Анкета лояльности персонала

Содержание

Давайте спросим себя честно: обращает ли наша компания внимание на взаимодействие подразделений, на слаженность работы коллектива, на уровень удовлетворенности сотрудников? По моим наблюдениям, оценкой качества обслуживания внутренних клиентов в нашей стране пока занимаются немногие организации. Но скоро это станет общей практикой, так как все больше руководителей понимают четкую взаимосвязь между слаженностью работы коллектива и конечным результатом работы компании.

К внедрению системы управления эффективностью (Performance Management) мы приступили в конце 2010-го, год назад утвердили KPI’s (ключевые показатели эффективности) для директоров независимых подразделений центрального офиса банка, а оценивать уровень качества обслуживания внутренних клиентов в украинском офисе «Эрсте Банка» впервые стали только в прошлом году.

Сегодня мы уже вышли на второй цикл оценки, поэтому по праву можем сказать, что система оценки качества обслуживания внутренних клиентов успешно внедрена. Расскажу о том, как мы подготавливали и реализовывали этот проект.

Руководители «Эрсте Банка» поставили перед HR-службой задачу: «Разработать для директоров поддерживающих функций KPI’s, связанные с качеством обслуживания внутренних клиентов». Идея заключалась в том, чтобы включить в KPI’s этих директоров показатель удовлетворенности внутренних клиентов работой их подразделений.

Таким образом, часть годового бонуса руководителя напрямую зависит от данного показателя. Единственный нюанс — вес данного показателя в общей структуре KPI’s руководителя: для директоров поддерживающих подразделений (бухгалтерия, финансы, управление персоналом, ИТ и пр.) он существенен — составляет 20–25%, а для директоров бизнес-подразделений — 10–15% (но тоже есть в KPI’s!).

Проблемы

С какими сложностями мы столкнулись на подготовительном этапе?

Во-первых, комплексность задачи. Дело в том, что систему оценки качества обслуживания внутренних клиентов нельзя было разрабатывать как изолированный — «повисший в воздухе» — проект. Оценку следовало связать 1) с управлением эффективностью (для чего и потребовались конкретные KPI’s) и 2) с «Программой поощрения персонала».

Во-вторых, сложность с определением ключевых показателей эффективности для поддерживающих подразделений.

В-третьих, сама «неосязаемость» услуг, естественный субъективизм в восприятии качества обслуживания. Эти обстоятельства затрудняли «оцифровку» данного показателя. Мы понимали: чтобы результаты оценки действительно влияли на уровень вознаграждения, оценочный инструмент должен быть эффективным (то есть давать валидную, объективную информацию для принятия управленческих решений), и в то же время — простым и понятным для сотрудников.

В-четвертых, сложность учета «человеческого фактора» — степени «дружественности» взаимоотношений, которые сложились между коллегами (подразделениями).

В-пятых, недостаток финансирования. На этот проект отдельный бюджет вообще не выделялся, поэтому привлекать внешних консультантов мы не могли, приходилось рассчитывать только на внутренние ресурсы.

Решения

Как оказалось в итоге, отсутствие бюджета нам не помешало: весь проект — от идеи до интерпретации полученных результатов — был сделан сотрудниками управления по работе с персоналом самостоятельно. Ответственным за внедрение оценки стал HR-специалист, который курирует направление Performance Management.

HR-служба разработала все составляющие проекта:

  • концепция и связь с другими HR-процессами;
  • инструментарий (электронная анкета), методические материалы и методы анализа результатов оценки;
  • коммуникационное сопровождение;
  • критерии оценки;
  • процедуры проведения оценки и необходимое документальное сопровождение (приказы, Положение об оценке и пр.);
  • администрирование процесса оценки (графики, сбор и обработка данных);
  • анализ полученных результатов и подготовка отчетов.

Цели и задачи проекта мы определили следующим образом:

  • оценить уровень сотрудничества между различными подразделениями;
  • оценить уровень удовлетворенности внутренних клиентов;
  • выявить проблемные зоны, а также положительные стороны в процессах коммуникации;
  • подготовить рекомендации для руководителей банка и подразделений;
  • разработать мероприятия для мотивации сотрудников.

Сначала идея была в том, чтобы оценивать только предоставление услуг поддерживающих служб конкретным подразделениям. Например, если операционный департамент обслуживает отделения — значит, сотрудники отделений и должны оценивать работу «операционщиков». Но потом пришли к выводу, что изолированных «поставщиков услуг» и «потребителей» у нас фактически нет — внутри банка каждый отдел/ департамент/ управление являются и потребителем, и производителем услуг. Например, сотрудники розничного департамента были уверены, что раз они приносят банку доход, то все остальные подразделения должны их обслуживать — по сути, не получая ничего взамен. На самом деле, конечно, это не так: многие отделы получают от них информацию, коммуницируют и пр.

Взаимодействие и сотрудничество — это процесс двусторонний, а не однонаправленный. Все подразделения банка работают на общий результат — соответственно, качество коммуникаций и взаимодействия между подразделениями должно оцениваться взаимно. Поэтому мы приняли решение:

1) все региональные подразделения оценивают работу всех подразделений центрального офиса по предоставлению им услуг;

2) все подразделения центрального офиса оценивают работу друг друга, поскольку постоянно взаимодействуют и являются одновременно и поставщиками, и потребителями услуг.

