических изменений в Европе, которые позволили ей выйти на новые рынки Центральной и Восточной Европы. Здесь компания пока практически не предлагает своих услуг. Однако на этих рынках есть свои трудности, главной из которых является практическое отсутствие необходимой инфраструктуры.

Таким образом, применение логистического аутсорсинга на практике широко распространено и применимо. Другое дело, что для каждого конкретного предприятия и отрасли, существуют функциональные области логистики более или менее подходящие для передачи третьей стороне. Как правило, такие функциональные области логистики, как транспортировка, складирование и дистрибьюция оказываются более эффективны при передаче третьей стороне.

Однако, в каждом из случаев остается риск неудачи, который может быть связан как с некорректно составленным договором, так и некомпетентностью провайдера или просто отсутствием необходимого уровня доверия между сторонами. Тем не менее, при грамотно разработанной стратегии логистики аутсорсинг может стать и залогом успеха и выходом из кризисной ситуации.

В современных экономических условиях отдельные компании являются звеньями цепей снабжения и цепочек создания стоимости. Данные связи строятся на рынке В2В. Основной задачей рыночных механизмов и маркетинговых инструментов на представленном рынке является обеспечение более гибкого и эффективного развития цепочек создания стоимости. Если маркетинг справляется плохо, конкурентоспособность отдельных компаний, образуемых ими цепочек, и всей экономики снижается. Поэтому в нынешних условиях значение маркетинга В2В, использование создаваемых для решения маркетинговых задач методов, быстро растет. И от того, в какой мере удастся решить проблемы повышения эффективности взаимодействия организаций рыночными, маркетинговыми средствами, будет зависеть вектор дальнейшего развития не только отдельных фирм и отраслей, но и экономики страны в целом.

Сущность рынка В2В заключается в том, что он работает не на конечного потребителя, а на компании различных сфер и отраслей деятельности (государственные, частные, коммерческие и некоммерческие), а также лиц, покупающих для деловых целей. Отсюда следует одна из первоочередных проблем, с которыми сталкивается маркетинг, связанная с процессом принятия решения в сфере В2В. Так как решение принимается группой заинтересованных людей, возникают следующие интересы, которые необходимо учитывать при построении коммуникативной политики:

• интересы организации связанные с получением прибыли;

• интерес людей, участвующих в проведении договоров;

• интерес конкурирующих организаций.

При рассмотрении данных интересов, одним из ведущих факторов является личные отношения между партнерами. Данные отношения формируются в процессе неоднократного взаимодействия. Также следует заметить, что большее влияние на процесс принятия решения оказывают переговоры в неформальной обстановке. Поэтому при выборе стратегии воздействия на потенциального клиента, необходимо более глубокое изучение не только особенностей его бизнеса, но и личностных приоритетов лиц, принимающих решения. Для того чтобы сделка состоялась и был достигнут ожидаемый результат, необходимо оказать на лиц, принимающих решение, достойное впечатление, подкрепленное компетенциями и осведомленностью о бизнесе клиента, причем приоритет отдается цифровой информации. Так как сделка носит логический характер, достоверные экономические показатели и аналитические данные на их основе могут стать весомыми доводами в пользу заключения сделки между партнерами.

Следующей немаловажной проблемой в определении стратегии продвижения услуг на рынке В2В являются характерные особенности услуги, как предмета сделки. Услуга неосязаема и не приводит к овладению собственностью, её
нельзя увидеть до тех пор, пока она не будет предоставлена. Более точная и достоверная информация об услуге, предоставляется только после выяснения точных параметров от потенциального клиента. Невозможность использования точных, рациональных параметров услуги обуславливает проблему при разработке рекламных материалов. В этом случае оперировать следует имиджем компании, ее конкурентными преимуществами, например, использование более мощного оборудования или технологий, отзывами клиентов и т.п. Таки образом, в рекламе услуги больший упор должен быть сделан на объективные качества компании-поставщика.

Суть сделок, совершаемых на В2В рынке услуг, заключается в передаче ключевых функций одной компании на выполнение другой, которая обладает широким спектром компетенций в данной сфере, то есть в аутсорсинге. Основной целью аутсорсинга является повышение эффективности деятельности компании-заказчика за счет следующих факторов:

• высвобождение ресурсов для стратегических целей компании,

• расширение компетенций в переданной на аутсорсинг области, так как компания-аутсорсер имеет большой опыт и штат высококомпетентных сотрудников,

• передача некоторых рисков компании-аутсорсеру, в результате повышается инвестиционная привлекательность компании,

• сокращение расходов, связанных с обеспечение функционирования переданной деятельности, так как услугами можно воспользоваться только при необходимости.