Простота оргструктуры «Эрсте Банка» существенно облегчила нам работу. У нас есть:

  • центральный офис в Киеве, где сосредоточены все службы поддержки;
  • сеть региональных подразделений (отделения и корпоративные центры).

При проведении оценки мы также предусмотрели выявление лучших сотрудников в сфере обслуживания внутренних клиентов, являющихся ролевыми моделями. Каждый из участников оценки может отдать свой голос за коллег (максимум — за пять человек).

По итогам оценки обслуживания внутренних клиентов отбираются:

  • сотрудники, набравшие большинство голосов (три человека);
  • подразделение центрального офиса, получившее высший балл.

В конце года все «отличники» поощряются материально и получают публичное признание своих заслуг. Самое главное, что теперь мы можем говорить о признании и награждении лучших объективно — на основании конкретных цифр.

Инструментарий

Талантливые сотрудники HR-управления разработали весь необходимый для оценки инструментарий на базе всем привычной программы Excel:

1) анкета для оценки;
2) инструкция по заполнению анкеты;
3) презентация работы программы.

Чтобы разработать критерии для оценки успешности сотрудничества подразделений в банке, мы собрали рабочую группу, в которую включили наиболее активных специалистов из разных подразделений. После долгих обсуждений выбрали десять критериев и объединили их в три группы (таблица).

Табл. Критерии оценки

I. Отношение

• Предоставление корректных и понятных ответов на вопросы/ запросы

• Готовность брать на себя ответственность за предоставленное решение и информацию

• Поддержка и сопровождение выполняемой задачи

II. Выполнение

• Оперативность и своевременное решение задач

• Исполнение взятых на себя обязательств

• Помощь в разработке решений

III. Коммуникации

• Проявление уважения в сотрудничестве

• Желание и готовность помочь

• Своевременное информирование о нововведениях и изменениях

• Доступность для встреч, телефонных разговоров и электронной переписки

Для оценки по критериям приняли шкалу 1–10 баллов:

  • 10 баллов — значительно превышает ожидания;
  • 9 — превышает ожидания;
  • 7–8 — соответствует ожиданиям;
  • 5–6 — частично соответствует ожиданиям;
  • 1–4 — не соответствует ожиданиям.

Такая же шкала используется в «Эрсте Банке» в системе управления эффективностью сотрудников и оценке руководителей по методу «360°», поэтому наши люди хорошо ее знают.

Все подготовленные материалы были вынесены на обсуждение правления банка и директоров департаментов. После согласования возникших вопросов с руководством мы запустили оценку.

Проведение оценки

Как организована процедура оценки? Каждый сотрудник (добровольно и анонимно — это важно) заполняет анкету, размещенную на корпоративном обучающем портале, к которому у всех есть доступ.

Анкета разработана в программе Excel, для ее заполнения необходимо выполнить четыре шага:

  1. Идентификация (указать, в каком подразделении работает человек).
  2. Оценка своего подразделения по предложенным критериям (рис. 1)
  3. Оценка всех подразделений, с которыми сотрудник часто взаимодействует.
  4. Голосование (по желанию) за сотрудников, которые наилучшим образом работают со своими внутренними клиентами (рис. 2).

Рис. 1. Оценка своего подразделения

Рис. 2. Голосование за сотрудников

Для облегчения работы с анкетой при открытии файла и в процессе заполнения полей появляются подсказки.

При открытии анкеты сотрудники видели специальное обращение, которое еще раз проясняло цель оценки.

Добрый день, уважаемые коллеги!

Без высокого уровня внутреннего сервиса практически невозможно качественно обслуживать клиентов и достигать бизнес-целей. Данный опрос проводится для того, чтобы у каждого сотрудника была возможность высказать свое мнение по поводу качества обслуживания внутри банка.

В анкете вы сможете оценить:

1) свое подразделение (это первое, что вы будете оценивать);
2) все подразделения центрального офиса, с которыми сотрудничаете (вы сами выбираете подразделения для оценки).

Также вы сможете выделить пять сотрудников центрального офиса, которых считаете примером для других, образцом профессионализма и общения.

Пожалуйста, оцените все подразделения, с которыми вы взаимодействуете. Ваша оценка и комментарии помогут исправить то, что требует изменений, и сохранить то, что удается наилучшим образом.

Если у вас возникнут вопросы во время заполнения анкеты, пожалуйста, обращайтесь к инструкциям или звоните в управление по работе с персоналом.

Спасибо!

При оценивании подразделений сотрудникам предоставляется возможность написать комментарии к оценкам.

По завершении работы с анкетой все данные автоматически собираются в единую базу. Обработка данных проводится в программе Excel, что позволяет обобщать результаты как по отдельным подразделениям, так и по компании в целом, а также строить наглядные графики и диаграммы.

Мы понимали: в такой деликатной сфере, как оценка важнейшее значение имеет коммуникация — на подготовительном этапе, в течение всего процесса оценивания и после подведения итогов. Именно поэтому мы предварительно согласовывали со всеми директорами направлений критерии и шкалу оценки, проводили специальные собрания с сотрудниками, где подробно объясняли значение каждого критерия, чтобы все понимали, о чем идет речь. Почему это было важно? Дело в том, что даже такие простые, казалось бы, понятия, как «уважение», «желание помочь», «исполнение взятых обязательств» воспринимаются людьми по-разному. Поэтому нужно было вначале договориться об определениях и о том, как обеспечить объективность оценок.