Приведенные данные, а также отличительные особенности деятельности компании, следует использовать в формировании конкурентных преимуществ и создании маркетинговых материалов, способствующих продвижению.

Развитие аутсорсинга в России по сравнению с США и Европой проходит неравномерно для каждых сфер деятельности. В этом заключается следующая проблема выбора стратегии продвижения. Например, аутсорсинг бухгалтерских услуг достаточно распространен и практически достиг западных показателей. Напротив, аутсорсинг в сфере информационных технологий переживает стадию активного становления. На данном этапе развития аутсорсинга рекомендовано использовать интегрированные маркетинговые коммуникации в целях наиболее эффективного воздействия на потенциальных клиентов.

Рекомендуется рассматривать такие каналы коммуникации как:

• целевые маркетинговые мероприятия: конференции, форумы, саммиты, круглые столы, бизнес — завтраки, вебинары и т.п.,

• direсt-маркетинговые мероприятия: почтовая и электронная рассылки, телемаркетинг,

• медиа-маркетинг: реклама и пресс-релизы в целевых печатных изданиях, интернет -порталах,

• реклама в Internet,

• личные контакты.

В таблице 1 представлены данные по воспринимаемости информации из предлагаемых источников коммуникации, основанные на анализе каналов продвижения и конвертируемости потенциальных клиентов, приходящих из данных источников, в прибыль компании.

Таблица 1

Воспринимаемость рекламы в перспективных каналах коммуникации, ориентированных на рынок В2В

Канал коммуникации	Индекс воспринимаемой эффективности (%)
Деловые визиты
Каталоги, справочники, таблицы спецификаций продукции
Директ-мейл
Реклама в Internet
Торговые выставки
Образцы, пробное использование, демонстрация
Связи с общественностью, PR
Отраслевые специализированные мероприятия
Рекламные сувениры (подарки)

На основе данных таблицы 1 построена диаграмма «Доля каналов продвижения в формировании стратегии интегрированных маркетинговых коммуникаций на рынке В2В» (Рис.1).

Из рисунка 1 видно, что основным каналом коммуникации для сферы В2В являются личные продажи. Это объясняется тем, что сделки строятся на доверии и конструктивном взаимодействии партнеров.

Прежде чем принять решение о передаче ключевых функций на аутсорсинг сторонней компании, группа экспертов тщательно изучает доступную информацию о потенциальном субподрядчике. Основными источниками данной информации являются интернет-ресурсы, печатные издания, профильные сообщества, таким образом, компаниям-поставщикам необходимо уделять внимание связям с общественностью и непрерывно вести актуализацию информации о компании в СМИ, Internet-ресурсах, на собственном сайте.

Привлечение новых контактов, укрепление доверия лояльных клиентов, обмен опытом и решения по совершенствованию и развитию бизнеса, ориентированные на клиента, компании-аутсорсеры могут получать на различных маркетинговых мероприятиях. Участие в подобных мероприятиях рассматривается в качестве спонсора. При выборе формы спонсорства, а также самой тематики мероприятия, необходимо ориентироваться на стратегическое направление деятельности компании, в соответствии с ним определять приоритетную целевую аудиторию, на которую необходимо оказать воздействие участием в мероприятии. Необходимо отметить, что приоритетность мероприятий следует определять составом целевой аудитории, так как решения о выборе субподрядчика принимаются топ-менеджментом организации. В этом случае наиболее эффективным вложением средств, является участие в мероприятии, направленном на стратегически приоритетную целевую аудиторию представленную руководством компаний.

Повышение лояльности клиентов в сфере В2В следует осуществлять посредством direct-маркетинговых мероприятий, а также системой скидок и оптимизации условий. Причем, содержание рассылок не должно носить исключительно информационно-коммерческий характер. Поздравительные письма оказывают более эффективное воздействие на формирование положительного мнения о компании-аутсорсере.

Таким образом, следует заключить, что продвижение услуг в сфере В2В заключается в комплексе мероприятий направленных на формирование положительного имиджа компании, который при принятии решения о выборе субподрядчика играет ключевую роль. Личные продажи в цепочке каналов продвижения являются наиболее эффективными и замыкают круг маркетинговых мероприятий, так как носят характер заключительных действий по работе с потенциальным клиентом. При выборе какой-либо маркетинговой активности следует руководствоваться стратегическим направлением развития компании. Все каналы продвижения должны быть согласованными и являться звеньями цепочки единой стратегии формирования интегрированных маркетинговых коммуникаций.