Кроме того, для информирования сотрудников об оценке удовлетворенности внутренних клиентов активно использовались корпоративные ресурсы коммуникации — внутренний интернет-портал и корпоративное издание.

В итоге, к началу оценки люди были хорошо проинформированы: знали о запуске и тестировании инструмента, о сроках и ходе проведения оценки. Руководители получали информацию о том, насколько вовлечены сотрудники и насколько активно заполняют анкеты. После завершения проекта мы, разумеется, поблагодарили всех, кто заполнил анкеты, поскольку благодаря их участию HR-служба получила важнейший материал для анализа.

Результаты

Чтобы получить реально отображающие ситуацию результаты оценки, необходимо было вовлечь в процесс как можно больше сотрудников (желательно — все 100%). Нам удалось охватить 64% целевой аудитории, что для первого раза является очень неплохим результатом.

Должен отметить, что практически одновременно (в течение трех месяцев) у нас в банке проводилось множество HR-проектов (например, оценка вовлеченности сотрудников на уровне Erste Group, оценка по методу «360°» и другие), поэтому люди были очень загружены — буквально завалены опросами. Все же проект по оценке удовлетворенности внутренних клиентов был очень важен для нас (к тому же он проводился впервые), мы его всячески «пиарили». Для периода, когда у людей была такая загрузка, активность свыше 50% — это очень хороший показатель.

Время для проведения оценки мы выбрали так, чтобы успеть собрать все данные к концу года, поскольку план работы HR-службы на следующий год хотели подготовить уже с учетом анализа полученных результатов. К тому же в начале 2012-го мы уже начали оценку выполнения KPI’s руководителями департаментов, и необходимы были данные удовлетворенности работой их подразделений со стороны внутренних клиентов.

К декабрю прошлого года мы подготовили все отчеты:

  1. Полный отчет по всему банку для правления.
  2. Отчеты для директоров департаментов (общие результаты по банку в целом и детальный анализ по подразделению; комментарии сотрудников; список лучших работников).
  3. Отчеты по отдельным управлениям/ отделам (по запросу руководителей).

Кроме того, HR-специалисты подготовили рекомендации для руководителей (по дальнейшим действиям в рамках банка в целом и по отдельным подразделениям), а также оказали им помощь в интерпретации полученных данных и проведении коммуникаций с коллективами отдельных подразделений.

В результате средний уровень качества обслуживания внутренних клиентов составил 7,09 баллов, что соответствует нашим ожиданиям.

В развернутые отчеты для руководителей были включены графики, показывающие место их подразделений в общем рейтинге (рис. 3).

Рис. 3. Рейтинг подразделений центрального офиса

Изучив подробную информацию о распределении оценок между подразделениями по различным критериям, мы получили возможность наглядно выделить сильные и слабые стороны во взаимоотношениях с коллегами как на уровне каждого подразделения, так и в целом по банку.

Сводная матрица средних оценок по всем подразделениям — оценивающим и оцениваемым (рис. 4) помогла нам выделить проблемные зоны в коммуникациях между подразделениями, а также выявить текущие или потенциальные конфликты.

Рис. 4. Сводная матрица средних оценок

Эти данные были доступны только членам правления. Проанализировав ситуацию, топ-менеджеры провели индивидуальные беседы со своими подчиненными (директорами департаментов) и продумали действия по улучшению ситуации.

Разобраться в сути конфликтов очень помогли комментарии сотрудников: благодаря им мы увидели то, что обычно взгляду «постороннего» не открывается. Кроме того, комментарии указали нам на проблемы в процессах и заставили посмотреть на многие вещи по-другому.

Хотя большинство оценок попадают в приемлемый «коридор» шесть-восемь баллов, люди использовали всю шкалу (встречались и минимальные — один-два балла). У участников опроса была возможность поставить и самые низкие, и самые высокие оценки — без комментариев. Кстати, с этого года мы решили внести изменение — в случае если сотрудник ставит крайне низкие или высокие оценки, он будет обязан прокомментировать почему он оценивает подразделение именно так.

Некоторые категории сотрудников считали, что коллеги относятся к ним с предубеждением. Например, ИТ-специалисты до проведения оценки были убеждены, что получат низшие баллы — «ну, не любят нас!». Точно так же думали аудиторы. К счастью, их опасения не оправдались.

К обоснованной критике в подразделениях, действительно получивших наименьший балл, люди отнеслись очень серьезно и адекватно. После подведения итогов оценки руководители этих подразделений провели со своими сотрудниками ряд совещаний, чтобы исправить положение дел. На этом участке работы сейчас нет того напряжения во взаимоотношениях с коллегами, что было раньше.

Обсуждение аналитических материалов по итогам оценки прошло по всем уровням управления (рис. 5).

Рис. 5. Действия со стороны руководителей

После рассмотрения результатов на заседании Правления руководители (директора департаментов) провели встречи со своими подчиненными — начальниками управлений и отделов, а те, в свою очередь, — со специалистами всех уровней.

На встречах решалось несколько вопросов:

  1. Предоставление обратной связи.
  2. Обсуждение сильных/ слабых сторон и проблемных зон.
  3. Разработка плана действий по повышению качества обслуживания внутренних клиентов.
  4. Назначение ответственных за реализацию мероприятий и утверждение сроков.

Выводы

Мы стремились к тому, чтобы инструмент позволял не только измерять эффективность работы подразделений, но и анализировать плюсы/ минусы внутренних коммуникаций. Наши ожидания в отношении системы оценки оправдались.

Преимущества для руководителей:

  • полученные данные явились основой для принятия управленческих решений;
  • руководители стали лучше понимать сильные и слабые стороны своих подразделений. При этом каждый руководитель видел, как его подразделение оценивается его же подчиненными, а также сотрудниками других подразделений;
  • комментарии помогли обратить внимание на конкретные пробелы в коммуникациях и процессах.

Преимущества для рядовых сотрудников:

  • возможность указать на объективные недостатки/достоинства во взаимодействии с коллегами/подразделениями;
  • поощрение коллег;
  • признание (для лучших).
  • люди имели возможность попасть по итогам голосования в «Программу поощрения персонала».

Большой своей заслугой (и показателем правильно выстроенной коммуникации) мы считаем откровенность людей. Поскольку мы гарантировали анонимность, никто не боялся «начальственного гнева», что обеспечило высокое качество результатов. Если раньше мы знали, что проблемы есть, то теперь увидели их воочию — на графиках, «на бумаге». Ведь если претензии предъявляют не пять-шесть человек, а десятки, значит, проблема эта не надуманная, она действительно мешает развитию банка.

Зачастую причина несогласованности во взаимодействиях между смежными подразделениями кроется в «несработанности» их руководителей, недоверии людей друг к другу. Когда об этом заговорили открыто, оценив показатель удовлетворенности внутренних клиентов и включив его в KPI’s руководителей, — оказалось, что контакт можно установить.

Отдельно хочется отметить мотивационную часть программы оценки. Как и было обещано, лучшее подразделение и троих лучших сотрудников среди подразделений поддержки из центрального офиса мы поощрили. При подведении итогов работы за год на общем собрании коллектива члены Правления банка лично вручали им памятные ценные призы и дипломы. Информация о победителях также была размещена на корпоративном интернет-портале и в журнале банка.

Мы считаем, что это очень важно: теперь значимыми, вносящими существенный вклад в развитие банка признаются не только бизнес-подразделения, но и службы поддержки.

Руководители «Эрсте Банка» рассчитывают, что оценка уровня удовлетворенности взаимодействия с коллегами отразится на результатах бизнеса, ведь отношение к внутренним и внешним клиентам — тесно связанные процессы. При этом мы понимаем, что вводя в систему оценки новую процедуру, важно мотивировать людей к участию в ней и, разумеется, принимать необходимые изменения — иначе в новом цикле оценки активность будет падать.

Мы, со своей стороны, продолжим совершенствование инструментария и оптимизацию процесса оценки.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Опросы, анкеты

Участников вашего мероприятия, несомненно, нужно опрашивать. Помимо того что получение отклика от Клиента полезно для работы вашей компании, обращаясь к Клиенту, вы показываете, что его мнение для вас важно, что вы заботитесь о его удовлетворенности и планируете улучшить вашу деятельность.

Учтите, что анкета является односторонним каналом связи. В любом случае это будет поверхностное исследование. Вы не сможете взаимодействовать с Клиентом, отвечая на его вопросы по ходу заполнения анкеты. Он, в свою очередь, будет вынужден следовать заданному вами алгоритму – то есть отвечать только на то, о чем вы его спросите. Вы не получите исчерпывающей информации.

О чем спрашивать в анкете?

Хороших анкет вообще-то не так уж много. Вот несколько советов, как избежать типичных ошибок при их составлении.

1. Определите, что конкретно вы хотите узнать из анкеты. Ответ на этот вопрос не очевиден. Поэкспериментируйте и спрашивайте о важном.

2. Вопросов должно быть не очень много, так как люди устанут отвечать на них. В лучшем случае они сделают это формально, в худшем – просто не будут заполнять вашу анкету, испугавшись ее объема.

3. Не дублируйте один и тот же вопрос в разных вариантах. Не мельчите, переспрашивая о незначительных деталях после вопросов об общем впечатлении. Вы можете заставить человека задуматься о мелочах и, возможно, изменить свое общее мнение. А это не всегда в ваших интересах.

4. Только после некоторых вопросов оставьте место для развернутого ответа, где можно проявить творчество (например, дать отзывы или рекомендации). В других случаях подготовьте стандартизированную систему оценок. Такую анкету и Клиенту заполнять проще, и вам обрабатывать. Если этого не сделать, представьте, как потом вам придется приводить в единую систему оценки вида «хорошо», «твердая 4» и «понравилось».

5. Используйте ваш сайт (или сайт мероприятия) для анкетирования участников. Сайт имеет ряд преимуществ перед напечатанными анкетами, так как:

– это недорого;

– Клиент заполняет ответы на вопросы в удобное для себя время и в комфортной обстановке;

– данные предоставлены сразу в электронном виде и их легко обрабатывать.

И помните, что существуют стереотипы восприятия, которые нужно учитывать при составлении анкет. Проще всего объяснить это на конкретном примере.

Рассмотрим подробнее шкалу оценок, которой мы пользовались при составлении анкеты. Почему мы выбрали именно такую?