Литература:

Основные термины (генерируются автоматически): мероприятие, потенциальный клиент, выбор субподрядчика, данные, канал коммуникации, компания, приоритетная целевая аудитория, процесс принятия решения, решение, рынок, сфера, эффективное воздействие.

Для того, чтобы разработать эффективную организационную структуру следует определить:

• функции, которые должны выполняться в компании;
• подразделения, которые нужны компании;
• связи между этими подразделениями;
• подчиненность в компании;
• уровень детализации организационной структуры.

Для этого необходимо совершить следующие действия:

Определить главные функции компании – функции I уровня

Необходимо записать главные функции (функции первого уровня), например: производство продукции, продажа готовой продукции или товаров, оказание услуг, закупка сырья, складирование, доставка, таможенное оформление, ведение управленческого учета и т. д.

Важно отличать функции основные и вспомогательные. С помощью основных функций компания получает (их еще называют производственными) прибыль. Вспомогательные функции способствуют осуществлению основных функций. Например, к ним можно отнести маркетинг, финансы, учет. Если у компании несколько разных видов деятельности, то мы советуем по возможности сразу привязать главные функции к видам деятельности, к которым они относятся. Функции, которые выполняются для всей компании (финансы, учет), не нужно привязывать к видам деятельности.

Записывая функции, следует все время задавать себе вопрос «для чего мы это делаем?». Если на этот вопрос нет ни у кого (!) ответа или ответ на этот вопрос не удовлетворяет руководителя компании, то эта функция или не должна выполняться, или это повод задуматься. Однако на первом уровне функций такое случается редко.

Записи удобно вести в табличной форме в файле Excel.

2. Определить подфункции – функции II уровня

Далее следует определить подфункции для каждой главной функции, то есть ответить на вопрос: «Какие подзадачи надо решать для того, чтобы главная задача была выполнена?». Например, функциями второго уровня к главной функции «закупка сырья» могут быть: поиск поставщиков, заключение договоров с поставщиками, формирование заявок на поставку и т. д. Подфункции еще можно назвать должностными обязанностями.

Продолжаем задавать себе вопрос «для чего мы это делаем?». Количество подфункций к главной функции не должно быть слишком большим, но и не должно быть слишком маленьким. Идеальное количество – 7 плюс-минус 2. Если их количество значительно больше, нужно пересмотреть принцип группировки.

3. Определить функции III уровня

Если компания крупная, то следует определить функции третьего уровня, то есть подфункции для функций второго уровня.

На этом этапе вопросы «для чего мы это делаем?», «на самом ли деле нам это нужно?», «можно ли это делать по-другому (например, с привлечением менее дорогого персонала или с передачей функции на аутсорсинг)?» особенно актуальны. Именно на этом уровне в повседневную жизнь компании «вкрадывается» работа, которая или никому не нужна (кроме исполнителей, которые получают за нее заработную плату), или делается неэффективно, или обходится компании слишком дорого. Прорабатывая эти вопросы одновременно с наведением порядка в организационной структуре, можно увидеть возможности сокращения затрат (!).

4. Определить трудозатраты

Далее следует определить объем трудозатрат на выполнение этих функций вместе с подфункциями. Это необходимо сделать для того, чтобы подготовиться к принятию решения о количестве сотрудников в структуре. Итогом должно быть количество человеко-часов в месяц. Мы в нашей практике сразу делаем рабочие пометки об уровне квалификации, необходимой для выполнения этих функций, и о сути должности (например, высокий уровень квалификации, маркетолог).

5. Определить подразделения, необходимые для выполнения функций

На данном этапе нужно установить, какие структурные звенья компании должны выполнять функции, которые определены раньше. Для крупных и средних компаний структурными звеньями являются подразделения, для небольших компаний – сотрудники. Одновременно, в Excel-таблице делается проекция функций на структурные звенья. На этом этапе мы фактически делаем распределение ответственности и наделение полномочиями. Удобно разместить функции в виде столбиков, а структурные звенья – в виде строк. На пересечении связанной со структурным звеном функции необходимо поставить крестик. В конце необходимо проверить, чтобы все функции были закреплены за структурными звеньями и наоборот. Сначала это необходимо сделать для функций первого и второго уровня. На этом этапе не следует работать с функциями третьего уровня и с составными частями подразделений.