Как это работает и почему я считаю, что верхняя шкала правильная, а нижние – нет?

– Для оценок удобнее использовать цифры. Градация «плохо-хорошо» намекает на субъективную и неточную оценку. Не все будут однозначны и захотят дать твердую и понятную оценку. Если Клиент удовлетворен, то ему проще поставить отметку «между 4 и 5», чем «между хорошо и отлично».

– Мы все учились в школе, и у большинства из нас сохранился стереотип, что 5 – лучше, чем 1. Поэтому переворачивать пятибалльную шкалу и брать 1 в качестве оценки «отлично» будет рискованно. Люди начнут путаться (и сердиться).

– Однако если шкала состоит только из трех баллов, то работает другой стереотип: спортивный пьедестал. Тут лучшей оценкой будет 1, а худшей – 3.

– Большинство людей пишут слева направо и держат ручку в правой руке (то есть ближе к правому краю анкеты). Поэтому, если вы рассчитываете на положительные оценки, разместите их справа.

– Не перемудрите с системой оценок. Пусть у вас будут оценки 1–3, 1–5, 1—10, 1—100 (в последнем случае работает стереотип «выполнено на 100 %»).

Создав свою анкету, в качестве теста заполните ее сами и попросите сделать это своих коллег. Иногда вопросы сформулированы так, что на них просто невозможно ответить или трудно понять, о чем вас спрашивают.

Дэвид Огилви, великий рекламщик, рассказывал такую историю. На железнодорожной станции к нему подошел интервьюер и попросил ответить на несколько вопросов. Оказалось, что это были как раз те вопросы, которые сам Огилви составлял за несколько дней до этого по заказу одного из своих Клиентов. Ответить на них было настолько сложно, что он отменил поездку и срочно вернулся в офис, чтобы полностью изменить анкету.

Учитесь на чужих ошибках.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Форма подготовлена с использованием правовых актов по состоянию на 03.09.2010.
Анкета
Оценка лояльности персонала
Руководство компании и служба персонала проводят анкетирование
сотрудников с целью оптимизации кадровой политики нашей компании. Ваше
мнение будет обязательно учтено при повышении эффективности системы
управления персоналом. Анкета является анонимной, предлагаются закрытые
вопросы, в которых Вам необходимо отметить ответ, соответствующий Вашей
позиции.
1. Довольны ли Вы своей работой в нашей компании?
—¬
¦ ¦ Да.
L—
—¬
¦ ¦ Скорее да.
L—
—¬
¦ ¦ Затрудняюсь ответить.
L—
—¬
¦ ¦ Скорее нет.
L—
—¬
¦ ¦ Нет.
L—
2. Ранжируйте по степени значимости факторы, представленные ниже (по
7-балльной шкале):
—¬
¦ ¦ содержание работы;
L—
—¬
¦ ¦ условия работы;
L—
—¬
¦ ¦ перспектива построения карьеры;
L—
—¬
¦ ¦ повышение профессионализма;
L—
—¬
¦ ¦ заработная плата;
L—
—¬
¦ ¦ отношения с руководством;
L—
—¬
¦ ¦ атмосфера в команде.
L—
3. Отметьте, пожалуйста, утверждение, которое соответствует Вашей
позиции.
—¬
¦ ¦ Я удовлетворен(а) работой в компании и не хотел(а) бы менять
L— место работы.
—¬
¦ ¦ Я удовлетворен(а) работой в компании, но хотел(а) бы сменить
L— место работы по объективным обстоятельствам.
—¬
¦ ¦ Я не удовлетворен(а) работой в компании, но не хотел(а) бы
L— менять место работы.
—¬
¦ ¦ Я не удовлетворен(а) работой в компании и хотел(а) бы сменить
L— место работы.

Просим Вас ответить на ряд вопросов, нашей анонимной анкеты, касающихся Вашей работы.

Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы о нашей организации. Но это, конечно зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов.

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким либо знаком (+). Просим Вас ответить на все вопросы анкеты.

1) Нравится ли Вам Ваша работа?

Очень нравится

Пожалуй, нравится

Работа мне безразлична

Пожалуй, не нравится

Очень не нравится

2) Хотели бы Вы перейти на другую работу?

Да

Нет

Не знаю

3) Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у вашего непосредственного руководителя: 5- качество развито очень сильно, 1- качество совсем не развито.

Качество

Оценка

Качество

Оценка

Трудолюбие

Отзывчивость

Общественная активность

Общительность

Профессиональные знания

Способность разбираться в людях

Забота о людях

Доброжелательность

Требовательность

Справедливость

4) Кто из членов Вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у коллег? Назовите одну или две фамилии: _

5) Предположим, что по каким-либо причинам Вы временного не работаете; вернулись ли бы Вы на свое нынешнее место работы?

Да

Нет

Не знаю

6) Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?

Большинство членов нашего коллектива — хорошие, симпатичные люди

В нашем коллективе есть всякие люди

Большинство членов нашего коллектива — люди малоприятные

7) Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?

Нет,

конечно

Скорее нет,

чем да

не знаю, не задумывался об этом

скорее да, чем нет

да, конечно

8) Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 — коллектив который вам очень не нравится. В клетку вы поместите ваш коллектив?

9) Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:

да

пожалуй,

да

не знаю, не задумывался над этим

пожалуй, нет

нет

А.