6. Определить какой должна быть организационная структура

На данном этапе нужно принять очень важное решение о том, кому подчиняется каждое подразделение и какими функциями и ответственностью они должны быть наделены.

Для небольшой и средней компании с одним видом деятельности будет удобно, если все крупные подразделения – подразделения первого уровня – будут подчиняться руководителю компании. Этот тип структур называется линейно-функциональным. В нем подразделения, которые занимаются непосредственно производственными функциями (производственные звенья структуры), не наделены полномочиями заниматься вспомогательными функциями. Достоинством данного типа структуры является централизация управления компанией – руководитель компании держит все в своих руках. Недостатком является затрудненное движение информации в компании – сотрудники разных подразделений «говорят на разных языках».

Для крупных и динамично развивающихся компаний удобнее работать с другим типом организационной структуры – дивизиональным. В данном случае производственные звенья наделяются частью вспомогательных функций или даже всеми (финансы, учет, персонал, планирование и т. п.). Достоинством такого типа организационной структуры является то, что уровень ответственности производственных звеньев за результат увеличивается, а менеджеры самого верхнего эшелона власти освобождаются для решения стратегических задач. Недостатком этого типа структуры является увеличение количества руководителей в компании в целом, увеличение степени влияния и власти руководителей производственных подразделений и, как следствие, неизбежное противоречие интересов производственных звеньев и верхнего эшелона компании (собственников, менеджеров самого верхнего звена).

Руководитель компании может регулировать степень наделения полномочиями руководителей производственных подразделений. Рекомендуется не наделять их функциями, благодаря которым собственник и руководитель компании контролирует бизнес в целом. Это такие функции, как: стратегический менеджмент, финансы, учет, безопасность.

7. Сделать проекцию функций первого и второго уровня на организационную структуру – функционально-должностное распределение

Необходимо доработать таблицу с функциями и подразделениями – сгруппировать ее элементы в соответствии с выбранным типом организационной структуры. В результате получаем функционально-должностное распределение до второго уровня функций.

8. Определить уровень детализации структуры, необходимый компании

Уровень детализации структуры должен быть минимальным. Чем меньше количество уровней, тем легче протекает информация по компании, тем меньше бюрократии и тем меньше затраты на персонал.

Для небольшой и средней компании идеальна двухуровневая организационная структура. Это структура, в которой есть два уровня управления – руководитель компании (возможно вместе с его заместителем и помощником) и подчиненные ему подразделения (отделы или отдельные сотрудники).

Для крупной компании допустима трехуровневая организационная структура – руководитель компании, отделы, сектора. Это структура, в которой есть три уровня управления – руководитель компании (возможно вместе с его заместителем и помощником), подчиненные ему отделы и их секторы.

Для очень крупных компаний можно применять четырехуровневую организационную структуру. Это структура, в которой есть четыре уровня управления – руководитель компании (возможно вместе с его заместителем и помощником), подчиненные ему департаменты или службы, из отделы, которые, в свою очередь, состоят из секторов.

Принимая решение о количестве уровней в структуре, важно помнить об оптимальном количестве объектов управления. С одной стороны, важно не «раздуть» штат управленцев. С другой стороны, не менее важно организовать работу руководителей подразделений так, чтобы они имели время для решения управленческих задач, а не только текущих.

Несколько советов, на которые можно ориентироваться:

• одному руководителю не должно подчиняться очень много объектов управления (больше десяти);
• одному руководителю не должно подчиняться очень мало объектов управления (три и меньше);
• делить отдел на секторы имеет смысл только в том случае, когда однотипные функции внутри отдела можно разделить по какому-то признаку и их выполняет большое количество сотрудников;
• количество сотрудников в секторе должно быть не меньше пяти;
• количество сотрудников в отделе должно быть не меньше семи.

9. Закончить распределение функций на организационную структуру

На этом этапе необходимо завершить распределение функций третьего уровня на организационную структуру и принять решение о том, сколько сотрудников должно быть в структуре по всем подразделениям.

В результате проработки четвертого вопроса мы получаем итоговый результат – организационную структуру компании и функционально-должностное распределение.

10. Внедрить в жизнь новую организационную структуру

Теперь следует перейти к активным действиям. Необходимо определить, чем текущая организационная структура компании и функционально-должностное распределение отличаются от тех, которые разработаны, и какие шаги необходимо предпринять, чтобы изменить ситуацию.

Жанна Минучиц,