Деловые качества большинства членов коллектива

Б.

Личные качества большинства членов коллектива

10) Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вмести с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?

Это меня бы вполне устроило

не знаю, не задумывался над этим

это меня бы совершенно не устроило

11) Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:

нет, не мог бы

не могу сказать, не задумывался над этим

да, мог бы

12) Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения и т.п. В какую из клеточек вы бы поместили свой коллектив?

13) Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?

Да, конечно

Скорее да, чем нет

Затрудняюсь ответить

Скорее нет, чем да

нет, конечно

14) Укажите, пожалуйста, в какой степени вы удовлетворены различными условиями Вашей работы?

Условие

Полностью удовле-

творен

Пожалуй, удовле-

творен

Трудно сказать

Пожалуй,

не удовле-

творен

Полностью не удовлетво-

рен

Состояние оборудования

Равномерность обеспечения работой

Размер заработной платы

Санитарно-гигиенические условия

Отношения с непосредственным руководителем

Возможность повышения квалификации

Разнообразие

работы

15) Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована Ваша работа?

По-моему, наша работа организована очень хорошо

В общем неплохо, хотя есть возможность улучшения

Трудно сказать

Работа организована удовлетворительно, много времени расходуется впустую

По-моему, работа организована очень плохо

16) Как Вы считаете, пользуется ли Директор реальным влиянием на дела коллектива?

Безусловно, да

Пожалуй, да

Трудно сказать

Пожалуй, да

Безусловно, нет

17) Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель реальным влиянием на дела коллектива?

Безусловно, да

Пожалуй, да

Трудно сказать

Пожалуй, да

Безусловно, нет

18) Ваш пол:

М

Ж

19) Возраст: ______

20) Образование:

Незаконченное среднее

среднее

Среднее специальное

Незаконченное высшее

высшее

Два высших

21) Стаж работы в данном коллективе: ___

22) Ваша профессия: _______

23) Ваша среднемесячная зарплата с учетом всех премиальных выплат ____

24) Ваше семейное положение:

Холост

(не замужем)

Женат

(замужем)

Разведен (а)

Вдовец

(вдова)

Обработка результатов

Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношений к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; 0; -1. Следовательно, для целостной характеристики компонента, полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

-положительная оценка( к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящиеся к данному компоненту или два ответа — положительные, а третий имеет любой другой знак);

-отрицательная оценка( сюда относятся сочетания, содержащие три отрицательных ответа или два ответа — отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком);

-неопределенная , противоречивая оценка ( эта категория включает в следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный , а два других имеют разные знаки).

Полученные данные сводятся в общую таблицу. В каждой клетки таблицы должен стоять один из трех знаков: +; -; 0.

Индивидуальные оценки отдельных компонентов отношений

участники

опроса

эмоциональный

компонент

когнитивный

компонент

поведенческий

компонент

На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента

Э= å(+) — å(-): n;

Где å(+) — количество положительных ответов, содержащихся в столбце, å(-) — количество отрицательных ответов, n- количество членов коллектива, принявших участие в исследовании. Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от -1 до +1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние. Для этого континуума возможных оценок ( от-1 до+1) делится на три равные части: от -1 до 0,33; от-0,33 до +0,33; от +0,33 до +1.

Средние оценки, попадающие в первый интервал, будем считать отрицательными, во второй — противоречивыми, а третий — положительными.

Произведенные вычисления позволяют вывести структуру отношений к коллективу для рассматриваемого подразделения. Тип отношения выводится аналогично процедуре описанной выше. Следовательно, с учетом знака каждого компонента возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения:

В первом случае социально-психологический климат коллектива трактуется как весьма благоприятный; во втором — как в целом благоприятный; в третьем — как совершенно неудовлетворительный; в четвертом, — как в целом неудовлетворительный; в пятом случае считается, что тенденции противоречивы и неопределенны.

На опросном листе:

— вопросы 1,4, и 7 относятся к эмоциональному компоненту;

— 2,5, и 8 — к поведенческому;

— когнитивный компонент определяется вопросами 3 и 6;

— 18-24 дает краткую социально-демографическую характеристику группы;

— 1, 14, 15, 16 дает индекс групповой оценки;

— 1,2,5 выявляет производственные установки (отношение к работе);

— 4 выявляет соотношение официальной и неофициальной структуры группы (соотношение руководства и лидерства);

— 3,17 позволяет дать краткую характеристику деловых и личных качеств руководителя;

Обследование по данной методике может проводится как индивидуально, так и в группе. Время тестирования 5-10 минут. Простота обработки результатов дает возможность быстрого их получения.

ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ.

Ф.И.О._____________

ДАТА_______________________

УЧАСТНИКИ

ОПРОСА

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ

КОМПОНЕНТ

КОГНИТИВНЫЙ

КОМПОНЕНТ

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ

КОМПОНЕНТ

Опросы вовлеченности набирают все большую популярность среди компаний. И это безусловно отличный инструмент работы с персоналом.

Однако нужно понимать, что любым инструментом нужно уметь пользоваться, чтобы достигнуть желаемой цели.

Составление анкеты, возможно и кажется простой операцией, однако таит в себе много нюансов.

Анкета — это именно тот рабочий инструмент, который дает вам возможность либо получить качественные знания для принятия решений в работе с персоналом, либо получить кучу информации, в которой практически не разобраться.

В статистике есть один важный принцип: если на входе ерунда, то и на выходе будет ерунда.

Анкету можно сравнить с высокотехнологичным токарным станком. Прежде чем получить нужную деталь, необходимо отрегулировать станок нужным образом, настроить схемы, произвести отладку. Если вы настроите станок правильно, то на выходе у вас будет желаемая деталь. А если станок будет настроен небрежно, в лучшем случае вы получите деталь, которая не будет соответствовать стандартам, а в худшем случае получите недоразумение из металла.

Как разработать анкету для опроса так, чтобы ее заполнение не отнимало много времени, было комфортным для респондента и давало вам максимум знаний о поведении сотрудников?

Для этого есть 14 простых правил, которые мы разделим на 5 ключевых блоков: содержание вопросов, формат анкет, язык анкеты, правила измерений, организация опроса.

Блок 1 Содержание вопросов

Задавайте вопросы, которые показывают наблюдаемое поведение, а не просто оценивают мысли или мотивы

Например, какой вопрос даст больше полезной информации о респонденте?
формулировка 1: Я думаю, что каждый сотрудник должен заботиться об охране окружающей среды. (Он может так думать, но так не делать)

формулировка 2: Я не использую пластиковую посуду во время обеда.

Во второй формулировке мы оцениваем конкретные действия, а не мотивы.

Измеряйте опыт, который имеет отношение только к вовлеченности сотрудников

Это может показаться очевидным, но вопросы типа «Я знаю о новом отделе внутренних расследований в моей компании» часто встречаются в анкетах по вовлеченности. При этом они никак не относятся к вовлеченности.

Если у вас есть соблазн добавить в ежегодный опрос «капельку дополнительной информации” – делайте это осторожнее. Есть риск, что это принесет больше вреда, чем пользы. Сотрудники могут запутаться, то ли они оценивают компанию, то ли вы их. Это может вызвать отторжение или напротив социально-одобряемые ответы. А это может не соответствовать цели вашего исследования.

Избегайте множества открытых вопросов

Анкета — это набор ваших гипотез и предположений, которые нужно проверить на большом количестве случайно выбранных сотрудников. Поэтому в ней должно быть максимум 1-2 открытых вопроса. Если вы ставите в анкету много открытых вопросов, то вы занимаетесь не проверкой, а поиском предположений. Для поиска гипотез лучше всего подходит проведение глубинных интервью или фокус-групп, о которых мы говорили в прошлой статье.

Включайте пункты вопросов, которые демонстрируют различия в восприятии

Сложные комплексные вопросы относительно заработной платы, карьерного развития, обучения в компании, руководителя и т.д. следует разбивать на подпункты. Каждый из вопросов должен раскрывать один конкретный признак.

Например:

формулировка 1:

Насколько вы довольны своим руководителем? В этом вопросе нет уточнения, о чем речь. Руководитель может нравится сотрудникам с точки зрения общения с коллективом, но в то же время быть не совсем компетентным в своем деле, не знать детали работы. Поэтому такая формулировка не подходит.

формулировка 2:

а) оцените компетентность и руководителя
б) оцените, насколько приятно и легко общаться с руководителем на работе.

Здесь мы учитываем разные аспекты и функции. В одном аспекте он может уступать, а в другом быть на высоте.

Блок 2 Формат анкет

Оставляйте секции анкет без обозначения названий смысловых блоков или разделяйте их разрывами страниц

Ни в коем случае нельзя писать вопросы анкеты сплошным списком. Респондентам будет сложно ориентироваться в такой анкете. Лучше всего делить вопросы анкеты на блоки, которые объединяются по общему признаку (например, отдельный блок про коммуникации в компании, отдельный про руководство, отдельный про оплату труда).

При этом не стоит акцентировать внимание на заголовках блоков (лучше вообще их не называть). Результаты множества исследований утверждают, что респонденты склонны ставить одинаковые оценки по всем вопросам, объединенных под общим заголовком.

Составляйте блоки вопросов с примерно одинаковым количеством утверждений (3-5 шт.) и количеством слов

Блоки не должны состоять из огромного количества утверждений. Респондент не может удерживать в голове одновременно слишком много характеристик исследуемого объекта.

При этом желательно, чтобы вопросы имели одинаковую длину. Существует ряд исследований, демонстрирующий, что оценки респондентов оказываются выше там, где представлена более длинная формулировка вопроса, а также наблюдается большое число вопросов в блоках.

Паспортичка в исследованиях удовлетворенности и вовлеченности должна быть в конце анкеты

Паспортичка – вопросы о социально-демографических характеристиках человека (пол, возраст, подразделение и др.).

Безусловно раздел по социально-демографическим характеристикам не обязателен в опросе вовлеченности, но тем не менее он может дать некоторые полезные инсайты. Однако использовать их нужно с умом, они не должны противоречить принципам анонимности опроса и быть слишком детализированными (срез в группах менее 10 человек нарушает анонимность).

Среди исследователей принято ставить паспортичку в начале анкеты, если организация оценивает сотрудника, и в конце анкеты, если сотрудники оценивают работодателя.

Вопросы о стаже работы и возрасте респондентов могут натолкнуть их на мысль о неполной анонимности опроса, что впоследствии может отразиться на отклике.

Сотруднику легче отказаться от заполнения анкеты, если он увидит вопросы, подтверждающие его опасения, и при этом ему будет неважно какие вопросы последуют за паспортичкой.

Блок 3 Язык анкеты

Избегайте терминов, имеющих сильные ассоциации

Метафоры могут казаться очень емкими и удачными, если мы говорим об управлении, но совершенно неприемлемыми в качестве формулировок вопросов. Такие понятия как «крепкая хватка”, «властный”, «сильный”, «идти к успеху” могут значительно сместить ответы.

Используйте более конкретные и менее яркие формулировки. При этом старайтесь говорить на языке вашего персонала. Например, не стоит задавать вопросы об «Имидже” компании линейному рабочему персоналу, лучше заменить его на более понятное и нейтральное слово «репутация”.

Избегайте абстрактных формулировок

Что проще оценить – руководителя со стратегическим мышлением или руководителя, который умеет расставлять приоритеты работы и следует долгосрочной цели?

Помните, что в анкете вам необходимо исключить вопросы, которые могут трактоваться и оцениваться по-разному. Не стоит использовать абстрактные формулировки.

Избегайте формулирование вопросов в негативной форме

Предположим, у вас в анкете есть ряд вопросов о товарищеских взаимоотношениях в коллективе, о высоком профессионализме коллег и т.д.

При этом эти вопросы задаются в шкале от 1 до 10, где 1 – полностью не согласен, а 10 – полностью согласен с утверждением. А далее следует вопрос «В моем рабочем окружении есть люди, с которыми мне некомфортно”.

Как вы будете трактовать полученную оценку на этот вопрос. Что значит единица в таком случае? Это значит, что респондент не согласен с утверждением и ему очень комфортно? Или он следовал принципу 1-низкая оценка, а 10-высокая и имел в виду, что ему очень сильно некомфортно? Такой вопрос сложно интерпретировать однозначно.

Вопросы-перевертыши встречаются даже у опытных исследователей. Кто-то даже добавляет их намеренно, чтобы поддерживать внимание сотрудников.

Однако есть риск, что часть респондентов «не включится” вовремя, и вы не сможете сделать правильные выводы из таких ответов.

Блок 4 Правила измерений

Используйте числовые шкалы с одинаковыми интервалами между делениями и текстовым обозначением только крайних значений

Мы уже писали, что номинальная шкала (например шкала: неприемлемо/ниже ожиданий/соответствует ожиданиям/превосходит ожидания/значительно превосходит ожидания) имеет меньше возможностей для анализа данных.

Сегодня мы поговорим о другой важной уязвимости данного подхода.

Самая большая проблема заключается в том, что каждый вариант ответа содержит разные слова, а значит имеет разный вес для респондентов, а это значит, что их сложнее сравнивать между собой.

Например, для многих людей категории «неприемлемо» и «не соответствуют ожиданиям» могут быть ближе друг к другу по смыслу, чем рядом стоящие категории «соответствует ожиданиям» и «превосходит ожидания». А от этого страдает сравнимость этих ответов по регионам, филиалам и временным периодам.

Гораздо полезнее использовать количественную шкалу с обозначением лишь крайних значений. Например, шкалу от 1 до 10, где 1 – абсолютно не согласен и 10 – полностью согласен.

Избегайте вопросов, которые требуют ранжирования

Пример вопроса с ранжированием:

«Расставьте по местам от 1 до 7 каналы получения информации, где 1 – канал, которым Вы пользуетесь чаще всего, 7 – канал, которым Вы пользуетесь реже всего”

Проранжировать варианты ответов по какому-либо признаку становится сложно уже после третьего ранга. Все остальные варианты ответов уже просто размазываются как менее интересные/желаемые. Кроме того вопросы с ранжированием сложно анализировать.

Блок 5 Организация опроса

Удостоверьтесь, что среднему сотруднику для заполнения анкеты достаточно 20 минут

Большие опросы утомляют, а это, в свою очередь, может повлиять на результаты опроса и смещение ответов. Люди работают, у них нет времени на длительное анкетирование. Если опросник оказывается чрезмерно трудоемким, в нем будут участвовать только люди с большим количеством времени (вряд ли представительная выборка), и процент ответов резко упадет. При длительных опросах ответы респондентов становятся завышенными и необдуманными.

Делайте опросы вовлеченности анонимными

Я думаю, никому не нужно подробно объяснять, почему анонимный опрос вовлеченности более предпочтителен, если вы хотите получить правдивые ответы, которые отражают реальность.

В случае, если в компании недостаточно развитые отношения между сотрудниками и организацией исследователи могут столкнуться с недоверием. Поэтому компания должна всячески демонстрировать, что анонимность сохраняется на всем протяжении исследования.

Для этого можно использовать сторонних наблюдателей и подрядчиков, представителей профсоюза, конверты с индивидуальными паролями при заполнении опроса онлайн, ящики для сбора анкет, а также общие компьютеры на которых можно было заполнить анкету.

У нас есть последнее пожелание к исследователям. Не затевайте опрос вовлеченности если не собираетесь ничего менять в работе с сотрудниками. Проведение опроса создает у сотрудников определенные ожидания относительно работодателя. И последующее бездействие может разочаровать их.

При соблюдении всех 14 правил вы получите наиболее корректные и правдивые результаты, что сделает ваш опрос вовлеченности максимально эффективным.